银行网点工作调研

第一篇：银行网点工作调研

对XX支行2012年首季经营情况的调研

2012年6月11日按照支行党委的安排，由XX行长带队，支行各部门总经理陪同，一行共计七人对XX支行12年首季业务经营中情况进行了总结、剖析，其间我们先后与XX支行行长XXX、运营主管XXX及部分柜员分别进行了交流，就12年首季该支行首季综合考核结果的落后以及经营管理中存在的问题，从主、客观两个方面，着重分析了工作中存在的不足及其原因，同时也就该处业务发展提出了针对性措施建议，现就本次调研的主要内容汇报如下：

一、基本情况

XX支行现有工作人员8名，行长XXX，运营主管XXX，柜面人员5人，大堂副理1人，截止至2012年6月11日各项存款余额XX亿元，比年初下降XX万元，其中对公存款XX亿元，比年初下降XX万元，储蓄存款XX亿元，比年初增加XX万元；各项贷款XX万元，比年初增加XX万元。

二、2012年上半年的业务经营取得的成绩 2012年XX支行在上级行的领导下，围绕全年工作目标，坚持有效发展，立足于传统业务，积极加强零售业务的营销，由于营销策略合理、营销方式全面，使我行部分零售业务品种取得了良好的成绩。

1、全行共同努力，代理保险营销态势良好。XX支行在年初经营分析会上针对代理寿险业务制定了有效的激励机制，经过对多家代理保险产品的比较分析，最终确定了以中国人寿的产品为主要营销品种，并规范柜员营销方式，营销时必须充分的向客户展示寿险品种的利弊，鼓励柜员在正确的营销方式下积极营销，6月初在XXX行与XX人寿举办的HPC项目活动中，我行15天时间内完成寿险XX万元，完成HPC项目活动任务的153.33%，成为该活动的第一名，截至到六月中旬，我行共营销寿险XX万元，完成全年任务的69.86%。

2、多重营销方式，电子银行营销成效明显。我行重点加强电子银行营销，努力提升我行电子银行业务的发展质量和水平，提升客户活跃度和忠诚度，提高客户渗透率。一是强化柜面营销，柜员负责对柜面业务客户的营销，大堂副理加强自助区客户的营销，力争将每位来我行办理业务的持卡用户进行电子银行产品的全面营销。二是做好批量营销，积极与劳动密集型企业的企划部门做好沟通工作，整理收集好企业员工信息，批量开通电子银行产品。三是主动现场营销，利用现场营销机的优势深入到人口密集区进行现场营销。通过全员不懈努力，截至到6月19日我行营销有效信用卡XX张，完成全年任务的84.4%，个人电子银行注册数XX户，完成全年任务的98.5%，企业电子银行注册数XX户，完成全年任务的100%。电子银行收入XX万元，完成全年任务的85.9%。

三、业务经营中存在的主要问题及形成原因

XX支行一直是XX行的一大行，综合考评在全行20个网点中排名靠前，对全行的稳定发展起到了积极作用。然而近期，随着整体经济走势的下行以及工行、建行在XX镇设立营业网点等因素的影响，XX支行的经营发展却陷入了困境，主要问题是储蓄存款市场份额降低，对公存款出现倒挂、资产业务萎缩、客户维护无力、业务发展缺少增长点，其主要原因分析如下：

1、同业竞争加剧，应变措施不足。一直以来，当地经济的发展为XX支行提供了良好地发展基础，但同时也吸引了其他金融机构的进驻。面对愈加激烈的同业竞争，XX支行没能及时调整心态，改变工作措施，积极适应竞争，而是依旧沿袭旧方法、旧思维，工作主动性不足，导致不少客户流入他行。

2、集镇拆迁改造，区位优势不再。随着XX城镇的改造，原处与集镇中心的XX支行区位优势不再明显，而工行、建行营业网点则分别位于新的集镇中心和人口密集区。在不能为客户提供更优质、全面、贴心的服务时，许多原有客户选择了就近去工行、建行办理业务。

3、市场周期变化，实体经济不强。作为支撑银行业发展的当地实体经济，近来纷纷遭遇重创。一是光伏产业遭受重大挫折，不仅自去年起再无新项目投产，原有各厂或减产或半停产甚至部分企业直接关门，极大影响了对公存款以及公司员工个人储蓄存款。二是钢材市场萎缩，该行原有存款大户XX现实行资金归集，导致对公存款下降近千万。

4、发展信心不足，工作措施不力。面对激烈的市场竞争，该行未能切实贯彻上级行“保抢挖”工作要求，同时由于该行高行长刚到XX，与政府部门也缺少沟通，获取客户信息较少，对原有的存量客户也未能适时维护，致使部分客户流失。同时，根据与该行员工的交流可以看出，在同业竞争下，该行员工普遍存在消极悲观情绪，对任务的完成缺乏信心、决心。

五、下一阶段工作的几点建议措施

1、转变理念，加强市场的研究和营销。针对XX镇同业竞争激烈的现状，应加强市场调查和研究，特别是在资产及负债业务方面，要牢固树立以客户为中心的经营理念，积极寻求亮点，切实扭转目前的被动局面，努力在下半年的业务经营中有所突破。

2、锐意进取，加强客户的维护和拓展。在加强存量客户维护的基础上，应积极寻新的增长点，加大对园区大型企业的拜访，争取有所突破。

3、开好晨会，强化全员营销服务意识。要强化晨会作用，每日利用晨会通报营销成果，提示服务技巧。可以积极吸取同业的好的做法，做好经验交流。

4、加强引导，坚定员工的信心和决心。要建立单位学习制度，及时传达学习上级行的制度办法和工作要求，严格各项考核办法，同时加强与员工联系和沟通，多关心员工的困难，合理人员分工，调动员工的积极性,坚定完成任务的决心。

5、改进作风，确保各项工作的整体推进。要制定单位工作目标，落实分解各项工作任务，行长要身先士卒，率先垂范，走在业务工作的一线，克服怕苦畏难思想，带头做好各项业务的营销工作，推进各项业务的发展。

6、强化管理，加强内控案防建设。平时工作中注意加强重点岗位相互制约、重点环节流程规范、重点业务风险控制、重点人员行为管理、重点时段严密监控，严格执行总、分行“九十二项严禁”、“四十条高压线”等禁止性规定，加强合规管理，做好相关制度的宣传培训学习，特别是员工违反规章制度的学习贯彻，不断提高员工的制度意识和制度执行力。调研人：XX XX XX XX XX XX 记录人：XXX

2012年6月11日

第二篇：银行网点建设情况调研报告

银行网点建设情况调研报告

营业网点建设关系着农业银行金融产品的营销、企业文化的深刻转变、品牌形象和综合竞争力的全面提升，是2010年农业银行转型发展的重要工程，也是农业银行参与同业竞争的必然选择。为了构建布局合理、形象统一、功能完善、服务高效、遍布城乡的农业银行网点网络，全力建设国内一流零售银行的战略目标，我把xx农行网点建设情况专题调研报告如下。

一、xx分行网点建设现状及存在问题

近年来，xx市分行在加强网点建设与管理方面都做了大量基础性工作，总体上看，全行网点建设与管理工作已经取得了阶段性成果，有力地助推了全行业务快速发展。截至2009年10月，个人贷款净增6 21 亿元，同比多增1 52亿元，个人贷款总额达17 95亿元；储蓄存款净增8 5亿元，同比多增1 87亿元；中间业务收入3325万元，同比多增695万元，增长40 28% 总之，网点建设为全面推进零售业务转型、提升网点综合竟争能力奠定了良好的基础。但是，我们同时应该看到，xx市分行网点建设与管理工作，尤其是网点形象建设与当地同业比、与形势发展要求比仍然存在以下亟待解决的突出问题：

1、网点人员问题突出。一是基层网点人员紧缺。

第三篇：银行网点调研报告（xiexiebang推荐）

银行网点调研报告

本周走访了工商银行，招商银行等两家银行和本银行的两个网点，通过对网点布局，服务，产品及分工的实地考察，这次调研，是我第一次真正了解网点银行。之前对网点银行的认识仅仅停留在一些理论资料上。对于在中国如果做好一个网点银行，它的特点究竟在哪里，我并不清楚。直到参加网点银行的调研，我才体会到银行理论知识和实际运用的区别。那是银行人专业服务的价值体现，更是最真实的以客户为中心经营理念的真实写照。以下是我这次调研的结果与感想：

1、大堂经理制

大堂经理的职责是要负责每日案场原值班人的工作职责，履行案场接访质量、正常门岗轮序以及案场纪律的监督等职能，监督前台置业顾问工作情况，其中，最重要的是大堂经理要维护好正常的客户办理业务的秩序。走访的这几家银行中，他们均设有1-2名大堂经理，服务都比较好，站在客户的角度用通俗易懂的话与顾客交流，细心的帮客户处理业务中存在的问题。客户步入营业厅以后，大堂经理会主动询问办理何种业务，并帮忙取号，客户办理业务时，大堂经理亲自指导填表等，并时刻观察大堂情况，当客户拍照时，大堂经理立即上前制止。同时，对于我们咨询的关于他们银行的相关业务，如理财产品、网银收费等均对答如流。对比之下，我行有的网点，客户进入后，大堂经理皆不在岗位上，迎接客户的是保安，接受询问时与客户插科打诨，调侃，这种行为会使得客户认为银行人员表现非常不专业。大堂经理是客户接触的第一位银行员工，各行该岗位工作人员皆表现出礼貌、服务亲切、业务熟悉等专业特质。因此，我行的相关网点可以提高服务人员的服务质量，提高服务效率，提升我行在客户心目中的形象。

2、网点布局

各网点布局皆很宽敞明亮，客户等候区设有饮用水及电视等，其中电视机播放各个银行的产品以让客户了解。在工行，设备的摆放让人觉得有空间密集感，显得空间很挤，特别是自动叫号机摆放在大堂经理工作柜台的里面，让客户踏遍整个网点都找不到，相比之下，我行就显得做的特别好，自动叫号机放在门口的入口处，客户一进门就可以看到，设备的摆放很有顺序，然客户一见就清晰明了。

3、各大行营业网点都有明确的功能分区

以招行为例，高柜分为小额业务、特殊服务、综合业务柜等；对公业务及会计清交业务在会计低柜办理；零售贷款、理财、基金等零售业务专设开放式柜台，有专业理财经理接受咨询及办理业务；另外，专设金葵花VIP厅，该厅装潢高档，相对安静、隐蔽，金葵花客户能在不被打扰的情况下优先办理各项银行业务。这类网点布局有效分流了客户，顾客在大堂经理的引导下快速找到业务分区，缩短了客户等待时间。专业的客户经理服务使顾客得以更好地处理自己的问题，更快的办理好自己的业务。我行的营业厅的功能区主要有个人现金服务区、个人非现金服务区、对公现金服务区、对公非现金服务区、贵宾现金服务区、贵宾非现金服务区、贵宾理财区、VIP理财多功能室，我行划区明确，便于客户更快的找寻自己办理业务的区域，更好地办理自己的业务。

第四篇：银行同业网点调研报告

银行网点同业调研报告

2014年7月24日星期四，我们分配到中国银行双拥支行见习一行三人，来到了琅东区金融机构最为集中的民族大道上，对该地段的银行网点进行了同业调研。经过了一番深入细致的体验和调查，我们初步了解并掌握了琅东地区商业银行总体服务水平和业务状况，在调研过程中，我们仔细的对比了我行与其他商业银行之间在客户服务和业务产品方面的差异和优劣，收获良多。主要方面有：

一、网点岗位设置情况，每一类岗位员工的分配情况：对比我行网点与周围的其他同业银行网点，我们的优点在于网点装修风格简洁明亮，各类功能区设施齐全，大厅的业务宣传LED屏和产品宣传单分布放置完善，公私业务岗位员工分配均匀。但劣势也十分明显，与其他同业网点对比起来，我们网点在客户等候区的设置上还不够合理，给业务办理区的客户办理业务所留空间不足，客户单证填写区的设置也不够大，单证的取放并不方便，为老年人和残障人士设置的设施也不齐全。

二、网点工作人员的服务态度，着装要求，业务水平，服务技巧，服务形象：在这一方面，我行的基层网点员工表现出了很高的职业素养，展现了良好的精神风貌，着装整齐，业务熟练，形象可佳，不过也有些许瑕疵，可能因为我行网点新员工较多的原因，我行的员工在业务水平上仍有进步空间，服务技巧方面仍需学习和沉淀。

以上就是我们在一个上午进行同业调研过后的体会，因为时间、篇幅、水平有限，我们所看到、听到的仅能展现冰山一角，需要学习的还有很多。当然我们在从这次的调研活动中，也吸取到了其他很多同行的有益经验，取长补短，相信对提高我们新员工自身业务水平和服务意识，以及增强我行在同业间的核心竞争力有极大益处。

第五篇：银行网点转型工作

YZ银行网点转型工作情况

一、为何邮银要推进网点转型工作

近年来，各家银行在支持实体经济的同时，普遍实现了利润的较快增长。这主要是由于：一方面，我国经济保持了较好的发展势头，更重要的是宏观经济政策使得银行有了相对有利的议价能力。然而，随着市场利率化时代的到来，及同业竞争的加剧，银行在单纯依靠网点数量增加、资产规模的扩张等粗放式的管理模式，以很难适应激烈的市场竞争。YZ金融“自营+代理”的独特经营方式要求我们必须探索一条适合自身发展的转型之路，来应对更为严峻和复杂的外部市场环境。

首先，网点转型是应对市场利率化的需要，去年6月、7月央行两次公布下调金融机构人民币存贷款的基准利率，并允许将存款的基准利率向上浮动空间扩大到1.1倍，同时也允许贷款下浮至0.7倍，迈出了存贷款利率市场化尤其是存款利率化的实质性步伐。未来我国利率市场化进程将进一步深化，随着利率市场化的推进，各家的商业不同期限存款利率将有所差异，以农商行、农信社为代表的一些地方性金融机构通过提高存款利率争取更多的市场份额。虽然，调高调高利率水平可能吸收更多的存款，但同时付息成本相应会有较大幅度增加。邮储银行一直以存贷利差做为主要来源，我们必须清醒地认识传统的发展模式在新的模式下难以维系，利率价格战并非长久之计。我们还是应该避免被农商行、农信社拖入无休止的价格战之中。复杂的外部环境要求我们必须要进一步深化改革、优化业务流程、建立起适合自身发展的网点经营管理模式，形成自身的竞争优势。

第二，网点转型是应对同业竞争的需要。面对负责的外部市场环境，绝大多数的银行认识到目前要解决业务领域存在的问题，就要在体制及流程上经行优化与改革。工商银行、建设银行等大型商业银行转型较早，以从最初的理念转型、行为转型，逐步深入到系统建设、管理体制改革等多方面；农行则是聘请国际知名的IBM公司开展了网点转型的咨询，提出了2012年上半年打造300家转型样板网点，下半年完成1000家理财中心的推广，2013年完成5000家精品以上网点推广，2015年底前在全部网点推广的计划。招商银行于04年在国内同业中最早提出了金融战略的调整，率先实施了第一次转型，致力于加快零售业务、中间业务的发展以及中小企业的发展，并于10年明确提出要在继续深化金融战略调整上的基础，加快转变经营方式，推进以流程优化和资源整合为核心的二次转型。招商银行的二次转型理念和我们所推广的示范网点模型理念有着非常多的惊似之处。其他的像民生、中信、广发、浦发、华夏、光大银行等等也是从05年开始陆续在不同业务领域开展了流程建设。可以说，各家银行转型实质上都是通过流程再造与资源整合，实现以客户为中心的服务能力与盈利能力的提升，从而提升自身在市场中的地位和竞争力。那么，YZ金融要想从同业竞争中占有一席之地，实现网点经营管理的转型使我们必须选择的出路。三是，打造统一品牌的需要。品牌反应了一个企业的经营理念、文化内涵和附加价值，实践证明一个成功的金融品牌在提高自身信誉度、提高客户忠诚度、促进业务持续发展方面起着其他营销手段不可替代的作用。品牌建设的核心，就是让品牌深深扎根在客户心里。那么，YZ金融“自营+代理”的独特经营模式要求我们必须以网点转型为手段，规范服务和管理流程，改善客户体验。只有认真做好“一行一式”，也就是确保YZ金融对外服务的统一，扎实打造“一行一体”，也就是保证客户在YZ金融网点体验的一致性，才能真正发挥出YZ金融庞大网络的优势，真正打造服务优、形象佳、百姓爱的YZ金融品牌。

二、示范网点销售模型与主要内容

YZ储蓄在业务发展的初期和很长一段时间内主要还是通过简单任务分解和全员营销方式推进业务发展，而且这种方式也曾经确实取得了比较好的效果。但是，不能深度挖掘客户需求、不能真正为客户提供适合的产品以及绝少专人提供专业化的服务，我们难以与客户建立稳定的服务关系，导致发展的成本相对较高，客户与我们企业的粘度很低们，无法实现科学的可持续性发展。由此，邮储银行近几年来尝试通过建立专人专事的服务体系，树立以客户为中心的服务理念，制定精细化的销售与管理流程，以不断推动网点的经营管理转型工作。

（一）网点经营管理规范的核心理念：以客户为中心。大家可以从示意图看出，传统的经营行为主要是采用以产品为中心的营销模式，培养出专而精的客户经理。这种方式的突出特点是客户经理只对产品负责，不对客户负责。但是，随着我们产品线的拓展，新产品和服务种类的增加，单一化的销售模式将很难满足客户的综合需求。如果客户要通过咨询不同业务的条件人员，不断重复介绍自己的情况，才能获得服务，势必影响客户的体验、降低客户的忠诚度，也会造成客户和银行双方的资源浪费。示范网点销售模型主要采用的是以客户为中心的营销模式，网点要有专职的客户经理服务客户，整个网点团队不仅要专人专事还要通力合作，以规范的销售行为减少客户与银行的接触点，但是需要深入客户与银行的接触面，为客户提供一揽子金融服务方案。特别需要强调的是满足客户的多种需求，并非捆绑销售，也不是强买强卖，而是在以客户为中心的服务原则下为客户提供正适合的产品与服务。

通过网点销售模型的实施，主要为我们实现三个方面的转变：一是，建立新的网点销售流程，真正做到以产品为中心向以客户为中心的转变。通俗说，就是“从以前我要卖什么”向“客户需要什么、适合什么、我为他提供什么”来转变。二是，完善员工销售行为，推动网点经营从单一结果管理向过程转变。也就是说，让每一名员工成为关心企业经营的一份子，让单一的结果转换为每天、甚至每时的具有可操作性的管理行文。三是，利用网点经营分析和网点销售工具实现从过去的个人经验管理向团队数据转变。也就是从过去的拍脑门做决策转变为以数据为基础的量化分析和指导。

（二）网点经营架构的主要内容：明确网点的经营基础、规范网点的销售行为以及实施有效的数据管理。

首先是明确网点的经营基础，主要包括两方面的内容：网点的销售基础和管理基础。

网点的销售基础：了解网点的客户群和卓越的客户服务。如何能够做到了解网点客户群？模型就要求网点人员要精确的了解周边的客户群、做好客户的资源细分、整合资源配臵、定位网点的服务特性、为客户提供差异化的服务。如何卓越的客户服务？模型要求网点人员通过提高员工的服务意识、注重服务细节和规范服务流程三个方面，提升银行对外地服务形象。

什么是管理理基础？团队建设也就是打造优质高效的团队，是我们整合示范网点销售管理模型的管理基础。模型要求以客户需求为导向，设臵网点人员岗位，强化专业的人做专业的事，其中的核心是必须要树立支行长（支局长）是网点经营业主的理念。在一个典型的示范网点中，管理团队包括支行长或支行长助理，员工又分为两大类销售团队和

规范网点的销售行为，概括起来就是“412”的销售流程。在这里要给大家建议整个的销售行为要不折不扣的实施。“412”的销售流程是整个网点营销行为再造流程的精髓。“4”是指大堂揽客、引见、发掘现有客户资源和跑市场四种销售行为，帮助销售人员见到更多的客户。因为，这四种销售行为即包括网点内的客户挖掘，也包括网点外的客户营销。“1”是指约见行为，是销售流程的核心，帮助销售人员维系与客户的关系。“412”里的“4”和“1”目的是让我们能够见到更多的客户。“2”是指调查客户需求和提供解决方案，通过这两个步骤帮助客户经理深度挖掘客户需求，为客户提供多样化、个性化的优质服务。“2”的目的是卖出更多适合客户需求的产品与服务。

实施有效的数据管理，概括起来是“1234”网点经营管理模式，是网点管理流程再造的精髓，是要求网点人员通过对网点数据的精细化和经营管理方式的城市化，提高网点经营管理水平。“123”是指网点日引领、周分析、月计划的业绩管理模式。“1”是每日晨会，支行长需在每日网点营业前召开每日例会，包括庆祝成功、提供指导、获得承诺三个环节。“2”是制定销售进度和开展一对一指导，支行长要在每周结束后一方面通过销售进度表分析网点各项业务的经营情况、寻找与目标之间的差距，确定下一周经营发展策略；另一方面，通过查阅销售人员销售工具，了解员工的销售行为，分析对客户的维系情况，有针对性的与员工开展一对一的指导。“3”是经营分析，支行长通过分析网点经营综合月报全面掌握网点的经业绩，与员工一起制定网点的行动计划，在参加月底经营分析会时，汇报至上一级领导并寻求领导的指导和帮助，有助于网点经营的科学化和精细化。“4”是员工销售管理和自我管理的工具，也叫销售四宝——客户信息表、意向客户表、工作日程表、金融服务指南（也是通常所说的销售包）。销售四宝能够帮助我们销售人员根据营销活动中搜集的客户信息，确定联系客户的优先顺序和工作重点，加强销售人员的时间管理。

三、邮储银行前期开展的网点转型工作的模式

下面，我把邮储银行转型工作走过的历程和主要工作模式做一汇报：

从邮储银行这五年来黄金转型的推进工作，主要历经了四个阶段：第一阶段从08年2月到09年的9月历时超过一年半的时间。这个阶段主要是模型研究阶段，也是整个网点转型自艰苦的阶段。从08年2月邮储银行与美国摩根大通银行实施战略合作，共同推动邮储银行的网点转型，双方就如何提高营业网点综合能力、如何转变支局长的经营理念等关键问题进行探讨，综合选取了北京、陕西、深圳共4个支行作为首批示范支行。为4个试点支行分别配备专业人员，重点考试、实地指导，初步形成了一套符合我行实际情况的示范网点销售模型。第二阶段试点总体推广阶段，从09年9月开始选取14家分行的31个支行进行试点推广，通过对示范的培训、督导、调研和评估，进一步丰富了模型内涵，形成了网点转型推进的工作管理体系，为转型工作奠定坚实了基础。第三个阶段全国范围推广阶段，从10年5月到12年的2月，网点销售模型推广到了全国的36家分行，建成了总行级的示范网点1200个。第四个阶段，12年3月至今，总行的支撑、分行的推广阶段。网点转型管理重心转移到分行，总行提供支撑和指导，共建成省行级示范网点1823个。

五年来工作采取的主要方式包括五个方面：培训推广模式、核心团队建设、项目管理模式、项目管理工具和绩效考核支撑。

从培训推广模式来看主要搭建了现场培训和远程培训两级的培训体系。总行举办现场集中培训14期、近2200人次，培训对象：一级分行主管行长、主管部门负责人、项目工作小组成员、地市分行行长、示范网点支行长。省行级现场培训455期，超过2万人次。远程培训：上线课程14门，累计1.7万人参培。良好的培训是网点转型成功转型与否的基础。

核心团队主要包括管理团队和内训师团队。09年总行个人业务部组建营业网点转型工作小组，先后在省里抽调25名项目经理参与推广，现在他们已成为各分行网点转型工推动的指令针。12年总行还专门成立了经营管与客户管理处，6人组成，首要工作职责是负责网点经营管理转型推进工作；一级支行网点转型管理团队人员达146人、二级分行达到1600人。内训师团队全国共有195人，总行级26人、分行级119人。核心团队的建设是网点转型工作成功与否的前提。

项目管理模式：总行出台下发《中国YZ储蓄银行营业网点经营管理转型工作规范》，明确了总、分行在项目日常管理、培训工作、督导工作、业绩管理和评估管理五个方面的规范。总行营业网点经营管理转型工作小组也形成了定期、不定期的工作管理模式，如每月月底召开全国的电话会议、每月25日下发示范网点之窗的专刊进行经验交流、定期赴分行进行现场督导、根据分行的需求调入总行级内训师支撑分行的培训工作、每月督导分行组织神秘客户的调查评分检验网点的服务质量等等。突出有效督导的项目管理模式是网点转型工作成功与否的核心。

项目管理工具的四个一：一套操作规范，即中国YZ储蓄银行营业网点经营管理规范；一套宣传刊物，即每月发刊的示范网点之窗；一套销售工具，即销售四宝包括营业人员使用的金融销售服务指南以及支撑网点员工销售行为的客户信息表、意向客户表、工作日程表；一套管理工具，即支撑网点业绩管理的销售进度表、一对一指导记录表、经营综合月报和网点行动计划。项目管理工具的执行到位程度是网点转型工作成功与否的关键。

绩效管理支撑——为进一步调动网点支行长的积极性，在总行人力资源部的牵头组织下，个人业务部、审计部等部门共同参与下，制定了《中国YZ储蓄银行营业网点支行长绩效考核试行办法》，已有11家分行进行了试点。各个分行根据自身情况，制定了符合网点转型要求的客户经理、柜员绩效方案。绩效管理支撑是网点转型工作成功与否的保障。

四、邮储银行转型工作的成效

通过五年网点转型工作的开展，邮储银行示范网点建设数量、网点经营业绩和服务管理水平等方面都取得了较为突出的成绩。从示范网点建设数量看，截止12年末建成全国36家分行共建设示范网点3023家，占自营网点数量的近40%。其中，总行级示范网点1200家、省行级的1823家、地市覆盖率达94%。从示范网点经营业绩看，1200家总行级示范网点总收入达183亿，16%的网点数量占比其收入占到自由网点收入的34%。另外，示范网点利润同比增长达57%，比非示范网点高出12%。从示范网点客户服务水平来看，在12年银行协会服务规范示范单位中邮储银行有48家网点评为千佳，这些全是示范网点。

介绍两个案例：四川都江堰支行，是一个全功能网点，09年8月签到新址，现有员工19人，平均30岁，人均劳产率80万元。这个网点突出特点是一直严格示范网点经营管理要求执行，肯坚持、不走样。大连市中山路支行，曾是单一功能储蓄网点，从10年5月开办公司业务，目前无信贷业务，现有员工13人，平均年龄26人，人均劳产率21万元。主要想说支行长27岁，09年毕业参加工作，10年6月起借调到总行个人部担任网点转型工作项目经理，11年1月回大连市中山路担任支行长，在没有任何原有大客户资源情况下，一个新毕业的大学生没有以前任何管理经验的情况下，利用示范网点模型对网点进行管理取得了比较好的业务。

五、推进网点转型工作的体会

一是，网点转型需要持之以恒的推进。五年的工作实践证明网点转型是一个长期、艰巨、复杂的过程，不可能一蹴而就，是一个慢功夫，需要我们持续不断的推进。这主要是因为示范网点的销售模型与我们以前的经营管理理念有着质的变化，不仅仅是做网点装修、布局等硬环境的改变，更是一种观念、行为、流程、软实力的提升。这需要各级人员在此过程中不断树立信心，持之以恒的认真推进和执行，将网点转型工作做细、做扎实，才能为长远发展奠定坚实的基础。

二是，转型需要不断的督导与跟进。对于各级管理者、包括我们网点员工来说，要改变其的固有经营管理理念和销售行为模式，并不是一朝一夕就能实现的。因此，对于网点转型工作需要在观念和行为上不断强化，通过重复的训练、重复的灌输、重复的做，要把这种行为和观念变成一种习惯。这就需要各级项目组持续不断的进行补充培训，定期到网点督导和跟进，并配合以考核、激励措施，帮助网点人员将其固化下来，只有这样才能最终打造出标准规范的示范网点。

三是，转型模型必须严格标准推进。YZ金融的网点很多，如果没有形成统一的经营观念理念，实行不同的销售和管理流程，就很难提供给客户统一、优质的服务。在转型过程中，必须把模型的方法制度化、把模型管理工具统一化和规范化。在实施过程中，各级项目组更需要从细节着手，严格规范网点员工的操作流程，严格规范管理者的管理流程，按照邮储银行示范网点的示范标准，严格规定动作、少做自选动作，只有这样才能以统一、高效、优质的服务赢得客户的认可。

四是，核心团队的建设至关重要。项目经理、内训师队伍建设是推进网点转型的基础，务必要重视对核心团队人才队伍的建设和培养。在网点转型过程中，强化培训，跟进网点转型效果，评估和检查转型网点质量，这些工作都需要内训师和项目经理的持续推动。因此，网点转型工作要想有序开展，必须保证核心团队先行，从而达到我们成功转型的目标。

五是，要选择合适的网点和适合的管理者。从邮储银行项目推广的情况来看，在项目推广初期，尤其在优选首批总行级示范网点时，为保证网点转型实施效果，我们对网点的硬件设施、营销人员配备、管理人员素质、业绩水平等都提出了较高的要求。在实践的过程中，我们更是深深地感受到在这些要素中，支行长的作用尤其关键，作为基层的管理者，他是否具有开放的思维、具有乐于接受新事物的态度，决定了他对模型的理解与执行程度。支行长的态度与能力，将直接决定着网点转型的成败，甚至直接影响这一个区域内网点转型的效果。所以，在初期一定要进行充分研究，选择支行长素质较高、条件适合的网点，通过努力把他们打造成综合服务能力强、营业能力强、对外服务佳、单点盈利高的网点，而后以星火燎原之势带动区域整体进行提升。