第一篇：利用ERP实现全面预算
利用ERP实现全面预算管理的设想
摘要：本文通过了解ERP与全面预算管理的含义，分析出两者融合的可行性，并对利用ERP实现全面预算管理的理论基础、设计以及实际应用进行了探讨
关键词：ERP 全面预算管理 实际应用
一、引言
今天, 面对加速的全球竞争和消费者不断增长的对速度、质量、价值的需求, 所有行业的公司都要借助于信息技术以改善组织控制和决策并保持竞争优势。ERP 的开发和应用使公司能够用一个统一的整体的系统, 替换现存的互不兼容的的信息系统，但是, ERP 的实施并不能够像希望的那样满足公司各方面的需要,有研究证明,ERP 实施成功率低的主要问题不在于ERP技术的本身,关键是ERP与全面预算管理的融合不到位或存在断裂。
笔者认为预算控制系统与ERP 在实践中的有效整合或许是我国企业管理信息化的一个切实可行的切入点, 那么两者到底应该如何有效整合, 在实际应用当中如何处理好两者的关系, 本文想就此问题做一些探讨。
二、了解ERP与全面预算管理(一)ERP 概述
ERP 是在西方市场经济环境下，通过多年实践产生的科学管理概念、管理思想和管理方法的综合。它是由美国加特纳公司于20 世纪九十年代初提出的，是信息时代企业向国际化发展的更高层管理模式。它既是一种新型的管理思想和模式，又是一套先进的系统；它致力于在企业管理的各个活动环节中，充分利用现代信息技术建立信息网络系统，使企业经营管理活动中的物流、信息流、资金流、工作流加以集成和综合，实现资源的优化配置
(二)全面预算管理概述
全面预算就是关于企业在一定时期内（一般不超过一年）经营、财务等各个方面的总体预算，完整的预算制度应包括四大部分，即：预算规划、预算编制、预算执行、预算控制。预算编制前，应做好预算规划与分析工作。一个健全而完美的企业预算制度，应同时兼顾预算规划、编制、执行及控制各阶段，而欲使各阶段均完善，则必须同时兼顾企业预算的技术面与人性面。如果只着眼于技术面而忽略人性面，则如同一个完善的工具而无人使用；如果只着眼于人性面而忽略技术面，则必难以编制一套完美的制度，故二者不可偏废。
三、随着经济的发展，现在越需要将ERP与全面预算管理融合起来，其可行性如下
（一）ERP 为企业总体预算目标的实现提供了保障
ERP 系统作为一种高度集成的信息系统，可以对职能部门进行更紧密的整合和更通畅的信息沟通，并从流程上改进管理，可以把多个工作现场作为一个单独实体进行管理。所以实施ERP 的过程也是企业内部管理功能重组和整合的过程，不但进一步理顺了全面预算管理的工作流程，也整顿了企业全面预算管理的规章制度和生产基础数据。由于ERP系统采用的数据仓库的技术，不受部门分工和界限的限制，保证了基础数据只有一个来源，可以被所有部门和应用领域所共享，使预算控制实施中所需要的数据更加标准和规范，从一定程度上缓解了信息不对称，减轻了部门与企业总体的利益冲突，保证了企业总体目标的实现。
（二）提高了预算编制的准确性和差异分析的可靠性，增强了生产的平衡能力
各个系统运行成功后，大量的数据，包括静态数据和动态数据，像产品结构、项目定义、工艺路线、出人库单据、实际完成的工时等数据都给公司的预算管理提供了统一集成的数据，可以充分利用公司各个方面的数据信息资源。通过ERP 系统提供的查询功能可以及时得到很多管理工作所需要的信息。例如，可以查询任意产品当前的状态及配置信息，各种产品及物料的库存情况，包括全国各地的产品库存情况；产品装配的质量情况及配套件的质量情况。这些数据准确可靠，可以给企业管理人员和公司的高级领导提供有效的预算管理分析依据。
（三）使内部控制功能得以“自动”实现
对企业经营活动实施有效的内部控制是提高企业经营绩效的基本 要求。对于企业的大多数业务，它们要受到预算的事前控制；在业务执行的过程中，申请的业务若超出预算，业务就无法继续流转，而立即被驳回；预算的调整也决不再是领导者同意即可，而要经过严格的预算调整程序，多级审核批准后才能实施；各项业务要依据权限金额，经主办部门、会办部门、总会计师或分管副厂长（副经理）、厂长（经理）和财务部门的审核审批，绝对不可能跳越任何一个环节，从而可以避免越权处理情况的发生，解决了程序控制的问题这种分层的控制方式经过一定时间段的实施后，企业各部门的工作人员自然会树立起严格的内部控制观念，会自觉地提高自身对企业的管理工作和内部控制的认识，这反过来又会促进内部控制的有效实施。
（四）使预算管理作为企业基本管理制度得到真正实现 通过全面预算管理与企业资源计划的融合，使得预算管理不再简单是企业经营的目标，而成为整个经营管理活动的起点，是企业所有经营活动的导向。主要表现在以下几个方面：首先，预算成为整个企业管理活动的起点，其次，预算已成为引导、控制企业经营活动全过程的标准，将预算分别分为中长期、年度和月度预算，使得企业各项经济活动都能够紧紧围绕企业发展战略而展开。此外，在具体业务执行过程中，每一业务环节都要受到预算信息的引导和制约，它成为经济业务能否顺利流转的重要标准。再次，预算成为员工规范自身行为、提高其工作绩效的行为导向。最后，预算的编制、执行和考评成为协调企业各方关系的重要手段。它使得企业各部门职能协调行使，企业内部各种正式和非正式的关系有机统一、合理作用，减少了因各部门工作不协调而给企业带来的效益损失。
综上所述，预算已不再仅仅是一种管理的方法，而是成为企业管理的一项基本制度，在管理流程再造、员工行为优化和组织关系调整等方面发挥着积极的主导作用。
四、分析两者融合运用的理论基础
(一)全面预算管理与ERP 系统具有相同的资源观基础 预算管理的早期形成主要受政府预算和标准成本制度的影响,主要是对成本和部分费用项目实施控制,如今，预算管理的对象从以实物和资金为主的财务资源扩大为包括人力资源、信息资源在内的整个组织资源,成为配置企业资源的最佳手段和方法。全面预算管理涉及企业经营过程的各个部门和各个环节,预算的对象就是资源需求部门和资源需求行为;预算的编制过程,就成为资源的分配过程,应该说预算与资源配置具有天然的一致性。ERP 系统则是以企业价值运动为中心,协调企业各管理部门,对企业拥有的人力、资金、材料、设备、方法、信息等各种资源进行综合,平衡供、产、销活动,最大限度地利用企业现有资源,实现企业经济效益的最大化,为企业提供决策、计划、控制与评估经营业绩的全方位管理平台。因此,我们可以说全面预算管理与ERP 系统的资源观是同一问题的不同观察角度。
(二)全面预算管理与ERP 系统体现了相同的管理思想 ERP 系统能够支持混合型生产方式的管理,其管理思想表现在3个方面:
1、支持“适时生产”方式,追求一种无库存,或库存达到最小的生产系统。
2、体现“精益生产”的思想,企业把客户、销售代理商、供应商、协作单位都纳入到生产体系之中,同他们建立起利益共享的合作伙伴关系,进而组成一个企业的价值链;
3、“敏捷制造”的思想,当市场上出现新的机会,企业组织一个由特定的供应商和销售渠道组成的短期供应链,形成一个“虚拟工厂”,把供应商和协作单位看成是企业的一个组成部分来组织生产,用最短的时间将新产品打入市场。同时,适时生产、精益生产和敏捷制造这3种管理思想也恰恰是预算管理在新的经济环境下需要借签和融合的思想，进而建立共存的联合体,发挥联合体中每一个成员的优势和特长,以整合各个企业有限的资源去迎击无限的市场机遇
五、ERP与全面预算管理有效融合需要考虑的问题(一)认识问题
虽然ERP 是一种先进的管理思想, 但放到中国这样特定的市场环境中, 照搬国外的ERP 建设思路是不符合实际情况的,必须创造性地构建有中国企业特色的ERP 管理体系。首先要有全面准确的认识。ERP 的应用是一项管理工程, 其应用意味着企业管理模式的创新, 要从企业整体运作的层次上对原有的管理模式进行变革。这种管理模式的巨大变革必然面临巨大的风险, 企业家必须明确回答现阶段你的企业是否能够承担这种风险, 有没有防范这种风险的能力和机制。其次应认识到ERP 系统是为企业的发展战略和目标服务的, 不应该让企业过多地屈就现有ERP 系统, 技术专家必须按照企业的整体思路去设计并安装系统。当然这也要求ERP 产品供应商或咨询公司能全心全意地为用户服务
(二)管理基础与创新的关系问题
1、实施ERP 系统管理过程实际上是企业全面的管理变革过程。实施ERP 的基本思路应该是业务集成, 即经营战略、人员组织、业务流程和信息的集成。企业ERP 方案必须是在程和信息, 这就是业务集成想。这种指导思想却令企业容易忽视ERP 的另外一个重要方面, 即基础管理。而事实上, 我国企业现今实施ERP 要解决的首要问题就是提高基础管理，确保基础数据的准确性和时效性等。
2、全面预算作为一种控制机制和制度化的程序, 是实施价值集中管理的有效模式。企业要求改变目前预算形同虚设的状况, 就必须建立健全全面预算管理机制, 对生产经营各个环节实施预算的编制、分析、考核制度, 把经营的各个环节都纳入到控制范围之内, 网络技术的广泛应用, 为全面预算和及时结算提供了可能, 从而使资金的集中管理及财务和业务一体化成为可行。从这个角度来说, 实施全面预算管理也是运作ERP 的一项重要的基础工作。ERP 系统的推进过程, 也是技术和管理思想相结合的过程, 因此ERP 应该与管理创新相融合, 全面预算管理的运用就是一个很好的契机, 它们两者将会相辅相成、相互促进
六、在上述理论基础上进行ERP 环境下全面预算管理信息系统设计
ERP 的全面预算管理模块对预算管理提供了实用工具，也提供了一套预算新思路。它主要包括6个方面的内容：
1、销售量计划。主要是根据历史产品销售数量，结合市场趋势和产品定价，制定下年销售量的预测。
2、价格预测。主要是企业计划部门结合政府部门对产品的限价、企业定价策略、当年的实际价格以及业务员对未来市场的预测等因素，制定价格预测。
3、产品标准成本计算。根据销售量计划，结合产品生产工艺和物料单，计算产品标准成本，并分析成本构成。
4、间接费用计划。由营销、财务、企管等销售和管理部门制定间接费用预算。
5、差距分析和预算调整。主要是汇总各级各部门预算，分析预算利润和管理预期的差距，进一步调整预算。
6、预算通过并冻结修改。
七、ERP 环境下全面预算管理信息系统的实施各步骤分析
（一）确定全面预算管理组织架构
预算组织架构是全面预算管理的骨架和支点，为保证ERP 项目全面预算管理模块的顺利实施，首先要成立全面预算管理实施小组，由企业总经济师、ERP 项目经理担任小组组长，以财务部门为核心，供应部门、销售部门、信息中心等相关职能部门派出骨干力量参与。在预算启动编制的过程中，ERP 实施顾问与小组相关部门和关键岗位人员进行充分的跟踪沟通，共同探讨现行管理中存在的问题，并寻找解决
问题的办法、方式，最终达成共识。此时，充分的沟通是十分必要的，一定要消除员工对ERP 系统的抵触情绪，这一步做好了才能为全面预算管理模块的顺利实施打下坚实基础。
（二）开展全方位、多层次培训
全面预算管理始于数字，终于数字，我们说数字的准确程度决定其成败一点也不为过。为提高数字的准确度和满足预算管理对数字的需求，全面预算管理实施小组全体成员，以及原料采购、物资供应、生产技术、经营销售各环节掌握第一手资料的关键岗位上的员工要进行培训，熟悉ERP系统的工作环境，掌握基本的操作知识。
（三）建立预算运作体系
通过培训，员工把企业基础数据录入ERP 系统，建立全面预算管理的基本数据库，这是最终确定预算方案的依据。只有准确无误、完整可靠的数据库，才能为以后预算的编制打下良好基础。结合企业的战略目标以及历史数据，重新审校企业的年度生产经营计划，正式启动ERP 系统的全面预算管理模块。
（四）建立预算执行中的分析与评估体系
预算运作计划建立以后，还要建立月度经营分析制度，以实现预算分析与经营分析的结合。相关岗位每月应在系统中输入上月计划的执行情况，由每月初向企业提供一份计划完成情况的分析报告，通过及时的预算分析，一方面对差异进行分解和细化，从数据上挖掘到差异的问题所在；另一方面结合企业的全面经营分析，从经营角度寻找产生差异的根源。通过全面经营分析体系，不但能够增加分析的深度和广度，而且也减轻了财务部门的负担。通过ERP 系统中及时、准确的数据，可以更加全面、有效、细致地进行分析，财务部门在ERP 系统的支持下，可以定期召开经济活动分析会，对企业经济运行实施有力监控。
（五）构建预算调控体系
预算调整必须基于一定的规范，如果稍有变化便调整预算，企业目标便无从实现，预算也就失去了本身的意义。对于每一项费用，每月都要由各职能单位申报计划，如果无计划，发生费用在财务上就无法入账。在这样一个系统的管理模式下，各单位均加强了管理的计划性，同时，也有力的保证了预算的权威性和严肃性。以上是以预算管理的通用流程为基础，以ERP 环境下系统的建设为指导，提出的基于ERP 环境的预算管理信息系统。该系统通过计划、组织、控制、协调与职能一体化来实现企业资源的最佳配置和降低成本，为企业经济资源的使用效率、经营决策、和筹资决策提供了重要的科学依据。■
第二篇：全面预算讨论稿
山西压缩天然气集团有限集团 全面预算管理办法（讨论稿）
第一章
总则
第一条
为推动山西压缩天然气集团有限集团（以下简称本集团）全面预算管理的实施，按照《会计法》及有关规定，结合本集团的实际情况，特制定本管理办法。
第二条 全面预算管理的作用
全面预算管理是实现企业资源优化配置、提高企业经济效益的先进而科学的管理方法。是以全面预算管理制度为依托，建立在集团总体战略目标基础上的目标责任体系。通过业绩评价和有效的激励机制，使集团各部门和各子分公司围绕着集团的总体目标而运营。
第三条 全面预算管理的目标
全面预算管理的总体目标是：建立一套适合集团的预算管理制度，通过“权责分散，监督集中”的方式，体现集团的整体优势，为集团创造“持续的竞争优势”。
全面预算管理的具体目标是：建立预算指标体系、信息反馈体系、激励体系和目标责任体系。预算指标及信息反馈体系为规范和控制、评价各部门各公司的行为提供标准和依据；预算管理中的激励体系为集团各部门全体员工实现集团的战略目标注入动力，使集团的管理和运作进入良性循环；目标责任体系使得集团各部门和员工在追求“个体”目标实现的同时完成集团的总体战略目标。
第四条
全面预算管理的基本原则 1.量入为出，综合平衡 2.效益优先，确保重点 3.权责明确，分级实施 4.科学考核，奖惩分明 第五条
全面预算的编制依据
1.国家的有关方针政策和国内经济环境及市场发展趋势 2.董事会确定的经营发展战略、阶段性经营计划经营策略 3.过去实际经营情况及本期预计实现的各项指标 第六条
全面预算管理的期间
1.短期预算为预算，以每年的11月15日至下一年的11月14日。
2.中长期预算为3——5年。
第七条
本办法适用于山西压缩天然气集团有限公司各部门及各子分公司。
第二章
组织机构
第八条
集团全面预算管理的组织机构包括预算管理委员会、预算管理办公室和预算责任单位（包括集团各部门及各子分公司）。
第五条
预算管理委员会是实施全面预算管理的最高管理机构，以预算会议的形式审议各预算事项，委员会主任由集团董事长兼任，委员会成员由总经理、副总经理组成。预算管理办公室为处理全面预算管理日常事务的职能部门，预算管理办公室主任由
兼任。成员由项目部、安全部、技术运行部、财务部、人力资源部、党群工作部等 部门人员组成。预算责任单位是预算管理的执行层，由集团各部门和各子分公司组成。集团全面预算由预算管理委员会批准。各子分公司比照集团总部成立预算管理机构，负责本级预算管理。
第九条
预算管理委员会的职责
1.审议通过有关预算管理的政策、规定、制度。2.组织有关部门对目标利润进行预测。
3.审议批准目标利润、预算编制的方针和程序。
4.审查整体预算方案及各部门各子分公司编制的预算草案，并就必要的改进对策提出建议。
5.在预算编制和执行过程中，对各部门及各子分公司之间发生的分歧进行协调。
6.定期接受预算与实际比较的预算报告并予以审查、分析，提出改进的建议。
7.对全面预算管理过程中出现的矛盾或问题进行调解或仲裁。
8.对预算责任单位提出的预算调整申请进行审批。
第十条 预算管理办公室的职责
1．传达预算的编制方针、程序，具体指导各部门各子分公司预算草案的编制。
2．根据预算编制方针，对各部门各子分公司编制的预算草案进行初步审查、协调、平衡和汇总后，编制集团的预算草案，报预算管理委员会审查。
3．为各部门各子分公司的预算编制、管理提供咨询。4．监控各部门及各子分公司的预算执行情况
5．编制预算执行报告和预算差异分析报告，提交预算管理委员会审议。
6．遇有特殊情况，向预算管理委员会提出预算修改建议。
7．协助预算管理委员会协调、处理预算执行过程中出现的问题。
第十一条
预算责任单位的职责
1．严格执行拟定的预算标准。
2．将预算指标具体落实到经营和管理中，实现预算管理与其他基础管理的有机结合。
3．提供预算管理所需的各种实际业绩的反馈，为预算管理职能部门进行预算编制、预算跟踪提供基础数据。
预算责任单位按照性质和责任划分为成本费用中心和利润中心、投资中心。集团各职能部门为费用中心，各子分公司为利润中心和投资中心。
第十二条
预算管理涉及面广、业务交叉点多，各有关部门必须做到分工协作、职责明确从、充分沟通、密切配合。各级预算单位通过逐级授权、分解、下达预算指标，明确各级预算编制和管理责任人，形成各级预算编制和管理的组织体系。
第三章
预算管理体系
第十三条
预算管理的全过程包括预算的编制、审核、上报、审批、分解下达、执行、控制、分析、评价和考核。集团对预算实行统一计划、分级管理的预算管理体制。第十四条
统一计划是指集团的预算目标实行集中统一的管理原则。分级管理是指各项预算指标由集团统一向各部门和各子分公司分解下达。已经下达的预算指标由各部门和各子分公司负责落实。
第十五条
集团各部门和各子分公司要将预算作为控制日常经营活动和进行财务管理的依据，切实保证各项预算指标的完成。集团通过定期召开业绩考评回忆，检查预算指标的完成情况，并根据既定的奖惩制度进行表彰奖励和扣罚。
第四章
预算编制
第十六条
集团预算编制按照“由上而下、上下结合、分级编制、逐级汇总、总体平衡”的程序进行。具体编制程序和时间要求如下：
1.每年9月15日前集团预算管理委员会根据集团战略规划和董事会确定的经营方针，制定下一年的预算目标。每年10月1日前，预算管理办公室制定下一的预算编制大纲，报预算管理委员会批准并下发给各预算责任单位。
2.各预算责任单位按照集团预算管理委员会下达的全面预算目标，结合自身实际情况，按照统一格式，编制本单位（部门）的预算草案，于10月30日前报集团预算管理办公室。
3.预算管理办公室对各单位（部门）上报的预算草案进行审查、汇总，提出综合平衡意见，并与11月15日前反馈给各预算责任单位进行修改。
4.预算管理办公室在各责任单位修改调整草案的基础上，汇总编制 集团的全面预算草案，于11月30日前上报集团预算管理委员会审议。
5.审议批准后的总预算，由预算管理办公室组织落实，逐级下达各预算责任单位（部门）。
第十七条
预算编制方针（包括但不限于以下方面）1.各子分公司的目标利润 2.各公司市场开发及经营方针 3.投融资计划 4.资本运营计划 5.部门费用预算编制方针 6.其他与预算有关的测算 第十八条
预算编制的分工
集团的各项预算本着“谁执行预算，谁就编制草案”的原则确定。第十九条
预算编制的准备工作
在编制每年的预算之前，预算管理办公室与各责任单位要做好各项准备工作，包括组织调查研究，检查总结当期预算内的执行情况，测算有关指标数据，研究预算期发展的趋势等。
第五章
预算的执行
第二十条
各责任单位负责人要与集团预算管理委员会签订预算目标责任书，奖罚分明。
第二十一条
预算一经下达，各预算责任单位必须认真组织落实。将预算指标层层分解，落实到各部门、环节和岗位，构建“千斤 重担众人挑，人人肩上有指标”的预算执行责任体系。
第六章
预算控制和考评
第二十二条
预算管理委员会负有预算监控职责。预算管理办公室负责对全面预算的执行情况进行日常监督，是预算监控中心和预算信息处理反馈中心。
第二十三条
在预算执行过程中，各部门预算内支出由各部门经理进行控制，预算管理办公室负责监督，财务总监审批。预算外支出原则上由预算管理委员会审批。
第二十四条
各预算责任单位都要建立全面预算管理簿，按预算的项目详细记录预算额、实际发生额和差异额。
第二十五条
在预算管理过程中，必须本着“先算后花、先算后干”的原则，以预算作为控制依据。一般情况下，没有预算的要坚决控制其发生。集团预算管理委员会对各预算责任单位的费用预算实行总额控制
第二十六条
预算的节约额不能跨使用。
第二十七条
除下列两种情况之外，各预算责任单位的预算经预算管理委员会批准后，不得调整。
1．无争议地证明现时条件与预算编制时的条件发生了重大变化。
2．技术性调整。（如延迟付款与提前收款）。
第二十八条
当某一项或几项因素向着不利方向变化，影响预算指标的实现时，应首先挖掘其他因素的潜力，或采取其他措施来弥补，只有在无法弥补的情况下，才能提出预算修正申请。第二十九条
预算修正的权限与程序 预算的修正权属于预算管理委员会。当遇到特殊情况时，必须由预算责任单位提出预算修正分析报告，详细说明修正原因以及对今后发展趋势的预测，提交预算管理委员会审批，预算管理委员会审查批准后方能执行。
第三十条 每年年末，各预算责任单位对本单位当年预算执行情况进行对比分析并出具分析报告，于次年2月1日前上报集团预算管理办公室，由办公室汇总后出具集团预算执行情况报告并上报预算管理委员会，同时报集团资料室备案。
第三十一条
为调动预算责任单位的积极性，集团要制定相应的奖惩措施。对各子分公司奖惩的基本原则是费用、成本、利润、投资全面考核，实行“严考核，应兑现；先审计，后兑现”；确保全年预算的切实完成。对职能部门奖惩的基本原则是：预算中规定的费用总额不得突破，节约的办公费用根据工作完成情况，按一定比例奖励给相应部门。
第七章
附则
第三十二条 本办法由山西压缩天然气集团有限公司预算管理办公室拟定，经预算管理委员会批准后实施。
第三十三条
本办法的修订权、解释权归集团预算管理委员会。
第三篇：ERP实现PMC
ERP系统PMC工作流程说明
时间:2013-01-20 07:58来源:本站整理 作者:秩名 点击: 66446次
PMC流程图：工作单（订单）——生产排程——物料需求申请——采购流程——仓库流程——生产流程——出库
一、PC工作指引
1、得到工作单、客户订单信息查库存是否有成品出货，A）成品库存够出货数量，将锁定数量，等待出货安排。
B）库存成品不够出货数量，根据要求完成时间、生产计划、生产能力、及库存等信息，写入生产排程表中。如完成时间有差异的即时跟市场部沟通协调。
2、每天下午4点30系统要求PC完成《生产排程表》的修改。PC根据每一工作单（订单）的进度情况合理的修改《生产排程表》。如《生产排程表》中第二天所生产的工作单（订单）目前到料情况、生产部等相关信息显示不能满足而修改的，需注明原因，申请修改，同时记录修改次数。完成修改后，系统自动将信息发给相关人员。当5点没有完成《生产排程表》时，系统会将此未完成的信息推给PMC主管。需求相关资料：
A）查每一订单的物料情况；显示每一物料实际用料数量及库存数量，当库存数量少于实妹际用料数量时以红色字体表示，如有待交料的显示交料日期、数量； B）指定某一物料的所有状态查询；有库存可用数量、如已锁定库存数、在产线上库存数、待交料的数量及交料时间等、需求数等相关信息。C）替代料查存。
D）查询每一组别订单情况，显示此组别所以订单的基本情况，E）查询每一个订单情况，如数量，机型、产能、生产时间、清尾时间、完成日期。
F）每一机型的订单评审查询。
3、推送完《生产排程表》信息后系统要求PC对加班申请安排，结合交货期、订单量、生产情况等信息，跟生产沟通，编写加班申请给到相关人员审批。加班申请必须在5点之前给到相对应的部门作加班的准备工作。将前一天的实际加班工时与计划加班工时相比较，如差异超过规定范围时要求生产部、PC等相关人员分析注明原因。
4、每天上午9点系统将当天的出货数及次日出货数据，提示库存成品数量及需生产入库的数量，要求PC修改确认后将信息推送给生产线、仓库、市场部。生产线及仓库准备好货品，待出货。生产线、仓库、市场部收到此信息发现有不能够按要求完成的及时反馈到PC。上午11点PC仍未推送出货信息给到相关人员时，系统将会提示PMC主管PC未完成此项任务。需求相关资料：
A）查每一订单交货明细。
B）查每一机型出货情况。在指定时间段某一机型的出货明细 C）查某一组别生产情况。D）查成品库存
E）成品入库的查询。
5、每天上午10点系统将自动将已到交货期的订单生成当天的出货计划，根据当天的出货计划要求PC完成出货申请，给相关部门相关人员审批后推给仓库，后走仓库出货流程。跟踪直到货品出给客户。需求相关资料：
A）订单交期查询，物料交期查询 B）成品库存查询
6、系统每天上午9点30分汇总统计各部门生产日报表，并将生产实际与计划数量相比较出每日生產報告，如差异超过规定数据的要求生产部、PC等到相关人员分析注明原因。需求相关资料：
A）每一组别前一天生产日报表，B）每一机型以往生产报表
7、系统每天上午10点要求PC回复市场部每一工作单（订单）出货进度、完成情况。如有不能在在计划时间内完成的编写〈影响生产排程表〉发给相关部门。要求相关人员回复处理方案、完成时间。需求相关资料：
A）查每一订单的物料情况，同上 B）查物料的交料情况，同上 C）查订单生产情况。同上
8、MC发出的〈紧急物料表〉之物料到料后，影响到生产排程来料且存在品质问题的，即时联络相关部门及时处理。信息以紧急的方式提示、显示。需求相关资料：
A）紧急欠物料的查询 B）急料交料后跟踪查询 C）物料库存的查询。
9、每一工作单（订单）延期的分析，注明原因。每个月底汇总分析上报。要求PC在结单后一个工作日完成。如示能完成的系统将信息推送给PMC主管，并记录次数。
10、未能及时清尾的工作单（订单），系统将会在规定时间内仍未清完结单的，要求PC分析，生产部、工程、PC等相关人员解释原因，及其处理方案，完成日期。要求PC在4个小时内追相关人员完成并录入电脑，系统将记录处理次数。系统将跟踪到结单。需求相关资料： A）物料库存查询，B）替代料查询
C）欠料查询，显示所欠物料交料期，订单交货期，D）订单状态查询。
11、生产过程中出现异常、停拉报告等，及时沟通、协调，必要时在系统中建立任务事件。停拉报告生产部注明原因，要求相关人员解释，并给出处理方案、完成日期，从停拉报告发起到给到处理方案录入电脑要求PC在2小时内成，系统并完记录次数，每周五下午3点系统将汇总生产问题等信息，要求PC分析、总结上报。
12、每月的每一个工作日系统生成上一个月的汇总报表，报表显示的信息有：成品出库情况、生产成品入库情况、到料情况、未完成订单情况、加班工时情况等等
同时跟催物料，已设置的紧急物料，物料到厂后在通料通知单、物料检收单上明显的显示“急”、“加急”等字样，物料到待检区后，系统的在整个环节中都将以红色字体显示，MC的跟进直到物料入库为结束，如IQC检验急料不合格的，系统会强制强求走RMB裁决流程，挂起紧急物料后的每个环节系统都会将信息要求相关人员及时的处理。MC将物料进度时时知会到生产线、PC情况，直到物料发到生产线。注：当仓库打印到料单后视为物料已到厂，当IQC打印检验单后视为物料已在检验中，当IQC录入结果后视为物料已检验完必。
6、清尾物料跟进，在清尾过程中对不良物料对换、损坏超领等所有物料跟进，及时处理所有清尾物料，直到物料发到生产线，需求相关资料：
A）某一工作单（订单）用料的查询。显示退换物料明细。B）某一物料出入库的查询。可选某一时间段、某一批次。C）库存查询；
D）PR查询，显示PR的交料情况、PR的到料情况。E）
7、不良物料处理跟进。系统根据库存的时间、数量的规定会自动生成不良物料退供应商的信息给到采购及MC，对系统提示不良物料信息，跟催采购，直到不良物料处理完必。需求相关资料： A）不良库存查询；
B）某一物料不良出入库明细查询。C）
8、生产物料损坏控制，生产损坏超出公司允许范围的，要求生产部经理作合理的解释。当工作单（订单）的数量已完全入库后，系统在1天内将此单余料完全的退仓，如不能完全退回的要求申请并注明原因，MC在系统开启方可退回物料，没有退回的视为遗失处理。系统要求MC在物料退完入库后1个工作日对每一工作单（订单）物料损耗的分析。每周进行汇总，将损耗价值制表汇报给上级。
9、呆滞物料制定生成，对每月生成呆滞报表分析、注明原因，发给设计部、IE部、市场部等要求回复处理方案。需求相关资料： A）ECN查询 B）库存查询
C）BOM表查询，物料查BOM表。
10、对呆滞物料使用统计，每月发出使用呆滞物料情况。
11、抽查仓库数据的准确性——抽盘物料；
三、采购流程（见采购工作流程指引）
四、库存管理流程及出库（见仓管员工作流程指引）
五、生产流程（见生产管理流程指引）
PMC工作内容：
1、停拉报告分析，相关人员的解释。
2、每周固定会议时间、公司领导可以将一些内容指定。如订单延期交货报告给领导看后认为有必须在每周的固定会议讨论并今后的防止等，即可看到这报告后直接转入到会议内容中。会议结束后将处理结果录入到系统中。
3、收到每一个ECN，认真查阅其内容，查清些MODEL是否有生产、是否有工作单（订单）在购料中。如有生产立即作相应的调整；如有在购料中的，立即通知采购HODL住采购PO；由此造成呆料的发起《呆料诞生表》发给设计部、IE部、市场部等要求回复处理方案。
4、盘点工作协调安排。
5、工作日志
PMC需求的相关资料：
1、库存查询，（良品、不良品、仓位、锁定）
2、PR查询，用物料查询，用SO单查询、PR单询。
3、生产日程表查询，今后的查询，之前的查询。
4、某一工作单（订单）所用物料的领、退、补等查询
5、每一物料出入明细库查询。
6、每天来料明细查询。
7、替代物料查询。
8、成品每月出货报表查询。
9、ECN的查询。有机型，有指定的BOM表，有某一物料，10、呆滞物料查询
第四篇：全面预算管理制度
某建设股份有限公司 全面预算管理制度
第一章 总则
第一条 为了全面提升公司的经营管理水平，促使各分公司扩大业务收入、控制工程成本和其它成本费用的开支，特制定公司全面预算管理制度。
第二条 本制度是公司全部经营活动的依据，是公司经营管理制度的核心，贯穿于公司经营管理活动的各个环节，是提高公司整体绩效和管理水平的重要途径。其主要任务是：
（一）实现全员参与，协调各部门的目标和活动，使员工对公司的理念、价值观、企业文化等有一致的认同，充分调动各部门、各级员工的积极性和主动性；
（二）实现机制化和程序化管理，将全面预算作为一种理念在企业内部推行，使各级部门、各级员工真正做到自我激励与自我约束相结合；
（三）实现长期规划和短期规划相结合，使公司的长期发展战略体现在全面预算管理之中；
（四）实现管理过程与管理结果相结合，通过全面预算管理对公司预算期内全部经营活动进行总体规划、对管理过程进行控制、对经营活动的结果进行考评。
第三条 公司采用“三级主体、两级考核、一级管理”的预算管理体制。三级主体是指工程处、分公司和公司三级预算主体分级编制，逐级汇总形成全面预算；两级考核是指公司对分公司进行全面预算考核，分公司对工程处进行全面预算考核；一级管理是指预算管理权限在公司。工程项目小组编制和执行项目预算，工程处对工程项目小组实行项目考核。
第四条
公司实行预算制度，全面预算每年编制一次，预算与会计相同。
第五条
本制度适用于公司所有职能部门、分公司及分公司所属工程处等。公司的对外投资单位，不纳入本制度的管理范围，但公司在编制相关预算时，要考虑各对外投资给公司的利润分配情况。
第二章 组织机构
第六条
为了推行全面预算管理，在公司设立预算管理委员会和预算工作组，在分公司设立预算工作小组，分公司预算工作小组在公司预算管理委员会和预算工作组的指导下开展工作，上述委员会和工作组都是非常设机构，根据需要召开会议。
第七条
全面预算由公司和分公司财务部牵头、所有职能部门和业务部门参与编制，并报预算委员会批准后执行。
第八条
预算管理委员会是公司实施全面预算管理的最高权力机构，归公司董事会领导。
第九条
预算管理委员会由董事长担任主任，总经理担任副主任，成员包括公司董事长、总经理、财务总监、2—3名执行董事、2—3名非执行董事，共七人或九人，董事成员的产生由董事长提名，董事会以简单多数投票通过。
第十条
预算管理委员会履行以下职责：
（一）审查和批准公司与本制度有关的全面预算管理实施办法，其中包括与全面预算管理有关的考核与奖惩办法；
（二）批准和下达公司的全面预算方案；
（三）确认预算执行过程中的例外事项，并根据该等例外事项批准预算调整方案；
（四）批准公司的内部定额和内部转移价格，仲裁预算编制和执行过程中部门间所出现的矛盾；
（五）批准预算考核措施、考核结果及奖惩方案；
（六）本制度所规定的其它权限。
第十一条
预算管理委员会会议由委员会主任负责召集，并在会议召开前一日将本次会议的议题、时间和地点通知每位委员及其他与会人员。预算管理委员会审定的预算方案、考核措施和奖惩办法等，由委员会主任签发、下达执行。
第十二条
预算委员会每年十月初召开一次会议，根据公司董事会确定的公司经营目标和本制度规定，确定下的预算政策；每年十二月初召开会议，审查和批准本预算；当出现本制度五十九条所规定的例外事项时，需召开会议，修改预算。
第十三条
预算委员会对全部事项的表决实施一人一票制，具体工作规则由预算委员会指定专人制定，报董事会批准后执行。
第十四条
预算工作组是公司实施全面预算管理的协调机构，归公司总经理领导。
第十五条
预算工作组由总经理担任主任，财务总监担任副主任，成员包括公司总部各职能部门经理和分公司经理。
第十六条
预算工作组根据主任、副主任或三分之一以上成员的提议召开会议，以协商一致的方式解决公司预算管理过程中的部门矛盾；协商不成的，提交预算管理委员会仲裁。
第十七条
公司财务部设财务经理一人，下设会计核算处和财务管理处两个二级部门，并在会计核算处和财务管理处之间建立信息共享平台，以利于全面预算的编制、分析和考核等。
第十八条
会计核算处负责核算责任预算生成的各种信息，提供公司预算的编制与考核等工作所需要的基础资料。
第十九条
财务管理处负责起草公司的全面预算管理制度，汇总会计核算处所提供的基础资料，进行预算的编制并报预算管理委员会批准后实施，执行预算分析职能，为相关部门提供与预算考核、奖惩等工作有关的资料。
第二十条
分公司预算工作小组是分公司实施全面预算管理的协调机构，归分公司总经理领导。
第二十一条
预算工作小组由分公司经理担任主任，财务经理担任副主任，成员包括分公司各职能部门经理和工程处经理。
第二十二条
分公司预算工作小组根据主任、副主任或三分之一以上成员的提议召开会议，以协商的方式解决公司预算管理过程中的部门矛盾。协商不成的，提交总经理仲裁。
第二十三条
分公司财务部设财务经理一人，下设会计核算处和财务管理处两个二级部门。分公司在会计核算处和财务管理处之间建立信息共享平台，以利于分公司全面预算的编制、分析和考核等。
第二十四条
会计核算处负责核算分公司各项经济业务、提供分公司预算的编制与考核等工作所需要的基础资料。
第二十五条
财务管理处负责起草分公司的全面预算管理制度实施细则，汇总和加工会计核算处所提供的基础资料，根据公司实际情况编制公司预算方案，报分公司经理批准后上报公司财务部，根据公司下达的预算及考核方案进行分公司预算的编制并报分公司总经理办公会批准后实施，执行预算分析职能，为相关部门提供与预算考核、奖惩等工作有关的资料。
第二十六条
在公司的全面预算管理中，公司总部和分公司除市场部外的各职能部门是成本费用中心，编制全面预算的出发点是成本费用，市场部既编制收入预算，又编制费用预算。分公司和分公司所属工程处是人为利润中心，编制全面预算的出发点是可控利润。
第二十七条
责任中心的划分不是固定不变的，根据公司情况和外部环境的变化，责任中心的划分也可能随之变化。
第三章 全面预算的内容及编制依据
第二十八条
本公司全面预算以利润为目标，按照先专项预算，后总预算的流程编制，不同的预算主体承担不同的预算指标。
第二十九条
生产经营预算反映预算期内公司的生产经营活动，主要包括收入预算、工程成本预算、期间费用预算。
（一）收入预算是预算期内公司和各分公司可能取得工程业务收入的财务安排。主要依据利润目标、公司的软硬件条件、各通信运营商的发展状况和其它通信建设企业的发展状况等情况由公司总部和分公司分别编制。
（二）工程成本预算是预算期内各分公司为了完成工程收入所必须发生的与工程建设直接相关的成本支出安排。主要依据收入预算、公司制定的工程成本定额，由分公司按照人工费，材料费，折旧费，设备、工具、器具、车辆使用费，赔补费等分项目编制。
（三）期间费用是预算期内为了正常发挥各职能部门的作用，所必须发生的管理费用、销售费用、财务费用的支出安排。由公司总部和分公司根据现有的职责划分、部门设臵、人员配备等因素分别编制。
第三十条
资本预算是公司在预算期内与资本性投资有关的业务安排，主要包括固定资产投资、权益性投资和债券性投资。固定资产投资预算根据分公司所报情况由公司财务部编制，权益投资和债券投资预算由公司财务部根据公司董事会制定的投资计划编制。
第三十一条
筹资预算是预算期内公司新借入长短期借款、经批准发行债券及借款、债券还本付息的预算。主要依据公司现金需求有关资料、发行债券批准文件、期初借款余额及利率等因素由公司财务部编制。
第三十二条
总预算包括预算资产负债表、预算利润表和预算现金流量表。
（一）预算资产负债表是按照资产负债表的内容和格式编制的反映公司预算期末财务状况的预算报表，根据预算期初资产负债表和生产经营预算、投资预算和筹资预算等有关资料由公司财务部编制。
（二）预算利润表是按照利润表的内容和格式编制的反映公司预算期内利润目标的预算报表，根据生产经营预算、投资预算和筹资预算等有关资料由公司财务部编制。
（三）预算现金流量表是按照现金流量表的内容和格式编制的反映公司预算期内可能产生的现金流入、现金流出及其使用情况的预算报表，根据生产经营预算、投资预算和筹资预算等有关资料由公司财务部编制。
第三十三条
公司在编制全面预算的相关项目时，要预计公司的对外投资单位本可能分配给公司的利润及相关的现金流量，并将其计入公司总利润和总现金流量。
第四章 内部转移价格
第三十四条
为了规范公司的预算关系，便于全面预算的编制、执行和考核，公司总部与分公司、分公司与分公司以及分公司与工程处之间在发生工程业务转移或设备租用时，执行公司的内部转移价格制度。
第三十五条
为了制定内部转移价格的方便，由公司从各分公司抽调部分工程财务管理人员和施工技术人员，组成公司的定额工作组，由公司工程管理部经理担任组长，负责按类别制定工程成本定额。
（一）定额工作组在每年九月召开一次会议，讨论公司工程成本定额的科学性和合理性，并根据市场和技术的变化进行修改，作为编制下一预算的基础。定额的修改既要考虑定额的科学性，又要考虑定额的稳定性。
（二）公司的内部定额是制定内部转移价格的依据，但不是公司进行工程项目对外投标的依据，公司内部下达工程项目的内部转移价格与公司承揽工程的价格无直接关系。
第三十六条
公司承揽的项目，由公司财务管理处和公司工程管理部抽调专人，组成工程成本小组，按照工程量、工程地形、气候条件、地质条件、赔补情况等因素，套用工程定额，计算工程定额成本。
第三十七条
公司在向分公司下达工程项目时，在上述工程定额成本的基础上，上浮一定比例作为内部转移价格。上浮比例的具体数值在公司的预算工作组会议上，根据公司和分公司的具体情况，讨论决定。
第三十八条
在公司内外条件成熟时，公司承揽的工程项目，可以由公司进行内部招标，通过招投标程序签定内部合同，将工程下达到分公司，招标价应该以工程定额成本为基础。
第三十九条
分公司承揽的工程，由分公司财务管理处和分公司工程管理部抽调专人，组成成本小组，按照工程量、工程地形、气候条件、地质条件、赔补情况等因素，套用工程定额，计算工程定额成本。
第四十条
分公司在向工程处下达工程项目时，在上述工程定额成本的基础上，上浮一定比例作为内部转移价格。上浮比例的具体数值在分公司的预算工作组会议上讨论决定。
第四十一条
在分公司内外条件成熟时，公司下达的项目和分公司承揽的工程项目，可以由分公司进行内部招标，通过招投标程序签定内部合同，将工程下达到工程处，招标价应该以工程定额成本为基础。
（一）由工程处承揽的工程项目，分公司在向工程处下达工程项目时，应该给予适当的优惠，上浮比例适当提高，具体数值在分公司预算工作小组会议上讨论决定。
（二）各分公司应该根据实际情况，制定相应的规章制度，详细规定分公司市场部承揽工程、分公司工程处承揽工程和分公司有关领导承揽工程的划分办法，禁止内部各预算单位相互转让工程，套取优惠的内部转移价格。
第四十二条
工程处在给项目小组下达工程项目时，严格按照工程定额成本执行，全额下达工程定额成本，由项目经理对工程成本负责。
第四十三条
由分公司使用的全部设备归分公司所有，由分公司计提折旧，在双方自愿的条件下，各分公司可以进行设备的有偿调剂使用。
第四十四条
由某一个工程处使用的设备，其折旧费全部由该工程处负担。由多个工程处使用的设备，由分公司财务管理处和设备部联合制定设备的租赁价格，由工程处按照使用设备时间的长短支付租金。
（一）工程处有权到外部单位租赁设备，如分公司设备有闲臵，则工程处在同等条件下，必须租用分公司设备。
（二）分公司租金标准的制定应该尽量接近市场价格，由此产生的设备折旧不能弥补的差额由分公司承担，不纳入对工程处的考核。
第五章 全面预算的编制程序与方法
第四十五条
本公司全面预算的编制从每年10月1日开始，到12月31日结束，按照“自上而下、自下而上、自上而下”和“分级编制、逐级汇总”的程序进行。
第四十六条
在每年的10月1日之前，公司董事会根据公司的发展战略和对预算期通信运营商的发展情况、国家信息产业政策等因素的初步预测，通过财务决策，提出下一的公司经营目标。
（一）预算委员会在十月初召开会议，根据董事会提出的下一公司经营目标和各分公司的实际情况，确定下一公司全面预算的初步目标和预算编制政策。
（二）全面预算的初步目标以利润目标为核心，包括利润目标、业务收入目标、成本费用目标、现金流量目标。
（三）本公司全面预算的编制遵循以下原则： 1．以公司的发展战略为依据；
2．在综合、平衡各部门预算的基础上编制；
3．必须结合公司现实资源、以客观实际为基础，既要积极，又要稳妥；
4．预算指标必须纳入公司综合考核体系范畴，并将关键指标作为季度、考核指标，严格兑现。
第四十七条
公司财务管理处根据预算委员会确定的预算政策，在10月15日之前将预算委员会提出的全面预算的初步目标进行量化、将核心指标按分级归口原则进行层层分解，形成预算方案，下达各分公司和各职能部门征求意见。
（一）将收入和成本费用指标分解为公司总部和分公司两部分，分别下达给公司有关职能部门和各分公司。
1．公司总部收入是公司承揽的工程项目在下达给各分公司时，工程承揽价格扣除工程内部转移价格后的部分，这一收入指标下达给公司市场部；其余收入指标根据各分公司目前的市场份额、软硬件条件等因素划分给各分公司。
2．将公司总部的成本费用预算进一步划分，分解到各职能部门；其余成本费用指标分解到各分公司。
3．在向各分公司划分成本费用预算时，将成本费用分为两部分，一部分是和业务收入无关的固定费用部分，采用零基预算的方法，按照各分公司的业务状况、人员规模、办公条件等因素分解到各分公司；
一部分是和业务收入直接相关的变动成本费用，采用弹性预算的方法，按照收入预算分解下达到各分公司。
（二）现金流量预算对分公司只下达经营活动现金流量，并要求分公司上报预算时上报固定资产投资现金流量。
（三）公司财务管理处在对预算目标进行分解时，可以根据公司战略发展的需要，作适当的政策倾斜，处于成熟期的分公司，可以适当提高预算指标值；处于市场开发初期、但属于公司战略发展需要的分公司，可以适当降低预算指标值，所有指标要做好综合平衡。
（四）公司在初步下达预算方案时，暂不包括固定资产投资预算、对外投资预算和筹资预算。
1．固定资产投资预算由各分公司在上报预算时提出本公司的初步预算，公司总部财务部会同设备部进行综合平衡，在此基础上编制公司的固定资产投资预算。预算内固定资产采购，由分公司自主进行，预算外固定资产采购，分公司必须报公司批准。
2．对外投资预算和对外筹资预算由公司财务管理处根据各分公司和各职能部门上报的经营预算和固定资产投资预算，在综合平衡的基础上，根据公司董事会和股东大会的有关决议编制。
第四十八条
公司总部的办公室、财务部、审计部、工程部、设备部、技术部、人力资源部、市场部等职能部门根据财务部下达的费用预算目标，考虑本部门实际情况，以作业分析为基础，用零基预算的方法，确定本部门的预算支出，提出对本部门预算的修改意见并报送财务管理处。
（一）各部门根据其岗位职责和具体任务，详细讨论在预算期内需要哪些员工参与、每位员工需要完成哪些作业项目、每项作业项目需要发生哪些费用。
（二）为每一作业项目编写一套费用开支方案，提出费用开支的目的，以及需要开支的数额；
（三）对酌量性固定成本的每一费用项目进行“成本-效益分析”，将其所费与所得进行对比，用来对各个费用开支方案进行评价；
（四）在对各个费用开支方案权衡轻重缓急的基础之上，将其分
成若干层次，排出开支的先后顺序；
（五）最后按照所确定的费用开支层次和顺序，结合财务管理处下达的费用预算，汇总得出本部门费用预算。
第四十九条
各分公司按照公司下达的预算目标，结合自身特点以及预算执行条件，编制本单位预算，在11月10日之前上报公司财务管理处。
（一）分公司财务管理处应该从公司财务部下达的收入、成本费用和利润预算目标出发，将预算任务进行初步的分解并下达到各工程处和各职能部门，形成初步预算方案，下发各工程处和各职能部门征求意见。
1．将收入指标分解为市场部收入和工程处收入两部分，分别下达给市场部和各工程处。市场部收入是分公司承揽的工程项目在下达给各工程处时，工程承揽价格扣除工程内部转移价格后的部分；工程处收入根据各工程处目前的市场状况、技术力量、人员构成等因素划分给各工程处。
2．将分公司的成本费用预算进一步划分，分解到各职能部门和各工程处。
3．在划分成本费用预算时，可以比照公司总部的做法，将成本费用分为两部分，一部分是和业务收入无关的固定费用部分，采用零基预算的方法，按照各职能部门和各工程处的业务状况、人员规模等因素分解到各职能部门和各工程处；一部分是和业务收入直接相关的变动成本费用，采用弹性预算的方法，按照收入预算分解下达到各工程处。
4．固定资产投资预算由各工程处根据预算期收入、目前的设备状况、预计业务发展情况等因素上报购臵计划，分公司财务管理处和设备部进行综合平衡，最终形成固定资产投资预算，与经营预算一起，上报公司。
（二）分公司各工程处和各职能部门在接到财务管理处下达的初步预算方案后，根据本单位情况进行讨论，并提出修改意见。
1．工程处要充分研究本处的市场、人员、技术等条件，预测在 预算所能够实现的业务收入，以及为了实现业务收入所必须发生的成本费用，要调动项目经理参与对预算方案的讨论，必要时，可以召开全部项目经理以上人员参加的预算讨论会，在此基础上，提出对本处预算的修改意见。
2．市场部要在详细调查各通信运营商的发展状况、计划建设规模、本公司的市场占有率、工程质量和价格的竞争力水平、其它通信建设企业动态、价格趋势等因素的基础上，预测本部门在预算所能够承揽到的业务收入及价格水平，以确定在向工程处下划后，市场部可以形成的收入。在此基础上，提出对市场部预算收入的修改意见。
3．各职能部门，包括市场部，比照公司总部职能部门的方法，对本部门的预算进行研究，并提出修改意见。
（三）分公司各工程处、市场部和各职能部门全部反馈修改意见后，由分公司财务管理处进行初步汇总，将各部门的分歧集中反映，上报预算工作小组会议。
（四）分公司财务管理处编制完预算草案，汇总部门分歧之后，由分公司总经理召集分公司预算工作小组会议，讨论分公司在预算编制中的分歧和矛盾。
1．财务管理处根据会议结果修改并完善预算，经分公司总经理办公会批准后，向公司财务管理处上报。
2．分公司财务管理处在汇总预算时，对于个别难以预见的费用，可以编制适当的费用预留，以应付小的例外事项，其开支权归分公司总经理。
第五十条
各分公司和各职能部门对预算的修改意见反馈到公司财务管理处后，由公司财务管理处进行综合平衡，并修改原预算，在11月20日之前完成预算修改工作，以报公司即将召开的预算工作组会议。
（一）财务管理处汇总各分公司和各职能部门的收入和成本费用预算，进行综合平衡，修改业务经营总预算。公司财务管理处在汇总预算时，对于个别难以预见的费用，可以编制适当的费用预留，以应付小的例外事项，其开支权归公司总经理。
（二）财务管理处汇总各分公司的固定资产投资预算，与收入预算、成本费用预算、现金流量预算等预算项目进行综合平衡，编制固定资产投资总预算。
（三）财务管理处根据各分公司和各职能部门的收入预算、成本费用预算、现金流量预算、固定资产投资预算以及公司目前的负债金额、利率、有关的发行债券批准书和公司董事会、股东大会的相关决议等，编制投资和酬资活动预算。
（四）财务管理处汇总各分公司和各职能部门的矛盾和分歧、汇总预算指标与预算委员会所下达的预算目标之间的差距，与上述预算修改稿一起报预算工作组会议讨论。
（五）财务管理处完成上述预算编制工作之后，公司应该在11月下旬召开由公司经理、财务总监、财务经理、各职能部门处长和分公司经理参加的预算工作组会议，讨论和解决公司总部各职能部门和各分公司在预算编制中的分歧，进行综合平衡。
第五十一条
经预算工作组会议讨论后，如果各分公司和各职能部门没有分歧，则由财务管理处汇总编制正式预算并上报预算委员会，否则，将分歧上报预算委员会，申请仲裁，财务管理处根据仲裁结果汇总编制正式预算并上报预算委员会。
第五十二条
预算委员会接到财务管理处上报的预算之后，在12月初召开会议进行审查。
第五十三条
审查没有修改的，由预算委员会主任签发下达，有修改的，返回公司财务管理处继续征求各分公司和各职能部门的意见，进行修改，将修改结果送交预算委员会各委员会签，直至会签通过，由预算委员会主任签发下达。
第五十四条
分公司接到正式预算之后，根据对其已上报的预算的调整情况，由公司总经理决定是否召开预算工作组会议。小额的调整进行部门之间的个别沟通，大额的调整由总经理召开预算工作组会议，将公司的调整分解下达到各工程处、各职能部门，财务管理处根据会议结果调整预算，并报总经理签发执行。
第六章 全面预算的执行与调整
第五十五条
全面预算一经批复下达，即具有指令性，各职能部门和各分公司必须认真组织实施，严格执行。
第五十六条
为了更好地执行全面预算，各职能部门和各分公司必须将本部门、本公司的预算分解到内部各单位、各环节和各工作岗位，形成全方位的预算执行责任体系，确保预算目标的完成。
第五十七条
各职能部门和各分公司应当将全面预算作为预算期内全部业务活动的基本依据，将预算细分为季度和月份预算，以分期预算控制确保预算目标的实现。
第五十八条
公司和分公司财务管理处应当强化现金流量的预算管理，严格按照全面预算组织和监控资金的收付，按时组织预算资金的收入，严格控制预算资金的支付，使企业保有足够的资金头寸用于必需的支付准备。
（一）对于预算内的资金拨付，必须按照授权审批程序执行。
（二）对于预算外的项目支出，应当经过特殊的审批程序，具体办法由公司财务管理处制定并报预算委员会批准。对于无合同、无凭证、无手续的项目支出，不予支付。
第五十九条
在执行预算的过程中，由于市场环境、经营条件、政策因素、公司经营方针等预算的编制基础发生重大变化，或出现不可抗力，将导致预算结果产生重大偏差的，公司预算方案需要进行调整。
（一）分公司各工程处和各职能部门出现例外情况时，向分公司财务管理处提出申请，分公司财务管理处根据例外事项的性质和对预算的影响程度，区别情况对待。
1．如果例外事项影响较小，本制度第四十八条第四款所述费用预留可以满足，经分公司总经理批准，动用分公司费用预留予以满足，不申请调整预算。
2．如果出现重大例外事项，由各分公司和各职能部门向公司提出预算调整申请报告，阐述预算执行的具体情况、客观因素变化情况及其对预算执行造成的影响和申请调整预算的幅度。
（二）公司财务管理处对各分公司和各职能部门的预算调整申请
经过审核分析后，根据例外事项的性质和对预算的影响程度，区别情况对待。
1．对于各分公司和各只能部门所提出的例外事项，如果对预算的影响较小，本制度第五十条第一款所述费用预留可以满足，经公司总经理批准，动用公司费用预留，不进行调整预算。
2．如果出现上述重大例外事项，对公司的预算产生实质性影响，由公司财务管理处汇总由各分公司和各职能部门所上报的预算调整申请报告，详细说明情况，拟订预算调整方案，报公司财务总监批准后，提请预算委员会召开会议讨论，批准后下发执行。
第六十条
在一个预算期内，公司一般只进行一次预算调整。预算委员会在审查预算调整时，坚持以下原则：
（一）目标一致原则，即预算调整事项不能偏离公司发展战略和财务目标的要求；
（二）讲求经济原则，即预算调整方案在经济上应当能够实现最优化；
（三）责任落实原则，即对常规事项产生的预算执行差异，应当责成预算执行单位自行采取措施加以解决；
（四）例外管理原则，即将预算调整的重点放在预算执行中出现的重要的、不正常的、不符合常规的关键性差异方面。
第七章 全面预算的记录与考核
第六十一条
为了便于预算执行结果的统计与考核，公司总部和分公司的会计核算处在进行正常的会计核算之外，还必须进行责任会计记录。
第六十二条
公司承揽的工程，按内部转移价格分割后，责任收入由公司总部和分公司分别入帐，公司下达到分公司和分公司自揽的工程项目，按内部转移价格分割后，责任收入分别计入分公司和工程处。
（一）公司下达到分公司的工程，在公司考核分公司的责任收入、分公司考核工程处的责任收入时，按工程进度确认收入，与工程款的 回收无关。
（二）在公司总部的责任核算中，公司总部的全部工程收入，都计入市场部，但收入的确认坚持收付实现制原则，以促使市场部及时收款。
（三）由分公司承揽的工程，公司在确认分公司的责任收入时，完全按照收付实现制原则。
（四）在分公司内部的责任核算中，在确认工程处和市场部的责任收入时，部分按工程进度确认，部分按收付实现制原则确认，具体比例和方法由各分公司财务管理处制定，报本公司预算工作小组讨论决定。
第六十三条
公司和分公司的各职能部门是费用中心，公司在进行费用核算时，管理费用除按费用项目进行二级明细核算外，还必须按各职能部门进行明细核算。营销费用全部计入市场部，财务费用全部计入财务管理处。分公司的有关费用比照这一办法进行核算。
第六十四条
公司总部职能部门所发生的费用，全部纳入公司总部预算范围，不再下划到分公司，分公司发生的全部费用，作为分公司可控费用，纳入分公司预算范围。
第六十五条
工程处发生的费用，按可控原则，归集到工程处或分公司，原则上，工程处的行政性费用开支全部纳入工程处预算，工程成本中的过江河、桥梁、铁路、公路等设施的大额赔补费，可以由分公司出面协调，不纳入工程处预算，具体责任成本的范围在编制预算时，由分公司财务管理处提出，并报预算工作组会议讨论决定。
第六十六条
由几个工程处承担的大工程项目，需要成立指挥部的，指挥部所发生的费用，不纳入各工程处预算，作为例外项目，由分公司总经理审批。由几个分公司承担的项目，需要公司总部成立工程指挥部的，指挥部所发生的费用，不纳入各分公司预算，作为例外项目，由公司总经理审批
第六十七条
一个工程处的工程项目，工程成本定额下达给工程项目经理，由项目经理对工程成本负责。工程处处长应该指定项目小组内一人为项目内勤，负责管理工程备用金、收集工程原始凭证、记
录工程原始档案，以便于工程项目的管理和责任成本的核算。
第六十八条
为了加强全面预算的执行与控制，公司建立全面预算报告制度。
（一）各分公司会计核算处每月向财务管理处报送公司内部各职能部门、各工程处的全面预算执行情况资料。
（二）分公司财务管理处对会计核算处报送的预算执行资料进行汇总分析，形成预算执行情况报表，上报分公司经理和公司财务管理处。
（三）公司总部会计核算处每月向公司财务管理处报送公司总部各职能部门的预算执行情况资料。
（四）公司总部财务管理处汇总上述资料和报表，编制公司总的预算执行情况报表，上报公司总经理办公会。
（五）条件成熟时，公司每月召开预算工作组会议，讨论预算执行中发生的问题，查找问题形成的原因，提出改进的措施和建议，预算执行情况报表由公司财务管理处上报给预算工作组会议。
第六十九条
公司审计部定期或不定期审计分公司和各职能部门对公司各项制度的执行情况，鉴证分公司和各职能部门上报的预算预算执行情况报表的真实性。
第七十条
审计工作结束后，应该出具内部审计报告，详细说明审计中发现的问题、这些问题对预算执行结果的影响及处理意见，审计报告应该提交给预算委员会。
第七十一条
分公司和工程处是利润中心，其考核指标以利润指标为核心。
（一）分公司考核指标包括效益指标和规模指标两大类，效益指标以资产报酬率为主，规模指标以总收入和利润总额为主，具体考核指标及权重在每年编制预算时，由公司财务管理处提出并报预算委员会批准。
（二）工程处考核指标主要是利润总额和总收入，具体考核指标及权重在每年编制预算时，由分公司财务管理处提出并报预算工作组会议讨论通过。
（三）在计算分公司和工程处的全面预算考核指标时，有关收入和成本费用指标的确认，按照前述第六十三条到第六十八条所述原则和方法进行。
第七十二条
公司和分公司的职能部门，考核其完成既定任务的费用预算完成情况，其考核成绩的高低，取决于其费用预算的完成情况和进行360度打分的分值，二者的权重由预算工作组会议讨论决定。但市场部和审计部例外。
（一）公司总部和分公司的市场部不接受360度打分，考核其完成既定收入任务的费用预算完成情况，其考核成绩的高低，取决于其收入预算和费用预算的完成情况，二者的权重由预算工作组会议讨论决定。
（二）审计部不接受360度打分，考核其完成审计委员会交办审计任务的费用预算完成情况，其考核成绩的高低，取决于审计委员会对审计部工作的评价和费用预算的完成情况，二者的权重由预算工作组会议讨论决定。
第七十三条
工程项目小组是成本中心，考核其工程定额成本的完成情况。
（一）公司总部承揽的工程，在工程下达给各分公司之前，由公司总部财务管理处和工程管理部套定额、计算工程成本定额。分公司和工程处承揽的工程，在工程下达给工程处之前，由分公司财务管理部和工程管理部套定额计算工程成本定额。
（二）项目经理的考核，通过汇总其内全部项目的工程成本定额完成情况进行，其薪酬与工程成本定额完成情况挂钩。
1．衡量项目经理工程成本定额完成情况的核心指标是工程成本节约率。
2．工程成本节约率=（定额成本—实际成本）/定额成本×100%。3．工程成本节约率要按照成本项目分别计算，然后加权平均，计算项目经理的综合成本节约率，这一指标为负，表示成本超支，否则，表示成本节约。
4．在每年末，各工程处要以项目经理为对象，汇总计算各项目
经理的综合工程成本节约率，作为决定其薪酬水平的重要依据。
（三）在实际工程建设过程中，工程量、工程地形、气候条件、地质条件、赔补情况等因素与计算工程定额成本时的预计情况有较大差别的，可以由实际承担工程的工程项目小组提出详细的情况说明，逐级上报工程处、分公司和公司总部，调整工程成本定额，出现分歧的，公司总部承揽工程由预算委员会仲裁，分公司承揽工程由总经理办公会讨论解决。
（四）各工程处要加强对工程项目小组民工费的管理，财务部和公司审计部加强监督。
1.分公司长期聘用的民工，应该视同公司职工管理，其劳务费标准由分公司人力资源部会同相关部门制定，会计核算处发放，不通过工程项目小组。
2.将工程承包给民工队的，由各分公司制定严格的价格谈判与确定制度，人力资源部、工程管理部、财务部和工程处应该配人参加，会计核算处根据有关合同支付承包劳务费。
3.工程项目小组需要个别雇用民工的，必须在将人数、时间和劳务费标准等情况报工程处处长和财务经理批准后，方可执行，会计核算处根据上述批准文件发放工资。工程项目内勤要参与劳务费标准的制定。
4.工程项目内勤必须根据会计核算处的要求，详细记录工程施工中，民工的使用与出勤情况，定期上报财务管理处。
第七十四条
各分公司和各职能部门的工资奖金总额，与本单位预算的完成情况挂钩，具体办法另行制定。下发执行之前，应该送交预算委员会批准。
第八章 附则
第七十五条 本制度由公司财务部拟定，报董事会批准后执行，解释、修改权归公司董事会。
第七十六条 本制度自 年 月 日起实施。
第五篇：全面预算管理制度
目 录
第一章 总则............................................................第二章 第三章 第四章 第五章 第六章 第七章 第八章 全面预算的管理体系............................................全面预算管理职责分工..........................................全面预算编报及审批程序........................................固定资产预算..................................................资金需求及现金流量预算..........................................预算的分析与考核................................................附则..........................................................全面预算管理制度
第一章
总则
第一条 为了建立健全公司内部监督约束机制，加强对施工等生产全过程的监督与控制，减少经营风险，实现资本效益最大化，在公司内部实施全面预算管理制度。根据财务会计管理制度，结合公司实际情况，制定本制度。
第二条
本制度中的预算管理委员会、预算编制办公室、预算考核办公室是企业预算的管理机构。
第三条 实施全面预算管理应遵循的原则
1、量入为出，综合平衡。即必须在对市场需求进行科学预测的基础上，首先从工程预算着手，再考虑其他预算安排。
2、全面预算，系统规划。即预算必须完整、全面，凡与公司经营目标有关的经济业务和事项，均应通过预算加以反映，同时注意各预算之间的协调。
3、科学合理，实事求是。即在预算编制中既要考虑到行业的先进水平，同时也要结合本企业的实际情况和本地区的经济发展状况，使确定的预算目标通过努力可以达到。
4、归口管理，权责结合。即将确定的预算指标层层分解，责任落实到部门，落实到具体执行的每个岗位和人员，最终形成预算责任制，同时赋予履行职责的权限，使岗位责任制度和全面预算管理制度有机结合，确保预算目标的完成。
4、上下结合，统筹兼顾。在编制预算时，根据战略规划制定业绩期望目标。根据编制要求、下一预算期间提出的目标和任务要求、对下一预算期间完成工程量、成本（费用）和利润进行重新预测和估算，并在此基础上编制预算。预算委员会汇总后，要将决策机构的质询意见和各单位的建议重新调整反复结合，最终达成一致的预算指标。
5、绩效考核，目标管理。预算指标与业绩考核挂钩，公司根据各预算部门每年预算执行情况结合其他考核指标来考核各部门经营业绩。决策机构应按季度检查各预算单位的预算执行情况，并对执行偏差进行分析和纠正，指导督促完成预算指标。
第四条 全面预算管理是按照公司制定的战略目标，确定经营目标，逐层分解、下达于公司所属各工程处、分公司、各部室，以一系列的预算、控制、协调、考核为内容，将各单位经营目标同公司发展战略目标联系起来，对经营活动全过程进行控制和管理，并对实现的业绩进行考核与评价的内部控制管理系统。
第五条 实施全面预算管理制度的目标：
1、规划未来经营期间的经营活动及经营成果，减少工作的盲目性。
2、通过预算指标的分解，明确责任，确保公司经营目标的实现。
3、为实施对经济业务全过程监控提供依据。
制和管理目标。在预算的编制过程中以公司的施工经营活动为依据，合理确定各项收入、成本、投资、融资等预算指标的影响因素，科学预测各项预算指标。预算编制的具体程序：
1、预算管理委员会根据公司发展战略提出经营目标。
2、预算编制办公室对预算的经营目标进行分解，归口到责任预算单位。
3、各责任预算单位根据分解的经营目标，编制部门责任预算报财务部。
4、财务部根据各部门责任预算编制企业财务预算，报预算编制办公室。
5、预算编制办公室经综合平衡，编制综合企业总预算，连同部门责任预算报预算管理委员会。
6、预算管理委员会审议通过后，报上级主管部门核准。
第十三条 预算编制的时间要求：每年9月上旬，公司预算管理委员会根据公司下发展目标，下达下预算编制任务，并提出具体编制要求。各责任单位和相关部门应于每年10月初，根据有关要求填报预算数据，将下一各自负责的预算及编制说明报财务部，财务部审核、汇总、综合平衡后，将编制的预算草案于10月底提交公司预算管理委员会审定后，报上级主管部门审批确定。各种预算采取自上而下、自下而上、上下结合的原则编制。
第十四条 根据公司预算管理委员会批准后的预算下达数，由预算编制办公室分解后下达给各单位执行。在预算上报、审批和下达过程中，预算要经过自上而下、自下而上多次平衡，各部门、各单位要紧密配合，共同做好预算编制的调整工作。
第十五条 预算调整 预算调整是指不改变预算企业预算总额，将月度预算额在不同月份之间或不同部门之间的增减。在预算执行过程中，由于经营管理的需要和其他因素的变化，可以调整部门预算，但必须保证在本预算内的其他月份和其他部门予以平衡和弥补完成。预算调整程序：
1、由各责任预算单位提出调整预算的初步方案。
2、由预算考核办公室授权审计部进行调查。
3、由财务部对预算调整方案进行审核。
4、预算编制办公室根据财务部的审核意见和审计部的调查结论，提出预算调整方案报预算管理委员会。
5、预算管理委员会审查核准。
6、涉及资本性支出预算调整的，须报上级主管部门核准后方可实施。
第十六条 预算增减 预算增减变动是指改变预算总额，总预算发生了变化。由于政策原因或出现不可抗力因素时，可追加或减少总预算，预算追增减程序：
1、由各责任预算单位提出追增（减）预算的初步方案。
2、由预算考核办公室授权审计部进行调查。
3、由财务部对预算追增（减）方案进行审核。
4、预算编制办公室根据财务部的审核意见和审计部的调查结论，提出预算追增（减）方案报预算管理委员会。
5、经预算管理委员会审议后，报上级主管部门审核批准。
6、预算办管理公室根据上级主管部门审定的追增（减）额，调整总预算。第十七条 各单位应对预算根据管理需要于每季度最后一个月月底编制分季度预算，根据季度预算于每月月底最后一周编制月份资金计划。季度预算和月份资金计划应对预算进行详细分解，按项目编制，尽可能细化，做到可操作、可考核。
第五章
固定资产预算
第十八条 各部门计划在下一预算期内购置固定资产，须先上报固定资产预算。在固定资产预算内须对计划购置的固定资产名称、计划购置价格、数量及金额详细列明。
第十九条 在固定资产预算中，各预算单位须对单价1万元以上的项目逐项说明购置原因。
第六章
资金需求及现金流量预算
第二十条 财务部在经营预算、固定资产预算、财务预算及各预算单位分预算的基础上，编制总资金需求预算，对各部门资金需求进行确定。资金部门根据资金需求量，确定资金供应计划的结构、种类、方式。在现有资金供应资源与需求量出现缺口时，判定弥补缺口能力的可能性及采用的方式、结构、种类、主体，包括挖掘现有可利用资源的潜力。
第二十一条 资金预算包括贷款信用预算和工程款回收预算。贷款信用包括短期贷款、长期贷款等额度，工程款回收预算主要指业主对工程款支付进度的预算。
第二十二条 财务部按规定认真编制现金流量预算。
第七章
预算的分析与考核
第二十三条 各责任预算单位建立部门责任预算台账，登记部门责任预算执行情况，并以例会的形式定期（一般为一个月）分析预算的执行情况，对比预算数与实际数之间的差异，分析差异产生的原因，并将执行分析情况上报。在每季度末及末上报总结，提出完成预算的工作措施。
第二十四条 财务部每月复核与分析预算执行的结果，发现差异，及时跟踪并向有关
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