第一篇：美容美发店面经营管理与企业文化
美容美发店面经营管理与企业文化.txt——某天你一定会感谢那个遗弃你的人，感谢那个你曾深爱着却置之你不顾的人。做一个没心没肺的人,比什么都强。________舍不得又怎样到最后还不是说散就散。关于美容美发店面经营管理与企业文化的讲义(2007-04-27 15:20:45)转载标签：职场
关于美容美发店面经营管理与企业文化的讲义
如何打造新一代美发店
在管理上，我一直提倡设立军事化严明的制度，温情化、人性化执行。但在我做事的风格上首先是与别人产生契合，契合是与他人共事的必要条件，那就必然要拉拢基层的员工。当然，我会在拉拢员工的基础上比拉拢老板更卖力，因为我需要众多员工的支持。却很不幸，能拉拢了部分人，肯定也得罪了部分人。我每到一个店，必然会对当店产生影响。我很想这个影响是好的，因为每个老板都一直要求先稳定后改革。既然如此，我就得把一切大的改革都将往后压，眼前我们要做的是激化员工的积极情绪，规划出公司与个人未来的发展前景，信任化，形式化的马上执行实现某些小的承若或之前的安排，得到所有员工的认可。这是所有员工以店为家在此长期上班的理由与前提。
我为各大美发店培训目的只有一个，就是将一个成功美发店的正确行为理念，也就是价值观，（什么叫做价值观？简单地说，那就是每个人判断是非黑白的信念体系，是它引导我们追求所想要的东西。我们一切的行为，都在于实现我们的价值观，否则就会觉得人生不全，没有意义。）灌输到美发店的企业文化当中：我认为每个企业都有它的生命周期，我们大部分美发店现正是处在发展阶段，我们不能独守今天的经营数字，而是要采取有效的方法进行改革，更好的提升业绩。可决定众多美发店命运的不是什么新的技术、新的管理方案、或众多的尖端人才，决定美发店成败的因素是领导人的性格，即决定美发店的企业性格，它是一种信念，一种文化，一种指引美发店员工积极工作的激素。因为每个人都有自己的性格。同样一个美发店也拥有自己的性格。美发店和人一样，有生老病死，美发店的存活，靠的是它的性格特征。所以，美发店的性格，主要是由我们员工与股东的情绪、感受和性格所组成的。情绪是人们性格的强大驱动力，在美发店里亦是如此。情绪像对人一样可以使品牌和美发店都生机勃勃，它们正因为由人所创造，恰恰反映了美发店的性格组成。比如我们所学的人类九类基本情绪：兴趣、愉快、惊奇、悲伤、厌恶、愤怒、恐惧、轻蔑、羞愧。前两个兴趣和愉快是正面的，第三个惊奇是中性的，其余六个都是负面的。在这九类基本情绪中，两类是好的，六类是不好的。由于人的负面情绪占绝对多数，因此人不知不觉就会进入不良情绪状态，而美发店亦如此，负面情绪太多也将导致失败。
故人的优秀源于性格，美发店的成功也源于性格。现代性格心理学的研究表明，性格在人的心理生活中起着组织作用，它支配和组织着个体的思想和行动。如果把这个过程放大到整个店面，就会发现美发店的性格是否已渗透在店面的战略、研发、服务和管理的每一个环节上。如严谨的西门子、脚踏实地的海尔、无微不至的肯德基、时尚前卫的欧莱雅，守时可信的联邦快递等。那么我们的性格是什么呢？是专业、诚信、超值吗？我们的员工都接受了这种性格了吗？或者它已渗透到每个环节上了吗？
美发店的性格之所以会有这样的不同，其原因就在于它是由不同性格的人构成的，人是美发店的命脉。人是美发店性格的塑造者和建设者，那么店面的管理层和员工的性格、情绪、认知、价值观和信念等决定了美发店的性格。若对其有效管理则能为美发店带来可观的财富和光明的前景，但若审视不当，这个无形的东西同样也可以毁掉整个店面。处于不同生命周期的美发店会有不同的性格，所以美发店的各位老板应该有意识的培养和管理自己的性格。
那么我之所以提倡参与军事拓展训练，就是要将美发店的企业性格通过实际参与体验式培训，而将它深深地植入到每一位员工的思想上，行动上，成长路程当中。为什么通过拓展训练能起到如此效果呢？比如在拓展培训中，处于创业期的美发店员工参与一些挑战性强锻炼领导能力、开拓能力和个人意志的项目，能培养出员工敢于直面困难、超越自我、善于领导、成就事业的坚强性格；处于快速成长期的美发店员工参加挑战团队合作能力、迅速反应能力和坚定执行能力的项目，可培养员工的应对能力、奉献精神和执著精神；那么处于成熟期的美发店员工多是侧重培养善于沟通、注重细节、有责任感的沉稳型员工；而衰退期的主题是危机管理，主要培养员工临危不乱、凝聚团结、同舟共济的性格。所以从某种程度上来说，美发店的性格决定企业的命运。一次拓展培训可能拯救一个美发店。能够成功赢得员工心灵和意志的美发店，就一定能塑造出最适合环境发展的企业性格，也就拥有了远大前途。
各位老板要想成功转型，要想抵御美发界尚未来临的严酷挑战，那必须首先锤炼自己的性格，而军事拓展培训就是第一课。在我们将来成功转型的美发店里，我们必然要求所有员工在工作当中不仅具备精沛的技术和较强的工作能力，还需具备健康的心理素质、坚强的意志、敢于进取冒险的精神和良好的人际关系及组织协调能力，而这些都需要从实践和强化训练中培养出来。对员工素质的拓展不仅是美发店人力资源开发的一个重要课题，而且对我们员工本人的发展和进步也具有深远的意义。
拓展培训对我们员工个人的意义也许比对美发店的意义更大一些。柯达老总对他将要参加拓展培训的同事曾说过这样一段话，“当我们一天天习惯于坐在明亮、恒温的办公室，出差时享受星级酒店，出门时有车接送的生活方式的时候，却未曾想到自己已在自己设置的障碍前裹足不前。如果没有只属于自己的干净脸盆你就不会洗脸，如果和３人以上同居一室你就不能睡觉，如果没有空调你就不知道该穿几件衣服，对不起，那你真该去拓展一下自己了，你要去的是一所学校，是一个军营，但肯定不是你早已习惯的酒店。”然而拓展培训带来的不仅仅是这种人文的进步，对员工来讲更重要的是，拓展培训可以帮助员工充分认识到自己的潜能，激起自信和勇气，重新定位自己已在工作中更大程度的实现其自身价值；拓展培训也对下属分店店长的成长具有很大的推动作用。此外，我们的拓展培训将是在野外举行的，贴近大自然的放松心情会让员工提高满意度，同时也会增强员工对美发店的组织归属感和责任感。
有句名言说：种下思想，收获行动；种下行动，收获成长；种下成长，收获命运。我们主持的军事拓展培训可以说是一次播种思想的行动，它把领导、沟通、协作、超越自我、团队精神这些思想深植在员工的行为中，为员工以后工作中的成长做好起飞的准备。这些行为不仅使员工的素质得到提升，而且在潜移默化中也使美发店的素质得到提升，从而使美发店拥有不被淘汰的命运。人民日报报道说：“今天在华发展的跨国公司每年将它们预算的3％－4％拿出来用于员工培训。因为有头脑的管理者坚定地相信，这种对员工的素质培训是一种战略性的长期投资，虽然昂贵，却能够带来丰厚收益，他们都极力保护这些培训的预算开支防止被冲销。”这一切都表明素质培训的重要性。
俗话说：无规矩不成方圆。我们再谈管理上的问题，不少美发店都订立了严格的规章制度，奖惩分明，以为“制度管人”就是万能公式，可以一劳永逸。在许多美发店里，当人的因素被忽略时常常导致员工产生不安全感、士气低落、缺乏愿景和热情，虽在财务上投入的大量精力，可是却忽略了沟通、相融合信任，而这些因素恰恰影响着生产率。严律固然可以正人，但不一定能使美发店上下同心，形成高度的凝聚力，而凝聚力是美发店发展的强大精神武器。作为优秀的员工，除了有履行生产经营的责任外，还有归属与爱、受尊重、自我实现的需要，这就要求企业打破僵硬的管理手段，培育健康的人际关系，既要有严明的制度，又要有温情的管理，二者相辅相成，才能相得益彰。拓展培训就是为美发店搭建的温情管理的平台。远离僵化而冷漠的官僚组织，大家不分高低，没有张总李总赵总，只有一个互相信任、协调默契的团队。以我之前的实践证明，这些温情管理方式都有利于凝聚员工的企业精神，减少员工的可能性流动，增强团队的稳定性和员工的归属感、事业心、向心力，从而赢得美发店持续的竞争优势。同时，军事拓展培训带来的思维冲击还有可能激发组织的变革和管理理念上的更新，使美发店有一个质的飞跃，最终突破制约其发展的瓶颈，达到如期的效果。
当然我们还要清楚的是拓展培训是一系列不间断的、潜移默化的、思想渗透的过程，我们实施的任何拓展培训都不能在一两次内就能使整个店面脱胎换骨，实现综合素质的高度提升。但是我所倡导的开拓创新、团队合作、沟通交流、超越自我等精神将通过特殊培训课程设计而带给美发店员工强烈的思想震撼，在其后的工作中爱丝员工会自觉或不自觉地把它作为规范自己行为的准则。在将来有效的培训管理下，这种非正式规则的体系和组织成员共享的信念，会在较长时期内影响到组织的决策和行动，从而有力地形成了一种有新的特色的文化——拓展文化。如果说拓展培训是新一代美发店的企业素质的充电器的话，那么新的拓展文化则是蓄电池，给予新一代美发店素质提升持续的动力支持。拓展文化作为一种先进积极的新文化将在美发店内部积累、传播、充实、整合，不仅能加强团队建设，提升美发店在当地或中国的品牌形象，也可以更好的完善美发店的性格，激活美发店的生命力，这从根本上提升新一代美发店的综合素质和竞争优势。
尊敬的各位老板，成功不是靠自己一个人的努力得来的，而是依靠集合众人的力量拼搏而来的。所以要想成功的转型，要想让你的员工死心塌地的跟着你走，请首先朔造自己良好的生活工作习惯与成功形象，再通过多渠道的广告与集体体验式的培训，达到众志成城的力量，创造出一个中国美发界的巨人形象。
第二篇：美容美发企业文化
一、美容美发企业的文化氛围
什么是企业文化氛围？这似乎是看不见摸不到的颇为虚玄的境界。
实际上，美容美发企业文化氛围就是美容美发企业中的特殊的文化氛围和情调，它是一定文化的具体体现，企业文化氛围虽不能被人们看得见摸得着，但可以被感觉到。它通过强化企业文化，影响着企业的日常管理、员工的价值理念和企业的经营效率。
一般来说，形成企业文化氛围，包括三个方面因素：
1．企业环境氛围
它通过直观的外置环境所反映出来的风格和情调，通过企业的工作环境布置、装饰效果以及员工的服饰等表现出来。
2．企业精神氛围
企业精神氛围是指从企业老板到普通员工所表现出来的整体精神风貌、理想追求和价值取向，包括员工对待日常工作的基本态度，员工之间进行交流的方式，企业对员工的满意度，员工对企业的忠诚度等。
3．企业制度氛围
企业制度氛围是指企业各项规章制度及贯彻执行方式，它具有一定的强制性，但在企业的文化管理过程中，其强制程度，随着员工价值理念的逐步强化而减弱。
环境氛围和制度氛围通过影响人们精神，间接地强化员工的价值理念，具有辅助作用，企业的精神氛围则处于主导地位，起主导作用。三个因素紧密联系，相互影响，统一于一个企业之中，共同烘托出一个企业的文化氛围。
美容美发企业文化氛围是企业所特有的文化气氛和情趣，它的作用是渲染企业文化，把抽象的企业价值理念表现出来并感染人们，从而加强员工的价值理念，强化企业管理。
二、美容美发企业文化氛围类型
1．学习型
创建学习型组织，形成企业文化的学习型氛围，关系着企业生存和发展。因此，现代美容美发企业在塑造企业文化中，都十分注意营造一种学习氛围。
这种学习型氛围的最主要特征，就是“团队学习”。
“团队学习”是发动企业成员整体搭配与实现共同目标的过程，它建立在“超越自我”之上。美容美发企业在今天尤其需要团队学习，无论是管理团队，还是技术、服务团队。在某些层次上，个人学习与团队学习是无关的，即使个人始终在学习，也并不表示组织在学习，但如果团队是在共同愿景下学习，那就成为学习型团队，形成学习型氛围，他们就能将所得到的共识化为行动。
2．凝聚力型
对于那些人心涣散、各自为尊，没有共同的价值理念，缺少团队精神的企业，应当致力于凝聚力型企业文化氛围的营造。
企业文化可以增强企业凝聚力，这是因为企业文化有同化作用、规范作用和融合作用。企业文化要求把个人目标同化为企业目标，把建立共享的价值理念当成企业文化塑造的首要任务，从而对员工的思想追求进行引导，企业文化的这种同化作用，使企业不再是一个因相互利用而临时聚集起来的乌合之众，而是一个由具有共同的价值理念、精神状态、理想追求的人凝聚起来，这种具有凝聚力的组织具有强大的吸引力、向心力和亲和力，能形成一种团队精神。
3．智慧型
在智慧型的文化氛围中，企业善于集合智慧，组织资源；尊重知识，重视人才；相互学习，相互欣赏；追踪前沿新知，重视技术交流；具有长远的战略目标，具有科学的战术策略，形成理性化的管理，有序化的竞争。
4．创新型
具有活力的美容美发企业有一个共同特点，就是具有能动性的创新理念和不断创新的文化氛围。虽然创新包含一定的风险，但企业最大的风险就是不冒任何风险。因此，只有不断创新才是企业经营的基础，才是企业发展的动力。创新包括体制创新、管理创新、经营创新、技术创新、服务创新，创新贯穿于企业的全部活动中。
5．竞争型
营造竞争型的企业文化氛围，特别适合于那些传统经营模式的中小型美容美发企业。当然竞争型企业文化氛围也适合其他企业，因为市场经济就是竞争经济，企业因竞争而存在。建设企业文化，就是要重点营造竞争型的企业文化氛围；敢于竞争、善于竞争、诚信竞争、理性竞争，以竞争求生存，以竞争求发展，对内竞争增强素质，对外竞争共荣共赢。
6．形象型
有的美容美发企业视觉识别系统陈旧，标识不统一，美誉度低，员工形象不佳，行为不规范。在企业文化建设中，企业还要着力塑造自身的形象，形成一种形象氛围。
与企业精神相统一的企业形象，既富有企业个性，又富有时代感。在这种氛围中，员工行为文明规范，具有现代企业的气质；企业老板在社会上享有较高声誉；企业的文明环境给人以良好印象，这样的企业形象，体现出了一种高品位的文化氛围。
7．奉献型
首先我要说明，这里讲的奉献，并非不计报酬的无私奉献，而是一种责、权、利相结合前提下的氛围和境界。它是指在企业经济运营过程中，激发员工敬业爱岗，具有强烈的工作责任心和事业使命感，勇于承担重任，以企业的利益为重，以大局为重。
同时，奉献型氛围也指关心整个行业、社会的进步与发展，积极参加社会公益事业，企业及其员工热心支持文化、教育、社会福利、公共服务设施事业、为社会多做贡献。
第三篇：企业文化 、公司简介、经营管理
企业简介
成立伊始，公司就给自己明确的定位——立足苏州，服务中小企业，着力解决中小企业融资难的噩梦。
如今，在全体员工的努力下，公司在各方面均取得了长足的发展。公司管理结构不断优化，管理理念不断创新，各项制度不断完善。公司合作伙伴日益增多，包括中国建设银行、中国农业银行、交通银行、苏州银行、南京银行、南昌银行、中信银行和中国银行等银行机构，以及国润发小贷等非银行金融机构。公司业务量不断攀升，已走上持续盈利的正轨。
公司资金雄厚，运营灵活，信用等级高，服务具有极强的专业性，以服务中小企业和个人创业为基础，取得了良好的社会效果，受到当地政府、银行和相关企业的好评，为苏州担保行业的后期之秀。
展望未来，**担保将继续以服务中小企业为宗旨，致力于为中小企业提供担保、咨询以及理财等一揽子服务，同时努力创新，与时俱进，成为担保行业的领头羊。
企业文化
**人的宗旨：诚信为本质量至上创造财富回报社会**人的方针：立足本土打造品牌紧跟市场放眼全国**人的精神：爱岗敬业积极向上立足本职最求卓越 **人的道德：遵纪守法诚实守信厚德泽广心怀感恩**人是作风：刚正不阿快捷高效开拓进取勤奋好学
**用人标准：
有德有才提拔使用有德无才培养使用无德有才慎重使用无德无才坚决不用**人的精神：
脚踏实地的实干精神爱企如家的敬业精神有始有终的尽责精神不计得失的奉献精神敢想敢为的拼搏精神勤学苦练的钻研精神团结友爱的互助精神不断进取的创新精神**人的承诺：
同比业务成本最低同等成本效率最高**人的忠告：
不爱岗就要下岗不敬业就要失业
今天工作不努力明天努力找工作**的愿景：创一流名牌树行业新标
◆ **人的行为准则（八要八不）：
一、要坚定信念振奋精神，不敷衍应付行事消极。
二、要勤学多思勇于创新，不思想僵化墨守成规。
三、要雷厉风行务实高效，不拖泥带水纸上谈兵。
四、要团结协作和衷共济，不拉帮结派分庭抗礼。
五、要深入调研掌握实情，不夸夸其谈脱离实际。
六、要热忱主动服务至上，不自以为是言行失当。
七、要廉洁奉公恪尽职守，不徇私舞弊弄虚作假。
八、要认真负责有始有终，不恣意而为半途而废。
经营管理
◆经营理念：精神振作、创新运作、亲密合作、快乐工作
把**担保打造成一个活力四射的团队，让每个员工都能在工作中找到生命的乐趣，在团队中体会人间的温情，在繁杂中感受创新的魅力。
◆制度建设
企业制度是企业理念的具体体现，是企业理念贯彻实施的重要保证。**担保通过卓越的战略构想、创新的运营模式、完善的风险控制体系、严密的反担保设计及强化保后管理机制，实现了公司又好又快的发展；公司先后制定多项规章制度，涉及业务管理、财务管理、风险控制管理、后勤管理、档案管理等各个方面，从制度层面上来保证公司理念的贯彻执行，实现公司管理的规范化、标准化。
◆ 团队理念
团队口号：开拓创新、防控风险、追求卓越、永当先锋
团队理念：让每一位员工心情舒畅的工作，最大限度的发挥主观能动性，以海纳百川的情怀，拓展业务江河。公司强调独立处事能力，更提倡团队合作精神。在业务上坚持以老带新、专业搭配、自由组合、责任分担原则，在公司内部倡简单，健康、和谐、平等的人际关系，形成协作互补、荣辱与共、追求完美、自强不息的团队精神。
团队质量：**的团队，95%都具有本科学历，管理人员均有着3年以上的同行业从业经验。是一个既有活力又具有高度专业素养的优质团队。
第四篇：美容美发企业文化口号
美容美发企业文化口号
无论是在学校还是在社会中，大家总免不了要接触或使用口号吧，口号一般都用一两句完整的句子来表现一个信息或一个观念，信息单一，容易理解，没有过多的信息需要受众用心记忆和用心理解。还苦于找不到好的口号？以下是小编精心整理的美容美发企业文化口号，希望能够帮助到大家。
美容美发企业文化口号1一、中西结合，别具一格。
二、发现魅力，魅力发先。
三、长发为你领跑精彩，你用活力领导潮流。
四、缠住美丽，发艺神奇。
五、给你美丽，有酷有型。
六、美发时尚，与你分享。
七、美丽人生，创造自我。
八、从北京到上海，我们的美发最实在。
九、新的一天，奋斗不止。
十、咔嚓，咔嚓，用专业塑造魅力。
十一、每一天，美一点。
十二、创好意，做好头，美好发。
十三、不派美发广告，只送美丽发型。
十四、顶级功夫，美化生活。
十五、让美丽变得时尚，让时尚更加美丽。
十六、毫发技艺，顶上功夫。
十七、首屈一指，登峰造极。
十八、客人的风彩，你我的光彩。
十九、头等大事，从我开始。
二十、从头开始，让美丽不再平凡。
二十一、你的美丽，我的追求。
二十三、头上功夫，顶端潮流。
二十四、创意无限，时尚由我。
二十六、带着微笑，让我们一起飞发走丝吧。
二十七、给我机会，还您美丽。
二十八、剪出人生精彩，秀出真彩自我。
二十九、我们为顾客创造头等美丽。
三十、实现自我，从头做起。
三十一、努力创新，做到最好。
三十二、给你想要的.感觉。
三十三、头”等大事，以发唯美。
三十四、从我的双手做起，带给您从头的转变。
三十五、给我机会，让你好看。
三十六、至情至美，指上芭蕾。
三十七、天下头颅几许，看我手艺如何。
三十八、你美，他美，我更美。
三十九、创造美丽，从手头开始。
四十、让顾客更青春，是我们的责任。
四十一、昨日已成过去，今天从“头”开始。
四十二、心中的想象，我们的创意。
四十三、你的秀发我来Show。
四十四、心动世界，发由我创。
四十五、美丽心情，从头开始。
四十六、有型，有个性；有发，有潇洒。
四十七、一发冲天，活力无限。
四十八、美发美发，留恋我“家”。
四十九、当头事业，到顶功夫。
五十、从头再来，剪出人生精彩。
五十一、完美一天，从“头”开始。
五十二、我的一生我做主。
五十三、扮靓你的秀发，愉悦你的心情。
五十四、秀出你原本的美。
五十五、你的秀发，我的作品。
五十六、是我们让世界美丽起来。
五十七、从头做起，扮美生活。
五十八、改变从头，愉悦在心。
美容美发企业文化口号21、带着微笑，让我们一起飞发走丝吧。
2、剪出人生精彩，秀出真彩自我。
3、你的秀发我来Show（秀）。
4、毫发技艺，顶上功夫。
5、从我的双手做起，带给您从头的转变。
6、一起来，长发飘起来，
7、咔嚓，咔嚓，用专业塑造魅力。
8、美丽心情，从头开始。
9、给我机会，还您美丽。
10、有型，有个性；有发，有潇洒。
11、新的一天，奋斗不止。
12、从头开始，让美丽不再平凡。
13、创造美丽，从手头开始。
14、头等大事，从我开始。
15、美发美发，留恋我“家”。
16、扮靓你的秀发，愉悦你的心情。
17、发现魅力，魅力发先。
18、至情至美，指上芭蕾。
19、顶级功夫，美化生活。
20、我们为顾客创造头等美丽。
21、改变从头，愉悦在心。
22、心中的想象，我们的创意。
23、从头做起，扮美生活。
24、从头再来，剪出人生精彩。
25、一发冲天，活力无限。
26、美丽人生，创造自我。
27、你的美丽，我的追求。
28、努力创新，做到最好。
29、给我机会，让你好看。
30、给你想要的感觉。
31、实现自我，从头做起。
32、中西结合，别具一格。
33、不派美发广告，只送美丽发型。
34、“发线”美丽，“秀”出精彩
35、创意无限，时尚由我。
36、给你美丽，有酷有型。
37、头上功夫，顶端潮流。
38、秀（修）出你原本的美。
39、天下头颅几许，看我手艺如何。
40、心动世界，发由我创。
41、让美丽变得时尚，让时尚更加美丽。
42、“头”等大事，以发唯美。
43、让顾客更青春，是我们的责任。
44、你美，他美，我更美。
45、我的一生我做主。
46、缠住美丽，发艺神奇。
47、完美一天，从“头”开始。
48、昨日已成过去，今天从“头”开始。
49、客人的风彩，你我的光彩。
50、长发为你领跑精彩，你用活力领导潮流。
51、你的秀发，我的作品。
52、是我们让世界美丽起来。
53、创好意，做好头，美好发。
54、首屈一指，登峰造极。
55、当头事业，到顶功夫。
56、美发时尚，与你分享。
57、从北京到上海，我们的美发最实在。
58、每一天，美一点。
第五篇：[经营管理] 中兴与华为企业文化的碰撞
中兴与华为企业文化的碰撞：牛与狼的殊途同归
从企业性格、创始人出身及处世风格，到企业体制、激励方式、管理思想、企业文化甚至发展战略，同一行业的两个不同核心企业居然会如此地截然不同！南辕北辙的成长路径，却成就了各自的辉煌……
如果没有华为，中兴也不可能始终保持着活力，而如果没有中兴，华为也不会有如此快的发展速度。”一位先后在华为和中兴工作过的企业人士这样评价。
20世纪80年代就开始崛起的“巨大中华”，今天已经只有“中华”--中兴和华为依然屹立不倒。2004年，华为实现全球销售额462亿元人民币，其中国内销售272亿元，国际销售额22.8亿美元。中兴则实现合同销售额340亿元，其中海外实现合同销售额136亿元(折合16.44亿美元)，海外销售同比增长达169.5%。而这一年，两家公司耗10年之功的国际市场，终于有了突破性的收获。业界估算，2005年，中兴与华为的海外销售总额将会达到60亿美元，逼近整体收益的50%。
与此同时，在各类含金量极高的中国企业排行榜上，华为和中兴牢牢占据了前两名：中国电子百强中纳税第一的是华为，第二是中兴；中国软件百强、中国专利百强、中国最具企业创新能力企业的排行榜上，华为和中兴依然占据前二位。
中兴和华为的这种现象，被业内人士称为“双子星”现象。它们位于同一地域，在资源、市场、技术、管理、营销等各方面相互补充、相互合作、相互竞争；这又是两家截然不同的企业，他们的同与不同，他们的殊途同归，无形中破解了”经营模式决定企业成败”这一众多企业家一生沉迷的命题。
侯为贵vs任正非
企业文化的不同，很大程度上是因为创业企业家个性的不同。中兴和华为以不同的路径取得了同样的成功，殊途同归的关键要素就是其创始人和精神领袖--侯为贵和任正非性格和思想上的不同。“以和为贵”与“是非不分”
任正非参加过红卫兵运动，也因为作为知识分子的父母的“挨批”而政治上受压迫，这使他的价值观与社会的主流价值观保持一致，所以后来一投入到深圳改革开放的熔炉中时，他便走上了一条义无反顾的创业之路。他当过兵，而且还成了党的“十二大”代表，军队的成功在他身上打下了最深刻的烙印。从学校里面毕业后，他进了企业，但却当起了非主流，养了几年猪。他的经历可谓“大起大落”。
侯为贵的经历则平坦许多：上学时是尖子生，毕业后教了两年书，后来进入691厂，从技术工人到车间主任，再到技术科长，始终是厂里技术水平最高的专家，而且一干就是一二十年，属于典型的知识分子类型。
背景的不同，使任正非和侯为贵在企业经营管理中表现出了个性完全不同的管理风格：侯为贵更稳健，很少有过激行为；而任正非则狼性十足，严厉而富有攻击性，在经营上也敢于冒险，不循常规。有人甚至这样形容他们两个人，说侯为贵是“以和为贵”，而任正非是“是非不分”。于是，有媒体称任正非为“偏执狂”，而侯为贵则是“温和的机会主义者”。
抱负：阳台与车库
侯为贵初到深圳时，是以外派的方式，干不好还可以回去；任正非则是光杆司令一个，干得不好，连吃饭都成问题。但是，两个人都看到了技术和知识的价值，所以，在从事贸易还有利可图时便开始考虑自主研发，而在后来，又都将10%的销售额投入到研发中，从而使两家公司在自主研发上均找到了企业发展的动力。
对技术和知识的重视，使两家企业中都把人才放到了最重要的位置。他们每年大量招收来自中国重点名校的毕业生，并给予员工极为丰厚的回报，其平均工资几乎可以代表中国企业的最高水平。而他们的抱负，都是要使自己的员工成为富人。所以，任正非很早就对员工说，以后盖房子一定要把阳台盖得大一些，“以便今后好晒钱”；而侯为贵也在企业初创时期就对他的部下许诺，以后中兴要每个人都有房子，房子下面都要有车库。
Mao.ZD思想实践者
两个人又都很务实，这使他们对技术和知识的尊重，非但没有被埋没在市场经济发达、强调实用的深圳，反而如虎添翼，而当这种务实的精神与他们的远大抱负结合在一起时，就化作了一股创业的巨大动力。两个人都对Mao.ZD思想有深入的研究，都深深知道“农村包围城市”、“依靠群众的力量”和思想政治教育的威力。
但在应用时，两个人又各有侧重：侯为贵更强调深入群众的重要性，他本人每年都会组织大规模的基层调研，了解员工的想法，并且进行改进，他的许多决策就是依据基层员工和客户的真实想法。而任正非则更重视运动战的思想，这导致在很多项目上，华为要么全力而为，要么干脆放弃。
分析
领导者个性的不同，形成了企业文化迥异的表征。
企业文化的核心构件是企业家的人性特征。作为工程师，侯为贵比较强调沟通，比较宽容，强调经验；而军人出身的任正非则更强调服从，强调对人的主观控制和统一性。侯为贵为人处事谨慎而谦虚、勤俭、身体力行、知人善任、宽容、正直、重情、执著、善于倾听、好学不倦等，相信物质与精神同等重要，强调中庸和平衡；而任正非为人处事则爱憎分明、强势、我行我素、严格而寡情、果断、结果导向等，强调纪律、规范，相信物质对人的激励作用，在思想工作时强调灌输而非双向沟通。
中国企业所处的环境非常复杂，无论是什么出身，谙熟企业运营的社会环境企业经营成功的要点。尽管出身不同，侯为贵更接近典型的东方企业家，只是他也关于学习西方企业经验；而任正非则更接近西方企业家的特点，但他们都对中国环境有深刻理解。而两个精神领袖个性不同导致的文化差异，只是形成了两家企业外壳的迥异，其共同的特性：对社会、对市场的谙熟才是真正成功的基础。
客户需求导向下的技术分歧
中兴：技术的生命力来自市场
让人奇怪的是，作为一家技术领先的通信企业，中兴从来不提技术至上。
其实，中兴的技术实力来自它坚持多年的自主研发。在技术研发上，中兴倡导一种“低成本尝试”原则。它包括五层意思：
1．对于各种可能出现的、已经形成一定热点的技术或产品，不管其市场前景最终如何，在没有足够的证据否定之前，不放弃任何一次尝试的机会；
2．产品或技术没有足够把握可以做出来之前，只做尝试性研究；
3．产品或技术虽然可以做出来，但在不能发现一个明确的、有足够容量的市场之前，只停留在产品和技术的实验室研究上，不做市场投入；
4．在市场出现明显征兆但尚未启动之前，在有足够把握的情况下，根据市场成熟的进度，进行有节奏的大规模投入，以求突破；
5．对于比较大的项目或不明确的项目，通过借助外力进行开发，以便将风险分散。
这种低成本尝试的原则导致了两种结果：一是再先进的技术在中兴的技术库中也不会显出令人瞩目的光芒，一切都要由市场去成全；二是在任何时候，中兴的技术库里都会有足够的技术储备，一旦市场需要，立马可上。
所以，中兴的技术战略核心其实是“技术的生命力来自市场”。它具有一般高科技企业少有的市场化倾向，对客户需求变化规律的把握近乎炉火纯青。上马小灵通项目是中兴技术战略的最好例证。其决策主要基于五个理由：第一，中国电信在无线接入方面存在迫切需求；第二，小灵通的资费和中国移动的资费相比有很大的优势；第三，中国电信的用户有移动的需求；第四，3G的启动不会很快，通过小灵通进入移动市场，可以为未来的3G业务培养准客户；第五，小灵通在日本得到大规模应用，技术上有保障。五条理由，技术居末，前四条都是市场需求。可以想见，当反对派的主要理由是“小灵通是一种面临淘汰的技术”时，侯为贵会做出一个什么样的决策。
但就是这个“面临淘汰”的小灵通，却成了中兴度过“冬天”的一件“棉袄”。2002年，小灵通完成了30多亿元的销售收入，约占中兴主营业务收入1/3。2003年，小灵通更是为中兴提供了70多亿元的销售额。
华为：超强资源形成超强技术压强
对待“面临淘汰”的小灵通，华为选择了放弃。从这一点上，我们可以看清华为从技术跟进、产品模仿向创新和改进转变的决心。
尽管顶着“技术华为”的帽子，但华为此前用来寻找市场机会的技术，基本是跨国公司的现成技术，通过付费授权使用专利的办法进行仿制。2002年，任正非曾表示，华为根本就没有什么先进技术，世界上有许多现成的技术，不用自己开发，直接“拿来”就行了。
不过，1998年后，华为根据《华为基本法》中制定的“研究开发政策”、“研究开发系统”等规定，开始了从技术跟进、产品模仿，向创新和改进的转变。当年投入研发的经费超过8亿元人民币，是销售额的10%。并且开始搞战略预研，进行基础研究。
华为坚持每年以不低于销售额10%的资金投入研发，这一比例在全国电子企业百强中排名第一。华为85%的员工具有大学本科以上学历，其中技术研究及开发人员占46%，市场营销和服务人员占33%，管理及其他人员占9%，生产人员占12%。这个结构是典型的“微笑曲线”：两头的研发和营销力量特别强大。华为的专利申请一直保持100%左右的增长率，截至2002年，华为累计申请专利2154件，发明专利申请量居全国之首。在3G的研发上，华为目前已经累计投入40亿元人民币，并且把赌注押在了WCDMA上，组建了3500人的WCDMA研发团队，同时还要对其他标准进行跟踪。目前，华为已累计申请3G专利600余项。
决定华为技术走向的另外一个重要因素是狙击国内竞争对手。对于规模实力、研发能力相当的“主要竞争对手”，在决定成功的关键技术上和既定的战略生长点上，“以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做就极大地集中人力、物力和财力，实现重点突破。”这就是华为著名的“压强原则”。点评
技术的终极目标始终是在市场。中兴技术战略其实秉承了其温和宽容的企业文化特征，研发的未必都是绝对市场领先的高新技术，其核心要点在于适应成熟的市场，是一种防守型的技术发展战略。而华为实施的是一种领袖型战略，即不单纯注意市场需求，还注意竞争对手的攻防转换，强调高投入高壁垒形成的绝对技术领先。从这个角度上看，华为市场第一与中兴的第二共存，与此有很大关系。
实际上，无论是中兴的“低成本尝试”原则，还是华为的狂赌3G，我们都可以发现，在侯为贵和任正非的心中，无疑都有一个技术立企的底限，而且均希望有朝一日能凭借自己多年投入研发的大量知识产权产生持续不断的滚滚收益。从这个角度说，这两家企业的技术战略都具有相当的超前思维特征。分权还是集权
中兴：分权>集权
中兴的组织体系构架是典型的团队管理。从1998年起，中兴就陆续将整个公司划分为相对独立的事业部，并引进了矩阵式管理和团队管理。
1．矩阵式管理
与事业部体制有所不同，中兴实施的准事业部制的矩阵管理。由于向各事业部下放了决策权，事业部的积极性和灵活性大为提高，事业部的总经理和经营层成为公司总体管理链条上的重要一环，管理化整为零，上下分工，具体产品的市场和客户的管理任务由事业部承担，总部从中脱身出来，集中精力于战略规划和协调管理。
在中兴看来，以产品管理为主线的矩阵管理所具有的灵活性，正好可以弥补事业部制存在的资源难以共享、协调难度大的弊端。矩阵式小组往往比固定的产品部门或事业部有更强的灵活性、协作优势。
2．团队管理
从推行矩阵管理开始，中兴进一步明确了团队管理的组织形式，明确提出：产品总经理是产品资
源分配和管理的负责人，及市场、研发、生产的总协调角色，直接对事业部总经理负责，对产品的利润负责。同时，研究所所长负责协助事业部总经理对各个产品的管理工作进行总协调，包括资源分配和支持，同时负责研究所各部门的综合管理工作；研究所各部门负责人除负责本部门管理工作外，应共同构成流程的支持和协作平台。产品总经理与研究所所长、事业部其他副总之间形成矩阵管理结构。
侯为贵善于授权，每个事业部总经理都拥有相当大的权力，中兴的近20个高级经理在过去一二十年中保持了相对稳定。在中兴，尽管侯为贵的权威地位不容置疑，但具体的管理更加依靠各个高级经理和三、四层经理。
华为：集权>分权
关于分权，任正非有一句名言：“稳定是发展的基础，华为永远都实行中央集权。”
在分权问题上，任正非是谨慎的：在中央集权的基础上，层层有序分权，口号是“充分授权，严格监督”。
在最重要的人事权上，《华为基本法》明确规定：事业部的总经理、财务总监、人力资源总监和审计总监由公司任免。在利润分配上，事业部的全部利润由公司根据战略和目标统一分配。同时，经营决策权也不包含在华为事业部的权力之中。
这样，分到华为事业部总经理手上的权力相当有限。作为事业部对外扩张动力的三大权力--经营权、财务权和人事权，都掌握在公司手中。把事业部的三大权力集中在公司政策层面，实际上造成了组织结构上的矩阵结构。
在任正非看来，矩阵结构不仅是一种灵活的产品管理方式，而且还是依托横向流程管理全力，制约纵向的直线职能权力的重要工具。任正非看重的正是矩阵结构所表达的权力制衡的理念。
在华为，尽管有200多位副总，但是除了任正非、孙亚芳和已经离职的李一男等，基本没有多少决策权，所有的决策权都控制在任正非一个人手中，而且这些副总们的职位和待遇也非常不稳定；任正非通过自己的文章来传播思想并影响人们的行为，并把每次会议作为开展思想工作的途径。
点评
从基本的组织框架来看，以集权为特征的直线型职能管理，和以分权为特征的事业部制管理，非常普遍地存在于大多数企业中。根据实用主义原则，适合的就是最好的。小企业规模小、人数少，好控制，所以往往采取集权式管理，效率高，灵活性强。规模大了，人数增加，从业务上讲必须分工，分工才能专业化，从个人精力上讲，必须分权，分权才能提高效率，恢复小公司的灵活性。这是一种随着企业情况变化而有所发展的实用主义的管理哲学和思维方法。
通过分权，中兴层层分解落实了以经济指标为纽带的责任，把压力传递给每一位员工，让公司上下都感受到市场化企业运作中的风险和压力，进一步激发了员工的主动性，增强了团队意识，提高了公司的整理凝聚力和经营管理水平。
业界普遍认为中兴的执行力不如华为，但其实，一旦中兴面临困难，来自基层的力量又往往能使公司无往不胜。这恰恰正是分权的威力所在。
现实主义者的栖息地vs高薪推动
中兴：“世上没有庸才，有的只是放错了地方的人才”
在中兴，有三条可供选择的跑道，包括管理、技术和业务三条线的职务体系。只要爬到业务或技术线的最高级别，就可以享受和总裁一样的待遇。
中兴将自己的人才标准定为行业优秀人才，具体来说就是“在某一个专业领域里的国内前5%”。但是，将人才招到公司还不能确保其价值的实现，如何运用这些人才变得尤为重要。侯为贵坚信，“世上没有庸才，有的只是放错了地方的人才”。
在经过长时间的摸索后，中兴形成了一套完整的内部流动机制，以便能让合适的人处于合适的位置。为了确保这种流动的效率，中兴设立了两个标准：一个是符合公司人力资源增值标准。如果某个经理岗位出现空缺，就会在全公司内发布公告，凡满足条件的员工都可以报名应聘。第二个是员工个人发展标准。中兴规定，员工服务满2年即可提出流动申请。但部门往往希望稳定，这时，人力资源部门往往站在员工的角度来考虑，分析员工提出调动的原因，以求双方在一个客观的立场上进行协商。
中兴认为，期权不是惟一的方式，它有正面作用，但负面影响也相当大。所以一直以来，中兴的物质激励主要是现金奖励而非期权。从2001年开始，中兴的基本工资增长较快，加上丰厚的奖金，员工平均收入已经超过华为。从2003年以来，中兴在高校招聘时硕士毕业生最低工资标准比华为高出20%。中兴力图实施一种以人为本的管理，其核心是用感情、待遇、事业相互结合留人。这缘于侯为贵等人将“人性本善”作为一个基本假设的思想。
以人为本，并不是公司就要对员工处处留情。恰恰相反，保持适当的竞争可以确保能者有其位。为此，中兴推行了一种末位淘汰制度，使每年能保持5%左右的自然淘汰率，以保持整个组织的活力。华为：高薪是第一推动力
在任正非眼中，华为是“三高”企业：高效率、高压力、高工资。他坚信，高薪是第一推动力，重赏之下才有勇夫。
2000年华为“万人大招聘”，宣传的重点就是“高薪是第一推动力”。
高薪策略确实在一定程度上造成了华为非直接生产性成本居高不下。2001年后，国内电信市场的增长没有华为预期那么快，结果大量人才只能“储备”起来，造成了很大的浪费。
但对于“浪费”一说，任正非不以为然，认为正是浪费造就了华为。事实上，人才的浪费造成了一定程度上的人才垄断，也制约了竞争对手的发展。
其实，华为给员工的不仅有高工资，还有股权和其他待遇。股票期权是大部分高成长性公司尤其是高科技公司所广泛采用的一种激励形式，也一度是最具有吸引力的激励方式。2001年之前，华为大量采用员工持股和分红，员工收入普遍高于中兴。
华为力图营造这样一种氛围：在这里，只有那些冒险家特质的人才能受到重用。在华为，你可以一夜之间从一个普通员工升为高级管理者，比如有一位员工升为高级工程师时才19岁，还有一位员工工作后第七天就被提升为高级工程师。在华为，你想有所发展，就只有当官一条路。
在华为，公司与员工的关系是一种纯粹的经济契约关系，因此，员工要么因为为公司创造效益（经济上的或其他方面的）而得到提升和奖赏，要么因为业绩不佳而自动请辞。对待跟不上形势的老员工，华为即使不主动辞退，也会降低薪水和福利，让其自动离开。
分析
中兴则提供了一个选择性更多、也更加稳定的环境，被中兴人称为“现实主义者的栖息地”。据说，比较优秀的毕业生一般会先选择华为，在那里干几年，赚够钱，然后就会有一批离开，其中一部分流向中兴，因为对技术人员而言，中兴更有家的感觉。
企业是不是家，应不应该是家，我们没有必要在这里讨论。但从中兴和华为的例子来看，无疑是中兴的做法得到了更旺的人气，也得到了更多人的认可。
海外市场策略
中兴：“农村包围城市”之海外版
2004年1月，精神领袖侯为贵和新任总裁殷一民等人提出了中兴2008年愿景：中兴将有50％销售额来自国际市场，拓展海外市场为中兴的三大战略核心之一。
但是，中兴的国际化还是显得相当低调。目前，中兴的海外销售额基本都集中在亚非拉国家。这些国家就好比当年的农村电信市场。截至2004年4月底，中兴CDMA产品成功进入阿尔及利亚、印度、印度尼西亚、越南、科威特、沙特阿拉伯、埃及、俄罗斯、乌兹别克等30多个国家，全球无线设备容量已突破1500万线，成为海外销售规模最大和出口国家最多的中国CDMA设备厂家。不过，“农村”的增长空间毕竟有限，由“农村”向欧美等“城市”市场的进攻是必然的。欧美日等发达国家占据了电信市场的85%，其余的国家和地区加起来才只有15%，中兴、华为此前都是在这15%的圈子里面转。要在国际市场取得更大成功，必须进入欧美日等发达国家市场。1999年前后，中兴了解到，数据和光通信领域将会是一段时间内美国市场的需求所在。特别是在数据方面，下一代网络（NGN）即是一个方向。从那时起，中兴开始将目标转移到对未来美国市场的争夺上。而在欧洲，侯为贵最擅长的“农村包围城市”则如鱼得水。与美国的情况不同，欧洲除西欧和北欧比较发达外，其他地区整体上相对不发达，同一区域内，不同国家之间差距比较大。欧洲版“农村包围城市”战略的成功，成为中兴实现其国际战略的重要基础。
华为：紧跟外交路线的销售路线
与中兴不同，华为除了价格、技术、市场等常规套路，坚持把中国go-vern-ment的外交路线作为华为自己的销售路线。任正非明确表示：“中国的外交路线是成功的，在世界赢得了更多的朋友……华为的跨国营销是跟着我国外交路线走的，相信也能成功。”1996年，叶利钦总统对中国进行国事访问，任正非马上捕捉到这一国际关系变化中隐藏的商机，加快与俄罗斯的合作。1997年4月8日，任正非亲赴俄罗斯，出席华为与俄罗斯的合资公司贝托华为的签字仪式。1997年10月26日至11月3日，中国国家主席zm.j应克林顿总统邀请对美国进行了国事访问。２个月后，任正非也飞赴美国考察IBM等著名公司。在进入发展中国家市场时，华为通常都由go-vern-ment牵引和扶持，因为我国和这些发展中国家有着传统的友谊和援助项目，因此，先以产品援助打开大门，逐步取得当地go-ver
n-ment和电信部门的信任。
分析
从企业经营的角度来说，纵向发展的多元化和横向发展的国际化，是目前摆在中国企业面前的两大难题。这两个“化”的关键都在于企业已有的经验、能力、人才、机制和文化，能否顺利地移植到别的领域和别的市场。移植的成功与否，首先取决于企业对即将进入的领域和地区的深入了解。好在世界通信业的发展不平衡，为中兴和华为提供了一个复制它们成功模式的机会。无论是低调的中兴，还是高调的华为，客观地讲它们的国际化之路都是成功的。
值得强调的是，华为依照外交路线设计营销路线，是非常明智的选择。好处有两点：一是可以在国家外交的背景下，长期稳定海外发展方向；二就是在为经济外交做贡献的同时，可以优先获得go-vern-ment的支持。
宽容人性VS华为运动力
中兴：宽容的力量
中兴的企业文化是一种宽容的人性文化，其总裁殷一民曾说：“存在的就是合理的。”因此，尽管中兴反对子文化，但当子文化真的出现时，它也能容忍它的存在，并且因势利导使其形成正面效应。中兴在上海、南京拥有和深圳总部差不多强大的研发队伍，也许与这个背景有关，因为分散在各地就意味着文化上统一的难度会增加。比如，南京研究所的文化更务实，是典型的工程师文化，而上海研究所更具前瞻性，适合做一些规划性的工作。即便在深圳总部，CDMA事业部与其他部门的文化也不一样，显得更有狼性。
在中兴，可以看到员工似乎更随意，大家说话都慢条斯理，整个办公区一派乐融融的景象。员工与公司的关系是一种“经济契约+心理契约”关系，企业对待老员工非常温情，一般会反复给你机会，在中兴干到10年以上的老员工随处都是，这些人今天很多都是一个普通员工，但他们有股份，而且收益也不错。侯为贵主要通过身体力行和每年3次的经营会议及数次高级管理干部研讨班、管理干部学习班上的讲话来传播其思想，影响员工的行为。侯为贵很少制定战略，也几乎从来就没有下定决心去推行一套全面适用的规章制度。在下命令执行之前，中兴允许沟通和商量，即便侯为贵本人，也并不刻意将自己的想法加在全公司的头上。
华为：群众运动力
1995年12月26日，任正非以一篇题为《目前形势与我们的任务》的万言报告，拉开了市场部整训工作会议的序幕。会议期间，所有市场部的正职干部都要向公司提交两份报告，一份是1995年的工作述职，另一份就是辞职报告。
根据个人实际表现、发展潜力及公司发展需要，30%的干部被调整下来。集体辞职开了华为“干部
能上能下”的先河，也被业内视为企业在转型时期顺利实现“新老接替”的经典案例。
此后几年中，伴随着华为翻番式的高速增长，内部运动也如火如荼。从《华为基本法》的大学习，“产品开发反幼稚”的大讨论，到“无为而治”的命题作文，高层发起、自上而下、层层推进式的群众运动，成了华为变革的招牌模式。
群众运动确实起到了神奇的功效。首先，它练就了员工的政治头脑。那些以前不爱学习公司文件的年轻人，现在都会抢在第一时间阅读任正非的讲话稿或文章。
运动也成了锻炼和甄选人才的重要手段，华为称之为“炼狱”。有人在运动中“脱颖而出”，成为一时的风流人物，以26岁就晋升为常务副总裁的李一男为代表的公司管理层，经过运动的锻炼，个个年少而老成；也有人像公司高层所说，沉淀为华为成功之路上的铺路石。
运动的功效虽大，但弊端也逐渐暴露出来。狂热的宗教式“洗脑”对于刚步入社会的年轻人来讲作用非常明显，但运动一多，效果就会大打折扣。领导在上面使劲地吆喝，下面就会紧跟着附和，表面文章也就多了起来。
2000年之后，华为开始有意识地减小表面“运动量”，任正非也从台前退到了幕后。跨部门的变革领导小组取代了总裁的个人指挥，誓师大会也变成了系统性的宣传与培训，业务流程的重大变革以及组织机构的多次调整，都是在和风细雨中逐步进行。正是这种普遍存在的运动力，让华为绝对不容许子文化的存在，华为的人员也主要集中在深圳一地，便于统一化管理。一般来说，在华为，一条指令发出后，必须无条件执行。
据说，华为的“防火墙”无处不在，华为执行严厉的“最小授权”原则，即员工如要接触任何与自己正在做的工作不直接相关的材料，都必须获得特别审批。
分析
文化的差异，导致了两家公司在增长方式、执行力和市场攻击力方面的差异：中兴更加稳健，而且不太容易错失重大机会，未来更具有可预测性。所以当2000年全球高科技业的泡沫开始破裂时，中兴宣布这一年是“速度年”，2001～2003年包括华为在内的各厂商在大量裁员或停止进人，中兴却大量招人。而华为则具有更强的执行力，在市场上也更具有攻击性，敢于冒险。这恰好就应了那个形象的比喻：中兴像一头牛，而华为则更像一匹狼。
相对于目前被广泛关注甚至推崇的“狼文化”，外界眼中的中兴的“牛文化”，也许显得迟缓且不合时宜。但是，文化的真正力量，也许要等几年、十几年甚至几十年、上百年之后，才能显现在后人身上。那时，侯为贵、任正非也许已经没有机会查看结果，不过，正如任正非所说：“任何资源都会枯竭，只有文化生生不息。”也正如侯为贵所言：“如果说我对中兴有什么贡献的话，可能只留下了一点文化。”
现代企业在市场竞争中的角力，原本就是一场永无止境的耐力赛。企业的内涵，谁能说得清？2004年，这两家企业在海外的销售额都在40％左右，2005年，它们的海外目标也都设定在50%。放眼到2008年，它们很可能是中国企业中仅有的能与国外巨头抗衡的跨国企业。2家企业一贯低调的领导人一次次出现在国家领导人出访的随行企业家队伍当中，伴随签约会上的闪灯，向世界展示出“中华力量”。尽管中兴和华为这两家“总部设在中国深圳的全球经营的跨国企业”，在很多方面都存在着较大的差异，有时甚至根本就是完全矛盾，但在它们仍然得以在曲折中前行。
这正印证了一个道理：管理模式无所谓好坏，只要适合企业的发展实际，做到极致，一样可以获得一个好的结果。
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