我五型班组建设浅谈之学习型班组

第一篇：我五型班组建设浅谈之学习型班组

我五型班组建设浅谈之学习型班组

一、创建“五型”班组的基本内容及指导思想

二、学习型班组的创建

1、班组长在创建学习型班组中的作用

2、如何建立班组的共同愿景

3、如何在日常工作中组织好班组的团队学习

4、班组如何通过岗位练兵等学习活动，有效激发班组的创新意识。

（十）我们是如何建设“五型”班组的

2009-1-1 40591钻井队

我队现有员工50人，平均年龄26岁。今年以来，我队紧紧围绕公司提出的实现“五个一流”、打造“忠诚企业、技术精湛、管理规范、作风过硬、执行有力”的队伍建设总体目标，全面落实总公司、项目部基层建设工作部署和安排，在“五型”班组建设上下功夫，有效推动了我队各项工作的全面发展。实现了气井生产“8开7完”，进尺25112米，三大工程质量全优，经营收入名列项目部前列，安全环保实现了“三零”目标。先后荣获川庆公司“工人先锋号”、“双过半先进钻井队”、“500万米先进钻井队”等荣誉，基层建设考核为“甲级队”。我们的做法是：

靠制度规范，建设“五型”班组

规范的管理是实现创建工作有效推进的根本保证。为此，我们对照项目部提出的“五有工作措施”，制订了本队《“五型”班组建设方案》，建立健全了班组管理制度，靠目标引领、靠制度约束、靠考核激励、靠典型带动、靠文化影响，使“五型”班组建设从一开始就走上正轨，解决了班组“想干事”的问题。

1.“五有措施”，规范班组建设。创建伊始，我们按照“班组建设有目标、班组评价有标准、班组管理有制度、班组工作有考核、班组文化有特色”的要求，对照“五型”内容，制订了5项21条班组管理制度。即：“班组安全生产管理制度”、“班组培训学习管理制度”、“班组营房内务管理制度”、“班组班务管理制度”、“班组互通互助管理制度”。以制度为保障，增强了班组的“自转力”，使班组管理逐步走向了规范化。

“班组安全生产管理制度”落实后，班组日常工作做到了“四个不干”，即：风险识别不到位，工作不干；安全措施不到位，工作不干；设备保养不到位，工作不干；岗位交接不清楚，工作不干。“四个不干”消除了班组人员工作中存在的急躁、侥幸心理，改变了以往工作的随意性和盲目性。

班组安全管理制度的建立，一是有效减少了安全隐患；二是人员安全意识显著提高；三是消除了习惯性违章现象。

2.“一书一卡”，延伸班组管理。我们把班组作业“一书一卡”管理办法作为“五型”班组建设的延伸，通过继续运行好这套成熟的管理模式，使班组评价依据更充分，也进一步调动了班组的工作积极性，增强了全员的岗位责任心。

例如：一次，工程一班内钳工惠志星在接班检查时发现绞车少两个黄油嘴，拒绝接班，待上个班内钳工整改完成后，才接班作业。按照班组作业考核卡中设备管理考核细则要求：“检查过程中缺少一个黄油嘴扣积分3分”。值班干部对上一个班内钳工扣除6分，并对惠志星严格遵守交接班制度给予表扬和加分。这件事对其他岗位人员也起到了警示教育。

3.“创型评星”，加强班组考评。围绕“井队争先锋、班组创五型、员工评星级”的基层建设工作目标，我队在“五型”班组建设中也推行目标管理，在实现“创型评星”目标中加强班组考评。年初，我们在分析各班组管理现状的基础上，确定了“创型评星”目标，即：工程三班以创“五型”为基础，争当总公司优秀“五型”班组，年底五星级员工达到3-5名，四星级员工达到10-15名，其余的均达到三星级标准，消除一、二星级。

各班组紧扣建设目标，落实具体措施，严格过程管理，呈现了较好的考评效果：一是“创型评星”目标基本实现。三个工程小班通过了总公司“五型”达标班组考核，工程三班被推荐为总公司“优秀‘五型’班组”；二是目标激励效果显著。我们通过浮动星级员工奖金系数、奖励“五型”班组，极大地调动了员工的工作热情。

靠帮促带动，创建“五型”班组

在“五型”班组创建过程中，我们注意对班组现状进行分析，通过“周检查、月分析”，随时发现不足，及时制订改进措施，在干部大班的帮促指导下，带动班组不断进步，确保“五型”班组创建工作按照既定目标有序推进，解决了班组“会干事”的问题。

1.靠“三带”，帮促班组提升管理水平。我们在“五型”班组创建工作中，推行“三带”法，即：干部大班承包带班组。

一带能力。将三个班组划分承包给了干部大班，明确了帮带人员的五个职责，即：带出班组的安全生产能力、超前组织能力、规范管理能力、严格执行能力、井控管理能力。大班一对一的给司钻教方法、教经验，使司钻们都很快成长为能够独挡一面的班组管理能手。

二带技术。由干部大班在跟班作业中，亲自手把手的教，讲原理、讲性能、讲操作，来提高班组人员的技术理论水平、岗位操作技能、安全防护技能。

三带作风。通过干部大班事事处处作表率，带出班组的过硬作风。即：对待工作严谨求实的作风，执行制度不折不扣的作风、落实规程一丝不苟的作风，学习技术精益求精的作风、瞄准目标争创一流的作风、面对困难敢于拼搏的作风，进一步提高了队伍的整体作战能力。一次泵房安装期间，工程二班司钻指挥吊车对1号泥浆泵，与机房底座左右间隙相差10mm就叫好收车，副队长看见后立即叫重新进行校对，直到达到设备安装质量标准要求的3mm间隙为止。

2.树“典型”，带动创建工作整体推进。我们在“五型”班组创建过程中，注重发挥典型的带动作用，抓住工程三班这个集团公司“先进班组”典型，以点带面，让其他班组学有榜样、赶有目标。

工程三班是我队上命名的“团员班”，3年来7次荣获处局级和省部级荣誉称号。该班组人员基础较好、管理相对规范，其“五型”班组创建经验曾在总公司进行了交流。因此，我们以该班为典范，组织班组观摩互学、经验座谈，并将该班的“司钻每日工作提示卡”推行到了全队，带动了其他班组司钻管理水平的提高。同时，将该班组管理制度、“团员宿舍”也作为经验推介，带动了其他班组抓管理、争达标，比学赶超创“五型”的好风气。

3.抓培训，提升班组人员整体素质。培训是提升班组人员整体素质的有效途径。所以我们将现场培训作为“五型”班组创建过程中的重要环节，通过持续开展大学习、大练兵、大比武活动，有效提升了班组人员的整体素质。

例如：以往井口操作中，液气大钳出进磕碰钻杆和井架，振动和响声很大，多年来大家都习以为常。今年，大班司钻提出了新标准：大钳操作要平稳，出进不能有明显撞击声。工程小班对此都有异议，认为，这么做会影响工作效率。大班司钻就在每个班操作时，讲要领、做示范，手把手地教、一遍又一遍地练，终于使操作没有撞击声，工作效率并没有降低，而且还能节省大钳牙板，延长大钳使用寿命。

今年，我们在培训工作上取得了较好的成绩：2名员工参加“甘肃省‘长庆’杯石油钻井工技能大赛”都荣获技术能手称号，1名员工参加总公司计算机技能大赛获奖； 5名员工经能力评估，由低岗走上了高岗。

靠优化资源，激活“五型”班组

班组是队伍的基本构成单元，班组强则队伍强。为激发班组活力，在“五型”班组创建过程中，通过优化班组人员配置，使班组的“自治力”明显增强，班组活力得到显现，解决了班组“能干事”的问题。

1.“四步法”，合理配置班组人力资源。我们按照“四步法”合理配置班组人力资源。第一步是选司钻。我们在选司钻时有“四个优先”条件：一是高星级员工优先；二是大中专、技校以上学历的优先；三是操作技能被干部、大班认可的优先；四是具有一定组织能力，想干事、会干事、能干事的优先。第二步是对副司钻等班组骨干岗位，充分尊重司钻的意见，实行“双向选择”、自由组合；第三步是对其他岗位由队上按照员工的体能、技能和表现，考虑司钻的组织管理能力，进行合理搭配，使每个班组的力量基本均衡；第四步是推行外钳工→内钳工→井架工→副司钻→司钻严格的岗级管理制，搭建员工成长进步的平台，让每个员工在搞好本岗位工作的同时，学习掌握高一级岗位的操作技能。

2.“提示卡”，规范司钻的管理程序。司钻是班组生产的直接组织者，职务虽小、责任重大。因此我队把司钻的奖金系数提高到和队长同等待遇。为了管好司钻，我们推行了“司钻每日工作提示卡”制度。就是将司钻当班的工作从离开营地前宿舍检查、人员状态检查、交接班检查、班前安全教育和风险识别、班中巡回检查、重点要害部位检查、班后总结讲评、打分考核等各方面工作细化为8项工作步骤。目的是让司钻将工作程序熟记于心、见诸于行，更好的履行自己的工作职责。

通过运行“提示卡”，一是规范了司钻的工作程序。杜绝了工作头绪不清、盲目蛮干的现象；二是提高了司钻的管理能力；三是及时避免了违章操作，减少了隐患；四是提高了司钻的操作水平及工作效率。

3.班组“评星”，激活班组的“自治力”。星级员工评比工作，是“五型”班组建设的延伸和细化。为了激发班组活力，我队给司钻下放一定权力，将星级员工的初评权交给司钻，让司钻在班组管理上既有责任、又有权力。我们在项目部制订的22条星级员工评比标准基础上，增加了10条量化标准。由司钻负责班组“评星”，在每次班后会上根据值班干部、大班的讲评，对存在问题的人员对标扣分，有突出表现的给予奖分。考核分值在每口井完井后，由司钻进行统计，填入“班组星级员工月度考核评分表”，报队上审定后公布。例如：第一次“评星”结果公布后，员工谭某是二星级，以为是司钻对自己有成见，找队领导核实，翻开考核细则一算，发现积分确实只有68分。之后，队领导帮助其分析思想和工作，制订工作计划，经过努力，他在第二次“评星”时升为三星级。

采取班组“评星”，一是强化了司钻的责任；二是增强了班组活力。消除了工作靠安排、执行靠督促、行为靠要求的“三靠”现象。三是员工的综合素质普遍提高。经考核全年五星级员工6名，四星级员工达到16名，无一、二星级员工。

以上是我队在建设“五型”班组工作中的一些做法。今后，我们将继续探索完善，总结提高，努力打造一流的钻井施工队伍，为总公司实现又好又快发展做出更大的贡献。

“五型”班组建设树起新标杆

华北油田公司积极创建“学习型、安全型、清洁型、节约型、和谐型”班组推进基层建设

记者日前来到华北油田公司“五型”（学习型、安全型、清洁型、节约型、和谐型）班组创建活动的标杆班组———“曹树祥班”（采油一厂任南采油工区维修二班）采访，“全国五一劳动奖章”获得者曹树祥师傅正在手把手地传授徒弟“绝活儿”。曹树祥被采油一线职工称为“土专家”和“维修大拿”。他研究的“打耳朵”和“压杠子”方法，解决了抽油机底脚螺丝松动问题；他和工友自制各种类型的毛辫子，满足了生产中的紧急需求；他发明紧固曲柄销子的专用扳手，减轻了工友的劳动强度；他独创的简易换毛辫子装置等，提高了操作的安全系数„„

一心一意想为油田多做贡献的曹树祥认为：一个人就是浑身是铁，又能捻几颗钉？如果各个队站都有个维修能手，遇到生产难题不就好办了？于是，他向上级领导谈了为队站轮流培训维修骨干的想法，得到了大力支持。曹树祥先后带出近百名维修班长、采油队（站）长、机关干部、技术能手、创新能手和比武状元等，有70多人次受到厂级以上表彰、奖励。

任南工区生产组副组长张平对记者说：“我的师傅曹树祥是个恨不得把心都掏出来交给徒弟的人。”他永远不会忘记，师傅手把手地教他抽油机、离心泵等设备的维修技术，让他在平凡而辛勤的劳动中体会做人、做事的道理。在曹树祥的带动和影响下，任南工区成立“五小”科技攻关小组，曹树祥主动出任“创新顾问”。从那时起，曹树祥和创新骨干每季度召开一次“五小”科技攻关协调会，将工区重大课题和个人不能自行攻关的难题摆到桌面上，由大伙儿一起出谋划策，使“五小”攻关活动由以往的单兵作战转变为联合攻关。

曹师傅的品格折射出华油职工爱岗敬业、为企分忧的品格。班组是企业的细胞，华北油田公司创建“五型”班组的活动，激活了每一个细胞的活力，企业在不断创新的过程中展现出勃勃生机。

因地制宜 对症下药

华北油田公司现有二级单位45个，生产一线班组3414个。这样庞大的基层队伍，不同的班组所处的环境不同、承担的任务不同、员工的素质不同，“五型”班组建设该从哪里入手？公司党委书记、纪委书记、工会主席赵玉建认为，以创建“五型”班组的形式来推动基层建设，关键在实用、好用、管用，不能走形式，要因人而异、注重实效。

在创建活动启动前，华北油田公司党委一班人便达成共识：要在坚持QHSE体系有效运行和继承发扬传统班组管理有效经验的基础上，不增加基层负担，采取更加务实的方式，将班组建设规范升华到创建“五型”中，培育班组文化。

这个公司提出把“五型”班组创建活动与基层建设达标活动紧密结合的“两建一体”模式，明确了从2008年到2012年，利用5年时间，2008年把公司60％的基层班组、2009年70％的基层班组、2010年80％的基层班组，五年内把95％以上的基层班组建设成为勤学苦练、岗位成才，遵章守纪、安全生产，设备清洁、岗位整洁，节能降耗、增收节支，以人为本、团结和谐的“五型”班组。

全员参与 争先创优

公司每年将组织评选标杆‘五型’班组，二级单位每年评选先进‘五型’班组，弘扬先进，表彰典型，扎实推进基层建设。创建活动开展后，各个班组长就喊出了自己的“班训”，“争先进，夺标杆”的铮铮誓言在华北油田公司一线员工口中同声喊出，来自生产岗位员工的争创热情高涨。

全员行动，规范自己的“班规”。交接班上的“班组安全一刻钟”、巡检内容里的“节约在我身边”等主题鲜明的班组文化，基层单位独具特色的工作方法让人耳目一新。

“无效的措施是最大隐患”。各一线班组认真落实集团公司反违章《六条禁令》和公司反违章《十条规定》，结合各岗位工艺特点和操作环境性质的不同，分析工作中可能出现的危险源，强化员工的安全意识，确保只有“规定动作”，杜绝“自选动作”，有效杜绝了“三违”行为的发生。

规范管理 帮促提高

华北油田公司制定《“五型”班组创建管理办法》，把创建工作纳入QHSE管理体系，使活动按照制度化、规范化、程序化要求进行，从而构建了创建工作的长效机制，促进了创建活动的开展。

公司工会作为公司“五型”班组创建的牵头职能部门，主动深入基层，督促、帮助各单位及时进行自查自检和总结，并将“五型”班组创建情况纳入体系进行考核，在推进“五型”班组创建过程中，使企业其他各项基础工作得以有序顺利开展。

良好的运行机制带来了良好的预期效果。基层一线的管理者普遍反映，“五型”班组创建活动开展半年多来，出现了两大变化：一方面，员工素质和管理效率明显提高；另一方面，员工的创建积极性明显提高。

“工作做得越细，出现危险的几率就越小。”曹树祥师傅对班组执行力的见解很有代表性。关于规程的学习，他说：“光会背规程是不行的，重要的是把规程中的每一句话理解透彻，并有效地应用到实际工作中去。”有了这样的认识和觉悟，相信华北油田公司“五型”班组创建工作必将不断深入，按计划达标，为实现公司二次创业、再铸辉煌的宏伟目标，起到有力地推动作用。

本报记者李芳

二、

第二篇：浅谈班组建设之如何创建“五型班组”

2011公司《班组建设与管理》

论文征集评比

浅谈班组建设之 如何创建“五型班组”

员工姓名：王斌 员工编号：7175

二○一一年九月

2011公司《班组建设与管理》论文征集评比

浅谈班组建设之 如何创建“五型班组”

一、前言

班组是企业的细胞，也是企业管理的基石。在新时期里，班组建设的好坏，直接影响着企业的生存与发展。班组如何发展？是现代企业不断探讨的课题。不同的企业有不同的问题，任何成功的班组，其模式都不是可以完全复制的。

班组是企业生产经营最基层组织，是企业一切工作的落脚点。加强班组建设，是企业的一项长期战略举措。创建“五型班组”，可以说是不同行业采取不同的方式，为达到完善班组建设，实现企业发展的一个有效方法。五型班组的创建是一套整体的管理措施。“五型”实际是我们工作中的五个重要因素，他们之间共同形成一个整体。和谐联动，互为要素，一个都不能少。“稳定工作植根于班组，和谐建设走进班组，构建社会主义核心价值体系融入班组，工会工作打基础与班组工作”。短短的创建“五型班组”总体工作思路，它将会让我们付出百倍、千倍的努力，才能有所成效，面对当前如此紧张的生产任务，也许我们有些员工会感受到力不从心，相信“五型班组”的创建活动将给企业生产效率打上一剂颇有意义的强心针。

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一、“五型班组”的建立

1、学习型班组：

新时期的企业班组管理应该重视学习，倡导“终身学习”的理念，要做到：有计划，季度有安排，每月有落实，方式有创新。针对公司和人力资源部教育培训工作安排，结合不同时期的工作重点，结合实际学习，利用贵阳市“三创一办”、“班组长建设与管理培训班”等活动的开展，通过每日班前会、班组管理看板、班组活动等方式，开展形式多样，方法简单，便于操作、结合实际的措施，努力把班组建设成为员工刻苦学习、增强技能、提高素质的“人才摇篮”。培养造就有知识、有技术、业务精通的岗位技术能手，形成比、学、赶、帮、超的良好氛围，全面提升职工业务素质

2、安全型班组：

牢固树立“安全第一，预防为主，综合治理”的方针。加强安全管理，提升安全素质，要在工作中开展以身说法、交流谈心，案例教育等方式，总结经验、吸取教训。坚持静态学习、动态监控、常态管理，严格落实安全法律法规和岗位责任制，引导员工在工作中做到安全生产，在作业中谨慎操作，在心态上摆正位臵，不断增强安全操作意识。

3、创新型班组：

最大的特征就是多实践、多反思、以问题为师、日日都创新、人人都创新。就是要针对目前班组管理过程中最大的问题进行针对性的研究，全员思考、全员创新，将问题共同解决。

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4、节约型班组：

牢固树立“开发与节约并重、节约优先、节约光荣、浪费可耻”的理念，树立“节约一度电、一滴水、一张纸、一块布”的“四个一”节能降耗意识，针对一些班组资源浪费比较严重的问题，首先要认真分析原因，如果是人的原因，要以老带新，增强敬业爱岗意识，不断提高业务水平和操作技能；如果是设备原因，要认真落实设备管理工作，做好首样鉴定，养成日常维护和清洁的良好习惯。

5、和谐型班组：

牢固树立“和谐发展”的理念，切实配合贵州省党委就发展建设装备业 “又快又好，更快更好”的指导精神，培育、创建班组特色文化，加强民主管理、职业道德建设，规范班组职工行为，落实班务公开，提高产品质量，把班组建设成为职工爱岗敬业、奋发向上、团结互助的“温馨小家”。

创建“五型班组”活动是一项长期性工作，任重道远。今后我们应按照公司的工作思路，更多地深入班组，为其解决实际困难、办实事，建立班组建设的长效机制，全面提高创建“五型”班组活动的质量，提高班组的综合素质，推动班组建设再上新台阶。

二、“兵头将尾”是关键

1、充分发挥“兵头将尾”关键作用

创建“五型班组”作为“兵头将尾”的班组长承担着至关重要的关键作用。随着企业的不断发展，班组工作不断的深化，工作任务、工作方法、工作思路都已经发生了很大的变化。班组长是班组职工的2011公司《班组建设与管理》论文征集评比

领头羊，他们首先必须要跟上变化的步伐，他们的政治素质、业务素质如何，即是全班素质高低的标志。同时又将很大程度上影响整个班组各项职工素质的提高。试想如果班组长是一个没有进取心，工作平平，只求能完成工作任务就万事大吉的人，那么这个班组在他的带领下也不会有多强的凝聚力和战斗力。这个班也就不可能会创造出什么良好的生产业绩和工作氛围。

“教育者首先受教育，说理者首先明理”在实际工作中班组长不仅工作干劲要比职工强，在各个方面也要充分的起到表率作用，走在职工的前面，“火车跑得快，全靠车头带”。因此作为班长：

自觉把自己的行为同维护公司的大局、维护班组的利益联系起来，全面提高自身的素质，树立正确的价值观，努力以自身的形象带动班组的风气好转，潜移默化的带领班组成员，这是一名班组长应有的本色，也是做好公司下达工作的不可缺少的主观条件；要求真务实、真抓实干，不做表面文章，坚持学与用、知与行、说与做的统一，克服那些“写在纸上、挂在墙上、喊在嘴上”却难以落到实处的弊端。这是形成科学有效的工作思路和正确工作方法的基础；要全心全意依靠班组成员，勤勉敬业，坚持做一切事都以大家赞不赞成、满不满意为标准，善于解决职工最关心、最需要解决的问题；始终保持旺盛的工作热情，有强烈的工作责任心和使命感。

班组要有凝聚力，首先除了班长自身的人格因素的影响力外，他还需要我们有良好的组织管理办法，有吸引职工参与的手段。有凝聚力，才能有班组共同的目标；有好的办法，才能带领职工朝着制定的2011公司《班组建设与管理》论文征集评比

目标去努力；不断的努力，才能取得创建“五型班组”的成果。

在我们的实际工作中，要提升到班组凝聚力是一项系统而复杂，但有时又会因某一些特定因素而无法达到理想的效果。作为班组长，应努力做好以下四点：

2、不要靠发号施令和权威来管理职工

作为一名班组长，你靠什么去做好班组管理工作，这是每名班班组长必须面对的问题。我们知道，对人是不可能象对机器一样“按电钮”的方式来控制。事实上，一个人对于别人向自己提出的要求，可以接受，可以拒绝，也可以阳奉阴违。所以作为班组长，不可回避的问题是：“你有什么办法能保证职工，不是阳奉阴违而是不折不扣地按工作要求去做”人只有发自内心地愿意那样去做，才能发挥出最大的才能，否则都是应付而已。

3、要真诚地关心职工

什么才叫真正地关心别人呢？关心别人，就是设身处地地“换位思维”，记得《生命对你的意义该是什么？》一书中曾有一句话“凡不关心别的人，必会在有生之年遭到大困难，并且会伤害到其他人，也就是这种人导致了人类的种种错失”，这一段令人深省的话，很值得班组长在处理与职工工作关系中铭记。

4、要衷心地让职工感受到重视

人的本质中最殷切的需要就是渴望被肯定，我们大家都希望别人知道自己的价值。在工作中作为班组长要经常给予职工真诚的认同和肯定，要让他们时时感受到来自不同层面的重视，当他们工作做出成2011公司《班组建设与管理》论文征集评比

绩的时候，要让他们感受到自己的领导和大家是重视自己的，被广泛认同的职工一定会有更高的工作情绪。

5、在善于与职工沟通

沟通是我们了解和掌握职工思想动态和工作状态的来源，善于沟通是我们引导职工，做好职工思想工作的必修课，因此如何叫善于沟通？总的来讲就是运用掌握每一个职工的情况和特点，用他们习惯的语言表达思想、传递信息，使职工爱听，并注意联系身边人、身边事、寓理于事，以事明理，使职工感到亲切可信，在良好的氛围中做好职工的思想教育。

三、以“清洁型”为突破口

我们对“五型班组”的创建不能单一的选择某种类型的班组创建来工作，而是只能以某一项班组的创建为突破口，达到以点带面，全面进步的目的。

以我们公司车间生产的业务特点来看，以“清洁型”班组为基础带动工作全面展开是推动“五型班组”建设的突破口，创建“清洁型”班组的目的应该包含这样的内容：

1、改善情绪；

2、提高效益；

3、减少浪费；

4、安全上的保障；

5、提高企业形象。

它所体现出来的价值观是树立企业形象，健康和提高产品质量的2011公司《班组建设与管理》论文征集评比

需要。

有的人认为“清洁型”班组的工作不是我们一线班组能做到的。他们认为，生产现场的整洁是清洁人员的事情，而设备的擦拭就是设备组、维修班该做的事情。实际上，这是对“清洁型”班组建设中认识的偏颇。清洁型的建设中，改善情绪这一点来说，对我们的安全，和谐起着重大的心理作用。我们的清洁不仅仅只能局限在和生产成本直接相连的环节上。事实上，“清洁型”班组的建设是对班组人员在清洁意识上的一个提高，乃至人格修养的提高。

我们一线班组职工，每日上班时，如果工作现场环境很整洁，设备性能良好，在这样的环境下工作，心情就会很愉悦，生产效率自然就高了一档。但生产现场环境的整洁和设备良好的工作性能是需要我们职工共同维护的。班组成员主动的把清洁工作纳为自己每日生活习惯是保持清洁的唯一办法。每个职工都有不同的心态，光靠宣传，教育是不能让每个职工主动参与到维护清洁的工作中的。有的人可以享受成果，却不愿意动手，势必在没有约束的情况下，让主动参与的同志工作积极性受打击。

制定出一套完善的考核管理办法是比较必要的手段。任何一种管理都需要用具有公约性的条款来维护执行中的公平性和公正性。

在创建工作中，把个人工作台位、区间的卫生作为职工考核的第一重点，是创建清洁型班组最基本的要求。职工对自己工作环境的不重视，不认真，冷漠就是一种对工作的态度问题。利用考核和教育，帮助职工树立良好的负责的清洁意识，对于在“五型班组”中其它指

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标的完成，起着关键的引导作用。我们不难发现，职工工作环境的好坏，对职工一天的工作心情有着极大的暗示作用。当职工在舒适，干净的车间工作，心情变得愉快，工作中更加精艺仔细，生产效率大大提高，自然减少了因情绪而引发安全事故的可能，事故的消失本身就是节约，完善的工作当然是和谐的体现。

培养清洁意识，不能从字面意义来理解。通过对职工的教育，帮助，学习，让职工能在工作中随时与清洁工作联系起来。比如：我们的职工每天工作结束时不清洁设备就下班。由于没有对设备进行清理，也就很难发现设备存在的小毛病，长此以往，设备由于缺少清理及日常维护，通常是彻底坏掉才由设备组和维修班接手处理，这样不仅加大了修理难度，也浪费了不必要的时间，影响下一道工序，从而耽误了生产周期和生产任务的顺利完成。又比如：我们的职工每天工作结束时不清洁工作现场就下班，其环境的好坏直接关系到安全生产。由于工作现场环境的糟糕，堆积的杂物不仅有造成火灾的隐患、而且阻碍了安全通道的畅通，在发生紧急情况时往往付出惨痛的代价。

可以说创建工作中的条款和考核只能作为手段。建立多层次，多条件的教育培训，潜移默化的灌输，在职工中形成清洁是一种自觉，成为一种习惯，形成一种自然，成为一种风气，形成一种美德，才是最终的目的。基于创建“五型班组”活动，公司各级领导和职工应正确选择清洁价值观，广泛的宣传，让清洁文化融于心。一句正确的价值观构建清洁制度。全员齐抓清洁，实行必要的清洁考评，实现“五型班组”的全面建设一定会取得成功。

第三篇：五型班组建设

“无型”班组建设

员工不安全行为规范管理活动

汇

编

煤质科—煤质段

目录

第一项 班组学习培训制度…………………………………1

第二项 隐患排查治理制度………………………………..2

第三项 岗位责任制履责评比制度………………………..3

第四项 员工不安全管理制度……………………………..4

第五项 事故报告处理程序及事故分析处理制度………..5

第六项 现场交接制度……………………………………..6

第七项 岗位技术练兵比武竞赛制度……………………..7 第八项 安全质量标准化管理制度…………………………8

第九项 材料专项管理制度………………………………..9 第十项 “三公”管理制度………………………………….10

第一项班组学习培训制度

1.严格执行公司和狂关于五级安全教育培训的规定，按照岗位工种有针对性的开展班组学习培训。

2.按照相关要求，段队、井区在每个月25前制定出下月的培训计划，经宣传部、培训站审批合格后，按照计划进行培训。

3.培训教师当月培训教案必须按照培训计划要求，在每月1日前完成4.每班参加学习的员工，要端正学习态度，认真听讲，认真严格遵守各项管理制度。

5.每日班前参加培训时不准迟到、早退或课间开小差，违者3每项罚款10元。

6.上课时不准吸烟，不准随地乱扔东西，不准在室内大声喧哗，违者每项扣罚10元。

7.每班参加培训的员工有特殊情况时，必须向主管培训教师请假，不请假者按欠勤处理，欠勤一天罚款50元。

8.班前参加培训员工在上课期间禁止打闹，严格酒后参加培训，要爱护公务，损坏者除按照赔偿外，对以上有关责任者均已处以50元罚款。

9.班组学习培训要求段队全员参加，学习笔记合格率达到100%。

10.段队每周为员工布置一次家庭作业，区，段、领导审签。

11班组培训必须做到每班一拷问、每日一专题、每周一案例、每月一考试、一评比，奖优罚劣。

12按时参加考试，遵守考场纪律；对于因故不能参加者，由矿培训中心组织补考。

第四篇：“五型”班组建设

南岸供电局以创新的班组建设助推企业实力提升

南岸供电局班组建设工作始终坚持围绕实现市公司目标愿景和“基础、发展、和谐”主题，深入落实基础管理和“1330”工程，通过一系列创新性的工作，充分发挥了班组建设在推动“二次创业”，实现目标愿景中的重要作用。具体如下：

一、推进班组建设的创新做法

南岸供电局认真分析《重庆市电力公司班组建设考核评价标准》，创新地提出了以精细化基础管理建设为重点，以信息化管理为载体，以“五型班组”创建为落脚点的建设主线，经过近几年的积极实践，班组建设管理水平显著提升。

（一）制度建设构建科学体系。一是建立多维立体化的组织领导体制，形成以班组建设领导小组和办公室、各专业管理组、车间班组建设领导小组为工作核心的“三级”管理机制。二是制定了详实的《南岸供电局班组建设实施方案》和《南岸供电局班组建设考核管理办法》细化了创建星级班组的三年工作目标和具体步骤。三是召开“星级班组创建部署会”，明确班组建设领导小组和办公室、各专业组、车间班组建设领导小组三个层面各自的责任和任务，规范月度报表和专题汇报制度。

（二）精细管理夯实班组基础。一是星级班组的创建实行“三挂钩”：即与班组长的薪酬挂钩，与优秀班组长的评选挂钩，与班组、车间、各职能部门奖惩挂钩。特别是通过制定的《班组长岗位津贴实施细则》，切实做到了奖勤罚懒、奖优罚劣。二是严格按照市公司考核评价标准的要求，建立健全班组台帐、记录、图表、图纸、制度、流程，整改各类基础资料340项，补充完善各类规程制度500多个。三是着力班容班貌打造，统一制作集班组简介、班组荣誉、工作目标、班务公开、技术问答、违章曝光、党员责任区等栏目为一体的班组园地，使之真正成为班组职工了解企业生产经营状况，交流心得体会，宣传新理念，学习新知识的窗口。四是通过小改小革、QC小组活动对工作质量、安全技术等方面的工作认真进行总结，对存在的问题提出改进措施，保证全面完成上级下达的各项工作任务和技术经济指标。五是大力推行标准化作业，加强生产现场管理，确保防护措施得当、进出道路畅通、消防安全便捷。六是重点开好班前、班后会，班前会上布置任务，明确分工，交代安全技术措施和质量要求；班后会小结工作进展和检查安全、技术、质量、工作完成情况等。形成互相监督、互相约束、人人保安全的安全保证体系。

（三）人才培养确保“能贤”上位。一是以《员工素质提升三年计划》为依据，在班组中广泛开展导师带徒、岗位练兵、考问讲解等活动，每年坚持开展职工岗位练兵技能竞赛运动会，选拔培养专业明星和技术能手。二是积极培养员工的责任感和主人翁意识，组织员工积极主动地参与班组管理目标的确定，参与班组工作计划的制订，参与具体管理活动的实施和考评，充分调动其工作的积极性和主动性。三是对在工作中踏实肯干，业务水平高的骨干重点培养，推荐他们参加各类评优活动，给予他们应得的各种待遇，助推员工逐步成才。四是在班组长的培训选拔上认真贯彻“端品行、提素质、强技能”的原则，切实建立起责任心强、作风正派、技术熟练、经验丰富的优秀班组长队伍。同时，注重选配培训好“五大员”，积极配合班长做好班组管理工作。五是进一步加强技能型专家、技术带头人、优秀班组长的评选和“金牌工人”的培养推荐，充分肯定一线业务技术人员和班组长的贡献和价值，鼓励员工多元化发展，多渠道发展。

（四）“信息化”运用拓展创建形式。积极探索班组建设的信息化管理，创新建设了班组信息管理系统，通过这一抓手，成功地推动红旗班组的创建进入规范化、标准化、科学化、信息化的轨道。按照《重庆市电力公司班组建设考核评价标准》，及时对班组信息管理系统进行全新改版，确保系统在栏目设置上与市公司的考核评价标准项目逐一对应。考核评价标准、规章制度等版块成为了基层班组规范化管理的数

据库，使每个班组成员能随时查阅上级要求、工作制度和创建标准。专业化管理版块的设置涵盖了该班组对应专业的所有精益化管理要求。信息系统与局门户网站相链接，方便企业领导、各职能部门、车间管理层随时对所有班组的任一项工作进行监控和检查，为基层班组科学化、规范化开展红旗班组创建提供了信息化支持。

（五）特色典型引领“创先争优”。在严格落实市公司考核评价标准各项要求的基础上，鼓励班组结合自身实际，围绕安全生产、基础管理、技能培训、技术创新和效益提升等开展“五型”班组创建，举办了以“提升班长素质，创建红旗班组”为主题的“班组长论坛”，全局13个“五型”班组和4个特色创新班组在论坛上用现场演讲与动漫展示相结合的新颖形式，畅谈班组建设经验。

“安全型”班组从“人、作业、细节、激励”四个要素入手，树立安全第一的思想，抓住现场作业、细节管理、奖惩都硬三个关键，严格执行标准化作业和精益化管理，最终实现“思想无懈怠、管理无空档、作业无违章、安全零事故”的安全目标。-----（电气设备及作业安全知识、6S应用知识、现代企业班组安全文化建设、班组安全管理法和企业职工安全意识普及）《班组安全管理文化宣传展览》

“管理型”班组强化班组工作基础规范和制度建设，营造“管理有依据、办事有标准”的集体氛围，形成“工作有标准、岗位有责任、管理有制度、考核有依据、好坏有奖惩”的现代班组管理模式。

“创新型”班组把握传承、提升、创新三个环节，积极开展合理化建议、技术革新、QC小组和劳动竞赛，在设备、操作台帐登记、窗口服务项目和激励制度等关键节点上狠下功夫，在重点实现管理创新和技术创新的基础上，将创新活动贯穿于企业生产经营的全过程。

“技能型”班组以“夯内功、重培训、促技能、强队伍”作为技能型班组创建的基本思路，从生产实

际需要出发,立足岗位，学以致用，选树“技能型”员工，精心打造班组技能传授平台，并在这一平台中实现技能的培训与实战相结合、知识的传播与反馈相结合，有力推动班组成员技能的完善和提高。

“效益型”班组以“制度规范化、工作细致化、服务优质化”的“三化”法则为手段，通过处理事故

快速安全，保证供电创造经济效益；优质服务，树立品牌，客户满意创造社会效益；开源节流，防止余料、废料流失，降低损耗，节约成本，创造管理效益等多种方式，提升了企业内外实力。

二、创新的班组建设助推企业各项工作全面升级

通过创新的班组建设，企业的各项工作均有显著提升，综合实力得到不断增强。

1、促进了工作规范。通过修编和完善全局各专业197个制度及管理办法，编写生产运行和营销管理白皮书，规范关键业务工作流程，以及创新地推出“班组建设信息系统”和开展针对性、实效性强的“五型”班组创建，使精益化管理和执行力建设在班组中落地生根，实现了工作内容标准化，工作要求指标化，工作步骤具体化，工作考评数据化，工作管理系统化。企业同业对标在公司综合排名有明显上升，六个专业共92个评价指标中有52项排在公司A段。

2、确保了安全平稳。通过狠抓安全工作责任的落实，坚持将安全生产目标逐级分解至一线班组，组织全员参与安全生产“百问百查”、“三查一整改”等活动，使员工在生产过程中自觉严格执行“三重”现场工作要求和“黄马甲”制度，确保了“八不发生”目标的实现，在电网最大负荷同比增长17.48%的情况下，实现了电网稳定、供电可靠，截止2010年6月30日，全局安全生产长周期达到1868天。

3、提升了服务水平。通过加强服务质量闭环管理，狠抓服务短板，开展窗口服务态度“五不准、五主动”行动、“红帽子服务队”进社区和建立“红岩供电抢修服务队”等活动，使“十项服务承诺”兑现率、投诉一次解决率、客户回访满意率均实现了100%，客户平均停电时间减少209分钟，企业获得南岸区2009年行风评议第一名。

4、增强了员工素质。广大员工在积极参与班组建设的过程中，清晰地感受到了个人进步对企业发展的重要性，有效地激发了员工学业务、钻技能的主动性，103人通过继续教育获得大专及以上文凭，34人通过专业技术资格评审，211人通过职业技能鉴定考试，企业人才当量由过去的0.8698提升到0.9114，促进了个人愿景与企业目标的有机融合，建立了企业与员工共同发展的良性机制。

5、涌现了先进典型。重视一线员工的培养和优秀班组的打造，建立健全了激励牵引机制，通过班组建、车间推、企业塑的形式为一线班组和员工打开发展通道，使职业发展空间与企业目标愿景的实现同步推进，紧密关连。通过长期扎实有效的班组建设工作，南岸供电局培养出了“全国工人先锋号”——220KV金家岩变电站、“全国模范职工小家”——带电作业班和全国“安康杯”竞赛优胜班组——地调班等优秀班组，同时，也涌现出了“全国劳动模范”、“重庆市十大金牌工人”、“国家电网公司生产技能专家”张毅，“全国劳动模范”、“新中国成立60周年重庆杰出贡献英模”杨家虎等先进员工。

山西电力公司实施“358计划”深入开展“五型”班组创建

http://.cn/ 2010-07-19 山西省电力公司

近日，山西省电力公司召开班组建设工作推进会。会议要求，各单位各部门迅速掀起班组建设新高潮，切实抓好创新实践，促进班组建设取得新进步，打造“五型”品牌，推进公司晋级发展再上新台阶。

2009年11月，山西公司制定下发了《关于深化班组建设的实施意见》，确定了2010年内20%的班组实现“五型达标班组”的目标。2010年6月21日，国家电网公司下发“争创先进班组、争当工人先锋号”活动方案，山西公司结合班组建设实际，重新修订完善了“五型”班组考评标准，确定了五年班组建设的工作思路，是全力推进“358计划”，即围绕“三思三晋”，深入开展“五型”班组创建，重点抓好八项班组建设标准。每年力争20%“五型”班组达到国网公司“达标班组”建设要求，争取用三至五年时间，使95%以上的班组达标，全面增强班组的学习能力、创新能力、实践能力，努力提升班组科学管理水平，把班组建设成为安全文明高效、培养凝聚人才、开拓进取创新、团结学习和谐的优秀团队。

该公司认真贯彻国网公司班组建设三十条重点要求，切实加强领导，广泛开展活动，把握创建关键，深入开展以“学习型、安全型、节约型、创新型、和谐型”为主要内容的“五型”班组建设活动，取得积极成效。4月2日启动“送教到班组”活动，5月底已完成了试点阶段208个班组

1093人的培训工作，进入全面开展阶段。所属临汾、大同两所电力技校充分发挥“送教”优势，创新现场培训新模式，有效缓解了工学矛盾，受到一线班组员工的热烈欢迎。临汾供电分公司领导高度重视“五型”班组创建，其开发的班组建设信息系统已在全部300多个班组推广应用;电建四公司把班组建设与“精致施工、追求细节”品牌机组创建活动相融合，评选出9个亮点工程、47项优秀施工方案和优化设计电力设计院有针对性地补充、完善班组建设规章条例，形成完整规范的工作制度体系。

在班组建设工作推进会上，宣读了山西公司“创建五型先进班组 争当工人先锋号”活动实施方案。创建活动先进班组分别作了经验发言。会议组织全体代表观看了《班组建设与管理信息系统》演示片，并就该系统的实际应用进行了培训。

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开展“六型”班组创建工作计划

通过前期调研工作，分析《国网班组建设管理标准》、《国网班组建设考核标准》与国网公司班组建设三十条重点要求，应重点做好加强班组思想建设，加强班组基础建设，加强班组安全建设，加强班组技能建设，加强班组创新建设，加强班组民主建设，加强班组文化建设，加强班组长队伍建设，加强班组品牌建设九个方面的工作。

2010年6月21日，国家电网公司下发“争创先进班组、争当工人先锋号”活动方案，结合公司班组建设实际，重新调整“三年班组建设规划”的工作思路，就是全力推进“六型”班组建设计划，利用特色典型引领“创先争优”。

一、体系构建

在严格落实国网公司考核评价标准各项要求的基础上，鼓励班组结合自身实际，围绕安全生产、基础管理、技能培训、技术创新、效益提升与和谐团队等方面开展“六型”班组创建，将班组建设领导小组办公室的职能分解为班组安全生产、基础管理、技能培训、质量创新、效益提升、和谐团队六个专业组，组长由班组办主任、副主任担当，明确分工，挂钩指导，形成以班组建设领导小组和办公室、各专业管理组、特色典型班组为工作核心的“三级”管理机制。初步建议安排如下：

二、组织实施

“安全型”班组：从“人、作业、细节、激励”四个要素入手，树立安全第一的思想，抓住现场作业、细节管理、奖惩都硬三个关键，严格执行标准化作业和精益化管理，最终实现“思想无懈怠、管理无空档、作业无违章、安全零事故”的安全目标。-----（电气设备及作业安全知识、6S应用知识、现代企业班组安全文化建设、班组安全管理法和企业职工安全意识普及）如举办《班组安全管理文化宣传展览》。

“管理型”班组：强化班组工作基础规范和制度建设，营造“管理有依据、办事有标准”的集体氛围，形成“工作有标准、岗位有责任、管理有制度、考核有依据、好坏有奖惩”的现代班组管理模式。严格按照公司考核评价标准的要求，建立健全基础资料，补充完善各类规程制度。------着力班容班貌打造，统一制作集班组简介、班组荣誉、工作目标、班务公开、技术问答等栏目为一体的班组园地，使之真正成为班组职工了解企业生产经营状况，交流心得体会，文化活动展示，宣传新理念的窗口。按照国网公司最新班组会务（安全会、班务会）记录模式，制定统一电子录入格式，切实提高班组工作效率，减轻班组负担。

“创新型”班组：把握传承、提升、创新三个环节，积极开展合理化建议、技术革新、QC小组和劳动竞赛，在设备、操作台帐登记、窗口服务项目和激励制度等关键节点上狠下功夫，在重点实现管理创新和技术创新的基础上，将创新活动贯穿于企业生产经营的全过程。----创新地推出“班组建设信息系统”，信息系统与公司门户网站相链接，方便领导、各职能部门、单位管理层随时对所有班组的任一项工作进行监控和检查，为基层班组科学化、规范化开展“红旗班组”创建提供了信息化支持。

“技能型”班组：以“夯内功、重培训、促技能、强队伍”作为技能型班组创建的基本思路，从生产实际需要出发,立足岗位，学以致用，选树“技能型”员工，精心打造班组技能传授平台，并在这一平台中实现技能的培训与实战相结合、知识的传播与反馈相结合，有力推动班组成员技能的完善和提高。----举办以“提升班长素质，创建红旗班组”为主题的“班组长论坛”，各部门推荐的“标杆”班组和6个特色典型班组在论坛上用现场演讲或其他形式展示相结合的新颖形式，畅谈班组建设经验。

“效益型”班组：以“制度规范化、工作细致化、服务优质化”的“三化”法则为手段，通过处理事故快速安全，保证供电创造经济效益；优质服务，树立品牌，客户满意创造社会效益；开源节流，防止余料、废料流失，降低损耗，节约成本，创造管理效益等多种方式，提升了企业内外实力。-----走出去、进社区（渔港）和建立“***供电抢修服务队”，塑造电力服务品牌。

“和谐型”班组：以人为本，重视员工的沟通和协调工作，加大部门管理层和员工的沟通力度，结合班组文化活动、民主生活会和座谈会等形式，开展调研活动，安排与不同专业人员开展专题交流，建立联系点制度，听取职工群众意见和情况，畅通职工群众意愿表达的渠道，与职工交朋友，形成温馨小家的氛围，构建团结和谐，包容互勉，达到企业和职工满意的“双赢”局面。-----开展多彩文化活动，设置班组活动专项费用。

第五篇：五型班组建设

五型班组建设，为极响应公司五型班组建设的号召，606车间二工段A大班精馏班组以公司总体方向为指导，以本班实际为出发点，制定出了一套“规范化、制度化、严格化、人性化”的班组管理模式。在保证安全生产的同时，提高了工作效率。学习型建设：注重提高班员的综合素质。在经常组织学习公司及车间各项规章制度的同时，着重培养班员对本职工作的掌握能力，对工作技术知识及技能的练习，并定期进行测试和评优。促使班组各成员练就了过硬的岗位技能，培养了他们热爱本职工作、喜欢本职工作，乐意为同事为企业吃苦的精神，提高了班组的整体战斗力。

安全型建设：他们始终坚持“安全第一”的信念，宁可不生产，也要保安全。每个班员在入班之初就发下了“遵章守纪、规范操作、杜绝三违、确保安全、防微杜渐、警钟长鸣”的安全誓词，并时刻牢记于心。为应对突发情况，在工段长等的指导下，班员们积极参与各种危险演练，提高了面对突发情况的应变能力。为确保安全生产无事故，班内注重安全教育和培训，将安全管理规范化、制度化。通过全体班员的努力，做到了安全防范措施到位，安全隐患减小，安全事故杜绝。

清洁型建设：班组成员环保意识强，坚持以“现场清

洁、设备清洁、资料清洁、仪容清洁”为标准。认真完成领导分配的任务，每到周五的卫生大检查，都会看到他们挥汗如雨的身影“擦、洗、拖、刷”认真负责。在生产工作中，做到“定位定制、即乱即整’’交接班前打理好责任区卫生。真正做到了清洁生产，文明生产。

节约型建设：。确立以实现节约发展为目标，加强班组成本控制，强化全员节约意识。在严格控制劳保用品领用发放的同时，大力提倡修旧利废，为降低维修成本，平时班组内部能自行解决的小故障，就自己动手维修解决。通过班组成员的共同努力，开创出了多条节能增效的好方法，提高设备利用率。在为公司增加效益的同时，节约了生产成本。形成了具有节约特色的班组文化。

和谐性建设：班组内部与相关方面关系融洽，协调合作;班组成员之间互相尊重、互相理解、互相关心，形成了良好的团队精神。班组管理以人为本，班长以身作则，定期与员工沟通协调，从而建立起团结、互助、拼搏、快乐的班组文化和人际关系，增强了班组的凝聚力和向心力。

创建“五型”班组活动是一项长期性工作，任重道远。他们将提高工作效率、提高质量效益、节能减耗、提高团队合作意识定为今后的目标。希望通过充分挖掘员工潜能，实现团队的综合素质、管理水平以及劳动价值的协调提升。

相信他们定能在下一次的班组建设中再上新台阶！