第一篇：超市开店需设立什么样的组织架构？
开店选择的方式，只要适用于投资者本身特质的方式就是好方式。故大投资者用的是快速开店的方式，转眼形成一个大型超市连锁系统；而小投资者由于本身财力有限，不能承担太多的财务风险，故多采用稳健原则，先从单店开始经营。
一、从零开始
1、店址寻找、商圈调查，店铺规划及内外装修设计，可聘用专业人才或委托专业顾问公司来进行调查或设计。
2、聘请精通商品采购的人才
3、聘请处理生鲜食品的技术人才
4、聘请收银员、防损人员、后勤工作人员
5、把不同专业背景的人员，依不同的工作性质加以组织，称为开店组织，由店长综合指挥运作。
二、多个店拓展时
当超市的发展达到多店时，就会逐渐成立一个总部。主要作用为统一店铺中的后勤工作，达到简单化、标准化、专业化、集中化等原则。
多店的开店组织可分成两种，一为无生鲜处理中心的分店，一为有生鲜处理中心的分店。
1、企划
l 商圈调查 l 统计分析取样
l 商圈分析（拟订开店硬件战略）l 预算设定
l 店铺经营计划拟订
2、开发部门
l 开幕日期选定
l 开店决策过程的拟订 l平面配置图设计 l 店铺设施导入 l 店铺设备导入
l 冷冻冷藏柜工程导入 l 内外装潢工程进行
3、会计部门
l 收银系统、EOS、POS系统导入 l 收银机安装试验 l POS机连线作业
l 会计流程与支票管理规定 l 现金收入与支出管理规定
4、总务
l 人事招募 l 人员训练
l 备品及各部需求准备与分配 l 公关作业要点 l 人事规章
l 工商营业执照及其他执照申请
5、商品部
l 商品方针政策拟订 l 商品构成及品种选定
l 价格设定（依商品小分类别）l 竞争店重点商品售价调查 l 特卖促销商品决定 l 卖场演出的企划、分配 l 其他促销活动的展开
6、配送处理中心
l 选择合作厂商与商品 l 厂商进货管理规定 l 沟通会议的进行
l 配送范围、路线及时间表的决定 l 订货、验货、出车配送管理规定 l 物流搬运工具设施的准备
7、营业部
l 工作手册的实施
l 工作工具的准备、搬运 l 勤务计划安排
l 工作分配及支援需求提出 l 补充订货系统运作 l 检品工作的核对
l 新进人员训练动作测验 l 卖场POP演出
l 开幕前公关拜访实施 l 商品陈列演出 l 人员服务训练
l 卖场异常状况的应变措施
三、人员配备
☆ 确认部门总体工作及完成期限 ☆ 预估完成单项工作的工时
☆ 以完成期限的优先次序挑选最急迫的工作，再依其所需工时数来分配人力 ☆ 例行工作汇报及例外报告规定
门店开设的营销技巧
1、行业的选择
我们在选择所要经营的行业时往往会选择那些看起来利润率很高的行业，其实那只是表象，我们要看清楚利润的本质。有这样一个现象，一个高利润行业中的企业与一个低利润行业中的企业一年下来所赚的钱相差不大，甚至高利润行业的企业其收益还不如低利润行业的那家企业，这是因为高利润行业就像一块诱人的蛋糕，大家都拥进这个行业，造成行业竞争激烈，利润率高但成交率却很低，而低利润行业则正相反。
我们选择行业时不要把高利润作为主要参考标准，而首先要考虑是否适合自身情况，如是否擅长或是否拥有资源等。而利润方面我们应该在周转率上下工夫，比如沃尔玛，他们一元钱周转一次只有2%的利润，看起来很低，但是他们一元钱一年周转24次，这样一来一元钱一年的利润率就将近50%，这才是真正的高利润。相对的，比如一些健身器材产品，其利润率超过50%，甚至100%，但是一年也不一定能销售出去，而资金的积压、仓库保管、折旧甚至损坏，把高额的利润全部吃掉。再赚钱的行业也有赔钱的企业，再夕阳的行业也有赚钱的企业，所以，赚钱不在行业的选择，此时主要应该在经营上下工夫。
2、创建一个以顾客利益为导向的经营理念
在开一家店前，先考虑好你为什么要开这家店，除去赚钱外，一个店铺想生存的长久并且发展壮大，就要有一个初于为顾客甚至是社会利益考虑的经营理念。沃尔玛就是靠一个为顾客提供便宜些，再便宜些商品的经营理念从一个乡间几十平米的小店发展到今天全球连锁超过3000家，世界500强之首的零售业巨头;麦当劳的经营理念“以客为尊一切为你。”具体落实在Q、S、C、V四个方面：(Q)品质、(S)服务、(C)清洁、(V)价值。得到了大家的认可与喜爱，使全球连锁超过万家;3M公司的经营理念是为问题提供解决方案，得到了顾客的信任与依赖。
企业的经营理念往往是一句或几句口号，但口号只是复杂理念内涵的精练，确定了公司的经营理念后，把其精确的概括为几句口号，这样容易记亿，便于贯彻到每一个员工思想与行为当中。但理念切不可只停留在口号的层面，也不是给顾客看的，这需要企业的经营活动都围绕着这个理念来进行，这种理念也不能仅停留在高层管理者中，要让每一个员工都清楚并认同。企业就像一个人，经营理念就像这个人的价值观，行为准则，有了这些企业才会有明确的方向与一贯坚持的目标，否则，没有一个一贯的经营理念不仅会使经营变的摇摆不定，无法健康发展，还会使顾客模糊对企业的认识，无法忠诚。经营理念是企业经营的灵回，一个以顾客为导向且符合市场情况的经营理念会让你的企业基业长青。
3、经营定位
成功的定位就是找一条不同于对手的经营之路。任何一家店都必需有自己的定位，考虑满足哪些顾客的哪些需要。不求满足顾客的所有需要，只求在某一方面即专一又专业。想获得没人竞争的蓝海就要有自己独特的，有别于竞争对手的地方，只有这样才能回避正面对手的竞争，这对于刚刚起步的店铺尤为重要。定位的成功在于舍弃哪些顾客，为留下的顾客提供什么样的特色产品、特色服务、独特的体验等，但要注意一点，这种差异化定位不是标新立异，一定要通过市场调查等手段确定这种定位是否能与目标顾客产生对接，也就是说，你的这种定位是否是消费者真正需要的，如果答案是否定的那么这种定位就是不成立的。
4、选择经营的商品
这里指的商品即包括实质的物理属性产品也包括服务性商品。必须经营至少质量符合市场准入门槛的商品，否则很难做长做大。在保证了质量的同时，追求差异性，因为，好的产品是立身只本，而差异化商品或服务才是取胜之道。具体的产品差异化策略参考上一段的经营定位。
5、开店位置选择
店址的选择不一定要在最繁华的街路上，而是应该开在最适合自己所做的生意的地方，比如，销售汽车、装饰材料等价格昂贵但并不常购买的商品，店面开在远一点，偏僻一点的地方也不会影响生意。因为，想购买这些商品的顾客不会在意偶尔跑一趟远路，他们在意的是价格、质量等其它因素。而快速消费性商品需要频繁购买，则适合把店址选在人流集中及高流动的地方，比如食品、餐饮、娱乐、日用百货等行业。如果无法确定该把店开在什么地方，可以选择开在行业店铺集中的地方，不要以为把店开在竞争对手林立的地方会增加竞争，影响生意，因为，彼此虽存在竞争关系，但同时也为对方创造了更多的潜在目标顾客光临的机会，只要在经营上下工夫，超越对手就可以获得丰厚的回报，这也是为什么很多同行业的店铺宁可花高昂的地租都挤到一条街上的原因，经济学中称其为集中效应。看一看自己所在的城市，是否有很多饮食街、服装街、电脑城之类的行业聚集的地方，而且生意都很不错呢?这就是商圈集中效应。大量聚集可以吸引大量目标顾客，为了获得这些顾客商家必须不断提高服务、提供更好的产品或更低的价格，这种良性的竞争对商家来说是积极有利的。
选店址的另一个方法就是跟随策略，如肯德基紧跟麦当劳，能看到麦当劳的地方一定会在对面或不远处看到肯德基，这样的方法适合那些与跟随对象规模实力相近的商家，或可以填补强大对手不足之处的商家，否则只会为对手聚集人气枉做嫁衣。
6、店面的装修
店面的装修要与整体的经营定位、风格及顾客的欣赏品位甚至是经营理念一致。如迪士尼与星巴克在店面装修上就截然不同，因为他们的定位、理念、顾客群体都不同。现在是一个注重体验的时代，店面独特、美观的设计会给顾客留深刻而美好的记亿，大大提高顾客的重复光顾及转介绍的几率。店面美观独特的设计对于服务性行业来说更为重要，而店面的设计上对于大多数行业来讲，明亮的色调，会让人本能的产生好感，尽可能的采用大橱窗与玻璃门，这会让路人看到里面的商品和购物的人流，即而产生进去看看与购买的冲动。
在装饰材料的选择上，并非只有使用昂贵的材料进行装饰才能达到理想的效果。差异、特色才是胜出的关键。比如，一家酒吧用1万只酒瓶来装饰店面，装修成本仅1万多元，可却给顾客以新颖独特的体验并被广为传播。
7、制定严谨合理的章程制度
在开店之初就要制定好管理章程与制度，不然当开业后很容易出现内部管理问题，很多店的失败不是失败在市场上，而是失败在内部管理上，比如集体跳槽、损公肥私、人力消耗等情况。所以，没有规矩不成方圆，必须像国家拥有法律一样，企业才能长期稳定地发展经营。如果等出了问题在制定严格规范的规章制度时，大家就都会提出各种疑义，企业是一个相对国家而言小的组织，但和国家一样，要靠法律与规章来约束组织的成员，达到有序和谐的发展。
8、统一的视觉识别
应该跟据企业规模的变化来确定统一的视觉识别系统，起家的小店，只要有个固定的招牌就可以，但慢慢规模不断扩大，甚至是开始加盟连锁时，就必须规范统一视觉识别系统，即简称的VI，包括商标、标准字、标准色及实际的应用等。大到招牌小到餐巾纸，统一的视觉形象会给顾客留下深刻的印象，对于连锁企业更为重要。这也是企业迈向正规与发展所必须的。
9、善于利用各种资源
对于刚刚起步的店铺来说，各种资源相对都很匮乏，此时巧妙整合各种可利用资源可以取得超出想象的收益，如通过精确计算，向厂家争取更长的帐期，而后在帐期中把产品销售出去，这就相当于用别人的钱来做生意。网络资源也可以充分利用，现在很多企业都在网络上建立了销售与传播的渠道。还可以采用发展连锁、委托销售、利用突发事件、风俗习惯、节假日等资源来进行事件营销，助推企业发展。
第二篇：超市开店需设立什么样的组织架构
超市开店需设立什么样的组织架构？
开店选择的方式，只要适用于投资者本身特质的方式就是好方式。故大投资者用的是快速开店的方式，转眼形成一个大型超市连锁系统；而小投资者由于本身财力有限，不能承担太多的财务风险，故多采用稳健原则，先从单店开始经营。
一、从零开始
1、店址寻找、商圈调查，店铺规划及内外装修设计，可聘用专业人才或委托专业顾问公司来进行调查或设计。
2、聘请精通商品采购的人才
3、聘请处理生鲜食品的技术人才
4、聘请收银员、防损人员、后勤工作人员
5、把不同专业背景的人员，依不同的工作性质加以组织，称为开店组织，由店长综合指挥运作。
二、多个店拓展时
当超市的发展达到多店时，就会逐渐成立一个总部。主要作用为统一店铺中的后勤工作，达到简单化、标准化、专业化、集中化等原则。
多店的开店组织可分成两种，一为无生鲜处理中心的分店，一为有生鲜处理中心的分店。
1、企划
l 商圈调查
l 统计分析取样
l 商圈分析（拟订开店硬件战略）l 预算设定
l 店铺经营计划拟订
2、开发部门
l 开幕日期选定
l 开店决策过程的拟订 l平面配置图设计 l 店铺设施导入 l 店铺设备导入 l 冷冻冷藏柜工程导入 l 内外装潢工程进行
3、会计部门
l 收银系统、EOS、POS系统导入 l 收银机安装试验
l POS机连线作业
l 会计流程与支票管理规定 l 现金收入与支出管理规定
4、总务
l 人事招募
l 人员训练
l 备品及各部需求准备与分配 l 公关作业要点 l 人事规章
l 工商营业执照及其他执照申请
5、商品部
l 商品方针政策拟订
l 商品构成及品种选定
l 价格设定（依商品小分类别）l 竞争店重点商品售价调查 l 特卖促销商品决定
l 卖场演出的企划、分配 l 其他促销活动的展开
6、配送处理中心
l 选择合作厂商与商品 l 厂商进货管理规定
l 沟通会议的进行
l 配送范围、路线及时间表的决定 l 订货、验货、出车配送管理规定 l 物流搬运工具设施的准备
7、营业部
l 工作手册的实施 l 工作工具的准备、搬运 l 勤务计划安排
l 工作分配及支援需求提出 l 补充订货系统运作 l 检品工作的核对 l 新进人员训练动作测验 l 卖场POP演出
l 开幕前公关拜访实施
l 商品陈列演出
l 人员服务训练
l 卖场异常状况的应变措施
三、人员配备
☆ 确认部门总体工作及完成期限 ☆ 预估完成单项工作的工时
☆ 以完成期限的优先次序挑选最急迫的工作，再依其所需工时数来分配人力 ☆ 例行工作汇报及例外报告规定
第三篇：关于XX公司组织架构设立
上海XX有限公司 组织架构设置方案
一、指导思想
为实现公司的经营目标，优化管理流程，推进功能组合，以规范机构设置、强化管理职能、提高工作效率为重点，建立规范有序、管理科学、运转协调、精简高效、以人为本，符合现代企业制度需要的组织架构。
二、公司治理结构
上海国环融资租赁有限公司分决策层、管理层、执行层三层结构治理。决策层由股东会、监事会（监事）、董事会（执行董事）组成，并设置战略发展委员会、风险委员会、关联交易委员会、薪酬委员会、审计委员会共五个专门工作机构。管理层由领导班子组成，并设置产品委员会、风控委员会、资产处置委员会、纪律委员会、预算小组、招投标评审小组、合格供应商评审小组共七个专门工作机构。执行层由各职能部门组成。
（一）决策层
股东会：代表所有投资者权益，向全体股东负责，拥有公司所有权，是公司的最高决策机构。
监事会（监事）：聘任监事会或独立监事，对董事会工作进行监督，维护所有投资者的利益，进行财务审计工作，定期向股东大会汇报工作。
董事会：是股东会的延伸机构，对股东会负责；在股东会授权下，拥有公司的重大决策权和最高决策权。董事会下设五个专门工作机构，具体如下：
1.战略与预算委员会：是董事会下设机构，对公司董事会负责。主要职责是研究公司长期发展战略、重大投资决策、预算安排并提出可行性建议。战略与预算委员会应由三至七名成员组成。
2.风险管理委员会：是董事会下设机构，对公司董事会负责。主要职责是负责制定公司的风险策略，批准公司重大风险内控制度，对公司经营活动相关联的各种风险控制在合理的范围内。风险管理委员会由三至七名成员组成。
3.关联交易委员会：是董事会下设机构，对公司董事会负责。主要职责是对关联交易进行管理、审查、批准，控制关联交易风险。关联交易委员会由三至七名成员组成。（上市后设立）
4.薪酬与考核委员会：是董事会下设机构，对公司董事会负责。主要职责是负责制订公司董事及高级管理人员薪酬政策与方案、考核标准并进行考核。薪酬与考核委员会由三至七名成员组成。
5.审计委员会：是董事会下设机构，对公司董事会负责。主要职责是负责公司内外部审计的沟通、企业内部控制体系建设和实施的监督与核查工作。审计委员会由三至七名成员组成。
6.提名委员会：是董事会下设机构，对公司董事会负责。主要职责是对公司董事和高级管理人员的选择标准、选择程序及人选等提出建议方案。提名委员会由三至七名成员组成。
（二）管理层
由领导班子组成，是公司经营计划的实际操作人，对董事会负责，是公司的经营目标得以实现关键人物，上至公司的经营策略，下至每一个具体项目的实施，都需要管理层的积极参与，尽职尽责。公司实行总经理负责制，公司重大决策、重要人事任免、重大项目安排和大额度资金运作事项，须通过总经理办公会审定。
管理层下设七个专门工作机构，具体如下：
1.产品委员会：产品委员会是管理层下设的专门工作机构，主要负责公司产品方案的批准和产品实施的监督与核查工作。产品委员会成员为五人以上单数，包括一名委员主任。委员成员包括：产品研发、销售市场、风险控制、内控、资金财务、运营管理、管理层。
2.风控委员会：风控委员会是管理层下设的专门工作机构，主要负责公司风险管理工作的评估、管理和监督。风控委员成员为五人以上单数，包括一名委员主任。委员成员包括：贷后，信审风控，内控、客服、销售市场、库存与渠道业务、管理层。3.资产处置委员会：资产处置委员会是管理层下设的专门工作机构，主要负责对于公司资产处置方式、定价、对象的审议工作。资产处置委员会成员由三至七名委员组成，包括一名委员主任。委员成员包括：贷后、内控、财务资金、综合事务、管理层。
4.纪律委员会：纪律委员会是管理层下设的专门工作机构，主要负责违规违纪行为处理意见的审议工作。纪律委员会成员为五人以上单数，包括一名委员主任。小组成员包括：内控、人力资源和管理层。
5.预算小组：预算小组是管理层下设的专门工作机构，主要负责制定公司预算制定、审议、报告和过程管理。预算小组成员为五人以上单数，包括一名委员主任。委员成员包括：公司各部门及管理层。
6.招投标评审小组：招投标评审小组是管理层下设的专门工作机构，主要负责对投标单位进行资格预审，审定招标文件，参加开标、评标、定标工作。招投标评审小组成员为五人以上单数，包括一名委员主任。小组成员包括：综合事务、运营管理、内控、财务、需求部门及管理层。
7.合格供应商评审小组：合格供应商评审小组是管理层下设的专门工作机构，主要负责公司合格供应商评审的具体实施。合格供应商评审小组成员为五人以上单数，包括一名委员主任。小组成员包括：综合事务、各相关部门及管理层。
（三）执行层
是各职能部门，对管理层负责。
三、部门设置原则
1．战略导向原则：以“成为领先的汽车融资租赁服务提供商”的发展战略为导向，来设置组织架构。
2．简洁高效原则：以层级简洁、管理高效为原则。
3．负荷适当原则：部门功能划分合理，工作负荷和定编相适应，岗位工作明确。4．责任均衡原则：体现责权利一致的要求。
四、部门主要职责
根据公司发展的需要和上述部门设置的原则，公司内设综合事务部、工会、财务部、资金部、内控部、销售市场部、库存与机构业务部、运营部、贷后部、服务部、信审风控部共十一个部门。
1.综合事务部（工会合并办公）：公司运营的中枢部门，负责沟通上下、联系左右的桥梁和枢纽，是总经理工作参谋辅佐机构，对推动公司的发展进程有着重要的作用。
部门主要职责：根据总经理的指示，统筹公司行政管理工作，负责人力资源开发与管理，协调公司各部门的相互关系，监督、检查总经理的各项指示和公司会议决定的落实情况，管理公司文书、档案和资料，做好接待来访工作，传递和整理公司经营管理信息，为总经理制定经营管理决策提供依据。
2.财务部：在公司战略的指导下，负责构建与经营战略配套的财务支撑体系，保障公司财务工作有序运作，包括全面预算管理、会计核算管理、成本费用管理、税务管理、会计信息管理及配合安排审计事项等，以及财务各项制度建设、财务工作合规性管理。
部门主要职责：（1）全面预算管理：财务部负责预决算编制的统筹协调、各责任部门经营结果的审核，以及财税预决算、资金及融资预算的编制和汇总。（2）会计核算管理：财务部负责公司各项经营活动的会计核算，以公司发生的各项交易或事项为对象，记录和反映公司本身的各项生产经营活动，确保会计信息的真实性、完整性以及可比性。（3）成本费用管理：财务部日常实时监控各部门费用支付情况，确保费用支出进度与预算进度保持一致。日常费用管理确保费用支出按照公司规定的审批权限和路径进行审批，确保发票合规、金额准确。（4）税务管理：对公司各类业务从起始阶段进行税务筹划，负责日常各税种计提申报缴纳及入账（个税申报除外），日常票据管理，汇算清缴申报工作。（5）会计信息管理：财务部向需求方编制并提供经公司批准披露的财务数据。（6）审计事项：对接公司财务审计事项。
3.资金部：资金部是公司为扩大融资、筹措企业运行资本而设立的资金集结机构。部门主要职责：在公司战略的指导下，形成与经营战略配套的资金管理体系，即包括资金预算、资金计划、融资管理、资金风险管控、资金交易管理、内部银行管理、结算管理等在内的一个完整运作的资金体系，保障公司业务发展过程中对金融资源的需求，确保公司整体的流动性安全，提供结算、信贷、金融产品创新等多种服务，进一步优化资源配置，控制资金风险。
4.内控部：内控部是公司治理的重要部门。负责公司制度建设、梳理内控流程、保证合规性、提供信息化支持的重要机构，对支持和稳定公司的发展进程有着重要的作用。
部门主要职责：（1）负责梳理公司日常内控流程及合规性，并参与关键业务流程的内部控制设计；（2）对公司内部控制设计及执行有效性进行定期评估，参与公司的日常内部审计工作；（3）根据制度或领导安排组织开展公司内控体系建设工作，负责根据公司总体发展规划起草内控审计发展规划和计划，针对性制定相应的内部控制计划并组织实施，完善公司内控审计工作质量及标准体系；（4）协助应对外部审计工作；（5）负责内部员工违反公司纪律行为的调查，并出具意见；（6）负责公司业务系统搭建、运维、更新，确保业务系统正常运转，维护既定的应用系统；（7）负责公司IT设备、弱电系统的维护与管理，确保信息安全、流转通畅，按需求建立有效内部信息共享、及正常网络使用，按需求提供快速、便捷的IT解决方案。
5.销售市场部：公司零售金融产品营销的中心部门，负责品牌宣传、渠道管理、产品销售，达成公司要求的销售目标。
部门主要职责：（1）销售：根据公司的业务发展策略，开发销售渠道；管理销售渠道，把控渠道风险；对客户的销售渠道进行培训；负责达成公司要求的销售任务和目标。（2）市场：根据公司发展战略，负责公司品牌规划和品牌形象建设，统一口径；调研市场行业竞争信息，分析、规划和调整市场策略；结合产品与业务发展，策划实施市场推广计划（线上与线下），制作市场营销工具与物料，促进市场销售目标的达成；开发维护媒体关系，拓展管理品牌资源，为公司战略推进及业务开发营造良好的外围环境。
6.库存与机构业务部：公司库存业务、机构业务（包括但不限于主机厂、同业、金融机构）开拓、运营及维护的中枢部门，负责跨部门沟通、协调及推进公司库存和机构业务的开展，对公司B端资产业务的贡献起重要作用。
部门主要职责：根据总经理、分管副总的指令以及公司战略发展的要求，全面负责公司B端库存融资和机构合作业务，制定全国业务发展目标，起草全国业务发展的目标策略，预算、实施计划及产品设计，并管理执行落实；负责团队组建、业务渠道维护与拓展，带领全国各分公司完成总部的目标计划，并对业务品质负总责；指导团队完成分解、完成全年目标任务及各项财务指标；指导团队完成所负责区域客户信息的收集、整理、上传任务和客户服务；指导和协助客户进行业务操作，努力提高负责信息总量和服务质量；指导和协助客户进行业务操作，努力提高负责信息总量和服务质量；负责团队的培养和工作指导，并对其工作情况进行检查、考核与反馈。
7.运营部：公司业务运营要害部门，负责沟通各个业务部门，起业务沟通的桥梁和枢纽作用，在各部门的协同支持下，维护公司业务的正常运营。
部门主要职责：（1）GPS管理流程疏导，从GPS设备的采购、发放、安装、日常监管、离线月报告分析、GPS服务费结算等方面精细化管理。作为风控方式的重要手段，GPS定位为催收寻找车辆提供有力保证，GPS务必采购流程清晰、系统管理规范、安装准确、核算无误。同时需要Fin-tech部门、市场销售部、风控部门、催收部门协同工作，以保证GPS在风险管理过程中发挥有效作用；（2）保险情况跟进，主要职责为直租业务投保、续保、以及承租车辆出险后对车辆理赔流程跟进等；（3）拍牌，为支持公司业务，进行沪牌的标书认购、拍牌操作、牌照认购等一系列与拍牌有关的事宜。
8.贷后部：公司风险控制的最后一关，负责处理坏账，控制逾期风险，保证公司资产安全。
部门主要职责：（1）负责对不同风险程度的逾期客户开展电话催收或其他外访工作，记录催收结果并及时跟踪后续情况；（2）根据工作过程中发现的难点问题、工作重点以及操作经验进行分析研究、，提出有针对性并切实可行在解决办法，确保完成业绩目标；（3）根据贷中和贷后发现的问题，归类汇总；（4）制定完善工作计划，对客户审核、催收工作制定审核及操作流程，并高效实施；（5）调查客户的还款能力，评估客户的贷后风险且实施有效的处理手段；（6）开拓各种有效的信息修复渠道，进行失联客户的信息修复工作，提高回款率，减低坏账损失；（7）针对中高期违约客户，及时与相关部门沟通，提出有效催收措施，指导催收策略落实，跟进催收效果。
9.服务部：负责起租后至租赁期满的的客户业务办理及全国400服务热线接听，为客户提供优质服务。
部门主要职责：（1）确保公司每日扣款收款信息及时准确，包括贷后资料管理，及抵/解押和备案资料的盖章和邮寄工作；（2）负责贷后业务办理，包括提前还款，客户信息、银行卡变更、开具信用证明、短信发送、登记证结清/调阅等工作；（3）负责全国400服务热线接听，受理客户咨询、投诉、建议，并做好记录，向客户提供优质服务。
10.信审风控部：全面负责公司业务信用风险的管理工作。
部门主要职责：（1）制订公司风险管理总体原则与政策，编制风险管理制度，建立和完善公司内控和全面风险管理体系；（2）根据公司战略，负责制定风险管理的中、长期规划，并根据目标制定实施策略；（3）建立欺诈风险预警模型和监控体系，并对风险特征进行量化分析；（4）监测公司资产状况及风险变化，定期报告，并及时通报重大风险事项，进行风险预警和提示，制定紧急处置方案，并组织实施；（5）负责与各部门对接，确保风险模型量化策略的准确实施，以及上线后的监控优化；（6）制定公司销售渠道及合作代理商的风险管理方案，设定管理政策及制度，并组织实施；（7）根据业务需要制定公司风险供应商的产品使用方案，并对产品使用情况负责；（8）管理各类业务环节的信贷及操作风险，制定相应的政策及流程，参与业务项目的风险评估；（9）负责公司融资业务款项发放前的审核规范及策略制定，并组织实施；（10）根据市场情况及公司实际业务发展策略设计产品框架，进行产品开发。
五、公司组织架构图
综合事务部 2017/1/19
第四篇：组织架构
组织架构
公司设总经理一名
职责：
1、坚持四项基本原则，认真贯彻执行党和政府的方针、政策、法令及规定、公司董事会等
上级行政部门的指示、决议，领导整个公司的职工搞好各项工作。
2、求确定公司的发展方向和管理目标，组织制订公司的发展规划、工作计划，积极努
力完成董事会下达的各类任务。
3、全面主持公司的行政工作，组织制定公司的机构设置和人员编制；向董事会提请聘任或
者解聘公司副总经理、财务负责人；聘任或者解聘除应由董事会聘任或者解聘以外的负责管理人员。对公司发生的重大事情进行奖惩。
4、总经理主持召开经理办公会议、中层干部会议；协调各行政机构的工作，发挥各职能部
门的作用。
5、负责组织制订和健全公司各项规章制度，积极进行各项改革，推行岗位责任制，不断全
面提高公司管理水平。
6、加强公司职工队伍、干部队伍的建设，不断提高各类人员的政治素质和业务素质。
7、主持制订公司预决算、审批公司重大经费的开支和公司留成基金的使用和分配方案。
8、直接领导经理办公室，负责审批以公司名义发出的各类文件、报表，批办上级来文，处
理涉外事宜，做好公司内外的接待工作。
9、定期向董事会汇报工作，向公司职工大会报告工作，接受监事会的咨询和监督，对于提
出的问题和建议，积极解决和落实。关心职工生活，改善和提高职工的生活福利待遇。
10、司章程和董事会授予的其它职权；完成领导交办的其它任务。
副总经理一名
职责：
1、协助总经理制定公司发展战略规划、经营计划、业务发展计划；
2、组织、监督公司各项规划和计划的实施；
3、负责将公司内部管理制度化、规范化；
4、组织编制营销计划及营销费用、内部利润指标等计划；
5、有权向总经理提出适合公司发展的入职人选；
6、负责协调营业部门、财会、行政及客户、供应商等工作的协作关系；
7、对各部的工作负领导责任，协调各部的内部业务；
8、负责对企业文化的建设工作
9、在总经理缺席时，受托代行总经理职务。
10、总经理临时授权的其他工作
11、负责各部特定范围的管理职能，参加公司管理与营销会议，发表工作意见和行使表
决权
总经理助理一名
职责：
1、协助总经理做好综合、协调各部门工作和处理日常事务；
2、及时收集和乐姐各部门的工作动态，协助总经理协调各部门之间有关的业务工作，掌握
全公司主要活动情况；
3、协助总经理收集各部门重要报表，并校对各项重要数据，根据核对结果对各部门进行绩
效考核，并根据绩效评价结果实施对员工的奖惩工作；
4、负责公司行政文书档案的管理工作及各部门文书资料收集归档管理工作，进行业务指导；
5、负责召集公司办公会议和其他有关会议，做好会议记录，并检查督促会议决议的贯彻实
施；
6、负责组织公司通用管理标准规章制度的拟定、修改和编写工作，协助参与专用管理标准
及管理制度的拟定、讨论、修改工作；
7、协助总经理与加盟商建立良好的合作关系，并负责做好公司重要来宾的接待安排及重要
会议的组织与会务工作；
8、本着合理节约的原则，组织公司办公费用的计划、编制月度后勤用款计划；
9、做好办公室人员考勤和处理各种假期；
10、组织协调公司年会、员工活动，负责外联工作；
11、管理公司重要资质证件；
12、协助总经理筹备及发放日常福利、节日福利；
13、负责做好公司经营用水，用电管理工作。定期组织检查和维修办公用品。财务一名：（暂时会计和出纳兼职）
职责：
1、负责记好行政方面的财务总帐及各种明细帐目。手续完备、数字准确、书写整洁、登记
及时、帐面清楚。
2、负责编制月、季、年终决算和其他方面有关报表。
3、协助经理编制并执行全院预算。
4、认真审核原始凭证，对违反规定或不合格的凭证应拒绝入帐。要严格掌握开支范围和开支标准。
5、定期核对固定资产帐目，作到帐物相符。
6、上级财务机关检查工作时，要负责提供资料和反映情况。
7、每月书面向经理汇报财务情况，当好总经理参谋，发挥财务监督作用。
8、定期装订会计凭证、帐簿、表册等，妥善保管和存档。当年会计档案由会计人员保管，往年会计档案由总经理助理保管。
9、协助出纳作好工资、奖金的发放工作。
10、负责掌管财务印章，严格控制支票的签发。
11、按期填报审计报表，认真自查，按时报送会计资料。
12、加强安全防范意识和安全防范措施，严格执行财务管理方面的安全制度，确保不出安全问题。
13、严格遵守，执行国家财经法律法规和财务会计制度，作好会计工作。
出纳员岗位职责
1、要认真审查各种报销或支出的原始凭证，对违反国家规定或有误差的，要拒绝办理报销手续。
2、要根据原始凭证，记好现金和银行帐。书写整洁、数字准确、日清月结。
3、严格遵守现金管理制度，库存现金不得超过定额，不坐支，不挪用，不得用白条抵顶库存现金，保持现金实存与现金帐面一致。
4、负责到银行办理经费领取手续，支付和结算工作。
5、负责支票签发管理，不得签发空头支票，按规定设立支票领用登记簿。
6、加强安全防范意识和安全防范措施，严格执行安全制度，认真管好现金、各种印章、空白支票、空白收据及其他证卷。
7、负责作好工资、奖金、医药费的造册发放工作。
8、负责编造学期和每月的现金支出计划，分清资金渠道，有计划的领取和支付现金。
9、及时与银行对帐，作好银行对帐调节表。
10、根据规定和协议，作好应收款工作，定期向主管领导汇报收款情况。
11、严格遵守、执行国家财经法律法规和财会制度，作好出纳工作。
销售团队负责人一名
职责：
1、在总经理的领导下，和各部门密切配合完成工作。
2、严格遵守公司各项规章制度，处处起到表率作用。
3、制订销售计划。
4、确定销售政策。
5、设计销售模式。
6、销售人员的招募、选择、培训、调配。
7、销售业绩的考察评估。
8、销售渠道与客户管理。
9、财务管理、防止呆帐坏帐对策、帐款回收。
10、销售情况的及时汇总、汇报并提出合理建议。
具体事务：
一、销售计划、组织与客户管理
1、营销范围的把握与市场现状调查。
2、决定新设客户的交易条件。
3、与客户人际关系的确立。
4、搜集竞争者情报。
5、销售目标与定额的设订和管理。
6、科学而有效的营业分析。
二、客户的计量管理
1、客户的销售统计和销售分析。
2、客户的经营分析指导。
3、客户资金运转指导及信用调查。
三、客户营销参谋
1、客户销售方针的设定援助。
2、支援客户的计划方案。
3、从客户处做市场观察。
4、为客户做财务指导
四、推销技术
1、技术研讨会的举办。
2、公司产品及销售基础知识的传授。
3、陪同销售代表及协助营销。
4、销售活动、售后服务指导及抱怨处理。
五、专业推销
1、接受订单的业务‘
2、销售事务与公司内部联络。
3、帐款回收。
4、每日、周、月销售总结、汇报。
销售代表若干名：（初步设定4名）
职责：
1、新客户开发
2、旧客户维系
3、产品知识收集、整理、讲解
4、商业竞争分析
5、渠道通路洽询
科技技术一名：
职责：（自拟）
前台一名
职责：
1、接待来访人员；
2、负责接听、转接来电；
3、负责收发传真、负责收发快递；
4、定购饮用水；
5、搞好老板办公室和接待客户室；
6、开送货单；
7、考勤记录；
8、管理仓库；
9、做好卫生，保证花卉盆栽的美观，有问题及时更换，保证前台会议室老总办公室卫生整洁。
第五篇：组织架构
组织架构(Organizational Structure)是指，一个组织整体的结构。
金字塔型结构
直线制 直线制是一种最早也是最简单的组织形式。它的特点是企业各级行政单位从上到下实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。厂部不另设职能机构（可设职能人员协助主管人工作），一切管理职能基本上都由行政主管自己执行。直线制组织结构的优点是：结构比较简单，责任分明，命令统一。缺点是：它要求行政负责人通晓多种知识和技能，亲自处理各种业务。这在业务比较复杂、企业规模比较大的情况下，把所有管理职能都集中到最高主管一人身上，显然是难以胜任的。因此，直线制只适用于规模较小，生产技术比较简单的企业，对生产技术和经营管理比较复杂的企业并不适宜。职能结构 职能制组织结构，是各级行政单位除主管负责人外，还相应地设立一些职能机构。如在厂长下面设立职能机构和人员，协助厂长从事职能管理工作。这种结构要求行政主管把相应的管理职责和权力交给相关的职能机构，各职能机构就有权在自己业务范围内向下级行政单位发号施令。因此，下级行政负责人除了接受上级行政主管人指挥外，还必须接受上级各职能机构的领导。职能制的优点是能适应现代化工业企业生产技术比较复杂，管理工作比较精细的特点；能充分发挥职能机构的专业管理作用，减轻直线领导人员的工作负担.但缺点也很明显：它妨碍了必要的集中领导和统一指挥，形成了多头领导；不利于建立和健全各级行政负责人和职能科室的责任制，在中间管理层往往会出现有功大家抢，有过大家推的现象；另外，在上级行政领导和职能机构的指导和命令发生矛盾时，下级就无所适从，影响工作的正常进行，容易造成纪律松弛，生产管理秩序混乱。由于这种组织结构形式的明显的缺陷，现代企业一般都不采用职能制。
直线－职能制直线－职能制，也叫生产区域制，或直线参谋制。它是在直线制和职能制的基础上，取长补短，吸取这两种形式的优点而建立起来的。目前，我们绝大多数企业都采用这种组织结构形式。这种组织结构形式是把企业管理机构和人员分为两类，一类是直线领导机构和人员，按命令统一原则对各级组织行使指挥权；另一类是职能机构和人员，按专业化原则，从事组织的各项职能管理工作。直线领导机构和人员在自己的职责范围内有一定的决定权和对所属下
级的指挥权，并对自己部门的工作负全部责任。而职能机构和人员，则是直线指挥人员的参谋，不能对直接部门发号施令，只能进行业务指导。直线－职能制的优点是：既保证了企业管理体系的集中统一，又可以在各级行政负责人的领导下，充分发挥各专业管理机构的作用。其缺点是：职能部门之间的协作和配合性较差，职能部门的许多工作要直接向上层领导报告请示才能处理，这一方面加重了上层领导的工作负担；另一方面也造成办事效率低。为了克服这些缺点，可以设立各种综合委员会，或建立各种会议制度，以协调各方面的工作，起到沟通作用，帮助高层领导出谋划策。事业部制事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之称，也叫“联邦分权化”，是一种高度（层）集权下的分权管理体制。它适用于规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业，是国外较大的联合公司所采用的一种组织形式，近几年我国一些大型企业集团或公司也引进了这种组织结构形式。? 事业部制是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种形式，即一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部，从产品的设计，原料采购，成本核算，产品制造，一直到产品销售，均由事业部及所属工厂负责，实行单独核算，独立经营，公司总部只保留人事决策，预算控制和监督大权，并通过利润等指标对事业部进行控制。也有的事业部只负责指挥和组织生产，不负责采购和销售，实行生产和供销分立，但这种事业部正在被产品事业部所取代。还有的事业部则按区域来划分。模拟分权制这是一种介于直线职能制和事业部制之间的结构形式。许多大型企业，如连续生产的钢铁、化工企业由于产品品种或生产工艺过程所限，难以分解成几个独立的事业部。又由于企业的规模庞大，以致高层管理者感到采用其他组织形态都不容易管理，这时就出现了模拟分权组织结构形式。所谓模拟，就是要模拟事业部制的独立经营，单独核算，而不是真正的事业部，实际上是一个个“生产单位”。这些生产单位有自己的职能机构，享有尽可能大的自主权，负有“模拟性”的盈亏责任，目的是要调动他们的生产经营积极性，达到改善企业生产经营管理的目的。需要指出的是，各生产单位由于生产上的连续性，很难将它们截然分开，就以连续生产的石油化工为例，甲单位生产出来的“产品”直接就成为乙生产单位的原料，这当中无需停顿和中转。因此，它们之间的经济核算，只能依据企业内部的价格，而不是市场价格，也就是说这些生产单位没有自己独立的外部市场，这
也是与事业部的差别所在。模拟分权制的优点除了调动各生产单位的积极性外，就是解决企业规模过大不易管理的问题。高层管理人员将部分权力分给生产单位，减少了自己的行政事务，从而把精力集中到战略问题上来。其缺点是，不易为模拟的生产单位明确任务，造成考核上的困难；各生产单位领导人不易了解企业的全貌，在信息沟通和决策权力方面也存在着明显的缺陷。矩阵制在组织结构上，把既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产品（项目）划分的横向领导关系的结构，称为矩阵组织结构。矩阵制组织是为了改进直线职能制横向联系差，缺乏弹性的缺点而形成的一种组织形式。它的特点表现在围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构上，例如组成一个专门的产品（项目）小组去从事新产品开发工作，在研究、设计、试验、制造各个不同阶段，由有关部门派人参加，力图做到条块结合，以协调有关部门的活动，保证任务的完成。这种组织结构形式是固定的，人员却是变动的，需要谁，谁就来，任务完成后就可以离开。项目小组和负责人也是临时组织和委任的。任务完成后就解散，有关人员回原单位工作。因此，这种组织结构非常适用于横向协作和攻关项目。矩阵结构的优点是：机动、灵活，可随项目的开发与结束进行组织或解散；由于这种结构是根据项目组织的，任务清楚，目的明确，各方面有专长的人都是有备而来。因此在新的工作小组里，能沟通、融合，能把自己的工作同整体工作联系在一起，为攻克难关，解决问题而献计献策，由于从各方面抽调来的人员有信任感、荣誉感，使他们增加了责任感，激发了工作热情，促进了项目的实现；它还加强了不同部门之间的配合和信息交流，克服了直线职能结构中各部门互相脱节的现象。矩阵结构的缺点是：项目负责人的责任大于权力，因为参加项目的人员都来自不同部门，隶属关系仍在原单位，只是为“会战”而来，所以项目负责人对他们管理困难，没有足够的激励手段与惩治手段，这种人员上的双重管理是矩阵结构的先天缺陷；由于项目组成人员来自各个职能部门，当任务完成以后，仍要回原单位，因而容易产生临时观念，对工作有一定影响。?矩阵结构适用于一些重大攻关项目。企业可用来完成涉及面广的、临时性的、复杂的重大工程项目或管理改革任务。特别适用于以开发与实验为主的单位，例如科学研究，尤其是应用性研究单位等。
扁平式结构
由彼得圣吉五项修炼的基础上，通过大量的个人学习特别是团队学习，形成的一种能够认识环境、适应环境、进而能够能动的作用于环境的有效组织。也可以说是通过培养弥漫于整个组织的学习气氛，充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。学习型组织为扁平化的圆锥型组织结构，金字塔式的棱角和等级没有了，管理者与被管理者的界限变得不再清晰，权力分层和等级差别的弱化，使个人或部门在一定程度上有了相对自由的空间，能有效地解决企业内部沟通的问题，因而学习型组织使企业面对市场的变化，不再是机械的和僵化的，而是“动”了起来。不过，随着全球经济一体化和社会分工的趋势化，扁平化组织也会遇到越来越多的问题，在不断的分析问题、解决问题的过程当中，学习型组织“学习”的本质对人的要求将越来越高。
智慧型结构
也称为C管理模式。《C管理模式》的理论价值：许多初读《C管理模式》的专家和学者则认为，C管理模式立足道、儒、法的中国传统文化，将西方现代企业管理学与中国国学及中医智慧融于一体，其理论结合人的身体机能，提出了“天人合一”、“道法自然”的经营理念和管理哲学。《C管理模式》的政治价值：2009年以来，全球金融风暴持续蔓延，一大批欧美企业纷纷陷入破产倒闭的危机，与此同时，国内企业也愈加感受到全球性经济萧条带来的股股寒意。在此轮国际经济危机中，一些我们曾经耳熟能详、顶礼膜拜的全球知名企业，在一夜之间如巨人般轰然倒下，在剧烈的震撼中，国内众多专家、学者和企业界纷纷对西方现代企业管理模式进行了深刻的反思。C管理模式研究的课题，将引发对资本主义完全的自由市场经济的反思，对现行企业管理模式的反思，并将重新聚焦世界对中国特色社会主义市场经济模式的更多思考，这正是C模式模式的价值所在。
组织结构图是组织架构的直观反映，是最常见的表现雇员、职称和群体关系的一种图表，它形象地反映了组织内各机构、岗位上下左右相互之间的关系。组织架构图是从上至下、可自动增加垂直方向层次的组织单元、图标列表形式展现的架构图，以图形形式直观的表现了组织单元之间的相互关联，并可通过组织架构图直接查看组织单元的详细信息，还可以查看与组织架构关联的职位、人员信息。
作用
1、可以显示其职能的划分。
2、可以知道其权责是否适当。
3、可以看出该人员的工作负荷是否过重。
4、可以看出是否有无关人员承担几种较松散,无关系的工作。
5、可以看出是否有让有才干的人没有发挥出来的情形。
6、可以看出有没有让不胜任此项工作的人担任的重要职位。
细分与整合组织架构图并不是一个固定的格式，关键是要考虑是否符合公司发展战略的需要，组织架构的功能是为了实现战略效果而将相关工作进行划分，因此要根据企业具体情况制定具体的个性组织架构图。[1]企业要根据具体情况（如部门的划分、部门人员职能的划分）制定具体的、整体的、个性的组织架构图，各个部门也要制定部门的、具体的、细分的组织架构图。例如，营销中心。如果一家企业的营销中心包括：市场部、企划部、销售部、单证部，那么本企业的营销中心的组织架构图可以制定为：
首先要衡量公司的组织架构现在是什么状况，你可以看一下你们公司各部门在哪一个位置？我们缺乏什么职能，这是我们考虑宏观组织架构的出发点，这个组织架构来源企业的战略，宏观流程和组织架构。很多企业在变革时，人力资源需要参与。任何一个组织架构要反映汇报关系，要反映每个框是一个职位，而不是部门。一是要明确反映出岗位和岗位间的关系，二是要反映出岗位和岗位是如何组合的，是如何组成团队的；三是要这个图上看出大概的层级的关系，分为几个层面。有非常多的人轻视这样的组织架构。·功能型组织架构最普遍的是职能型或者说是功能型组织架构，在组织架构或者团队建设最容易接收。这样的架构里，成功者是需要专长的人，对自己的工作了解深入，让做什么就做得非常好。其实这就是岗位设计的意义一一通过不同的组合方式，让员工有更好的工作效率。但这个组织架构更强调个人干个人的事情，缺点是导致层级太多。·以产品或服务为核心的组织架构（事业部式）事业部式的架构很时髦，通常是按照产品或者客户、市场来分。所谓产品是指，比如说一个企业既生产汽车，又生产飞机，不同的产品就有不同的组织架构。·以窑户或地区为核心的组织架构按照客户来分，如B-B，B-C的B或C就是按照客户来分。大客户或公众客户，客户是企业客户，他的销售市场是一批人员来做；如果是个
人用户，则是另外一批人员做。如果企业客户细分成学校、事业单位、政府机构等，客户群划分不同，做法又有不同。按照市场的做法是比较流行的做法，因为现在非常注意客户服务、客户满意度。这个组织架构可以最好地满足客户地需求。每个客户有一个客户经理，可以按照客户的需要进行工作。·业务流程团队组织架构用的比较少，从解决方案，到客户服务、生产、物流，按照每个客户的流程，一步一步地完成。·矩阵式组织架构组织机构的基本问题：管理结构·管理的层级：管理的层级数量多还是少。从CEO到UNE到底需要多少个层级？四个还是八个？要不要设副经理？扁平化组织问题。·控制跨度：直接下属的数量；窄与宽的控制跨度。·决策流程的集中性：企业主要决策，控制权力与职权的集中程度。·你的企业是否需要扁平化？增加或减少管理的层级？
点击咨询 