第一篇：东航返航事件
东航返航事件 拷问民航飞行员培养机制
2008年04月14日
中国青年报
中国民航业的经济总量正以每年12%的速度增长，而每年飞行员的缺口达500人。民航飞行员为何供不应求，教育、培训机构如何应对？为寻找答案，本报记者独家探访了有“中国民航飞行员的培训摇篮”之称的中国民航飞行学院
东航云南分公司的18个航班3月31日集体返航，折腾了乘客，羞辱了东航，震惊了社会。
民航业的一些从业人员指出，这些飞行员搞集体返航的直接原因，是希望提高待遇，更深层原因，是民航飞行员供不应求。
民航飞行员为何供不应求，教育、培训机构如何应对？4月9日，记者走进中国民航飞行学院(以下简称“飞行学院”)，从教育的角度寻找答案。
飞行员的培养速度赶不上民航业的发展脚步
位于四川省广汉市的中国民航飞行学院，成立于1956年，52年来共输送了飞行员1.3万名，占民航飞行员总数的90%以上。因此，学院被称作“中国民航飞行员的培训摇篮”。
“2007年，飞行学院输送的飞行员共有700余名，2008年飞行学院计划培养850名。”飞行学院院长郑孝雍说，“即便如此，我们培养飞行员的速度，仍然赶不上民航业发展的脚步。”
他给记者介绍：近两年来，中国民航业的经济总量正以每年12%的速度增长，一年需要新增加2000名飞行员；2008年，飞行学院预计能培养850人，国内其他培训机构预计能培养650人，两者相加为1500人，新增飞行员的缺口达500人。
这仅是2008年的数据，加上前几年累计下来的飞行员缺口，飞行员供不应求，已成制约中国民航业发展的瓶颈。
“十五”期间，由于有关部门对中国民航业的增长速度估计不足，所以对飞行学院的投入并不多，当时，政府给了1000多万元，民航系统给了1亿多元，飞行学院就勒紧裤带，自筹了8亿多元，使固定资产投资总额达到10亿元，实现了飞行员培养数量的快速增长，否则现在的民航飞行员缺口还会更大。
近年来，飞行员供不应求的问题出现后，飞行学院获得的经费支持大增。“十一五”期间，飞行学院的固定资产投资总额仍将是10亿元，但出资比例正好对调了一下，变成政府和民航系统投入8亿元，飞行学院自筹两亿元。
飞行教员也成了航空公司争夺的对象
众多航空公司在四处寻觅飞行员时，也把眼睛盯住了飞行学院的飞行教员队伍，因为飞行教员自身拥有精湛的驾驶技术，如果进入航空公司，很快就能成为出色的飞行员。
郑孝雍院长说，飞行教员的年薪平均是10万多元，而飞行员的年薪平均是20多万元，收入的差距明显。有的航空公司给飞行教员开出的条件更为诱人：如果愿意担任飞行员，提供安家费90万元，年薪80万元。
一些飞行教员提出了跳槽申请，为了保证流动的有序、透明，飞行学院2005年出台了管理办法，明确了3个重要的条件：一是飞行教员工作满8年后可以流动；二是需要提交报告，由学校批准；三是一年之内流动的人数，不得超过当年新增飞行教员的三分之一，以保持教员群体总量的稳定。
管理办法实施3年来，先后有20多位符合条件的飞行教员提出了跳槽申请，都得到了批准。
“飞行学院不害怕人才的流动，不会强行挽留飞行教员，而是采用人性化的管理，设立公开、合理的流动标准，让想离开的飞行教员看到希望。”郑院长说。
飞行学员素质是中国民航的安全基础
尽管供不应求，但飞行学院并没有改变培养计划的打算。
飞行学员接受4年制的本科教育，入校后第一年和第二年学习理论，第三年和第四年接受飞行训练。当飞行训练达到250小时之后，飞行学员才能毕业。
在接受了13个小时的飞行训练后，飞行学员要接受筛选，大约10%到15%的人因为身体、技术或者作风等原因被淘汰，转入飞行学院的其他专业。
在飞行学院设在广汉市的训练机场，记者见到了飞行学员周为佚，他刚于4月8日通过了筛选，“有的同学被淘汰了，很沮丧，当飞行员的梦想破灭了。”
“飞行学员的素质是中国民航的安全基础。所以，不管飞行学员的就业市场有多火爆，学院在教学质量上不打半点折扣。”飞行学院宣传部长吕少英告诉记者。
为了保证质量和安全，一位飞行教练只能带8位飞行学员，一天的飞行时间不能超过8小时。有这样的硬性约束，飞行学员的总人数就不是可以随便增加的了。
“订单式”培养是飞行学员的主要培训模式。航空公司将签约的学员送入飞行学院，在校期间1人60多万元的培训费，全由航空公司负担。
现在我国新建了多家培养飞行员的教育机构，有航空公司创办的，也有民营资本建设的。由于刚刚起步，基本处于初级教练阶段，“但毕竟象征着这块教育领域的参与者增加了”，郑孝雍说。
第二篇：东航返航事件谈企业文化
东航返航事件涉及的企业伦理：
企业伦理是企业组织在处理相关利益关系中所奉献的价值体系和行为准则，其实质是企业对社会、对顾客、对员工履行契约的责任心，也是企业间建立信任、实现交往的基础。
1质量第一
东航的不良管理导致其飞行员携乘客返航事件的发生，整体现出东航公司不重视其企业向乘客提供的服务的质量问题。因此他没有做到质量第一。2顾客至上
从东航一开始宣称是天气原因而不是人为原因看，他们显然是希望消除外界关于罢飞的指责。他们害怕民航局严厉的处罚，利益双方试图联合起来共渡难关，把危机变成契机。这样以来，乘客将被置于何地他们在充当了飞行员要挟管理方的工具之后，又成了管理方取悦飞行员的筹码，看不到顾客应有的利益在那里。3诚实守信问题。
此次事件，东航并不认为是关于乘客与公司之间的信任危机，而是认为公司内部管理方与飞行员之间的利益危机。真正原因是当班飞行员为了支线和干线的小时工资的很大差异，故意做出的挟客，但公司却说成是天气原因，一方面可以轻而易举的把公司内部矛盾化解，一方面可以逃避对乘客的补偿，另一方面可以逃 避航空管理局得处罚。
4公平竞争
东航返航事件也反应了东航航空公司管理上的漏洞，飞行员飞支线和干线的小时费的不同，使飞行员感到分配上的不公，在多次协商未果的情况下做出此种行为，因此东航应该充分利用市场竞争机制，在公司内部实行公平竞争，按劳取酬，而不是固定支线和干线待遇的一刀切制度。
公司及返航飞行员的责任：
东航航空公司是一个责任主体，他们没人清其责任的边界，仅仅是承担起了他们企业的经济责任，仅仅只追求企业利润的最大化也仅仅是做到了企业的责任的最底层，他们多本企业的员工没尽到一定的责任。为了本企业的利益没有尽到一个企业的社会责任和道德责任，也没有实现企业的最大化的追求。
东航飞行员连最起码的职业操守都没有，他们置乘客的生命和 利益于不顾，试想有多少乘客会因为此次返航造成多大的经济损失和精神损失。企业应加强员工的和企业的职业道德修养的教育。
第三篇：东航返航门事件的分析
飞行员对东航云南分公司管理的不满，才是导致这次返航事件的根本原因。
在“致东航云南公司全体飞行员”的公开信中，我们可以知道一些这次返航的原因：一是相对同行而言，待遇太低；二是一些针对飞行员的检查使“飞行员的自尊心受到了巨大的伤害”；三是工资和补贴标准没有与税收标准接轨。而之前该公司飞行员郑志宏，曾因辞职而被公司提出1275万元的天价索赔，这一事件对所有在职的东航云南分公司员工留下了巨大的心理阴影。
税收问题成为导火线
飞行员的个人所得税征收税率的提高，正是这次返航事件的导火线。
东航云南分公司党委在4月1日给中国民用航空云南安全监督管理办公室递交了第一份报告，其中提及：从2003年起，云南省地方税务局对空勤人员飞行小时费按8%的税率核定计算缴纳个人税。
2005年，中国开始实施“个人年所得12万元以上自行申报纳税”的管理办法。虽然东航云南分公司几次试图沟通，但税务部门坚持：自2006年起必须按照新个人所得税法，将飞行小时费并入工资薪金一并计算个人所得税。
云南分公司显然没有严格执行税务部门的规定，为此，税务部门于2007年12月19日、2008年1月3日和2008年2月15日三次下达整改通知，并提出要求：
1、2007年空勤人员小时费在2008年3月31日前申报，4月7日前补缴2007年的税款(经协调，2006年可不再补税)。
2、2008年1月起，将飞行小时费并入工资薪金中合并计算个人所得税。
经测算，2007年，云南分公司应补缴个人所得税的空勤人员有456人，补缴金额共计1224万元，与此同时，东方航空公司上海总部则通过合理避税，使得个人上缴的各项税费只占收入的5%。云南分公司一位飞行员称，当分公司员工向领导反映后，得不到解决，“由此可见东航领导只知给自己逃税。这就是这次集体返航事件的导火线。”
飞行员将比以前多缴纳1～7万元不等的个人所得税。
待遇问题
自云南航空公司并入东方航空公司以来，飞行员对公司的管理十分不满，“缺乏人文关怀”、“没有企业文化”、“重用小人”等等。
员工认为最主要的问题是，工资待遇低。2002年，中国云南航空公司并入中国东方航空公司，2005年成立东航云南分公司。中国东方航空公司旗下，还有山东、山西、安徽、江西、江苏、河北、甘肃等分公司。其中，云南民航业发展较好，东航云南分公司也成为东航各下属分公司中主要盈利公司。但在薪酬分配中，云南分公司飞行员所得薪酬并不高。
合并前，云南航空公司飞行员的收入在全国属于中等偏上，现在，在全国偏低。这种待遇的落差给东航云南分公司的员工一个巨大的心理打击。
与其他航空公司相比，待遇相差很大。同为机长，同样飞云南省内的机场，一个月同样飞行90小时，东航云南分公司飞行员的税后收入只是祥鹏航空公司的一半，祥鹏约为5.3万元到5.5万元，而东航最多3万元。
在待遇原本偏低的情况下，增加了征收个人所得税的比例，是影响飞行员情绪的根本原因。
飞行员对待遇偏低、节油奖发放不合理不透明、跟机无小时费、正常返航或者备降无小时费等利益诉求长期得不到解决，而管理层与一线员工缺乏沟通、工作环境不够和谐、公司凝聚力不强等问题，都引起飞行员的强烈不满。
东航云南分公司飞5000小时和1000小时的节油奖是一样的，计算不透明。这让众多员工表示不满。
在所有航空公司中，只有东航云南分公司跟机无小时费、正常返航或者备降无小时费。另外，自两三年前开始，东航云南分公司对于小时费的计算，有一个令飞行员不解的规定，即飞行员每月的小时费不能全额发放，都被扣留几千元，年终时才全部退还。因为集中一次返还，所以税收标准相应提高到30%。
由于云南省内的机场都是三流机场，跑道短，气流大，山区净空条件非常差，飞行员要克服很多预想不到的问题，风险很大。尽管从事的是风险高的任务，但员工却没有得到相应的风险补偿。
公司和员工缺乏向心力，云南航空公司并入东方航空公司合并后，没有看到企业的发展。另外，员工关心的利益问题长期得不到解决，缺乏上下级沟通，分公司缺少一定的自主权，解决不了问题。
公司总部高层的贪污受贿丑闻，造成员工对管理层的不信任。管理制度的低效率，高成本，引起员工的强烈不满。员工对公司的利益诉求，得不到管理层的重视，也没有真正解决过。
由于对飞行员的培训费用巨大，员工的辞职难度大，员工的辞职将会遭到航空公司的天价索赔，员工的工作环境不能改善，公司不重视对员工的关怀。
薪酬设计的基本原则分析
通过分析我们得出以下结论：东航云南分公司的薪酬设计违背了薪酬设计九大基本原则中的内部公平性原则，激励性原则，灵活性原则，适应性原则，以及与绩效的相关性原则。薪酬作为分配价值形式之一，设计时应当遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则。而东航云南分公司的薪酬设计就缺乏内部公平性，东航云南分公司员工的工资相比其他东航分公司员工的工资要低将近一半，东航云南分公司员工从事比其他分公司员工更高风险的任务，却得不到相应的风险补偿。
薪酬以增强工资的激励性为导向，通过动态工资和奖金等激励性工资单元的设计激发员工工作积极性；另外，应设计和开放不同薪酬通道，使不同岗位的员工有同等的晋级机会。合并前，云南航空公司飞行员的收入在全国属于中等偏上，现在，在全国偏低。这种待遇的落差给东航云南分公司的员工一个巨大的心理打击。
与其他航空公司相比，待遇相差很大。同为机长，同样飞云南省内的机场，一个月同样飞行90小时，东航云南分公司飞行员的税后收入只是祥鹏航空公司的一半，祥鹏约为5.3万元到5.5万元，而东航最多3万元。
东航云南分公司飞5000小时和1000小时的节油奖是一样的，计算不透明。在所有航空公司中，只有东航云南分公司跟机无小时费、正常返航或者备降无小时费。另外，自两三年前开始，东航云南分公司对于小时费的计算，有一个令飞行员不解的规定，即飞行员每月的小时费不能全额发放，都被扣留几千元，年终时才全部退还。因为集中一次返还，所以税收标准相应提高到30%。在待遇原本偏低的情况下，增加了征收个人所得税的比例，这样的薪酬无法激励员工的积极性。
东航云南分公司的高层大多是东航总部派来的，这就使得原云南航空公司的中层难以升迁，这对各级领导打击都很大。这种由总部直接委派员工上任的方式，缺乏对分公司管理层有效的激励。
东航云南分公司薪酬管理体系没有能够体现企业自身的业务特点以及企业性质、所处区域、行业的特点，并能够满足这些因素的要求。该公司的薪酬设计没有考虑到云南分司员工从事的工作任务的相对特殊性，没有考虑到所处区域的特点。
薪酬必须与企业、团队和个人的绩效完成状况密切相关，不同绩效考评的结果应当在薪酬中准确地体现，实现员工的自我公平，从而最终保证企业整体绩效目标的实现。东航云南分公司没有建立一个有效地绩效考评体系，无法实现员工的自我公平。
第四篇：公关危机的角度分析东航返航事件
公关危机的角度分析东航返航事件
市场千变万化、危机无处不在，我们无法阻止危机的发生，但是我们可以深度把握危机发生特点以及扩散的逻辑，从而找到危机处理的最佳策略，使每一次危机都变成对企业成长的一种考验与砥砺，使企业在危机的磨炼中更为成熟与强大。
东航班机返航，引起乘客不满，引发舆论关注，对东航集团的服务和品牌产生极大的负面影响。公司前前后后的危机公关策略，不攻自破，实在是开低级玩笑，先是说是由于天气原因造成的，后来又承认是内部管理不善，言辞闪烁之间，极大地愚弄了公众。
当企业出现危机的端倪时，及时纠错，防患于未然，在危机爆发初期，要向系统发出预警信号，引起各方关注，在思想上，在行动上做好应对准备。
1、成立危机处理小组。危机发生时，企业要以最快的速度成立危机公关办公室或工作小组，调配训练有素的，经过系统培训的专业人员，以最快的速度制定危机公关处理方案。
2、高度重视危机公关的处理。企业出现危机公关后，高层领导必须以“新闻发言代表”或“企业代表”身份出现，在第一时间以坦诚的态度出现在媒体和公众面前。
3、统一危机事件处理的发布渠道。企业发生危机公关时，要以坦诚的、解决问题的态度直面媒体和公众，并与之保持良性的互动。同时，企业应该使自己成为对危机事件处理的惟一的渠道，保证信息传递的正确、及时。
4、积极主动。无论危机事件的起因何在，企业都应以积极的态度主动进行处理，为妥善处理危机创造良好的氛围，而不应推卸责任，消极等待，贻误处理危机的最佳时机。
5、情感联络。在危机事件发生后，公众往往有着强烈的抵触和怨恨心理，企业在处理过程中不仅要解决直接的利益问题，也要根据公众的心理反应，采用多种方式与公众进行感情联络，化解积怨，消除隔阂，增进相互了解，尽早平息危机事件。
6、如实宣传。危机发生后，企业要如实地与公众沟通，并主动与新闻媒体联系，公开事实真相。切忌弄虚作假，用一些虚假材料、行业术语等为媒体和公众了解实情设置障碍。
7、与媒体诚恳合作，积极沟通。企业应主动与媒体及时沟通，定期的召开新闻发布会，坦率说明事实真相，诚恳表明企业的态度和立场，争取赢得媒体的理解和支持，以便减轻舆论压力，引导媒体进行正面的报导，为企业消除危机影响创造更为宽松的环境，树立一个高效率、高民主的企业形象。
8、利用法律调控危机。法律调控手段主要包括两个环节：一是依据事实和有关法律条款来处理；二是遵循法律程序来处理。这样既可以维持处理危机事件的正常秩序，又可以保护企业和公众的合法权益。当企业名誉受到恶意诽谤和侵害时，运用此种方法，会收到较好的效果。
当然，这次事件反映出来的不仅仅只是一个东航的问题，往往又是整个国有垄断企业发展过程中的问题。但是，事件发生后，企业如何对待这种危机，如何处理这种危机，东航的这次失败，可以说是树立了典型的一面反面镜子，值得国人反思！
第五篇：薪酬管理第一次作业(东航飞行员集体返航事件)
薪酬管理案例分析
（东航云南分公司飞行员的“集体返航事件”）
一、事件反映出薪酬管理的哪些基本原理
（一）薪酬决策与薪酬系统跟企业战略不匹配
薪酬管理的目标是以企业的战略和经营目标为导向的，薪酬系统应有助于企业战略目标的实现，以为企业创造利润为前提。东航重点去抓盈利少的商务黄金干线，用云南支线所得补贴总公司，这与企业战略相违背，因小失大。
（二）绩效管理与薪酬管理过程不匹配
云南分公司飞行员与其他公司之间待遇存在差距。以“小时费”论工资，忽略了飞行难度系数和危险系数，绩效划分标准欠妥当。
（三）全公司实行统一的薪酬管理政策
无法处理各航线之间的差异，薪酬内部指标不合理。
（四）基本薪酬与可变薪酬考核指标太过单一
云南公司飞机航线短，以“小时费”计算奖金，直接影响飞行员个人利益，造成其对公司的不满。
（五）薪酬外部公平性与外部竞争性
员工将本人薪酬与外部劳动力市场或其他企业中员工所获薪酬进行比较。飞行员因比较而产生外部不公平感，产生意见分歧。
（六）薪酬的内部公平性或内部一致性
云南人的种种不公平感累积时间过长，“企业内部科层化、等级化，本地员工与东航总部员工之间生成矛盾，地域歧视现象严重。
（七）绩效报酬与薪酬管理过程的公平性
企业发放薪酬应与员工为企业创造的价值来定，而非分主次航线。个人业绩预薪酬挂钩才会让员工有动力工作。飞行员“被迫与亏损企业吃大锅饭”，会让员工产生对立情绪。
（八）薪酬管理与组织文化
高层管理者“贪污丑闻”使员工产生怀疑，倡导的组织文化对员工的行为和绩
效起作用，薪酬体系与组织文化不一致，内部没有和谐、积极的气氛对企业不利。
（九）绩效考评制度不合理
薪酬管理体系缺乏公平性，有效性，不利于企业战略目标的实现。
（十）限制补税压力大
员工每月“小时费”不能全额发放，年终返还，支付数额大，导致税收标准提高了30%，缺乏合理性，损害了飞行员的个人利益。
总之，我们许多企业在进行薪酬制度的改革与设计时，都设有从企业总体战略和人力资源战略出发，而是把公平、合理地分配薪酬当成一种目的，不关注企业战略目标的实现。因为缺乏战略性眼光去制定薪酬决策，才造成此次“东航航班集体返航事件”。
二、我认为东航应该采取的措施
1.找出企业竞争优势，制定有助于企业保持优势的战略性薪酬决策。将盈利多的云南分公司的薪酬与绩效匹配，适应市场环境。
2.薪酬管理过程四个方面力求公平。在保证企业成本控制在一定范围的前提下，合理分配航线薪酬指标，将绩效与薪酬挂钩，做到企业外部具有竞争性和内部具有一致性。
3.打造企业文化。在高层管理者内部“反腐倡廉”，树立良好的企业形象，明确与组织战略目标一致的企业文化，做好宣传倡导，激励员工实现公司战略目标，改善组织的整体绩效。反对地域歧视。
4.管理人员职权分明，各司其职，及时做好员工内部工头，将反馈意见分类并整理归纳，形成双向的沟通机制。
5.薪酬战略与企业总体战略相匹配。根据东航发展战略来评定薪酬指标，薪酬水平和薪酬结构与创造业绩相一致。
6.做好矫正型公关。及时、准确、有效地通过一系列有计划的传播活动，向新闻媒体澄清事实，公布事件处理措施，从积极的角度表明企业态度，谋求相关公众的理解、信任、好感。
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