中国联通瘦身健体精简机构实施方案

第一篇：中国联通瘦身健体精简机构实施方案

中国联通瘦身健体精简机构实施方案

2017年8月28日

一、思路和原则

（一）总体思路

贯彻国务院、国资委关于中央企业瘦身健体总体要求，落实公司聚焦战略和“三个一切“经营管理理念，稳妥推进组织机构改革，瘦机构臃肿之身，改人浮于事之象，健高效管理之体，打造“小管理、大操作、强协同”的组织架构，建立面向客户与市场、为一线提供服务的倒三岿服务支撑体系，为公司持续健康发展提供坚强组织保障。

（二）基本原则

1.做好区隔与分离。一是基础业务和创新业务区乱基础业务围绕运营模式转型、核心能力构建、运营效率提高等要求，该下放的下放，该集约的集约；创新业务深入推进市场化，搞活机制，激发活力。二是管理职能和生产职能分离。严格控制管理部门，合理设置生产单位；从严从紧控制管理取数和人员编制。

2．处理好三个关系。一是现有管理层级与扁平化的关系。清晰集引总部、省级分公司、地市分公司和县分公司/网格的定位，理清职责权限，在实现管理集约、资源穿透的基础上，探索推进地市分公司直管基层经营单元，二是专业化与综合化的关系。转变管理思维，强化资源共享和能力复用，基层综合化，上层集约化专业化，做好对基层的服务支撑。三是省级分公司和子公司的关系。调动销售线和产品线两个积极性，提升面向客户的营销能力和综合解决方案提供能力，发挥协同合力。

3．平稳推进求实效。集团总部提出机构设置原则和控边界，在严控总量前提下，给省、地市分公司一定弹性；在具体机构设置上，下级公司可不与上级公司一一对应，鼓励在满足职能落地对接的前提下，尽可能减少机构和人员配置。

二、机构精简要求与设置规则

（一）明确集团总部、省级分公司、地市分公司、县分公司／网格（基层经营单元）四级组织定位

1.集团总部负责“战略管控+集约运菅+支撑响应具体职责包括：

（1）制定我略与规则，组织全局性市场经营（包括跨域政企客户营销）、网络技术演进、管控评价等。

（2）组织开展金网集约化运营与支撑，包括互联网线上集约化经营（212C、2B2C）、创新能力平台构建、一干网络及全网公共网元建设、金网集中监控与调度、集中IT建设及支撑、物资集采及电子商城运营、财务共享等。（3）为省级分公司、地市分公司、县分公司/网格（基层经营单元）提供高效服务支撑。

2、省级分公司负责“找术制定+运营组织+支撑响应”，具体职责包括：

（1）落实集团战略和工作部署，制定战术、策略，加强穿透力，确保执行到位。

（2）组织全省市场经营和省级政企客户营销（含国际），指导地市公司开展经菅管理活动。

（3）本省集中化生产运菅与支撑，包括统筹规划全省网络建设，负责二干及省级公共网元建设；对全省网络进行集中监控和调度，集中维护和优化，省内IT规划、建设和支撑；物资集采和支撑保障；实施财务共享等。

3．地市分公司负责“市场运营+支撑响应”，具体职责包括：

（1）组织开展本地经营销售，负责本地政企客户营销〔含国际），重点地市公司可賦予一定的属地化产品和客户政策职能。

（2）负责区域内生产运营与支撑，包括本地网络建设方案制定与实施〔城域网、无线网、宽带网k本地网维护、优化和属地响应。

（3）对县分公司/网格（基层经营单元）提供集中支撑响应。4.县分公司/网格（基层经菅单元）负责销售服务。主要承担县域政企客户业务的销售服务，以及面向公众客户的销售。依据当地经济、人囗及县分公司收入规模、员工人数等指标，将县分公司分为三类进行管理。

（二）提升基础业务领域运营管理效率

1.管理和生产分离。管理部门指承担决策、组织、协调、指导等职能的部法例如：综合、财务、人力等综合职能部门，市场部、政企客户事业部等业务管理部门；网络建设部、运行维护部、信息化部等支撑部法生产单位指从事销售工作或以生产操作职能为主的部门，特点是直接接触客户（包括内部和外部），能清晰核算收入或者成本，有明确的、可量化考核的生产任务目标。例如：政企客户营销中心、网络管理中心、计费帐务中心、财务部下设的财务共享中心等。

原则上各级管理部门称谓“ × ×部”，生产单位称谓“××中心”。下级公司在部门设置上跟上级公司一致的，取责也应该保持一致；如果不一致，要确保职能有效承接。

2.压缩管理层级、管理部门和人员。严控管理部门，原则上不允许设置副部门级机构。整合相近职能，优化部门内设机构，能不设则不设。从严从紧控制管理职数和人员编制，鼓励人员下沉到一线。基于重大项目，可设定临时性专项办事机构，任务结束后辙销。3.生产单位专业化运营、集约化支撑。动态设置、调整生产单位，严格控制数量。直辖市分公司以及海南省分公司可以根据大本地网特点，在省级分公司本部按集约化生产原则设立若千专业化生产中心，明确与其工作性质相适应的人员管理、薪酬激励、考核评价等配套制度。

4.简政放权，资源下沉，激发团队活力。在推进各级管理机构精简的同时，要同步推进简政放权，对于不该管、管不好的事项要舍得放手，在完善责权利对等机制的基础上积极授权，调动下级组织积极性。推进末梢综合化，将资源下沉到综合网格，给小CEO（团队负责人）用人权、考核分配权和资源支配权，促进个人、团队、专业线、公司的目标协同和利益一致。完善倒三角服务支撑体糸，做好一线服务支撑，让管理部门利益与一线利益一致，让一线的需求自下而上驱动企业组织体系运转。

（三）激发创新业务领域活力

1.通过子公司、业务单元等不同形式开展创新业务。分类管理2C、2B业务，提升面向客户的营销服务能力和综合解决方案提供能力。设立子公司必频依据市场驱动、目标牵引和资源整合，避免简单事务驱动；设立业务单元或者团队应采用项目型组织或者建立团队孵化机制，去行政化，弹性设置内设机构及人员编制。2.建立市场化结算和退出机制。创新类子公司应建立与大网资源的市场化结算关系，清晰衡量创新业务的价值贡献，匹配相应的激励约束机制。同时建立评估退出机制，对于业务成长性不足的创新业务及时淘汰退出。

（四）集团总部机构设置规则

当前总部机构精简已取得初步成效，部门数量从27个减少到20个；处室数量从238个减少到127个，其中净减少56个，生产分离55个；人员编制从1787人减少到891人，其中净减编 347人，生产分离549人。

下一步将根据业务发展需要持续进行调整优化，在进一步精简部门的同时，推进总部部门简政放权，优化业务流程。总部将尽快研究制定机构编制管理办法，对机构、编制、职数的管理原则、程序、标准做出明确规定。

（五）省级分公司机构设置规则 1.总体规则

（1）北方省级分公司本部管理部门优化至18 ± 2个，南方省分公司本部管理部门优化至16 ± 2个，并鼓励省级分公司进一步主动压缩管理部门数量。

（2）生产单位原则上数量不得超过8个，直辖市分公司和海南省分公司可适度增加。基础业务领域的生产单位从严控制，创新业务领域的生产单位可以通过试点形式进行设置，但要明确淘汰退出机制。（3）建立机构数量与收入规模关联机制。对于年收入规模大于100亿〔含）的省级分公司，年度收入在100亿的基础上每增加35亿，允许增设一个管理部门或生产单位。

（4）省级分公司管理部门的设置如果与集团总部相同，原则上职责应跟总部部门对应；如果设置不相同，需要明确职责对应关系，避免职责落地出现真空。

（5）优化基础业务各专业线职能。市场线应加大统筹；支撑线在运维、信息化和物资采购等领域鼓励集约化运营，职能线则鼓励精简合并。

（6）创新业务要结合本地实际，整合资源，按照业务分类做好承接落地。

（7）机构调整后流程要进行相应优化。2.各专业线机构设置

（1）市场线。强化大市场统筹体系，由市场部统筹协调市场前端各部门。市场前端可按照渠道或客户群设置2一4个管理部门，明确设置的管理部门包括市场部、政企客户事业部和客户服务部。各省级分公司根据本地情况，既可以在市场部统筹下设立独立的渠道或业务运营部门（例如实体渠道部），也可以由市场部统一承担渠道或业务运营职责。

可根据本单位情况设置若干生产中心。①整合产品创新部、电子商务部、互联网业务部等，设立电子商务运菅中心，强化 212C集中运营和支撑。承接集团212C业务落地，同时拓展本省线上营销、21合作和电子商务拓展。在大市场统筹下，积极打通线上线下流程，提升生产交付、运营支撑和客户服务能力。

②根据生产经营需要可以设置中台支撑中心。面向一线经营单元、基层单位以及合作伙伴等提供全方位支撑。

③业务规模较大的省级分公司可以设置大客户营销中心。主要负责重点行业和名单制客户拓展，可根据行业重要性设置若干模块，模块可配备相应级别负责人。规模较小的省级分公司可将大客户营销中心与政企客户事业部合并设置。

④根据业务发展需要可以设立创新类业务生产中心，但应具有市场前景和高速增长预期，并建立定期评估和淘汰机制。

（2）支撑线。可以设置5一6个管理部门，鼓励在运维、建设、IT支撑和物资采购等领域实行集约化运营，提升生产效率。明确设立的管理部门包括网络建设部、运行维护部、信息化部、资产运营部、物资采购与管理部。具体设置意见如下：

网络建设部一负责本地网络规划并统筹项目实施。运行维护部一负责本地网络运行和维护工作。信息化部一信息化部门的职责和人员配置根据总部信息化部的转型逐步进行平稳调整，省级分公司仍保留信息化部，释放的部分人力可投入到大数据、产业互联网等创新领域。

信息安全部一结合行业主管部门对信息安全工作机构设置的要求，省级分公司信息安全部可以单设，也可与信息化部合署办公。

资产运营部一负责固定资产投资与规划、非网络类实物资产管理与运营。

物资采购与管理部一承接全国集中米购平台和电子商城在本省落地实施，开展本地物资采购与管理工作。

支撑线可根据本省实际情况设置1一3个生产中心，也可以在生产中心下设置生产班组。

（3）职能线。职能部门进行精简合并，总量控制在8个左右。明确设置的管理部门包括综合部、人力资源部、财务部、审计部、党群工作部、纪检、工会。企业发展部原则上与法律部合并设置。鼓励省级分公司进一步精简职能部门，并在财务等领域设置共享支撑单元。

（4）创新业务领域做好承接落地。对于集团层面成立的2B、2C和21等创新业务板块和子公司，省级分公司在承接落地时应注重实效，不需要一一对应设置机构。2B业务由本地系统集成分公司〔或者产业互联网公司）承接。整合云计算、大数据、物联网等创新业务团队与相关资源，为创新业务提供综合支撑。着重打造2B业务营销能力，与集专业子公司分工协作、形成合力。集团2C子公司独立拓展游戏、音乐、阅读、视频等业务外部市场空间，省级分公司原则上由市场部对口协调开展业务，并按照市场化原则与2C子公司进行业务结算。

（六）地市分公司机构设置规则

各地市分公司本部设置管理部门11 ± 3个。收入规模较小的地市分公司，鼓励进一步压缩管理部门数量，地市分公司是市场运营主体，应强化市场营销服务工作。省会城市分公司可根据实际情况增设1一2个具有本地化特点的部门。省会城市分公司的部分机构可与省级分公司合设。对于规模较小的地市公司，鼓励网络建设部和运行维护部合并。为支撑2B创新业务，可设置系统集成运营中心或者专业队。

建立机构数量与收入规模关联机制。对于年收入规模大于 10亿（含）的地市分公司，年度收入在10亿的基础上每增加5 亿，允许增设一个管理部门或生产单位，最多可增设5个。

（七）县分公司机构设置规则

省级分公司可依据当地经济、人口及县分公司收入规模、员工人数等指标，将县分公司划分为三种管理模式：比照地市分公司管理，按照县分公司管理，按照网格〔基层经菅单元）管理。南北方可有所不同，直辖市分公司的区县分公司及网格可根据自身情况设置。

1.比照地市分公司管理。对于收入规模较大、发展速度较快、贡献度排名靠前的县分公司，可比照地市分公司进行管理。

2.按照县分公司管理。对于规模适中的县分公司，可以保留县分公司设置，县分公司弱化管理职能，职能管理由地市分公司本部支撑。其中，北方的县分公司着重做好面向公众、政企客户的营销，以及属地网络的建设维护，可设置综合部、建维中心、市场中心和政企客户营销中心等3一4个管理部门和支撑中心。南方的县分公司着重做好县域政企客户业务的销售和服务支撑工作，可设销售服务中心和政企客户营销中心等2个中心。

3.按照网格管理。规模较小的，可不单独设立县分公司，设立综合承包体，由上级分公司直接管理。

（八）编制与管理职数 1.人员编制原则

按照集团公司用工、薪酬等政策要求，本着精简高效的原则，合理管控人员总量和优化人员结构。省级分公司本部人员编制从严从紧控制，根据收入规模、盈利状况、公司总体人员规模、管理模式、地域环境等因素按一定比例核定编制上乱以省级分公司整体为单位，省、地市、县级公司班子成员及各级公司职能线部门员工人数原则上不超过全口径员工总数的5％，引导和鼓励本部人员向下级和生产一线转移，2.省级分公司领导职数

省级分公司领导职数按年度收入规模分档确定。共分为3 档，其中原则上党委书记与总经理合设。对于大的分支机构可以设置专职党委副书记（另行规定).省级分公司领导职数中含纪委书记。

3.地市级分公司领导班子职数及省级分公司本部部门管理人员职数

各省级分公司应加强对各级管理人员职数的管控，要从实际工作需要出发，着力打造精干高效的干部队伍，从严从紧核定省级分公司本部部门管理人员职数、地市级分公司领导班子职数和地市级分公司部门管理人员职数，并结合此次组织机构精简优化方案，一并报集团公司审批。

集团公司将进一步研究制定相关规则，对省级分公司报送的方案进行严格细致地审核。严禁因人设岗，严禁脱离当前现状随意增加管理人员职数。鼓励主动压缩，从严控制管理人员职数。

（九）后续机构管理原则

1.此次机构精简调整到位后，省级分公司可在本方案规定的总体框架下，根据经营发展需要，对组织机构设置进行适当调整；如需突破总体框架要求，必须报集团公司审批。

2.现有组织机构设置相关规定与本方案不一致的，均以本方案规定为准。具体解释权在集团公司企业发展部。

三、下一步工作安排

（一）加强组织领导。各省级分公司成立以主要领导为组长的瘦身健体精简机构领导小组，从落实国务院、国资委推进央企瘦身健体提质增效和推进公司混合所有制改革的高度出发，统筹部署，细致工作，主动做好政策解释和宣传教育，保持干部员工队伍稳定，确保工作平稳有序开展，取得实效。

（二）制定实施方案。根据本方案要求，各省级分公司应尽快制定具体方案，经省级分公司党委审议通过后，9月底前报集团公司审批。

（三）推进方案实施。按照集公司批复意见，各省级分公司应积极稳妥推进方案落地实施，于10月底前完成机构及相应人员调整。

（四）督导检查落实。集团公司成立督导小组，于10月底开始对各省级分公司落地实施情况进行检查。

（五）加强沟通指导。集团公司将对省级分公司改革工作进行指导，各省级分公司应与集团相关部门保持密切沟通。集团企业发展部将定期推出瘦身健体工作简报，通报省级分公司工作进度，交流工作经验。

第二篇：露天矿瘦身健体提质增效工作方案

露天矿瘦身健体 提质增效工作方案

编制单位：露天矿

编制时间：2016年4月25日

— 1 — 露天矿瘦身健体提质增效工作方案

为落实好集团公司提质增效工作要求，夯实管理基础，提高公司发展质量和效益，按照《公司瘦身健体提质增效工作方案》，结合露天矿工作实际，特制定本细则。

一、组织机构

露天矿成立瘦身健体提质增效工作领导小组（以下简称领导小组），下设领导小组办公室和专项工作组。

（一）领导小组 组 长： 副组长： 成 员：

领导小组负责露天矿瘦身健体提质增效工作的决策部署。领导小组办公室设在生产技术部，负责牵头落实领导小组的决策部署。组织专题会议；组织实施督导、检查和考评工作；按集团公司的安排定期汇报工作。

（二）专项工作组

在有关部室（单位）成立专项工作组，负责本业务领域的提质增效工作。专项工作组贯彻领导小组的整体部署，接受领导小组的考核评价，支持领导小组办公室的综合协调。

（三）各单位工作组织机构

— 2 — 机关四部二中心、基层三队一厂成立由行政负责人为主责领导的瘦身健体提质增效工作领导机构，落实集团公司相关工作要求，推动本单位开展瘦身健体提质增效工作；定期向公司汇报工作开展情况。

二、专项工作

按照职责分工，共划分为9个工作领域。确定各个领域提质增效工作的任务、目标、措施，形成专项工作，作为瘦身健体露天矿提质增效工作的主体。

（一）财务管理工作

主要任务：降本节支、“两金”压降、降低融资成本。目标：2017年降本增效奋斗目标为：吨煤完全成本较年初预算下降2%，力争下降3%；应收款项完成公司下达的指标；存货（材料为零库存、库存煤量控制在5万吨以内）。

具体措施：

1.细化预算指标的归口管理，按照“谁消耗资源，谁控制成本”的原则，让各项预算指标都能够落实到部门、落实到个人，形成目标制定、日常管控、执行情况分析及反馈、措施制定的闭环管理。

2.建立成本管控责任体系，从业务源头抓起，严格目标管理，形成从机关到班组的分层管控模式，并以“五型企业”绩效考核为抓手，强化考核机制，按照责权利相结合的原则不断

— 3 — 优化管理，提质增效。

3.及时清理应收账款，降低财务费用。

4.存货（库存煤）按照公司调度室统一安排，力争降到最低，提高资金回收率。

5、提高生产效率，降低资金成本，缓解现金支付压力 2017年，我矿计划剥离量3200万立方米，工作量2亿元，扣除5%质保金，资金需求量为1.9亿元。为缓解资金压力，我矿做到以下三点：

（1）按月剥离计划，合理地测算出每月的资金需求量，及时上报公司。

（2）每月10日对剥离量进行验收，20日申报资金需求计划，实际支付在下月10日左右，这样时间推后一个月，减少了资金使用成本。

（3）500万元以上的工程进度款支付一律使用银行承兑汇票。

主责部门：经营部

（二）人力资源工作

主要任务：建立考核与激励机制;从紧制定人工成本调控目标;优化组织结构;深化三项制度改革。

目标：建立薪酬激励约束机制，引导“挣”工资。继续严格控制用工总量，优化用工结构，严控人工成本。解决“人员能进能出、干部能上能下、薪酬能增能减”问题。

— 4 — 具体措施：

1.根据《大雁公司月考核管理办法》及各单位月度绩效考核结果，做好绩效工资分配工作，发挥绩效工资的激励效应。

2.发挥薪酬的激励导向作用，调动一线生产人员工作积极性，对其工资给予重点倾斜。

3.减少用工成本。按照《大雁公司福利费管理办法》，对福利费的发放进行监管，做到人工成本合理支出。

4.利用煤炭生产淡季，自营土方剥离200万立方米。5.进一步加强人事管理，规范人事制度和流程，围绕“人员能进能出、干部能上能下、薪酬能增能减”使员工的工作科学化、规范化、制度化。

6.机关变四部三中心为四部二中心，取消后勤中心，管理职责划归综合部；后勤25名工人划到基层。

管理岗位：

基本原则为机关科室配一正一副，基层队厂配两正三副（队长、书记，生产、技术、机电安全）。

1.取消后勤中心主任岗位，设综合部后勤管理员； 2.综合部取消女工委主任岗位，职责与工会干事合并； 3.机运队取消一个技术员岗位；

4.机电供应中心取消材料管理副主任；职责与中心主任合并；

— 5 — 5.生产指挥中心网络维护职能及人员划归机运队； 6.生产技术部精减一名采煤技术员充实到采剥队剥离管理技术员中，一并下派班组跟班。

综上所述：机关由91人优化到48人，其中：管理人员由45人优化到43人；全员由481人优化到473人，其中：管理人员由82人优化到80人。

主责部门：经营部

（三）采购管理工作 主要措施：

1.物资需求计划及时提报集团公司物资装备中心。2.严格审核物资需求计划，坚持按需提报，不需不报，保证物资计划准确率。

3.保证MDM数据平台提报物料编码的准确性，保证露天矿物料编码提报准确率100%。

4.物资领用率到达95%，力争100%。主责部门：机电供应中心

（四）节能减排工作

主要任务：按计划完成环保设施改造，污染物达标排放。主要措施：

1.推动节能环保技术、装备显著提升。积极推进公司燃煤锅炉综合治理，做到污染物达标排放，降低排污费支出。

— 6 — 主要措施：

将原有的水浴除尘器改造为静电除尘，除尘效果显著提高，并且锅炉运行产生的烟尘、氮氧化物等污染物经过专业部门监测，达标排放合格，除尘器收集的锅炉小灰全部统一收集、集中填埋处理，避免了二次污染的可能。

2.全公司范围内有条件的单位，将制定公务用车、工程用车车辆消耗定额，实行单车考核，责任落实到人。

主要措施：

2017年露天矿加大工程指挥车的使用效率，减少出车频率，减少汽油的消耗，做好每台车的定量消耗工作，超过计划油量，未经矿节能管理办公室审批停止加注燃油。

运输队、采剥队实行单车核算，加大了车辆的管理力度，与职工工资直接挂钩，提高了职工的节约意识，不生产和无工作任务时均停车入库，减少了待机油耗。

3.燃煤单位控制进煤数量，缩短露天堆放时间，减少燃煤损耗。

主要措施：

露天矿锅炉燃煤从穹顶仓通过上煤胶带机直接向锅炉内上煤，不存在露天堆放情况。

主责部门：生产技术部、机电供应中心

（五）科技创新工作

— 7 — 主要任务：提升科技创新水平，加大奖励力度。主要措施：

1.研究制定《露天矿科技创新工作2017年实施方案》。2.积极做好科技项目宣传、申报工作，结合重点项目与露天矿实际情况，总结先进的科学技术经验。

3.进一步优化科技创新项目管理流程，加强在研项目的监督检查和动态管理，开展项目季度进展报告工作，提高项目管控水平。

4.完善科技创新激励机制，实施科技成果转化创效的分配机制，充分调动科技人员的积极性和创造性。

主责部门：生产技术部

（六）企业管理工作 主要任务：深化改革减亏脱困

目标： 2017年计划产量680万吨，吨煤成本95.97元，按公司“降本增效”奋斗目标是，在年初核定吨煤完全成本的基础上下降2%，吨煤下降1.92元，我矿结合本身实际，采取一系列积极有效的措施，对“降本增效”工作进行全面梳理，全年预计节余成本1305万元 吨煤下降1.92元，下降后吨煤成本94.05元。

主要措施：

1．建立深化改革减亏脱困日常工作机制。按照集团公司要

— 8 — 求定期总结深化改革减亏脱困进展情况，明确减亏脱困工作的主要任务，形成时间表和路线图。

2． 全力增收创效。最大限度增加产量销量，提高效率效益。利用煤炭生产淡季，进行自营土方剥离，减少人工成本。

3．进一步完善各队厂、部室的绩效考评体系，着重建立完善区队级考核体系，并由队级考核到班组，同时加大考核力度。

4．扩能增效、降低成本。扎尼河露天矿将产能由600万吨扩增至680万吨。

5.加大“两金”清理力度，逐年提高应收账款周转率和存货周转率，改善企业现金流。明确“两金”清理责任制，纳入绩效考核体系。

主责部门：经营部

（七）煤炭生产业务 主要任务：降成本、提质量 目标：全面实施降本提质增效 主要措施：

1、节约土方剥离工程成本

2017年，露天矿根据集团公司部署，结合本身实际，充分利用现有资源，优化生产设计、提高生产效率。计划节约土方剥离工程成本475万元，其中：

（1）提高生产效率，合理调配人员、设备，自营部分土方剥离

— 9 — 工程

根据生产实际情况，为提高生产效率，在原煤销售淡季，我矿利用闲置工程设备，自营土方剥离工程量200万立方米，测算单价5.34元，参照2017年平均单价5.9元，降低0.56元，节约剥离工程成本56万元。

（2）提高生产效率，合理调配人员、设备，剥离辅助工程全部自营

根据生产实际情况，为提高生产效率，在原煤销售淡季，我矿利用闲置工程设备，2017年辅助工程全部自营3200万方，其中外季剥离3000万方，预计全年节约成本133.57万元（自营成本0.164元/m³，较外委0.208元/m³节约0.044元/m³）。

（3）优化生产设计，优化内排土场管理

2017年，将170万立方米外委土方进行内排，并将内排运距、提升高度与外排土量综合计算单价，从而降低剥离成本。全年综合单价整体降低约为0.04元/立方米，全年外委剥离量3000万方，累计节省资金120万元。

2.对于新揭露的煤层顶板，采前及时处理剩余剥离物。严格按照比例控制劣质煤的装车数，采装过程中对厚度超过300mm的夹矸，进行分采分装，合理参配使煤质达到用户要求。

3.增收节支

2017年，露天矿增收节支方面节余成本23.77万元，其中：（1）调整加油方式，节省燃油费用

— 10 — 运输车辆加油时将加油车开往点检场地进行加油，可节省运距2.6公里，TR100卡车单车公里耗油0.143L/km，按每班8辆及年工作日330天计算，每年节约油耗981升，折合0.83吨，按2017年的柴油预算单价5457元计算，节余费用0.45万元。

（2）实行运转动态交接班，节省燃油费用

实行运输车辆“运转动态交接班”，车辆交接班时司机不再将车开回车间内交接，接班司机到一破点检场地现场交接。实施此项措施后，每天每台车可节省一小时运行时间，缩短行驶距离10余公里。全年节省燃油6408升，折合5.45吨，按2017年的柴油预算单价5457元计算，节余费用2.97万元。

（3）适当减少设备消耗，节省油脂、配件费用

根据设备状态，在能满足设备正常运行情况下，充分发挥设备效能，适当延长TR100自卸卡车发动机换油时间，由250小时/次延长到270小时/次，每台每年减少1次换油（按8台车计算）可节约油脂、配件8次×3223元=25784元。TR50洒水车延长发动机换油时间，由250小时/次延长到270小时/次，每台每年减少1次换油（按2台车计算）可节约油脂、配件2次×1837元=3674元。共预计节约油脂、配件费用3万元。

（4）坚持修旧利废，做好配件修复、材料合理利用

根据设备配件实际情况，坚持能修复不采购。根据机修厂修复能力预计，可修复配件包括：修复发动机、润滑泵、水车水泵、卸荷阀、马达、起动机、机械举升液压缸、推土机引导轮等。

— 11 — 全年预计节支7.35万元。运输队利用废弃的工字片，焊接平地机和装载机的铲刃，每年焊接两台设备20套，每套5000元，结余费用10万元。

4.做好劣质煤的掺配工作

生产过程中，煤层顶板、底板产生的低热值煤占全煤层比重约为10～15%，在满足原煤销售合同要求煤质的前提下，露天矿将此部分原煤与热值较高的原煤进行合理掺配销售，低热值煤掺配销售比例预计达到5～8%，最大程度提高经济效益。

5.做好低热值煤的分采、分运、分销工作，确保煤质符合销售合同要求

露天矿A、B标540水平以上为新揭露煤层顶板，煤质相对较差，热值在2600—2800千卡/千克之间，随着4月份土方剥离开始施工，顶板煤将大面积揭露，我矿根据生产情况，将不符合要求的低热值质煤单独采出、单独存放、单独销售，从工作面源头严格控制煤质，做到质量不达标产品坚决不入仓。

主责部门：生产技术部 主责单位：生产调度中心

（八）闯市场战略

我矿要充分利用自身的管理经验和技术，利用现有资质，动员一切力量，积极寻找合作伙伴，在各个领域积极大胆尝试，拓宽增收空间和增效渠道。

（九）电力业务

— 12 — 主要措施：

1.根据实际疏干降水情况及井内涌水量，将井内涌水量较少的疏干井间歇性开启，以提高设备运转效率，达到节能降耗的目的，预计节电40万千瓦时。

2.加强机电设备消缺管理

安装工程时对铺设管路和线路进行合理优化，使铺设方式达到最佳匹配，避免管材、电缆浪费，合理布排疏干井，达到经济效率最大化，降低电能消耗。

3.对各生产环节、工序进行写实分析，制定相应措施，提出改进办法，提高单产单进水平，搞好单车核算，实行单车成本考核。有效的降低吨煤油耗

主责单位：机电供应中心

三、阶段安排

根据集团公司的统一部署，结合露天矿实际，2017年提质增效工作分为三个阶段。

（一）全面启动（4月）。印发《扎尼河露天矿瘦身健体提质增效工作方案》，落实工作机构、主要目标、主要措施、责任人，4月27日前报送公司。

（二）协同推进（5-11月）。对照《神华大雁公司瘦身健体提质增效工作方案》和《扎尼河露天矿瘦身健体提质增效工作方案》逐项抓好落实。

（三）总结评价（12月）。对方案落实情况进行自查，形成《瘦身健体提质增效工作总结报告》，于12月1日前报送领导小组办公室。

四、相关要求

（一）矿主要领导要亲自抓，亲自安排，将瘦身健体提质增效作为全年工作的主线积极推广落实，并要引导全体职工把思想认识统一到公司的决策部署上来，调动全员参与的积极性、主动性。

（二）基层党组织要按照“加强党的领导，确保党组织的政治核心和战斗堡垒作用得到充分体现”的总要求，紧紧围绕“提质增效”这一主题，坚持融入中心，着力构建党建工作责任体系，充分发挥全体党员在提质增效工作中的积极性和主动性，充分发挥各级党组织的政治保障作用。

（三）综合部要结合“五种精神永传承”等形势任务教育活动，做好职工思想的引领工作，为提质增效工作提供良好的思想保障。

（四）各队厂、各部（中心）要通过网站、报纸、电视及宣传栏等途径对瘦身健体提质增效工作进行广泛宣传，营造氛围。要注重挖掘、总结在瘦身健体提质增效工作过程中好的经验和做法，发挥好示范带动作用。

（五）领导小组办公室要定期跟踪检查，要将瘦身健体提质

— 14 — 增效工作纳入到“五型企业”建设绩效考评体系，每季度在绩效考核月度例会上通报提质增效工作进展情况。

（六）露天矿瘦身健体提质增效工作与公司深化改革相结合，积极探索有效办法和措施，解决生产经营面临的困难和问题，真正把瘦身健体提质增效工作转化为推动公司发展稳定的强大动力。

第三篇：锻炼身体---保养身体---瘦身健体

春季是感冒高发季节，气候不稳定，我把我在部队所学到的锻炼方法给大家总结一下，给大家参考，说的不对请不要喷我，这是我自己的总结

1.早餐。早餐是每个人一天必备的能量来源，早餐不吃饱那你一天都没有动力，所以不要养成不吃早餐的毛病，还很容易养成胃病

2.早上的运动。早上运动十分钟是非常好的，起床之后拉开窗帘，看到暖暖的阳光，伸个懒腰，出去走一走，走十分钟，或者在家里活动活动，为一天的精力打下精神基础

3.心态。一个人的心态很重要，如果遇到不开心的事，就往好的地方想一想，心情自然会好起来，心态不好的话干什么事情都不好，心情好了干什么都顺心

4.午餐。午餐的搭配也很重要，建议荤素搭配，饭前十分钟吃点水果开胃，有助于营养的吸收

5.喝水。水是人类必不可少的东西，科学上表示每个人每天应该喝八大杯水，这个我表示生活中很多人都做不到，所以建议每天三杯水，一杯相当于一瓶矿泉水就可以，多喝水有助于新陈代谢，总之，多喝水没坏处，但是饮料最好别喝，总会有一些不好的东西在里面

6.运动。每天如果能运动就更好了，如果下班下的早，可以去锻炼锻炼，每天坚持慢跑30分钟，然后在匀速的走路，步子稍微大一点，告诉你们一下，天天在市政府快走，其实一点效果都没有。如果下班晚不能出去锻炼，没关系，回到家里，做几十个蹲起，几十个俯卧撑，每天坚持有氧运动，一两个月后，你会发现你瘦了

7.瘦身。如果你真想减肥的话，我可以给你一点建议，不要吃减肥药。即使有效果到时候一反弹你就蒙圈了。也不要节食。该吃多少吃多少，少有少盐，多吃青菜，每天坚持跑步，俯卧撑，仰卧起坐等有氧训练，不必去健身房，自己出去锻炼就可以。慢慢的你就会瘦下来，干什么都会有个过程，没有第一天减肥第三天就瘦好多斤的，所以坚持最重要

8.睡眠。每天睡眠尤为重要。不可熬夜，熬夜等于慢性自杀。每个人正常睡眠时间为八个小时，建议11点之前睡觉，十点睡觉六点起床为最佳。睡前再喝一杯水，慢慢的你的皮肤也会好起来。

第四篇：李克强 促进央企瘦身健体提质增效

李克强 促进央企瘦身健体提质增效

李克强主持召开国务院常务会议

确定持续推进商事制度改革的措施 营造有利创业创新的市场环境

部署推动中央企业“瘦身健体”提质增效 以促改革调结构增强企业竞争力

国务院总理李克强5月18日主持召开国务院常务会议，确定持续推进商事制度改革的措施，营造有利创业创新的市场环境；部署推动中央企业“瘦身健体”提质增效，以促改革调结构增强企业竞争力。

会议指出，今年以 来，国务院有关部门继续把商事制度改革作为推进简政放权、放管结合、优化服务的重要抓手，促进了新设市场主体保持较快增长，更大激发了企业活力。简政放权 是供给侧结构性改革的重要内容，有利于实施创新驱动发展战略，推进大众创业、万众创新，推动增加就业和经济发展。下一步，一要继续削减工商登记前置审批事 项，探索实施各类经营许可证负面清单管理，加快推进“证照分离”试点。在全面实施企业“三证合一”基础上，再整合社会保险和统计登记证，实现“五证合一、一照一码”，降低创业准入的制度性成本。二要支持去产能过程中分流人员自主创业，为他们从事经营或注册企业提供“绿色通道”便捷服务，并按规定给予税费减 免、担保贷款等政策扶持，促进提高创业成功率。三要扩大“三证合一”覆盖面，推进整合个体工商户营业执照和税务登记证，实现只需填写“一张表”、向“一个 窗口”提交“一套材料”，即可办理工商及税务登记。四要营造公平经商环境，完善市场退出机制。企业优胜劣汰是市场竞争正常规律。为促进公平竞争、防止劣币 驱逐良币，要大幅简化市场主体注销程序，支持成长型企业发展，提高市场主体活跃度。

会议认为，长期以 来，中央企业在国民经济和社会发展中作出重大贡献。要按照中央经济工作会议和《政府工作报告》要求，立足以改革促发展，坚持企业主体，充分发挥市场配置资 源的决定性作用和更好发挥政府作用，促进央企“瘦身健体”、提质增效。针对目前央企存在的主业不强、冗员多、效率低，尤其是管理和法人层级多、子企业数量 庞大等突出问题，会议确定，一是着力推进结构调整，引导督促央企围绕和突出做优主业，着力提高核心竞争力。开展困难和亏损企业专项治理，抓紧淘汰钢铁、煤 炭等行业央企落后产能，加快重组整合和市场出清。今明两年压减央企10%左右钢铁和煤炭现有产能。有序转让退出非主业资产，控制连续亏损、从事非主营业务 等企业的员工总量，严格定岗定编定员，精简管理部门和人员，加快构建更加符合市场经济要求的劳动用工和收入分配机制。积极稳妥引入各类社会资本参与和支持 央企结构调整与重组。二是以创新促健体，发展新经济。结合“互联网+”行动和大数据发展战略，不断提高产业先进水平和产品竞争力。鼓励央企建设国家“双 创”示范基地和专业化众创空间，加强共性关键技术攻关，落实“中国制造2025”战略，加大技术改造和设备更新力度，扎实开展“增品种、提品质、创品牌” 专项工作，在提升国家创新能力中走在前列。三是压缩管理层级，力争在3年内使多数央企管理层级由目前的5—9层减至3—4层以下、法人单位减少20%左 右。转变国有资产监管职能，创新监管方式，严防国资流失。四是推进降本增效。强化成本管控，减少应收账款，缩减库存规模和亏损面，降低债务水平，今明两年 力争实现降本增效1000亿元以上。推动央企提质增效、焕发新生机。

会议还研究了其他事项。

第五篇：人大经济学院之议压缩管理层级 央企“瘦身健体”有多难

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人大经济学院之议压缩管理层级 央企“瘦身健体”有多难

【背景】5月18日，李克强主持召开国务院常务会议会议，聚焦央企“提质增效”，再次发力央企“瘦身健体”。针对目前央企存在的主业不强、冗员多、效率低，尤其是管理和法人层级多、子企业数量庞大等突出问题，会议明确压缩管 理层级，并给出时间表，“力争在3年内使多数央企管理层级由目前的5—9层减至3—4层以下、法人单位减少20%左右。”同时要求，转变国有资产监管职能，创新监管方式，严防国资流失。

压缩管理层级，是此轮国企改革的重要内容之一。2015年 9月公布的《中共中央、国务院关于深化国有企业改革的指导意见》就提出“推动国有企业加快管理创新、商业模式创新，合理限定法人层级，有效压缩管理层级。”2016年全国两会期间，国资委主任肖亚庆分析国企改革时曾表示，中央企业有106家，现在无论是机制体制，还是管理能力，与经济发展新常态的要求 还有很多不适应的地方。举个例子，比如现在企业的管理层级还比较多，四五级的大部分都是，还有十几层级的，不改怎么行？肯定要改，要压缩层级。

此次国务院会议更加明确了时间表以及压缩指标等硬约束。那么，压缩管理层级在具体操作中可能会面临哪些困难？又需要哪些相关措施的跟进？

中国人民大学国家发展与战略研究院副院长聂辉华表示，近年来各级管理机构一直在提压缩管理层级，压力很大，说明问题确实很严重，解决起来比较棘手。

较近的一次大规模集中清理是2004年前后，国资委下发《关于推动中央企业清理整合所属企业减少企业管理层次有关问题的指导意见》，要求 2005年底前，原则上将央企法人管理层次基本控制在三层以内。经过近三年整治，2007年1月，国有资产监督管理委员会表示，国有企业层级多、管理繁杂 的状况已得到很大改观，大部分中央企业已将管理层级初步压缩到三级以内。

另外，地方也在逐步推进，比如2011年北京市国资委下发《关于加快推进市国资委所出资企业压缩管理层级工作的通知》，要求到2012年底，除拟上市、特殊目的公司等少数情况外，其它具备条件的四级企业要基本压缩到位。

只不过，推进力度以及成效似乎并不能满足国企改革需要。2009年，国资委就再次下发《关于调查中央企业清理整合所属企业减少企业管理层次有关情况的通知》，要求央企书面报告其管理层级情况，以便国资委摸底调查。在此之后，无论是国企改革文件还是相关负责人表态，均多次强调要加大压缩力度。2015年12月的国务院常务会议，还曾专门提到要国企改革要压缩管理层级。

“央企和国企的缺点之一就在于反应慢，这与决策程序有关。”聂辉华在在调研过程中发现，地方央企生产决策得到集团批复，可能需要半年左右时间。“我当时就非常吃惊，为什么需要那么长时间，就是因为管理层级太多。”

有关部门负责人向李克强汇报时介绍，目前有34家央企的管理层级超过5级，最多的甚至达到了9级。根据中国政府网报道，李克强当时挥动着拳头说，“这些重重叠叠的子公司、孙子公司、重孙子公司，可能连股权都搞不清楚，因此必须下决心解决清理！”

“国企一定程度上属于准官僚机制，有很强的行政特征，逐级审批自然流程会很慢。”大型民企层级也不少，流程却快很多，聂辉华分析，这主要取决于激励机制不同，国企决策者考虑更多的往往是风险最小化，不同于民企的利润最大化，所以一般会追求集体决策，流程很长，也复杂。

每一层级审批时间过长，也是现实问题。所以，“即使压缩了层级，国企也未必能有决

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策效率的实质改变，但可能会好一些。”

另外一个值得关注的现象是，聂辉华介绍，近几年反腐败风暴中发现，“国企下边的子公司、孙公司、曾孙公司等不少处于失控状态，关联公司成为高管输送利益的重要渠道，管理架构缺失，更容易被个人操作。越往下，监管越薄弱，漏洞越多。”

国务院会议再次厘清改革时间表，是否有助于改善过去的混乱局面？聂辉华认为阻力不容小觑。一方面，央企控股层级复杂，十几层的都有，甚至连总部都不清楚下面有多少公司，盘根错节，股权结构极为混乱，很难知道具体的财务情况，甚至有些还是隐秘的。

李克强在国务院常务会议上也举例，“我在地方工作的时候问过一家国企的董事长：你们到底有多少家下属公司？他一开始回答80多家，