人才工作座谈会材料

第一篇：人才工作座谈会材料

市委组织部人才工作调研座谈会材料

科技兴院 人才强院 推动医院跨越式发展

我院始建于*************，是集医疗、急救、科研、教学、预防保健为一体的三级综合性医院和********医院。**年的发展历程，医院为***乃至周边地区老百姓生命健康及***医疗卫生事业的发展，作出了历史性贡献。

一、人才队伍基本情况

近年来，我院在加大硬件设施建设的同时，把人才培养、员工整体素质的提升和人才引进作为谋求医院发展的重要措施，大力推进“科技兴院，人才强院”战略，以“筑巢引凤，引进人才；量体裁衣，培养人才；优化环境，尊重人才；创新机制激，激励人才”的方式，加快高层次人才的引进工作。医院拥有一支高素质的专业技术队伍，现有职工1418人，其中: 卫生技术人员1124人,医疗专业技术人员412人,护理专业技术人员561人,药剂人员50人,其他技术人员101人。

从职称分类上看,在卫生专业技术人员中,具有高级职称234人（其中正高65人、副高169人）,中级职称251人,初级职称639人。分别占专技人才总数的20.9%、22.3%、56.8%。

从学历层次看,在卫生专业技术人员中,具有研究生以上学历96人,本科学历479人,专科学历549人,分别占专技人才总数的8.5%、42.6%、48.8%。

目前医院有高级技术职称的人员234人，有博士研究生6人（***、***、***、***、***、***）、硕士研究生导师5人，硕士研究生90人。有5人担任了**省各类医学专业委员会的副主委、103人在**省各类医学专业委员会任委员、常务委员、理事、常务理事等职。11人任市各类医学专业委员会的主任委员、38人任市各类医学专业委员会的副主任委员。造就了一批政治素质好、专业水平高、科研能力强、临床经验丰富、有一定影响力的“名医”团队，努力把人才优势转化为技术优势、服务优势和发展优势，推动了医院又好又快地发展。

二、人才队伍建设的瓶颈与障碍

从我院目前专业技术人员队伍现状来看，高层次人才十分短缺，人才的匮乏已经制约了医院的发展，很难适应医疗市场日益激烈的竞争。主要问题有：

一是专业技术人员整体学历仍然偏低。目前专业技术人员研究生学历比例仅为8.5%，专业技术队伍整体学历偏低，特别是高学历人才比例过低，在很大程度上制约了医院学科的建设与发展

二是缺乏有影响力的学科带头人，学术水平也不够高。

我院部分学科带头人学历不高、职称偏低，学术水平比较低，科研能力欠缺。医院缺乏在省市内有一定知名度的学科带头人，重点专科和特色专科重点不突出，没有优势品牌，直接影响了我院的综合实力。

三是医学人才队伍建设发展缓慢。主要是医学人才成长规律：培养周期长，成熟缓慢。一般地讲，医学院本科毕业生要经过8-10年临床锻炼才能成长为一个合格大夫，才能独当一面地工作，要成为一个优秀的临床专家得要15-20年的功夫。这是医学教育的规律，因为医学是一个实践性非常强的学科，医生的水平主要靠实践经验的积累。没有长期的刻苦磨练，就不可能成为优秀的大夫。这就决定了医学专业人才培养没有速成班。

三、医院人才队伍建设的优惠政策

一是提供一个发展平台。医院坚持量才而用、任人唯贤的原则，注重根据各类人才的特长和特点，把最合适的人才放到最适宜的岗位上，让人才充分展示自己的才华、充分实现自身的价值。让想干事者有舞台，会干事者有位子，能干事者有奔头。如有的人才属管理型的，我们就让他在多种管理岗位经受锻炼，促其成才。有的人才是业务型的，我们就让其在业务上充分展示才干。对一些业务素质全面、群众基础较好、又有管理能力的人才，我们有意让他在多岗位经受锻炼，适时提拔使用，在引进的人才中先后有消化内科主任

医师***、产科副主任医师***、眼科主任医师***、胸外科主任医师**、ICU主任医师***、肝胆外科主任医师***、放疗科主任医师***等多位优秀人才被提拔到科室负责人和学科带头人的岗位上

二是解决一套基本住房。为了让引进的人才安心工作，医院不断创新机制，努力做待遇留人、感情留人、环境留人和条件留人。首先是经济激励，医院制定绩效考核的时候重点向临床一线倾斜，向重点学科倾斜，向做出贡献的人倾斜；其次是政策激励，对一些博士研究生学历给予赠送一套面积140平米的房子或等值的购房补助金，优先安排配偶工作，聘用为科室负责或学科带头人、编制申报绿色通道等优惠政策。再次是经费激励，医院拨出专项经费，激励科技创新，鼓励员工在报刊杂志上发表论文、论著，奖励在核心期刊或国际上有影响的学术期刊上发表优秀论文，特别是在中华系列发表文章予以3000元每篇的奖励，发表SCI文件予以1万元每篇的奖励；对医疗成果、科技创新成果获奖者和著书立说者实施重奖，市级获奖按照1:1配套奖励，省级按照1:2配套奖励，国家级1:3配套奖励，同时科研立项也是按照1:1进行科研经费配套。这些经费的投入为人才培养工作，优秀人才的引进和使用提供经济支持。

三是营造一个良好氛围。医院形成“尊重知识、尊重劳动、尊重人才、尊重创新”的良好氛围，充分调动引进人才 的积极性，发挥各自特长，在各自领域有所建树。5年来医院先后有1人获得第三届***市青年科技奖；2人获得***市学术和科技带头人培养对象；3人获得***市优秀专家；1人获得新世纪121人才工程人选第三层次；1人获得**省优秀院长；1人获得**省优秀科室主任等荣誉称号。5年来每年都有30余项新项目、新技术应用于临床，服务于病人；5年来由市级科研立项28个，省级科研立项11项。

四、人才队伍建设中存在的主要困难及请求

重视和加强医院人才队伍建设，是保证医疗卫生事业健康发展的重要内容。这些年来，我院在各级领导的大力支持下，人才建设工作虽取得了一定成绩，缓解了人员紧张的局面。但由于各方面的原因，还存在着一些差距和不足。特别是医学人才有其特殊性，专业分工细、技术要求高，成才周期长，高层次人才引进是一项系统工程，除了医院自身努力外，还需市各部门的支持配合，共同为医疗人才成长营造良好的人文环境、政策环境和发展环境，为医院的科学可持续发展提供坚强的人才资源保障。现结合我院实际提出如下几点建议：

1、请求协助解决医院目前人员编制紧张的问题。据****号文件，我院核定的编制数620人，目前在职人员1400余人。随着发展的需要，医院的人才队伍必定会进一步壮大，受传统思想影响，人才引进和编制紧张的矛盾日

益突出，一些高学历、高职称和医院急需的各类人才很难留住，编制的限制在某种程度上成为了医院发展的瓶颈。我院2009年起已多次向市编委递交了增加编制的请示，但收效甚微。

2、协助解决新一轮岗位设置工作。

我院随着科教大楼的投入使用，新增床位近600张，按照原床位数进行的岗位设置已经不符合医院发展要求。恳请市委组织部协调人社部门，尽快启动我院的新一轮岗位设置工作，特别是医院岗位设置中高级职称职数偏少的问题。正由于高级职称职数紧张的原因，卫生系统2011年晋升高级职称的同志目前人社局还没批复工资。

3、进一步畅通高学历、高职称人员的编制办理手续的绿色通道。

我市对高学历、高职称人员在编制办理上开通了绿色通道，在人才引进的过程中，我院也将此作为一个优势向应聘人员进行推介，对人才引进取到了积极作用。建议凡医院引进的博士研究生以上学历的专技人员，到岗即为其申报办理编制手续，恳请相关部门予以支持配合。同时对特殊人才的配偶的就业和子女就学，也希望相关部门能作为特殊情况统一安排解决，努力为人才营造良好的干事环境。

4、进一步优化人才环境为高层次创新创业人才提供住房。实行住房改革后住房已经市场化。市里是否可以借鉴其

他省市在人才引进方面比较好的做法。由市政府牵头建设人才或专家公寓，进一步优化引才、用才、留才的环境，激发外来人才热爱***、建设***的巨大热情，更好地服务我市经济社会发展。

5、设立重点学科带头人科研启动基金。为进一步做好人才的引进培养和稳定工作，支持高层次人才科研启动工作，培养优秀科技骨干，建议市里设立重点学科带头人科研启动基金。此外，还希望建立市“卫生专业高层次人才专项奖金”，对我市卫生事业有重大贡献的高层次人才进行奖励。

6、市委、市政府下发的《***市人才引进培养工程实施办法》（****号）要能得到贯彻落实。比如：第七条 人员编制政策。第八条 安家补助政策。第十条 其他政策有关档案建档的问题。

总而言之，在医疗改革的新形势下，医院面临前所未有的机遇和挑战，无论是从医疗质量管理还是医院的持续发展，人才都是一个非常关键的问题。正所谓“夫争天下者，必先争于人”，只有打造人才高地，做到你无我有，你有我优，才能使医院在激烈的市场竞争中有真正的实力和优势，才能实现持续甚至跨越式发展。为此，我们必须做好医院新时期的思想政治工作，稳定人才的思想，增强凝聚力。提高人才对工作的满意度，激发人才的工作热情感，增强人才对医院的忠诚度，培养人才对医院的归属感，使人才愿意忠诚

地为医院服务，在实现自我价值的同时，推动医院的稳步发展。

第二篇：人才工作座谈会发言

在绩效考核过程中，如何设定绩效目标

在绩效考核过程中，存在两个难题：一个是考核指标的确定，另一个是考核目标的确定。后者的科学性也决定了第一条的合理性。在现实实践过程中，很多企业实行的是目标谈判制，每年都要与各部门或各子公司进行艰难的任务目标谈判，大家的谈判技艺对最终任务量的确定有一定的影响。这样的绩效目标制定过程本身，就注定其对绩效没有太多的激励作用。目标任务完成了员工会感觉自己的目标定得不算高，完不成他会归结为目标定得太高，可见这种目标确定方式本身没有起到它应有的作用。

那么，在量化指标的过程中，如何设定一个科学的绩效目标就显得特别重要了。在现实的企业实践中，有两种经常被大家所使用的绩效目标设定方法：一种是“个性化”的；还有一种就是“分级制”的。我们在设定绩效目标的时候，是采用个性化的评价目标（即每个指标都是“个性化”、“具体的”，也经常表现为“线性的”——即绩效得分和绩效表现为一种比例关系），还是用设定分级目标（比如说设定三级目标，每达成一个绩效目标，得多少绩效评分）方式呢？为了说明两者的区别，现举例如下：

个性化的评价目标：“新产品销售额”的权重为15分，目标值为销售额4千万，则评分标准：每减少300万，减3分，每增加300万，加3分。”

三级评价目标：“新产品销售额”的权重为15分，基本目标目标值为3000万，实现了得分为1分；期望目标值为4000万，实现了得分为2分；挑战目标为4800万，实现了得分为3分”。（限于编幅，1、2、3分的具体意义这里不做详细解释，其和某一考核系数相关联）。

如何来评价以上两种方法的优劣呢？这就要回到我们做绩效管理的根本目的来回答这个问题了。绩效管理的根本目的有二个：1是提高组织和员工的绩效和能力；2是为价值分配提供依据。从这两个目的来说，绩效考核强调分层分类，强调相对区别，只要能在组织里面把那些表现优秀、良好、合格和较差的员工区别开来就可以了。因此要强调方法简单易行，区分度要明显，可以给主管一个很明确的目标。我们很难也没有必要再在四个不同个层级里面的员工，再区分出一个三六九等来。在韦尔奇的畅销书《赢》这本书里面，他谈到GE的主要成功要素——“活力曲线”时就说到。GE会依据绩效结果，按照20—70—10的比例将员工分成三类。对表现最好的20%的员工进行不断的加薪、培训、升职等激励手段进行激励；对表现中等的70%员工，依据其需要，对其能力进行开发，帮助其提高能力和绩效；对表现较差的10%的员工，依据其对公司价值观的认同等几方面要素，进行区分，对认同公司价值观的员工，会给予再培训、转岗等能力改进的机会，对那些不认同公司价值观的员工，则给予坚决的辞退。在他理解，这是一种“残忍的仁慈”。在韦尔奇看来，绩核目标只要能做到相对区分就可以了，不要搞得太复杂了。因此，从以上这些因素来看，在设定绩效目标时，三级评价目标是一种比较好操作、并且能反映绩效管理真正目的的一种绩效目标设定的方法。

生活中也有类似的例子。比如，在今年的世界杯上，德国队的主教练克林斯曼就在绩效目标设定这个事情上给我们上了生动的一课。因为今年德国队是东道主，被认为是今年世界杯夺冠大热门。全国上下都是这样认为，好像认为德国队得了亚军都是一种失败。在整个德国队，全队上下感觉到了很大的压力。作为主教练，克林斯曼深知这一点：如果不适时将这种压力进行化解的话，球队将不堪重负，更别说夺冠。在世界杯开赛前的媒体见面会上，克林斯曼说：“基本目标是出线（16强），理想目标是8强，挑战目标是4强”。这个目标当时普遍被记者认为较为保守，但是克林斯曼知道，如果从球员自身激励效果和实现目标所带来的幸福感的角度考虑，这是最好的。

现在我们想一想，我们就会发现，克林斯曼提出这种说法，风险最小，也最具激励效果。比如出了线（进入16强），德国民众会认为教练心中有数；进入了8强，教练会被认为是训练有方；若进入了4强，教练不仅被认为十分高明，还被认为是稳健而不说大话。事实上，克林斯曼正是用了这种目标三级分类的技能，保住了队员和自己的自尊心。最后当德国队夺得了世界杯的第三名的时候，克林斯曼得到了德国民众和媒体的疯狂追棒，大家认为他是一个充满激情又十分低调的教练，德国队取得的成就，他居功至追伟。

这个故事，对我们进行绩效目标的设定，具有很大的启发作用。我们从上述实例中，我们就能发现，如果从员工自身激励效果和实现目标所带来的幸福感的角度考虑，采取三级目标设计是比较合适的。

那么，如何设计每级目标呢？在统计学中有一个著名的模型，叫做正态分布——在大多数情况下，在样本足够大时，事物是呈正态分布的。在公司规模达到一定规模时，员工的绩效表现也是呈正态分布的。为了说明绩效目标设定和员工人数的关系，我们在这里将正态分布曲线用三角形来进行抽象代替（这样做是为了好画图和更加直观）。在统计学上还有一个概念，叫做期望，也就是样本的平均值。我们可以理解为在某一时段，同一职位所有员工产出的平均数。我们可以把这一目标做为我们的期望目标，也是公司和部门的业绩在正常情况下应该达到的目标，是被考核者“跳一跳”可达到的目标，是大多数人（60%--80%）正常发挥情况下可以达到的目标，是与行业平均发展水平相类似的目标。也是改正工作中明显缺陷后可便可达到的目标。在制定期望目标时可参考：公司的计划和预算、上期本指标实际值、行业指标等。原则上期望目标的设定不能低于计划和预算的规定，同时不能低于上期或者同期的实际水平。基本目标可以理解为是我们的任务底线，也可叫“绩效红线”，如果一个员工连续二个或三个季度都未能实现这一目标，公司将视其为不能胜任该职位，将予以辞退。其目标值的确定，往往和公司所要求的强制淘汰比例相类似。可以把这一绩效标准定位于组织内所有员工中绩效最差的那5%--10%所体现出的绩效水平。低于基本目标也就是我们图中面积为D（也可以理解其绩效为D）的那一部分员，他们是公司需要重点关注的员工。还有一种目标是挑战目标：是上级对下级的最高期望值，也是被考核人需要付出超常努力，作出重大、系统变革才能达成的目标。一般情况下，在一个组织内部，只有10%－20%的人才能达到挑战目标。挑战目标的设定应该和期望目标相比有明显的增长或改善。在制定此目标时，往往参考公司标杆或行业标杆。其能达成的人数比例，也就是我们图中面积为A的那一部分，他们是公司的业绩明星。

图中的A、B、C、D四个部分，相加起来等于100%。可以和公司或部门季度或绩效考核的强制分布相联系起来。如果我们这三个目标设定得科学的话，最终季度或绩效考核的强制分布的A、B、C、D应该和图中相一致。

绩效目标 基本目标 期望目标 挑战目标

B

期望能完成的人数比10%-20% 期望能完成的人数比60—80% 期望能完成的人数比90%--95%

A C

D

绩效标准设定示意图

合理有效的绩效考核体系该如何建立

人力资源部不专业，所以越俎代疱，让他来代替公司各部门来制定绩效考核指标，实际上是做不到的，那你也许会问，人力资源部不制定指标，又应该干什么呢?

首先，应该组织培训，选择好的顾问公司。好多人力资源部门不知道顾问有没有这个能力，其实有没有水平，高手过招，两三拳就能出来，而到是一些人力资源部不具备这个能力，这个某某名教授有名，某某知名顾问公司有名，某某人写了几本书，身份够高，固然这些都可以参考，但是，到底能不能解决企业问题，的确值得商榷。第一，你说麦肯锡有水平，但是他会不会派有水平的顾问师过来呢?第二，即使派了顾问师过来，价格能够接受得了吗?第三，你们之间能配合得好吗?

如何才能把绩效考核落到实处，真正有效激发企业活力呢?

首先我们要知道绩效考核与绩效管理的区别与联系，简单来说绩效考核是绩效管理中的一个环节，也是最重要的一个环节，没有绩效考核这项活动，绩效管理的其他环节都没有意义，绩效管理的其他活动都是为了使绩效考核真正有效设计的。绩效管理包括绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈四个环节，这四个环节不断循环就构成了绩效管理体系，他们的作用分别如下：

绩效计划：通过战略目标的分解制定各岗位的目标，保证全体员工的工作实现“战略导向制”;员工和直接上级共同制定绩效计划，并就考核指标、标准、权重、考核方式等问题达成一致，使员工对自己的工作目标和标准做到心中有数。

绩效实施：定期进行绩效面谈，通过直接上级和员工在绩效期间持续不断的沟通，直接上级了解员工的工作进展情况，并在必要的时候给予指导或帮助，对员工偏离目标的行为及时进行纠偏;收集和积累员工的绩效数据;如有需要进行绩效计划的调整。

还有我的一个亲身经历，约是十七八年前，我刚下海时在一家高科技公司承包了一个事业部。老板给我定指标，那时的指标很简单，根据工作完成任务和利润度来定，销售额在100万以内，10%提成;销售额在100万-150万之间，20%提成。这时，老板就想了，你无论如何，超过不了150万。

我说，如果超过了150万，怎么提成?

他说，小曹啊，超过150万，给你提成30%，我说不行，要40%。他说好。

结果到了年底时，一核算，我一共完成了500万。这个时候，老板就来找我谈话了，他说，小曹啊，跟你商量个事。我说，什么事呀?看，咱们到底应该兑不兑现?当然要兑现，我答。

他说，如果兑现，你一个人的收入比我们所有人加起来还要高，有难度，人家会有意见，如果不兑现呢?怎么办，跟你商量呢。我说，一点不能少。他说，钱怎么办?

我说，我从大学里当老师出来，还从来没见过这么多钱呢，这钱，一开始我还核计，拿出百分之多少给老总你，拿出多少给我们这些哥们兄弟们，另拿多少给下属们，另外还有多少，核计核计。结果为了钱的事，老板你不但不给，还三番五次找我来谈，我说老总，本来这个钱，你也有份，安排好了，但现在一分钱没有，你给我也得拿，不给我也得拿，咱们不是要遵循当初的约定吗? 当时老板很重用我，说人才难找，兑现了约定。这非常好，我也兑现了我当初的核计。

不过，当时老板不知道怎么订指标，才将指标订这么低。而当老板告诉我这个指标的时候，我估摸着100万肯定是轻轻松松的，150万有点难度。

就是说，公司要想订一个合理的指标，一是要靠多年的基础数据的积累，二是要靠管理者的经验。经验很重要，为什么人才难得呢?不管是政治家、军事家都一样，想当初邓小平提出“摸着石头过河”，实际上他心里有数，我们不谈别的，就说改革开放，他就提出，先做一个真理标准问题的大讨论，到底是不是有什么差距，他并没有不说。这就是经验，这就是政治家的智慧。

清楚了绩效考核与绩效管理的区别与联系，那我们就能查漏补缺，将企业缺失的绩效管理环节进行补充和完善，建立健全的绩效管理体系。有了健全的绩效管理体系卓有成效的效管理体系就成功了80%，你会问剩下的20%成功要素有什么?健全的绩效管理体系是框架，框架对一栋建筑物的重要性不言而喻，但要盖一栋坚实的建筑物，除了坚实的框架，填充物也很重要，如果填充物不好，楼是不会垮，但是会四处漏风。这就好比构建一个有效的绩效管理体系，健全的框架(绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈)对其重要性占比80%，而每个环节重的一些注意事项，即是填充物，其重要性占比20%。下面我们一一剖析每个环节中的一些注意事项：

在做绩效项目的时候，经常会遇到这样的问题，一些企业没有战略，或者没有明确的战略，那绩效计划怎样制定?我们可以从模糊的战略中，提取明年销售目标，再逐层分解，如果连销售目标都没有，我们可以提取各个部门的关键职责指标为KPI，一般来说，管理已经非常规范的企业可以考核到岗位，对管理还处于初级阶段，管理非常粗放的企业，建议考核到部门层级就好，一般这个阶段的企业规模不是很大，领导者的管理幅度也不会太宽，领导对下面员工的工作好坏都十分清楚，对下面员工的考核可以采用比较粗放的方式。对工作量、工作复杂度、工作环境、工作完成状况这几个指标，做一个定性的评估就好，这样即操作简便，也有较好的考核效果。

绩效实施是个不断沟通的在工作纠偏过程，这个环节要注意沟通技巧及及时记录下属的工作表现，作为日后对下属工作评估的依据。绩效面谈要定期进行，沟通时管理者要注意自身态度，不是去指责下属工作，而是要帮助下属更好的达成工作目标。

绩效考核既是对下属各项工作进行公正客观的评估，如遇到对人力资源汇总的评估数据有疑惑时，需要及时与人力资源部沟通。

在绩效反馈过程中，考核者和被考核者共同回顾工作，对当期考核结果进行确认，同时订立下一次考核的考核计划，绩效考核的结果要与薪酬、晋升、职业规划、培训充分结合，这样才能有效激发员工工作，员工通过自己的努力工作，在物质和精神等方面得到正激励，他们就会持续性的创造价值，这样绩效考核的目的就达到了。

第三篇：全县人才工作座谈会讲话

同志们：

今天，县委、县政府在这里召开人才工作座谈会，主要有两层意思：一是向大家通报我县人才工作有关情况，听取大家的意见和建议；二是新春佳节将至，大家平时都在各自的工作岗位上辛勤工作，我代表县委、县政府来看望大家。刚才，郑桦同志向大家通报了我县人才工作情况，下面，我就加强人才队伍建设讲三点意见，与大家共勉。

第一，要围绕发展选人才。面对日趋激烈的市场竞争，少数领导干部经济知识欠缺，对工业发展、项目建设、招商引资和城市管理等知识掌握不够，运用现代经济知识领导具体经济工作能力不够强的问题逐步显现，提升全县领导干部抓经济建设能力，着力改变谈农业一整天、谈旅游大半天、谈工业一支烟、谈金融不着边的现状，已成为加速发展、加快转型、推动跨越的关键。人才工作要始终立足于推动科学发展，切实找准与全县中心工作的结合点，坚持干部“四化”方针和德才兼备、以德为先用人标准，注重实绩、群众公认的导向，选准发展型干部、配强发展型班子，着力打造门类齐全、梯次合理、素质优良、新老衔接的人才队伍，为率先在全省全面建成小康社会提供坚强有力的人才支撑和智力保障。

第二，要不拘一格用人才。要加快建立和完善干部考核评价机制和调整不称职、不胜任现职干部的政策措施，加大治懒治庸力度，构建能上能下、能进能出的选人用人机制，把政治坚定、能力过硬、作风优良、敢于担当的干部提拔重用，把能力差、作风浮，不作为、乱作为的干部“请下台”。积极探索干部选拔任用的新机制，推进竞争性选拔常态化，改革重点岗位干部提名，扩大机关副职公选范围，促进机关、乡镇中层干部上下交流，对特别优秀、工作需要，适合岗位要求的优秀干部要破格使用，打破地域、户籍、编制等各种限制，不问出身问学识，不论文凭论水平，不重资历重能力，及时把各方人才选拔出来、合理使用起来，开创人人皆可成才、人人尽展其才的生动局面。

第三，要真心实意爱人才。要牢固树立人才是第一资源的理念，以思贤若渴的态度、三顾茅庐的执着和无微不至的服务去吸引人才、感染人才、引进人才，为人才解决实际困难，关心人才的思想、工作和生活等情况，积极为人才发挥作用创造条件和搭建平台。要破除只防出错、不求出新，只求保险、不担风险，只循陈规、不探新路的思维定势，推崇探索、宽容失败，鼓励冒尖、包容个性，提倡竞争、倡导合作，充分激发人才的创新勇气、创造锐气和创业志气，使一切有利于创业创新的愿望得到尊重、才能得到发挥、成果得到肯定，有问题时要及时指出，有不足时要善意提醒，有错误时要严格批评，有困难时要热情帮助，真正做到严格要求，严格管理，按规矩办事，按程序办事，按法律办事，保证人才队伍建设的健康有序发展。

最后，值此新春佳节即将来临之际，我谨代表县委、县政府给在座的各位拜个早年，祝大家新年快乐，阖家幸福，万事顺意！

第四篇：人才工作座谈会情况汇报范文

人才工作座谈会情况汇报

山东省安华瓷业有限公司

（2011年4月26日）

尊敬的各位领导：

下午好！首先欢迎各位领导莅临安华公司视察指导。近年来，安华公司在县委、县政府的正确领导和大力支持下，不断加强人才的引进、培养，积极推进产学研结合，为加快企业技术创新、提升核心竞争力发挥了重要作用，促进了企业持续快速发展。我们主要做了以下几方面的工作。

一是结合自身行业特点，加强人才的自主培养。近年来，我们选派多名优秀青年到专业院校深造，培养成为公司的专科生、本科生。今年，我们又与平原一中六名毕业生以助学的形式签订协议，赴景德镇陶瓷学院定向培养，以增强我们的后备技术力量。在内部培训方面，我们建立了学习制度，定期集中学习培训。同时，派遣管理和技术人员外出考察学习，开拓视野。外部我们聘权威管理顾问公司的专家、讲师来我公司进行诊断、指导、授课。通过公司培养，许多大学毕业生现己成为公司的生产部长、总经理助理、设计部长和车间主管，己成为公司的骨干力量。

二是不断优化人才环境，稳定人才。我们为人才队伍提供良好的工作和生活环境，对于核心人才公司提供三室二厅住房，帮助子女解决上学，安排家属到公司工作，缴纳社会保险等，解决他们的后顾之忧。外地的大学生，每逢佳节，公司安排节日聚餐、生日聚会，增加人才的归属感。我们为他们描绘公司的愿景，增强了人才对企业发展的信心，可以在公司的平台上实现自己的人生价值。

三是建立良好的用人机制。我们实行“任人唯贤、能者上、庸者下”的用人机制，通过内部竞争上岗、民主选举或直接聘任的方式，多渠道选拔各类优秀人才，对于选拔上来的干部，我们合理使用，做到人尽其才，才尽其用，对于有突出贡献的，我们做好物质和精神激励的结合，满足他们的荣誉感和成就感，激发人才队伍奋发向上的活力。

四是在内引的基础上注重外联。我公司是景德镇陶瓷学院和武汉理工大学材料系研究生院的实习基地。今年与中国轻工业陶瓷研究所等五个单位联合制定了首版中国陶瓷酒瓶行业标准。同时我们时刻观察了解行业信息，与深圳国瓷永丰源，台湾法兰瓷陶瓷世家等建立了良好的合作与交流。同时与武汉理工大和景德镇陶瓷学院专家、教授保持了经常性的沟通指导。

随着公司规模的不断壮大，今后我们将继续深入实施“人才”战略，在引进、培养、选拔、使用人才等关健环节形成科学的制度，加快产、学、研相结合，促进产业结构升级，为推动我县经济跨越式发展，弘扬中国酒文化和陶瓷文化做出更大的贡献。

第五篇：人才工作座谈会发言提纲

人才工作座谈会发言提纲

创新之道，唯在得人。近年来，我区认真学习贯彻中央和省市有关工作会议精神，全面落实“聚天下英才而用之”的战略思想，聚焦海外人才“引育用留”四个环节，求真务实、靶向用力，累计推荐申报外国专家项目62项，占全市一半以上，入选34项，在全市各区县中连续三年排名第一。

一、做强平台，夯实“引”的基础。

我区把建设优质平台载体作为引聚海外人才的“关键一招”，持续提升用人主体平台层次，高质量建设自主引才载体。一方面，深入摸排区内企业、机构科研基础，分层级建立重点科研平台推进台账，采取集中政策宣讲、点对点上门辅导等举措，加快推进创建各类高端创新平台和人才合作平台。目前，已建立院士专家工作站30余家，省级创新平台、国际科技合作平台150余家。另一方面，高标准建成济南(**)国际人才创新中心，引入一流运营团队，打造类海外双创环境，吸引7个省级、5个市级重点人才项目落地，俄罗斯工程科学院院士团队、澳大利亚科学院院士团队接续入驻，进一步拉升全区人才队伍“含金量”。

二、靠前跟进，下实“育”的功夫。

秉持“不等不靠、主动作为、协同攻坚”工作原则，紧盯辖区重点用人单位，全员下沉深度挖潜。拿出诚心靠上联系。探索“手提包”工作法，每周至少拿出一半时间到各单位走访，宣讲人才支持政策，摸排人才引进计划，询问工作困难需求，与省科学院、齐鲁医院和济南市中心医院等区内280余家重点用人主体建立紧密联系，不断扩大“引才朋友圈”。拿出耐心上下沟通。实行分级负责制，班子成员带头、全局人员参与，到省、市业务主管部门争取政策倾斜和各类试点机会，助力海外人才获得各级政策支持，不断增强**政策红利。拿出恒心跟进助力。实行政策宣讲-组织申报-答辩辅导“一条龙”模式，一抓到底跟进服务，帮助单位、团队、个人解决具体问题。

三、聚焦产业，做实“用”的质效。

把推动全区产业发展，作为海外人才作用发挥的“指向标”，增进企业与人才深度合作，产业与创新紧密融合。当好国际人才“经纪人”。建立企业科技需求台账，深挖驻区高校院所国际人才资源，开展有针对性的科创合作对接，实现高效精准“揭榜挂帅”。服务省科学院全职引进澳大利亚院士，省中医研究院引入多名巴基斯坦专家。帮助15家企业对接联系27名海外专家，解决技术难题30余项。组建协同创新“大联盟”。联合欧亚10多个国家、30余家院所、2万余名专家教授，建立“一带一路”院所专家库，开展联合技术攻关，为海外人才到区发展铺就快车道。搭建国际合作“主舞台”。组织策划“**国际会议月”，纳入山东省2022年“高层次外国专家齐鲁行”活动，吸引更多海外人才、项目、资金落地**。同时，通过活动对接，鼓励区内企业建立海外研发机构、离岸创新创业基地，提高科技合作国际化水平。发力服务，抓实“留”的举措。依托外国人来华工作许可审批系统，对有外籍人员的企业，及时发布政策和服务包，回收诉求和意见建议。配备外籍人才服务专员，建立海外人才服务清单，与组织、人社、工信、属地街道携手，实时推送解决海外人才工作、生活需求，共同为符合条件的外籍人才提供人才公寓，为“国际杰青计划”专家解决子女入学问题，为入境的外籍专家解决疫情隔离期间生活保障问题，为高端人才提供各类人才计划申报服务，通过高效、专业、贴心服务提升外籍人才在**的“幸福指数”。

下一步，我们将围绕区委13项改革创新行动，紧抓国际人才引育创新不动摇，精准发力、不懈奋斗，为**区加快建成全省对外开放和国际人才聚集高地，贡献更多科技智慧与力量。