【案例分析】内部控制看三鹿集团破产[最终定稿]

第一篇：【案例分析】内部控制看三鹿集团破产

一、实例选择统计表

实例名称

三鹿集团破产

实例表述

自2008年6月28日发现第一例“肾结石”婴幼儿病例，后被证实是因食用三鹿奶粉致病，毒奶粉事件震惊国内外，三鹿集团首当其冲，“三聚氰胺”家喻户晓，国民一时谈奶色变。（三聚氰胺是一种低毒的化工原料，常被不法商人用作食品添加剂，以提升食品检测中的蛋白质含量指标，对于人体而言，长期摄入高含量的三聚氰胺食品，将显著增加罹患结石症的可能性，尤其是对于婴幼儿危害更为严重）10月27日，三元股份首次正式承认正与三鹿进行并购谈判。12月2日，曾是三鹿集团最大液态奶生产基地的邢台三鹿乳业有限公司正式更名为河北贝兰德乳业有限公司。12月23日，石家庄市中级人民法院宣布三鹿集团破产。在这场“9.11事件”中，三鹿集团的内部控制到底扮演了什么样的角色？

选学和重温的有关资料

《管理学》《危机管理学》

二、案例分析

从内部控制看三鹿集团破产

由于三鹿婴幼儿配方奶粉搀杂致毒化学物三聚氰胺曝光，三鹿集团被迅速推向破产，引发“中国奶业的大地震”，田文华由此成为“中国乳业的罪人”。石家庄三鹿集团股份有限公司是“中国名牌产品”，企业先后荣获全国“五一”劳动奖状、全国先进基层党组织、全国轻工业十佳企业、全国质量管理先进企业、科技创新型星火龙头企业、中国食品工业优秀企业等省以上荣誉称号二百余项。“三鹿”品牌被评为最具价值品牌之

一、最具市场竞争力品牌。“三鹿”商标被认定为“中国驰名商标”。

在这场“9.11事件”中，三鹿集团的内部控制到底扮演了什么样的角色？从此次三鹿奶粉受三聚氰胺污染的事件本身及应对过程我们可以发现，企业在内部控制的五个要素中或多或少都存在不足，我们运用其五目标和五要素的分析方法，对三鹿集团进行内部控制案例分析。

（一）五要素分析

1、内部环境。内部环境是企业建立与实施有效内部控制的重要基础。三鹿集团的大股东是三鹿乳业公司，享有56%的控股权。第二大股东是新西兰恒天然集团，持有三鹿集团43%的股权。其余1%的零散股份有小股东持有。从表面上看，三鹿集团具有形成良好治理的所有权结构。但大股东三鹿乳业公司推行的是员工持股，并且由经营者持大股，96%左右的股份由900多名老职工拥有，其余股份由石家庄国资委持有。因此，三鹿集团的实际控制人或者说股权相当分散，以田文华为代表的强势管理层的存在，使得三鹿集团的治理结构演变成内部人控制。我们常说“道德使之不愿、法律使之不敢、制度使之不能”，这说明诚信与道德观或者是企业文化在某种程度上制度本身的。

2、风险评估。风险评估是企业建立与实施有效内部控制的重要环节。食品行业是国际上公认的高风险领域。对乳品企业来说，最重要的风险点无疑是原料奶的采购质量。我国农户的奶牛养殖规模小且分散，乳品加工场一般没有自己的奶源，而奶制品属保险品，催生了奶站这一中间环节。我国乳制品行业主要采用的原奶采购模式，是“奶农——奶站——乳企”，三鹿集团也不例外。散户奶农的牛奶，通过奶站最终被集中到三鹿集团的个加工厂。这种模式固然有不需要建立自有牧场、迅速扩大奶源的优点，但缺点是增加了中间商环节，且乳企无法直接、全面地控制奶农和奶站，而我国的奶站建设基本没有门槛，也缺乏具体的管理办法及监督部门。

3、控制活动。控制活动是建立与实施有效内部控制的重要手段。在食品行业，质量控制是重中之重。按照业务流程进行生产经营管理，是确保产品质量的一种最基本的控制活动。如期于应建立只管的奶站，从饲料种植、科学饲养到挤奶、储运，实行全方位、全过程监控，严把质量检验关。三鹿奶粉号称有1100道检测工序，为何没有检出三鹿奶粉的三聚氰胺含量过高？我们看到的是，三鹿集团没有直接控制的奶源，且设施简陋、管理不当、卫生条件不够，低价收购对应的是质量检验的放松。

4、信息与沟通。信息与沟通是建立与实施有效内部控制的重要条件。信息与沟通是建立与实施有效内部控制的重要条件。早在2008年3月三鹿集团就已经?接到消费者的投诉，6月份反映的人越来越多，但直到2008年8月2日，三鹿集团才将相关信息上报给石家庄市政府。这中间已存在信息与沟通不及时、不全面的问题。

5、内部监督。内部监督是建立与实施有效内部控制的重要保障，包括常规、持续的日常监督和针对性的专项监督两方面。从三鹿奶粉事件的表面看，主要的风险因素来自原?料采购控制环节，但从事件的产生、发展来分析，则无疑牵涉到监管环境、行业特征、内部控制等多个层面。

（二）五目标分析

1、合法合规性。合法合规是内部控制的最低目标，或者说是底线。三鹿集团身处关系国计民生的食品行业，不仅没有信守承诺——向社会提供优质乳制品，为提高国民的身体素质做出贡献，反而在市场和利润的利益诱惑面前，置合法合规于不顾，在三鹿婴幼儿奶粉里掺入大量的有毒化学原料“三聚氰胺”，致使四名婴儿死亡。截止2008年12月底，全国累计因使用三鹿奶粉和其他问题奶粉致泌尿系统出现差异的患儿共29.6万人。这种见利忘义、逆道而行的做法，是三鹿集团悲剧的罪魁最首。

2、资产安全性。资产安全是内部控制的传统目标，或者说是警戒线。三鹿集团是曾经的行业龙头和银行的优质客户，2007年底总资产为16.9亿元，总负债为3.95亿元，净资产为12.24亿元，资产负债率仅为24%。但随着三鹿毒奶粉时间曝光，三鹿集团一度拥有的近150亿元无形资产瞬间灰飞烟灭。而且，国务院立即启动国家食品安全事故“1级响应”，要求三鹿所有的奶粉在全国下架，接受顾客的退赔要求，全国所有的加工厂停产整顿。作为主要责任方，三鹿集团需要赔付因使用三鹿奶粉致病的患儿所涉天价医疗费、召回问题产品退货款、所欠经销商货款、奶农收奶款。员工遣散费以及包装、添加剂等供货商货款。截至2008年12月31日，三鹿集团经财务审计和资产评估后的净资产为-11.03亿元（尚不包括2008年10月31日后企业新发生的各种费用），已经资不抵债。这表明违背合法合规底线的资产安全，是极其脆弱的，更是靠不住的。

3、信息真实和完整性。信息真实和完整是内部控制的永恒目标，或者说是主线。田文华曾强调，“诚信对企业而言，就如同生命对于个人。我们要时刻保持清醒的头脑，诚信地走下去，三鹿最大的对手不是别人，而是自己。”只可惜三鹿集团言行不一，信息纰漏没能遵循诚信原则。2007年12月，三鹿集团检验发现奶粉宜昌，确定其中含有三聚氰胺。三鹿集团管理层对此置若罔闻，采取拖延和瞒报的手段，意图漫天过海。之后，恒天然集团又向石家庄市反映情况无果。最后，不得已通过新西兰总理直接向中国政府反映情况。不及时披露信息，甚至瞒报、谎报信息，三鹿集团的信息目标与内部控制要求是背道而驰的。

4、经营效率和效果性。经营效率和效果是内部控制的核心，或者说是生命线。内部控制作为一种尝试出现，是利润动机的自然产物。我们注意到，三鹿集团采取的是“牌子（三鹿集团）+奶源（地方小乳品厂）”的经营策略，大量收购地方加工厂、增资扩产，大肆进行贴牌生产，在快车道上高速行驶，经济指标年均增长30%以上，创造了令人惊讶的“三鹿速度”。但急速扩张的三鹿集团，面临的问题是旗下子公司、联营企业和合营企业大多厂房破旧、设备简陋，资金收入、及其设备及内部管理跟不上，奶源的卫生安全管理处于盲点状态，产品质量管理水平大大降低，经济效益和社会效益、生态效益割裂，相伴而生的经营风险不断累积。这种饮鸩止渴式的经营效率和效果，是的内部控制不过是无稽之谈。

5、战略实现性。战略实现是内部控制的最高目标，或者说是愿景线。三鹿今天制定了积极扩张的企业发展战略，目标是确保配方奶粉、力争功能性食品和酸牛奶产销量全国第一，液态奶及乳饮料保持前三位。但在全球性奶源危机的背景下，奶源短缺和竞争激烈是近年来奶业发展的突出特征。1998-2006年，问过奶制品产量从60万吨增加到1622万吨，增长近28倍，原奶供应能力出现巨大缺口，原奶市场已有买方市场转变为卖方市场。没有足够的优质奶源，发展战略的实现就应放缓。三鹿今天盲目冒进的结果，是欲速则不达。

（三）解决措施

1、监督、管理部门

成立一个专门的监督管理部门，并制定一系列规范条例，严格按其条例执行，确保发挥其职能，及时发现公司存在的问题，使公司高速正常运转。

2、预警线机制

建立重大风险的预警线机制，确保突发事件得到及时妥善的处理，是控制活动的特殊措施。毒奶粉事件中，预警机制的失灵，是三鹿事件暴露出来的重大问题之一。三鹿集团在明知自己的产品中含有可能致人伤害的三聚氰胺的情况下，非但不采取积极补救措施，相反仍存在侥幸心理，继续生产和对外销售，导致事态扩大。

3、危机管理

三鹿事件虽然说发生的很突然，但是其发生是有其原因的，从危机管理的角度上来说，其缺少一套行之有效的危机应对机制是又一项重要原因，导致从危机的源头奶源事业到中间的客服部，再到高层，各个部分都没有起到应有的作用，危机来源于奶源，奶源事业部有雨缺乏危机意识，放松了警惕没有将危机消除在萌芽状态，客服部有雨没有危机意识，对消费者的投诉推迟上报，失去了解决问题的最佳时机，企业高层同样对危机的认识不足，做出了一系列的错误决策最终是企业误入歧途。

首先，树立危机管理意识，向员工灌输危机思想，实行全员参与。危机无处不在，企业内外各个环节都有可能产生危机，如果管理稍有疏忽都有可能使隐患积少成多慢慢变成显性的危机，只有动员所有员工都参与进来才会发挥集体的力量，从而降低管理的成本。

其次，学习内外经验，建立一套适合自己的危机应对机制。通过对比可以发现外国企业应对危机的能力明显高于我国本土企业，而我国的本土企业也不乏应对危机成功的案例，企业可以结合自身实力构建适合自身的危机应对机制，如建立从危机信息收集、危机信息分析、危机信息整理、危机信息传导到危机处理的一整套系统是很好的尝试。

最后，可以建立单独的危机应对部门，负责以上信息的收集，分析，整理等工作以供决策者参考。并且培养危机应对方面的人才，这样在危机出现时可以果断而正确的制定出有效应对方案。

（四）总结

在三鹿集团的案例三鹿集团为我国企业敲响了警钟:创建和谐的企业内部控制环境,关乎企业的盛衰荣辱和生死存亡。企业应从各个方面优化内部控制环境,使企业能够提高效率和功效,防患于未然,为企业健康运行提供保障。同时我们应看到，内部控制的实施远比想象中的复杂和困难。如何将内部控制的要素、理念、框架、结构与企业的实际经营活动结合起来，将内控的设计、评价、改进真正落实，这是一项长期而艰巨的任务。尤其是内部环境的培育问题、内部控制实施的内在动力问题更非短期可见效的活动。作为企业管理的有机组成部分，内部控制不应是空中楼阁，它应该深植于企业的日常经营管理之中。

第二篇：组织：三鹿集团内部控制

三鹿集团内部控制透视

三鹿事件折射出三鹿公司内部控制存在严重缺陷。就我个人的看法，打一个比方：如果把内部控制比作企业的地基的话，那么控制环境则是这个地基的钢筋。很难想象一个没有有效控制环境（比如没有价值观和道德底线、缺乏来自董事会的监督）的管理层怎么可能有效执行即使是完美的控制制度呢？希望那些致力于长治久安的企业对控制环境尤其要下大力气建设。

三鹿毒奶粉事件暴露了乳品行业存在的种种问题。三鹿集团让我们警醒，建立和实施有效的企业内部控制，不是可有可无，而是意义重大、影响深远，关乎企业的盛衰荣辱、生死存亡。

一、内部环境：内部人控制、责任作秀和信用缺失

内部环境是企业建立与实施有效内部控制的重要基础，一般包括治理结构、机构设置及权责分配、内部审计、人力资源政策、企业文化等。

公司治理结构旨在形成科学有效的职责分工和制衡机制。而三鹿集团的实际控制人或者说股权相当分散，董事长与总经理之间的制衡关系无从谈起。因而，内部人控制不可避免，治理机构的制衡机制就可能失效。

企业建立和实施内部控制必须加强文化建设，培育积极向上的价值观和社会责任感，倡导诚实守信、爱岗敬业、开拓创新和团队协作情神，树立现代管理理念，强化风险意识。而且，董事、监事、经理及其他高级管理人员应当在企业文化建设中发挥主导作用。

三鹿集团宣称，其企业文化的灵魂是为提高大众的营养健康水平而不懈地进取。三鹿集团的宣传资料显示，多年来三鹿集团以履行社会责任为己任。对于三鹿集团的企业文化，对于他们履行的社会责任，对于他们取得的这些荣誉，没有谁会给予完全否定。但是，必须注意到，企业承担的社会责任主要地是通过其提供给社会的优质产品来实现的，提供优质产品是其履行社会责任的前提。在我国，由于社会环境的影响，沽名钓誉式的承担、履行社会责任者比比皆是。三鹿集团的所作所为当属此类无疑。至于诚信，更是一块厚颜无耻的遮羞布。

二、风险评估：呼啦啦飓风袭来，晃悠悠大厦将倾

风险评估是企业建立与实施有效内部控制的重要环节。开展风险评估，准确识别与实现控制目标相关的内部风险和外部风险，按照风险发生的可能性及其影响程度等，对识别的风险进行分析和排序，确定关注重点和优先控制的风险，然后结合风险承受度，权衡风险与收益，确定风险应对策略。企业还应当结合不同发展阶段和业务拓展情况，持续收集与风险变化相关的信息，进行风险识别和风险分析，及时调整风险应对策略。

企业识别内部风险，通常需要关注下列因素：董事、监事、经理及其他高级管理人员的职业操守、员工专业胜任能力等人力资源因素；组织机构、经营方式、资产管理、业务流程等管理因素；研究开发、技术投入、信息技术运用等自主创新因素；财务状况、经营成果、现金流量等财务因素；营运安全、员工健康、环境保护等安全环保因素。

原料奶进门的质量控制是乳品企业的重要风险点。三鹿集团的原奶采购模式是“奶农——奶站——乳企”，散户奶农的牛奶通过奶站最终被集中到三鹿集团的各家工厂。不管是什么原因所致，采购质控的放松无疑是企业内部管理的松懈，管理因素成为此次问题的重要内部原因。

企业识别外部风险，通常需要关注下列因素：经济形势、产业政策、融资环境、市场竞争、资源供给等经济因素；法律法规、监管要求等法律因素；安全稳定、文化传统、社会信用、教育水平、消费者行为等社会因素；技术进步、工艺改进等科学技术因素；自然灾害，环境状况等自然环境因素。食品行业是国际上公认的高风险领域。在食品领域闯荡江湖，更须眼观六路、耳听八方，保持百倍警惕。

目前，奶制品召回压力、患儿疾病索赔等已将三鹿集团推到破产边缘，已有企业表示要收购三鹿集团。苦心经营几十载，转瞬间房倒屋塌，岂不知早已是内忧外患、风险四伏，不评估、不设防，一场欢喜忽悲辛，叹世事终难定！

三、控制活动：业务流程不守、质量控制不严、重大风险预警机制失效、突发事件应急处理机制运行不当

控制活动是建立与实施有效内部控制的重要手段。企业应当结合风险评估结果，运用相应控制措施，将风险控制在可承受度之内。一般的控制措施有：不相容职务分离控制、授权审批控制、会计系统控制、财产保护控制、预算控制、运营分析控制和绩效考评控制等。在食品厂家，除了这些一般控制措施外，重中之重的是质量控制。

从原奶收购到产成品，每道工序都经过严格检验。在生产过程中，要进行自检、互检和专检，不合格的半成品不流入下道工序。一流的检测水平为新产品开发、配方研制、工艺改进、质量控制创造了必备条件，为三鹿产品质量稳定提供了可靠保证。

建立重大风险预警机制和突发事件应急处理机制是控制活动的特殊措施，通过这种机制的建立，明确风险预警标准，对可能发生的重大风险或突发事件，制定应急预案、明确责任人员、规范处置程序，可以确保突发事件得到及时妥善处理。面对山雨欲来风满楼的严峻形势，三鹿集团采取了能推就推、能拖就拖、能瞒就瞒的处理方式，一再贻误战机，最终导致事态恶化。应急机制不健全，正是压倒三鹿集团的最后一根稻草。

四、信息与沟通：信息收集传递迟缓、正常信息处理程序被经验和侥幸心理主导信息与沟通是建立与实施有效内部控制的重要条件。建立信息与沟通制度，明确内部控制相关信息的收集、处理和传递程序，确保信息及时沟通，可以促进内部控制有效运行。企业应当将内部控制相关信息在企业内部各管理级次、责任单位、业务环节之间，以及企业与外部投资者、债权人、客户、供应商、中介机构和监管部门等有关方面之间进行沟通和反馈，信息沟通过程中发现的问题，应当及时报告并加以解决。重要信息应当及时传递给董事会、监事会和经理层。

企业应当利用信息技术促进信息的集成与共享，充分发挥信息技术在信息与沟通中的作用。三鹿集团的高速发展，企业规模的扩大，信息的及时性、准确性已成为影响销售的一个重要问题，同时每个部门的数据无法有效的收集存储，对于有效的管理企业造成障碍，成为制约三鹿集团发展的一大问题。三鹿集团必须建立一个通畅的企业内部信息网络，才能真正做到快速、有效地管理企业，保证质量，控制成本以快速应对市场变化。这已经成为一个亟待解决的战略层面的问题。

五、内部监督：大干快上、跨越发展过程中的日常监督和专项监督无人重视

内部监督是建立与实施有效内部控制的重要保证。它是企业对内部控制建立与实施情况进行监督检查，评价内部控制的有效性，发现内部控制缺陷，及时加以改进的过程。企业应当制定内部控制监督制度，明确内部审计机构和其他内部机构在内部监督中的职责权限，规范内部监督的程序、方法和要求。

内部监督分为日常监督和专项监督。日常监督是指企业对建立与实施内部控制的情况进行常规、持续的监督检查。如果三鹿集团的驻站员监督检查能够落实到位，如果有内部控制的专门监督机构能够对驻站员的工作进行日常监督，发现并报告这种控制方式存在的缺陷或有效性，及时予以改进和加强，三鹿集团的问题绝对不会是现在这样的严重。

专项监督是指在企业发展战略、组织结构、经营活动、业务流程，关键岗位员工等发生较大调整或变化的情况下，对内部控制的某一或者某些方面进行有针对性的监督检查。

第三篇：关于三鹿集团案例的分析

关于三鹿集团案例的分析

河北石家庄三鹿集团股份有限公司作为国内最大的奶粉生产企业，在乳制品加工企业中居于全国第三名，是国家重点的龙头企业，曾获得省级以上荣誉称号两百余项，然而，就是这么一个产销量连续15年实现全国第一、年销售额达一百亿元的大企业，被查出奶粉中含有大量致肾病的三聚氰胺，没有及时有效的处理问题，并以隐瞒、拖延等方式继续生产，以至于事件曝光之后，企业资不抵债，在2009年2月12日，法院正式宣布三鹿集团破产。

对于三鹿集团的破产，不是突如其来没有原因的，通过对三鹿集团的分析，我得出以下几点原因：

一、纵观三鹿集团的发展历程，横观三鹿集团的规模，以及从日常生活中消费者对三鹿产品的支持，可以看出，三鹿集团是一个拥有几十年历史、品牌价值达上百亿、深受消费者信赖的大企业，三鹿产品是国家免检产品，面对如此多的支持与信赖，这就要求企业自身的诚信和道德价值观念更加落到实处，深入企业内部上下。市场经济使物质利益成为经营行为的驱动机制，三鹿集团事件是由于高层管理者利益熏心，诚信与道德观念的缺失。从一开始检测出奶粉中含有三聚氰胺，三鹿集团管理阶层为了不使品牌价值受损，保住企业自身的利益，选择的不是及时召回产品，而是隐瞒不报，拖延时间，甚至妄图通过慢慢调换问题产品达到瞒天过海，可以说，管理层的这一举动，很大部分的导致了三鹿企业的破产。

二、那么，企业管理层为什么有如此大权力？从企业治理结构来看，三鹿集团的大股东是三鹿乳业公司，享有56%的控股权。第二大股东是新西兰恒天然集团，持有三鹿集团43%的股权。其余1%的零散股份由小股东持有。但大股东三鹿乳业公司推行的是员工持股，并且由经营者持大股，96%左右的股份由900多名老职工拥有，其余股份由石家庄国资委持有。因此，三鹿集团的实际控制人或者说股权相当分散。以田文华为代表的强势管理层的存在，使得三鹿集团的治理结构演变成内部人控制，因此，企业管理层的决策对企业的存亡有决定性的作用。

三、合法合规性是企业存在发展的底线，对于问题奶源含有三聚氰胺，危机婴幼儿生命健康，是极其严重的违法现象，因此，企业的破产在所难免。在确定为奶粉质量问题时，三鹿高层会议决定隐瞒问题，一方面用悄悄替换的方式代替产品召回的解决方案，一方面将问题奶源交由液态奶生产部门继续生产销售。且不说问题奶对成人的健康会有威胁，单是产品悄悄替换过程的这一时间段中，会有更多婴儿的生命健康被危及，孩子是国家的希望，怎么可以为了企业自身利益，如此道德丧失？一个企业一旦失去消费者的支持和信赖，企业也就走到了尽头。

四、从三鹿集团的经营策略来看，三鹿集团采用的是“牌子+奶源”的经营策略，大量收购地方加工厂、增资扩产，大肆进行贴牌生产，但急速扩张的三鹿集团，面临的问题是旗下子公司、联营企业和合营企业大多厂房破旧、设备简陋，资金投入、机器设备及内部管理跟不上，奶源的卫生安全管理处于盲点状态，产品质量管理水平大大降低，经济效益和社会效益、生态效益割裂，相伴而生的经营风险不断累积。

三鹿集团的破产，其自身的原因起主要作用，但“三鹿现象”的出现，应从国家、企业等各个方面来分析。从国家来说，我国的免检制度存在一定的缺陷。第一免检门槛低：按照规定国家或省、自治区、直辖市质量技术监督部门连续三次以上抽查合格的产品，就可确定为免检产品。第二是免检产品的质量保证完全靠企业自觉：在免检有效期内，质量技术监督部门不得对获准免检的产品组织任何形式的监督检查。事实证明，企业在趋利思想的支配下，自觉往往是最靠不住的。第三是处罚软弱：按照相关规定，如果免检产品在有效期内发生了质量事故，也只是视情节责令生产企业限期整改、停止使用免检标志、收回免检证书、予以公告，并依法追究企业的产品质量责任。很明显，这些处罚措施，与免检产品所享受的特权相比，简直微不足道。食品安全一直都是社会大众关心的问题，国家在食品安全控制方面应加强监督力度。从企业来说，加强企业诚信体系建设，切实加强对生产经营者和广大群众的守法诚信教育，进一步推进社会诚信体系建设。要强化对企业经营者和从业人员的社会责任感、职业道德和守法经营教育，强化对广大群众的社会公德和公民义务的教育，使广大生产经营者和人民群众真正得到警示、受到教育，形成守法诚信的良好社会风气。建立企业和个体经营户的“诚信档案”，切实把监管关口前移，把企业和个体经营者诚信状况时刻置于监督之下。

“三聚氰胺”引发的食品安全问题，不但让国人为之震动，也影响到了整个国际社会。三鹿奶粉事件对我国奶业及至整个食品行业都是一场灾难，但同时也是一次新生的机遇。我们要吸取这次事件的惨痛教训，将其转化为搞好食品安全的巨大力量和勇气，用实际行动重拾信誉、重塑形象，努力搞好食品安全监管工作。一要扎实开展食品安全检查整顿，采取最严格、最有效的措施，彻底查处整治影响食品安全的问题和隐患；二要建立健全食品安全监管工作机制，特别是对各部门工作相互交叉的地方，要加以明确和协调，确保平时工作有人做，出了问题有人负责，严防出现监管盲区和空白；三要加快推进食品生产经营的规范化、规模化、产业化；四是完善食品安全社会监督体系，营造全社会关心食品安全的良好氛围。

第四篇：《从内部控制分析阿里巴巴集团案例》

从内部控制分析阿里巴巴集团案例

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摘要：规范完善建立现代企业制度，规范企业治理结构。有效的内部控制需要有良好的控制环境作基础，而完善控制环境的关键，是建立现代企业制度，规范公司治理结构。从长远看，优化内部控制环境，从根本上改变内部人治理状况，还应当从继续深化改革入手，有条件地发展混合所有制经济，积极推进产权多元化，以便从体制上确立董事会在内部控制系统中的核心地位，保证企业内部监督落到实处。

关键词：集团、基本情况、现象、产生原因、治理对策

一、集团的基本情况

阿里巴巴，中国最大的网络公司和世界第二大网络公司，是由马云在1999年一手创立企业对企业的网上贸易市场平台。2003年5月，投资一亿元人民币建立个人网上贸易市场平台——淘宝网。2004年10月，阿里巴巴投资成立支付宝公司，面向中国电子商务市场推出基于中介的安全交易服务。阿里巴巴在香港成立公司总部，在中国杭州成立中国总部，并在海外设立美国硅谷、伦敦等分支机构、合资企业3家，在中国北京、上海、浙江、山东、江苏、福建、广东等地区设立分公司、办事处十多家。2014年9月19日晚，阿里巴巴正式在纽约交所挂牌交易，股票代码BABA，价格确定为每股68美元,其股票当天开盘价为92．7美元，阿里在交易中总共筹集到了250亿美元资金，创下了有史以来规模最大的一桩IPO交易。

二、“淘宝小二”现象的产生

淘宝曾经是创业者的天堂，但短短几年，却变成了多数人的噩梦，当腐败成为淘宝小二的生活状态时，任何局部性的治愈措施都无法改变根本。淘宝小二，是阿里巴巴内部及淘宝商家对淘宝系工作人员的统称。随着淘宝系交易量的逐年攀升，淘宝小二们手中的权力也被逐步放大，这些平均年龄只有27岁左右的年轻人，掌握着800多万商家从开店到提高业务量的生杀大权。而这些栖身在日益竞争激烈的电商淘宝系之中的各类商家，随着淘宝系诸如天猫(原淘宝商城)、聚划算等一系列平台化产品的推出，而其中1000多种付费推广手段并不能有效地提高商家的自身业绩，原有的业务量急剧下降。多年以来，以淘宝小二为中心的地下黑色产业链日益成熟，攀附淘宝小二已经成为了淘宝商家进入淘宝平台、提升交易量、参加各类促销活动等的二选择，这条捷径投入相对少且见效极快。这就是近几年来，不管马云让涉案的高管下课或是让小二离职，小二们的腐败迹象并没有任何减少的原因。当淘宝没有干净的小二、上下级之间互握把柄时，对马云来说，反腐败，淘宝亡；不清腐败，阿里亡。淘宝网团购平台聚划算CEO阎利珉（花名“慧空”）因为员工腐败、管理不当而遭遇下课。据聚划算内部人士讲，整个事件来得相当突然，事发前毫无半点征兆。就在该日上午，阎利珉还在个人微博上公布了关于建立“聚划算消费者团购保障基金”的计划，下午便被阿里巴巴集团通知走人。马云的这次下手，很容易让人联想到发生在2011年2月的阿里巴巴“欺诈门事件”（中国供应商欺诈客户）。作为最高责任承担者，时任阿里巴巴集团CEO卫哲也是遭到马云闪电驱逐。因员工腐败而下课，阎利珉带出的泥有多大，也许早就超过了马云的想象。三个普通小二，一个月能有过千万元的营收，可想而知没有被提及的小二手中的灰色利益又有多少呢？

.2011年12月30日，阿里公告显示，“聚划算商品团小二朝宗在工作期间，明知违反聚划算活动规则，仍利用公司赋予的工作职权，安排包括其关联人士在内的多家店铺频繁参加聚划算活动，并由此获取不正当利益。”朝宗被辞退，并按照法院判决赔偿淘宝300万元。“吐出300万，那吃下去的是多少呢？肯定多得很。”一个卖家评论。没有人清楚朝宗利用聚划算牟了多少私利，也没有人知道，在淘宝小二的队伍里有多少个像朝宗一样的小二，用阿里离职员工的莫莫的话说，离开的只是做得不够聪明！阎利珉带出来的“泥”只是淘宝小二腐败中的一种形式和三个人而已，更大的黑洞依然在阿里的公关和马云的狡辩中，如阳光般“灿烂”。

三、分析淘宝小二产生的原因

本案的发生究其本质在于内部控制失效，具体表现包括：

（一）内部环境

小二的“生意”做得风生水起，无论是小到删除一个的差评还是因参股设公司

凡是权力所到之处，利益则攀附前来，腐败和权力从来都是相生相伴的。追逐利益的小二们开始失去理性，疯狂地侵蚀和吸取庞大淘宝帝国的血脉，同时摧毁着诚信为本的商业骨架，如果无法遏制，帝国很可能会坍塌。这种疯狂侵蚀的背后，反映的是权力的失控，这种控制的力量，除了道德价值观的约束，更需要的淘宝体制随着业务发展不断的跟进和完善。一位电子商务专家分析，淘宝暴露出来的是制度的腐败。电子商务是一个狂飙突进的行业。一线员工手握大量资源，“权限倒置”体现了互联网行业的开放特征，但也滋生出成长的制度性问题，侵蚀着企业的竞争力，往往出现商誉危机。权力的极度膨胀与自由放任，为资金失控埋下了巨大的隐患。

（二）风险评估

除了信誉，好评率也是商家和顾客看重的。商家和买家对信誉的关注，由此催生了“职业差评师”这一黑色产业链。而在这个地下产业链上，差评师除去上交小二的钱外，有着小二作为后台撑腰，本是枯燥乏味岗位的职业差评师变成了炙手可热的好工作，其月收入竟逾万元。由于阿里巴巴集团一层一层往下，分公司越来越多，也越来越缺少仔细审查，的确很容易被忽略，但该公司对这一重要风险点缺乏必要的识别、分析与评估。

（三）控制活动

原本用来构建淘宝信誉体系的信誉规则，却成为小二用来牟取利益的平台。《IT时代周刊》了解到，苏州精品爱鞋屋的一款运动鞋浏览量为13544次，而成交量26259件，相当于顾客每次浏览购买两双鞋，而实际上在电子商务领域转化率（浏览量/成交量）能够达到5％就很不错了，这款产品的交易量明眼人一看就是刷出来的。记者查看其成交记录，发现大批交易记的旺旺号都是同两个，更加证实了其皇冠信誉是刷出来的。《IT时代周刊》记者调查发现，桂林网络联盟有限公司是一家以刷信誉为主并寄生于小二的“专业”公司，在淘宝商家中影响很大。此类事件的发生，亦暴露出淘宝的授权审批制度出现很大的漏洞。

（四）内部监督

从早期的以淘宝小二为后台的刷信誉、删除差评等隐蔽性手段，到通过代理公司进行第三方淘宝权力寻租，再发展到聚划算推出后直接参股公司明目张胆地获取不当利益，淘宝小二花样繁多的腐败形式遍布了整个淘宝系。从以前的个人索贿发展到目前的涉及到淘宝从技术人员、活动策划人员到客服人员全方位跨部门、跨专业的团伙性作案，淘宝小二的腐败猖獗已经成为整个淘宝系员工的常态。而这种常态已经成为影响淘宝平台公平商业交易的巨大黑洞。此类现象表明，管理层不仅没能及时反映下面的不良现象，上级还和下级勾结在一起，内部监督完全没能起到作用。

四、针对公司状况提出治理对策

“淘宝小二”事件发生后，围绕阿里巴巴集团内部控制五要素的缺陷，提出解决方案：

（一）内部环境

企业文化建设既是企业在市场经济条件下生存发展的内在需要，又是实现管理现代化的重要方面。为此，应从建立现代企业发展的实际出发，树立科学发展观，讲究经营之道，培养企业精神，塑造企业形象，优化企业内外环境，全力打造具有自身特制的企业文化，为企业快速发展提供动力和保证。因此企业要注重职业道德修养和专业胜任能力的培养，加强员工培训和继续教育，不断提升员工素质；注重加强文化建设，培育积极向上的价值观和社会责任感，倡导诚实守信、爱岗敬业、开拓创新和团队协作精神，树立现代管理理念，强化风险意识，注重加强法制教育，增强董事，监事、经理及其他高级管理人员和员工的法制观念，严格依法决策、依法办事、依法监督。

（二）风险评估

由集团企管部作为集团风险控制和管理的牵头和职能部门，集团风险控制和管理委员会下设工作小组，主要职责是根据集团风险控制和管理委员会确定的方针、政策和任务，具体协调、处理企业经营发展和日常管理中有关涉及控制和管理事项，组织落实风险控制和管理有关事项。

（三）控制活动

合理进行机构设置，科学分配权责，结合业务特点和内部控制要求设置内部机构，明确职责权限，将权利与责任落实到各责任单位，这是内部控制的组织保障与组织运行的机制要求。可以通过编制内部控制管理手册，使全体员工掌握内部机构设置、岗位职责、业务流程等情况，也使得在内部控制管理活动中权责分配达到明确，职权达到正确行使，控制活动有序进行。

（四）信息与沟通

阿里集团应该强调风险控制和管理系统的建设，做好编报企业风险控制和管理报告的准备。

（五）内部监督

按照业务分管原则，集团风险控制和管理委员会下设工作小组，实施对集团下属公司风险控制和管理事项的监督。同时开展对集团近百家分公司和代理办事处的大检查，主要针对资金往来，尤其对应收账款是否及时到账等日常运营资金状况，显著增强检查监督的力度。

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END

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第五篇：三鹿案例分析

对“从三鹿奶粉事件看企业的目标选择”案例的分析

石家庄三鹿集团股份有限公司是“中国名牌产品”、先后荣获全国“五一”劳动奖状、全国先进基层党组织、全国轻工业十佳企业、全国质量管理先进企业、科技创新型星火龙头企业、中国食品工业优秀企业等省以上荣誉称号二百余项。“三鹿”品牌被评为最具价值品牌之

一、最具市场竞争力品牌。“三鹿”商标被认定为“中国驰名商标”。

然而，九月份的三鹿奶粉事件震惊国内外，如此强大的“中国名牌产品”竟因产品质量问题引发了中国奶制品业的强大“地震”，国民一时谈奶色变„„我国的企业管理面临的巨大挑战，这不仅是我国企业管理的危机，也是我国企业社会责任的缺乏、社会道德的缺失。.一、分析三鹿奶粉的危机管理方法的成败

1、缺乏危机管理机构。建立强有力的危机处理机构，是减轻危机杀伤力的重要保证。从这次事件看，三鹿正缺乏这样一个能统领全局的组织机构。在事件暴发之初，假如三鹿能有一个强有力的危机处理机构，迅速行动起来，不管人们的怀疑是否正确，而遵循“消费者利益至上”原则，在第一时间叫停出售人们怀疑的问题产品，并进行质量检测。无论最终产品有无问题都公之于众，此举都会给企业赢得负责任的形象。然而，三鹿并没有成立这样强有力的组织机构，这是最大的失策，最终酿成了一场灾难。

2、缺乏应对危机的处置方案。其实，三鹿如果早作反应，尽快地展示自己负责任的企业形象，或许会使危机的影响程度减小很多。但是，三鹿从2008年8月就知道自己的奶粉出了问题，但是一直用笨拙的手段去掩盖其事实的真相。在危机发生前后，三鹿始终没有形成一个富有实质性和预见性的危机处理方案，来加以贯彻实施。以致最后公司副总裁出来宣读“公开信”及道歉都无济于事。

3、缺乏有效沟通渠道。从整个事件看，三鹿没有与社会公众和有关媒体进行卓有成效的沟通，赢得各界的理解和同情，这是三鹿致命的弱点。早在今年四月份就有媒体暴出食用“某品牌”奶粉导致婴儿肾结石，而“某品牌”就是暗指三鹿。可是，三鹿却没有反应。三鹿事件发生不久就已经开始着手考虑婴幼儿赔偿问题，他们的目的在于安抚消费者，一两年内不让他们开口。这说明三鹿缺乏与消费者和媒体有效沟通的渠道，日常经营中根本不注意收集市场、媒体、乃至消费者等各方面的情报，也是三鹿失败的最终原因。

4、形象修复能力差

形象修复理论建立在“个人或组织最重要的资产是它的声誉”的假设之上，三鹿集团为了其声誉可以说是不择手段，从刚开始的否认事实、转移视线，到逃避责任，以至到最后了还在为自己的事实狡辩。因此，三鹿集团在这次危机处理中，是失败的。

二、相应可行性措施（社会责任和管理道德角度）

1、危机防范

危机防范是危机管理中最重要，成本代价最低的环节。企业危机

就象人生病一样，只要平时主义身体健康，把健康摆在第一位，很多病痛我们都可以避免的。如果能够正确看待企业危机严重性，企业有一套规范的防范意识，良好的预警系统，很多企危机是可以避免的。

（1）强化危机意识，组建企业内部危机管理小组

危机管理由在公司内部有影响力，能够提出有效提出方案、能够监督策略的执行的人员构成。以蒙牛为例，蒙牛在检查出三聚氰胺污染的第二天即9月17日董事长即发布公开讲话，向消费者道歉，诚恳承认错误，并通过国家各大电视台发布声明对因食用幼儿奶粉的婴儿负责到底。并且向内部员工承诺如果处理不好这次危机就辞去其董事长职务，由此可以看出，蒙牛集团有一个完善的危机管理小组，并且有很强烈危机意识。在危机发生后的24小时不到的时间立刻作出策略，给予员工走出危机的信心，给予消费者真诚的道歉。

（2）危机管理小组要做好工作

危机管理小组要准确评估危机，制定危机管理计划，建立因处理危机要使用的联络网，并让之流畅无阻碍，保证消息的第一时间发布，让外界知道其化解危机的信心与实力。

（3）把握企业危机发生的外因与内因

当企业每一次出现危机的时候都不是空穴来风，必须有内因于外因想结合。此次三聚氰胺污染事件中，内因是三鹿内部人员玩忽职守，视生命如儿戏，不顾企业的职业道德和社会责任，使得三鹿最终走向毁灭。至于外因，则需要建立危机预警系统，通过事件最早期的触发点预警，确认危机是否一定会到来。以第一时间制定危机处理策略。

（4）建立危机预警系统

危机预警系统就是对企业生产经营过程中的变数进行分析及在可能发生危机的警源上设置警情指标，及时捕捉警讯，随时对企业的运行状态进行监测，对危害自身生存、发展的问题进行事先预测和分析，以达到防止和控制危机爆发的目的。

三鹿集团应该实现危机监测，搜集有关企业危机发生的信息，及时掌握企业危机变化的第一手材料，并且做到危机预测和预报，收集和整理信息，选择适宜的方法作出判断，以赢得危机处理的时间，达到危机预控，采取应对措施和制定各种危机预案，以有效地避免危机的发生或尽量使危机的损失减少到最小。

2、危机的妥善处理

危机爆发以后，通常会产生多米诺骨牌效应，危机处理不当会造成危机蔓延，小危害会在公司内部波及各个部门，而大危机则会波及整个行业。我们只能通过科学有效手段去减少危机对企业带来的损失，一切为以后企业品牌重建，乃至把危机转化成商机。

（1）以最快速度启动危机处理计划

危机一出现，企业就应该立刻启动危机处理计划，危机的具有持续性危害特征，需要尽快解决，早一天解决就减少一天损失。看看蒙牛的反应，非常迅速。

（2）堵住危机的源头

此次事件的源头在于不法奶农在原奶里掺假，导致奶粉带毒。源头找到后，三鹿应该立刻停产整顿相关产品的生产线，能够有效确保

不再发生类似事件。

（3）把公众的利益放在首位上的原则

危机的爆发会涉及众多人的利益，包括企业负责人，员工，客户，还有消费者。而处理危机的时候，应该把公众的利益放在最首位。企业靠公众为生，靠公众口碑面面相传。可以说，消费者说好了，才是真的好。成熟的企业必须有忠诚的消费者与稳定的供应商。而这些大众的看法直接决定危机处理的效果，为了企业走出难过后不损失其忠诚的消费者，不让其稳定的供应商倒闭，应该优先考虑他们的利益。而不是企业经营者利益。

（4）建立高速高效的信息传播渠道

高速高效的信息传播渠道，可以让处于危机中的企业跟大众面对面直接交流信息，企业应尽快调查事情原因，弄清真相，并广而告之，避免公众的各种无端猜疑。让大众安心，放心。可以借助电视台，报纸，杂志，网络等渠道公开，让大众时时刻刻知道危机处理进展，让大众也参与一份子，这将会成为将来化危机为商机的最重要资本。企业要告诉世界，面对危机，我们做了什么。尽量让大众去认同，而不是推卸责任。

（5）充分发挥公证或权威性的机构对解决危机的作用

利用权威机构在公众心目中的良好形象，处理危机时，最好邀请公证机构或权威人士辅助调查，以赢取公众的信任，这往往对企业危机的处理能够起到决定性的作用。

（由于以下连个问题与前面的问题有一定的交叉之处，因此就简略到要点，如有疑问，由小组成员负责解释，在此不再详述）

三、三鹿毒奶粉事件所带来的管理启示

1、以人为本，诚信经营，树立社会责任观，遵守法律法规

2、采用精细化管理和标准化管理模式，建立安全监管体系，切实保

障食品安全。

3、树立危机防范意识，尽可能预防危机的出现

4、妥善处理危机出现后的问题

5、善于运用强大的大众传媒

6、加强与权威机构的合作

四、如何让三鹿“起死回生”

1、妥善处理危机事件。

2、企业内部严格监管生产安全，杜绝质量安全问题。

3、举办富有良好效应的公关活动，丰富宣传效应。

4、请求官方权威机构的介入。

5、非官方组织参与监督。