合作社理事长应具备的六大关键能力

第一篇：合作社理事长应具备的六大关键能力

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合作社理事长应具备的六大关键能力

如今，要想把已经分散多年“生产在家”的广大入社农民，通过合作社这双手再重新地联合起来共同开展各项有益于入社农民增收致富的合作，做为理事长如果没有点实际本领和操作能力是不行的。所以要想把合作社逐步做大、做强、做长远，理事长就必须要具备以下几个能力：

一是组织协调能力。我们说合作社成立的本身，就是把广大同类的产业农民、变分散为集中，变分歧为统一，变分力为合作，变单一为合作。实现这“四个变”其本身就是理事长组织能力的重要表现。然而，在组织起来共同合作的基础上，再达到“建得起”、“站得住”、“立得牢”。同时，除具备组织能力之外，理事长还必须要具备对外开展合作的协调能力。合作社本身必竟是股金有限、服务能力有限，所以，要想把合作社发展起来，理事长还必须要协调好外界的各种关系，要巧借外力发展自己，整合外界资源夯实合作社发展的后劲，争取用社会的力量去创办合作社。比如，在资金上可与金融部门合作，建立“银社合一”的组织机构；在技术上可与大专院校合作；在物质上可与各大农资公司企业合作等等。二是统一思想行动的能力。由于同类的产业农民已经分散经营多年，况且，即使如今成立了合作社，那也是坚持“生产在家”经营基础之上的合作。所以如何把分散经营入社农民的思想统一起来，然后再落实到行动之上，这也是理事长应具备的重要能力。因为凡合作社大都是搞产品的集中或集体销售的，这里就涉及到合作社产品的品牌统一、质量统一、包装统一等一系列的重大问题。如果教育工作跟不上去，思想上统一不起来，那么，就很难形成产品统一销售的一致性。所以，理事长必须要具备把所有入社农民的思想和行动统一起来的能力。三是加强管理、开展服务活动的能力。管理，是农民专业合作社的重要手段。做为理事长要想把农民专业合作社规范地发展起来，管理工作必须要跟上。首先，在组织管理上，如果入社成员发展到150名以上，要尽量以入股社员为基础，组建合作社常务理事会——执行理事会——入社农民的“三级联网”垂直领导管理体制。其次，在规范管理上，理事长要主持制定五年长远发展规划、每年的年初工作计划及年终工作总结，有条件的可评先选优，召开总结表彰大会。同时，要制定标准的《社员证》，各种会议记录等等。再次，在制度管理上，理事长要亲自把关，制定切合实际的各种规章制度以及实施方案。最后，是合同管理，理事长为了统一所有入社成员的产品质量上和产品销售上的一致性，必须对所有入社成员实行合同制的管理，用合同去制约成员在行动上的自觉性。

服务，是农民专业合作社的“天职”。实践证明，一个农民专业合作社能否有吸引力、凝聚力与向心力，关键在于理事长能否为全体入社农民造好福、服好务，让广大入社成员普遍尝到合作的甜头。尤其是目前农民刚刚冲出温饱线，且由于各种农业生产资料的价格普遍上调，所以，当今农民在开发产业的整个过程中，都深感力不从心。无论在资金上、技术上；还是在物质购买与产品销售上；无论是在预防自然灾害上，还是在农民合法权益维护上，都极待合作社去给予大力地扶持和服务。因此说理事长必须要以服务为宗旨，力争在力所能及的条件下，中国农民合作社信息网

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全力以赴去为全体入社农民开展服务活动，使广大入社农民通过合作社的服务于扶持，尽早尽快地富裕起来。

四是科学预测、民主决策的能力。

凡事预则立，不预则废。人无远虑，必有近忧。合作社的发展也是如此。如今，在市场经济条件下，千家万户的小农经济其分散经营的特征，不仅很难以适应市场经济发育的需要，而且也很难抵御市场经济的风险，充分估计困难，然后尽早做好迎接风险的挑战准备。尽量为全体入社农民减少经济损失。

同时，理事长还要具备科学的，民主决策能力。应该说，凡合作社一经成立后，有许多重大的事情在民主管理的运作之中需要理事长“拍板定砣”，而这种“拍板定砣”就是我们所说的决策能力。但决策能力是与决策水平有直接关联的。因为决策必竟是一种选择，而选择又是建立在科学判断基础之上的。所以，要想使科学决策正确，做为理事长的即要正确处理好民主理社与能人治社的关系；又要处理好“一人一票权制”与“一人权票制”的关系。同时，即要防止“一拍脑门”、“一锤定音”；又要防止优柔寡断，议而不决。应该说，理事长的决策必须要严格遵守民主程序、集思广益，在广泛征求意见或建议的前提下，结合自己的思维能力和决策水平，最后实施决策方案。

五是提升产品质量，打造产品品牌的能力。做为各类农民专业合作社，其入社成员都生产着一定数量的农产品、蔬菜果类产品及畜禽业类产品。而这些产品又都属于食品性质、且关心人们的身体健康与生命安全的产品。所以，做为理事长的要时刻关注本合作社入社农民产品的质量问题。理事长要学会充分发挥监事会的职能作用和产品质量规章制度执行力的作用；同时要充分发挥合作社技术员在质量上的指导把关作用。只有对入社成员的产品质量实行综合性地监管，才能确保合作社产品质量的提升。

但提升产品质量是一个重要方面，更重要地要想在市场提高占有率，甚至把合作社的产品打造成“百年老店”，做为理事长的还必须要统一为全体入社农民的产品申办产品“商标”及绿色食品的“绿标”。两标的申办、再加上精包装，那么，合作社的产品在市场占有率就高；反之，如果产品一味傻、大、黑、粗地生产销售下去，久而久之，将逐步会被市场所淘汰。

六是创新的能力。合作社的本身就属于广大产业农民在市场经济条件下的一种组织创新。然而，如何在这种创新合作的基础之上，理事长再进一步施展自己的创新能力，这在很大程度上是一种对理事长工作水平与组织能力的考验与挑战。理事长决不能对已经成立起来的农民专业合作社保守残缺，固步自封，不求进取。如果那样的话，时间长了，入社农民对合作社就会失去兴趣感。但理事长的创新工作，首先必须要做到，对凡属未知的领域都要有强烈的探索与兴趣，不为权威或文件所束缚，敢于结合本合作社发展的实际去标新立异、独树一帜，自立体系，自创模式。其次，理事长对于合作社发生的事情或矛盾问题，以及与外界的合作关系相处上，要做到思维敏捷，反映迅速，见解独到，并能在较短时间内表达出自己较强的新观念、新提法；同时，还能做到举一反三，触类旁通，对客观事物的看法和评价有着超乎寻常的独到之处，最后达到促使合作成功。再次在创新的中国农民合作社信息网

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结果上要有价值。创新的价值不仅在于它的前所未有，更在于它所产生的宝贵价值。实践证明，凡能被称之为创新成果的，都毫无例外地经过创新才产生了一定的科学价值、经济价值、社会价值、使用价值、食用等实用价值。所谓的创新价值最终都是以价值衡量为尺度的。

理事长如何才能提升自己的创新能力呢？一是能及时发现合作社的潜在性问题，在人所未见之时就能看到问题的所在；二是在问题刚刚萌芽之时就能预见到可能出现的后果；三是能及时发现未来性的问题，并打好预防的提前量。四是理事长在合作社运作过程中，轻易不要简单表态，说话办事绝不能有说了不算，算了不说的现象发生。五是要有创造性贯彻上级指示精神的能力，要在对政策执行上做到不跑偏、不走样、不离谱的前提下，可创造性地开展工作，并使创新的成效变成经验，在各类合作社中推广。力争做到上级政府没有想到的，自己先行想到；上级政府暂没有让干的，自己看准了先行去干；上级政府看不清的，自己主动地、创造性地去干。要始终站在形式发展的前列，弄潮而进。同时，要不怕担风险，敢于出新招。并且还要在作出具有一定带有风险的决策时，认真研究、慎重考虑、权衡利弊，反复论证，力争把风险降低到最小程度，开拓产品市场销售的能力。

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第二篇：管理者应具备的六大能力

管理者应具备的六大能力 ：

1、沟通能力。为了了解组织内部员工互动的状况，倾听职员心声，一个管理者需要具备良好的沟通能力，其中又以“善于倾听”最为重要。惟有如此，才不至于让下属离心离德，或者不敢提出建设性的提议与需求，而管理者也可借由下属的认同感、理解程度及共鸣，得知自己的沟通技巧是否成功。

2、协调能力。管理者应该要能敏锐地觉察部属的情绪，并且建立疏通、宣泄的管道，切勿等到对立加深、矛盾扩大后，才急于着手处理与排解。此外，管理者对于情节严重的冲突，或者可能会扩大对立面的矛盾事件，更要果决地加以排解。即使在状况不明、是非不清的时候，也应即时采取降温、冷却的手段，并且在了解情况后，立刻以妥善、有效的策略化解冲突。只要把握消除矛盾的先发权和主动权，任何形式的对立都能迎刃而解。

3、规划与统整能力。管理者的规划能力，并非着眼于短期的策略规划，而是长期计划的制定。换言之，卓越的管理者必须深谋远虑、有远见，不能目光如豆，只看得见现在而看不到未来，而且要适时让员工了解公司的远景，才不会让员工迷失方向。特别是进行决策规划时，更要能妥善运用统整能力，有效地利用部属的智慧与既有的资源，避免人力浪费。

4、决策与执行能力。在民主时代，虽然有许多事情以集体决策为宜，但是管理者仍经常须独立决策，包括分派工作、人力协调、化解员工纷争等等，这都往往考验着管理者的决断能力。

5、培训能力。管理者必然渴望拥有一个实力坚强的工作团队，因此，培养优秀人才，也就成为管理者的重要任务。

6、统驭能力。有句话是这样说的：“一个领袖不会去建立一个企业，但是他会建立一个组织来建立企业。”根据这种说法，当一个管理者的先决条件，就是要有能力建立团队，才能进一步建构企业。但无论管理者的角色再怎么复杂多变，赢得员工的信任都是首要的条件。管理者需要具备的管理技能主要有：

1、技术技能

技术技能是指对某一特殊活动——特别是包含方法、过程、程序或技术的活动——的理解和熟练。它包括专门知识、在专业范围内的分析能力以及灵活地运用该专业的工具和技巧的能力。技术技能主要是涉及到“物”(过程或有形的物体)的工作。

2、人事技能

人事技能是指一个人能够以小组成员的身份有效地工作的行政能力，并能够在他所领导的小组中建立起合作的努力，也即协作精神和团队精神，创造一种良好的氛围，以使员工能够自由地无所顾忌地表达个人观点的能力。管理者的人事技能是指管理者为完成组织目标应具备的领导、激励和沟通能力。

3、思想技能

思想技能包含：“把企业看成一个整体的能力，包括识别一个组织中的彼此互相依赖的各种职能，一部分的改变如何能影响所有其他各部分，并进而影响个别企业与工业、社团之间，以及与国家的政治、社会和经济力量这一总体之间的关系。”即能够总揽全局，判断出重要因素并了解这些因素之间关系的能力。

4、设计技能

设计技能是指以有利于组织利益的种种方式解决问题的能力，特别是高层管理者不仅要发现问题，还必须像一名优秀的设计师那样具备找出某一问题切实可行的解决办法的能力。如果管理者只能看到问题的存在，并只是“看到问题的人”，他们就是不合格的管理者。管理者还必须具备这样一种能力，即能够根据所面临的现状找出行得通的解决方法的能力。

这些技能对于不同管理层次的管理者的相对重要性是不同的。技术技能、人事技能的重要性依据管理者所处的组织层次从低到高逐渐下降，而思想技能和设计技能则相反。对基层管理者来说，具备技术技能是最为重要的，具备人事技能在同下层的频繁交往中也非常有帮助。当管理者在组织中的组织层次从基层往中层、高层发展时，随着他同下级直接接触的次数和频率的减少，人事技能的重要性也逐渐降低。也就是说，对于中层管理者来说，对技术技能的要求下降，而对思想技能的要求上升，同时具备人事技能仍然很重要。但对于高层管理者而言，思想技能和设计技能特别重要，而对技术技能、人事技能的要求相对来说则很低。当然，这种管理技能和组织层次的联系并不是绝对的，组织规模大小等一些因素对此也会产生一定的影响。

设备管理

“工欲善其事，必先利其器”。机械设备事关建筑施工生产的安全、质量、技术、进度和效益，设备管理水平是施工企业市场竞争能力的具体体现。因此，如何提高机械设备管理能力，是市场新形势下施工企业必须要思考和探索的问题。

五大问题困扰设备管理

随着市场经济的深化，建筑企业全面推行项目法施工，完全不同于原来的以行政建制为单位组织施工生产，对机械设备管理的重视程度逐步趋向淡化，一方面是设备管理的组织机

构弱化，有的施工企业撤消了设备管理的专职部门，或把设备管理归入工程综合管理部门进行管理，缺乏专业化管理；另一方面是机械设备的投入更新减少，租赁使用较多，施工企业机械设备的装备率停留在原有较低水平。使施工企业在机械设备方面的问题逐渐增多：

1．机械设备管理、操作、维修人员年龄老化，人员流失严重，自有职工比例下滑加快，导致大量无一定工作经历的农民工上岗操作。

2．设备陈旧、老化加快，不少机械设备已到了甚至超过了报废年限，导致此类机械设备的事故隐患不断和维修成本增加。

3．机械设备档案不齐全，设备管理者、使用者对设备使用寿命无法控制，安全隐患较多。

4．不重视机械设备的维修保养，设备带病运转、缺零少件、拆东墙补西墙现象普遍，不能发挥全部机械设备的效能。

5．管理无序，自有设备与租赁设备并用，存在“谁买谁用，谁用谁管”现象，不讲究机械设备的利用率和投资效益。

总之，由于施工企业项目管理形式的变化，造成机械设备使用管理缺位，“重经营轻管理、重使用轻维修”的思想普遍存在，从而使机械设备故障隐患日益增加，各类事故苗子不断出现。施工企业要彻底改变当前机械设备管理面临的困境，唯有积极探索，从体制创新和管理创新上来寻找突破口。

建租赁公司为体制改革破题

建筑施工是流动性强、生产条件多变的行业，建筑产品具有固定性、多样性、生产长期性的特点。而机械设备租赁能较好地适应这些特点，所以成立租赁公司是施工企业机械设备管理体制改革的必由之路。

传统的设备管理体制属于分级管理，设备管理部门常常只管编制设备购置计划，负责设备的购置、验收、分配等，对机械设备的使用疏于管理，有工地要用就用，没任务时就把设备堆放在场地上，不进行检查维修，往往重视的是设备的实物形态管理而忽视其价值形态的管理。对设备的使用、利用率和寿命等根本不重视。随着项目法施工的深入，这种传统的设备管理体制越来越显出其不适应性，因为项目施工是以项目部为单位来组织生产，最终目标是追求最佳的经济效益。项目部随着工程开工而建立，随着工程竣工而解体，这种一次性管理的性质决定了项目部不可能占有大量的机械设备，必须与租赁公司签订机械设备租赁合同，发生经济行为，因为设备租赁使用最为经济便利。

为适应市场经济和项目管理模式的需要，近年来许多施工企业内部设立了租赁公司，但设备管理体制基本上没有变，租赁公司还隶属于设备管理部门，业务也仅限于企业内部，没有真正成为独立的经济实体，或多或少存在着行政干预的现象，致使某些企业的领导会认为租赁公司的收入是左口袋掏往右口袋装钱的问题，没有实际意义。有时为照顾项目部的积极性，还会从租赁公司应得效益中任意地砍掉一块，严重挫伤了租赁公司的积极性。因此，施工企业必须对机械设备实行一级管理，使租赁公司真正成为独立的经济实体，以机械设备做为其资产的经营对象，注重保值增值、资源的优化配置和有效利用，由单纯的管理型向管理经营型转变。由于在市场经济杠杆的自然调节下，设备管理水平的好坏也会直接从经济利益中反映出来，因此也会促使设备管理人员去研究、探索和采用先进的管理方法以求获得最大的效益，真正调动起设备管理人员的积极性，逐步使设备管理工作程序化、标准化、规范化、制度化，有效提高机械设备的管理水平。

坚持“四化”实现可持续发展

施工企业对机械设备实行“集中管理，租赁使用”的模式，不但充分地支持和保障建筑主业施工上的发展，而且能有效提高设备利用率和投资效益。但要真正有效果、出成果，还必须坚持机械设备的管理创新，具体要坚持“四化”：

1．市场化是机械设备管理效益的关键。施工企业中的设备租赁公司对机械设备管理要真正进行市场化运作，充分释放已有的施工装备能力和扩张已有的设备租赁市场。坚持以机械设备为单位，强化各项管理，对机械设备的内部使用，严格按租赁合同办事，条件上可以适当倾斜，但不盲目服从施工企业主业需要，提高设备的利用率，增强设备的租赁服务能力，从而追求机械设备最佳的经济效益和投资效益。同时，施工企业对机械设备租赁要坚持走社会化的路子，因为光靠内部的市场容量有限，必须在社会化的大租赁市场中，寻找效益，寻找自己发展的道路。

2．制度化是机械设备管理水平的体现。“没有规矩不成方圆”，制度管理是一切工作的切入点，对机械设备管理也如此，施工企业要从机械设备租赁的合同签约开始，延伸到机械设备使用方案制订、监督和维修保养，人员的培训教育、持证上岗等方面都制定完整的、可操作性的规章制度。确保机械设备施工有施工方案、作业有操作规程、验收有相关制度。有了规章制度，管理才有依据，操作才有方向，机械设备的管理成效才能具体项目施工中显示出其应有的威力，市场竞争能力才能得到真正体现，项目施工工期、安全、质量等才能步入良性循环的有序状态。

3．人本化是机械设备管理安全的保障。机械设备管理说到底是由人来体现的，抓好、抓住人的管理和使用是兑现管理制度最根本的方面，而且事故统计资料表明，80％％以上的事故是人为原因引起的。因此，机械设备管理要坚持以人为本，通过开展教育、培训、考核等手段，强化技能锻炼，不断提高人的安全意识，不断提高人的操作水平，使机械设备管理有了实实在在的落脚点。并加强机械设备管理人员的投入，把机械设备安全责任制落实到人，明确机械设备租赁公司、项目经理、技术负责人、操作人员的相应职责范围。只有人的安全素质明显提高了，施工企业的安全生产也就有了质的保证。

4．专业化是机械设备管理效率的基础。机械设备管理具有很强的专业性，这就要求机械设备技术、操作、管理人员必须有较强的专业知识，并加强对机械设备主要危险源的控制，从各种因素上杜绝事故的发生，使机械事故的发生降低到最小的程度。而且要以机械设备为对象定期进行维修保养，使机械设备自身素质得到充分利用，不仅保证了机械设备在施工生产流程中发挥应有作用，也有效地减少了设备故障，同时也延长了机械设备的使用寿命。郑王成

生产管理

生产管理是对企业生产系统的设置和运行的各项管理工作的总称。又称生产控制。

生产管理的内容包括：

①生产组织工作。即选择厂址，布置工厂，组织生产线，实行劳动定额和劳动组织，设置生产管理系统等。②生产计划工作。即编制生产计划、生产技术准备计划和生产作业计划等。③生产控制工作。即控制生产进度、生产库存、生产质量和生产成本等。

生产管理的任务有：

通过生产组织工作，按照企业目标的要求，设置技术上可行、经济上合算、物质技术条件和环境条件允许的生产系统；通过生产计划工作，制定生产系统优化运行的方案；通过生产控制工作，及时有效地调节企业生产过程内外的各种关系，使生产系统的运行符合既定生产计划的要求，实现预期生产的品种、质量、产量、出产期限和生产成本的目标。生产管理的目的就在于，做到投入少、产出多，取得最佳经济效益。(shenmi shi.cn收集)

生产管理系统的特点

生产管理系统是胜新现代办公管理系列软件中的一款精品软件，软件融入了胜新软件多年企业管理软件开发经验及管理软件应用软件经验。软件完全解决了生产管理通用性问题，操作界面简洁、友好、通俗易懂，任何用户都能迅速了解软件操作流程。软件囊括了企业生产管理相关的所有过程，从订单管理、生产计划管理、采购计划管理、生产投产管理、物料需求计划管理、采购管理、应付款管理、仓库管理、材料管理、半成品管理、生产过程管理、不良品管理、外协管理、到最终产品入库、订单完成。增强版还提供了销售开单、销售回款结算、销售应收款管理等所有销售环节的管理及帐务报表系统。软件提供大量综合查询、统计、分析功能及日报表、月报表，提供产品材料成本核算、生产周期分析、库存报警等实用功能。软件提供了先进的产品物料清单（BOM）管理及物料需求计划核算，有效地帮助企业降低库存占用，提高企业运行效率。这款软件适用于各类生产型企业，完全符合中国企业管理特点，可以有效控制企业生产流程，降低企业物料及资金占用，提高企业生产运作效率。软件价格低廉，功能强大，无论大、中、小型企业，花费很少投资，可以迅速得到生产全面信息化管理应用。网络版可以多台电脑联网使用，数据共享，同时操作各项软件功能。软件用户量庞大，遍及全国各地，用户群覆盖各行各业。(shenmi shi.cn收集)

第三篇：企业管理者应具备的六大能力

成为一个称职的企业管理者应具备的六大能力

管理是决策、计划、组织、执行、控制的过程。

成为一个称职的企业管理者应具备的六大能力：

1、沟通能力。为了了解组织内部员工互动的状况，倾听职员心声，一个管理者需要具备良好的沟通能力，其中又以“善于倾听”最为重要。惟有如此，才不至于让下属离心离德，或者不敢提出建设性的提议与需求，而管理者也可借由下属的认同感、理解程度及共鸣。

2、协调能力。优秀的管理者必然具备了高度的协调能力，他可以化解部属之间的争端，部门之间的矛盾，不会对组织内部的冲突视而不见，或是随着员工的情绪而上下波动。面对冲突事件时，他会召集相关部属，直接理清冲突的原因，并且在冲突萌芽之际，就立即采取化解之道，甚至化阻力为助力。

3、规划与统整能力。管理者的规划能力，并非着眼于短期的策略规划，而是长期计划的制定。换言之，卓越的管理者必须深谋远虑、有远见，不能目光如豆，只看得见现在而看不到未来，而且要适时让员工了解公司的远景，才不会让员工迷失方向。特别是进行决策规划时，更要能妥善运用统整能力，有效地利用部属的智慧与既有的资源，避免人力浪费。

4、决策与执行能力。在民主时代，虽然有许多事情以集体决策为宜，但是管理者仍经常须独立决策，包括分派工作、人力协调、化解员工纷争等等，这都往往考验着管理者的决断能力。

5、培训能力。聪明的管理者会尽量往下授权，让员工参与可行的计划，并让员工代表公司对外洽公，这些都是可以培养员工自信心、决断力的好方法。事实上，培育下属的方法有很多种，像是有计划性与持续性的培育、通过业务发展来培植人才等等。其中，最基本的培训方法。

6、统驭能力。优秀的管理者懂得信任部属，并真心关怀部属，也知道感恩，不会一心只想控制、支配员工，而是时时激励大家的工作干劲，以顺利完成工作目标。简单地说，没有人希望自己的上司是斤斤计较、冷血无情的人，他必须关心客户与公司营运，甚至敏感地注意员工的心情。

第四篇：管理者应具备的六大能力

管理者应具备的六大能力 ：

沟通能力、协调能力、规划与统整能力

4、决策与执行能力、培训能力、统驭能力。管理者需要具备的管理技能主要有：

技术技能、人事技能、思想技能、设计技能

第五篇：合作社理事长必须具备的五大承受能力（范文模版）

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合作社理事长必须具备的五大承受能力？

那么理事长们应该具备哪些承受能力呢？我们认为，经过对上述情况的分析，理事长们应该具备以下几个承受能力：一是要承受法人代表资格的法人地位责任能力。合作社的法人代表，即属于“一社之长”，又是第一责任人，同时大多数又是合作社的创始人或发起人。所以作为理事长的就必须要有长期的思想准备，要具有把合作社坚持逐步做好、做大、做强、做长远的雄心大志。因为理事长即要对政府负责、对社会负责，更重要的是对所有的入社农民去负责。所以要具备法人代表的承受能力。

二是在经济上要具备承受协调投入的能力。要想使合作社长期生存和发展下去，合作社必须逐步在原有入社股金的前提下，每年都要有积累增加，凡涉及入股农民的秋后分红、二次盈利返还、公积金公益金按比例提取等，都要对内分文入账，对外及发放到位。并要具备相应的亏损处理的承受能力。

三是要具备勇于改革的承受能力。当前，绝大多数农民专业合作社基本上属于家族式及沾亲挂拐的同类农民组成的，而且由于他们又都多少投入了一定的股金。所以在合作社内部的办事机构上，都多少掌管着人、财、物的权力。然而，又正是这些家族亲属在即不懂得业务知识，又不能很好地正常上班工作，同时，即使在合作社运作过程中也缺乏工作方法，所以，这少部的“枯枝残叶”人才又致使合作社

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管理混乱无章。因此，作为理事长的就必须要有无私无畏割舍亲情的勇敢改革能力，把不胜任现职、浑水摸鱼的家族亲属一律予以辞退。然后，从外界社会广泛招聘管理人才，使合作社充满生机与活力。

四是要具备宽广胸怀、海纳百川的承受能力。因为凡入社农民都是“生产在家”，单独经营；而且所有入社农民的性格各异、特点不一，同时又分散经营多年，人身自由，散漫之至，要想把所有入社农民一步到位地组织管理起来，在很短的时间里很难办到的，况且，凡入社农民群体中“瓜籽里吐出来的臭虫”——什么样的人“仁”都有，所以理事长必须要做到心胸宽广，刚柔并进。

五是理事长必须要具备产品价格涨落，合作经济盈亏的承受能力。产品的价格涨落，是市场行为；合作经济的盈亏是社内管理行为。但理事长必须做到善于总结经验、吸取教训、取长补短。因为入社农民人多嘴杂，什么话都说。所以理事长不能性如烈火，见火就着，有失理事长的法人身份和责任人的形象。要采取循序渐进、说服教育、人性管理、耐心细致的方法，去逐步把合作社搞起来，最后达到人心思合、合力共富。同时，在合作社万一出现经济亏损、分红失利、人心浮动、退社现象发生时，理事长必须要在稳住架子的基础上，勇于具有力挽狂澜、起死回生的精神勇气，并付之以快速敏捷的行动，以此挽回影响，变亏为盈。

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