客户经理精细化管理

第一篇：客户经理精细化管理

管理方案的写作大纲：

一、管理目的。

二、管理目标。

三、指导原则。

四、主要任务。

五、相关措施（注明：资源分配、责任部门或责任人、效果验证人、进度、时限等）。客户经理是业务营销的中坚，其战斗力强弱代表着一个银行的竞争力。建设银行株洲分行高度重视客户经理队伍建设，紧跟经营形势变化对客户经理实行精细化管理，创新手段，完善机制，提升履岗能力，努力锻造一支素质过硬、斗志昂扬的客户经理队伍。一是建立综合客户经理制。该行客户经理制建立运作已多年，原以公司客户经理为主体，主要针对对公业务。随着竞争形势变化，个人高端客户维护日益重要，公私联动、产品联动，对公、对私业务密不可分，客户经理光干对公业务已不能适应形势发展需要，为此，该行着手建立综合客户经理制，要求客户经理全面掌握对公、对私业务知识，能同时进行公、私业务的联动营销，客户经理队伍营销效能由此大为提升。二是提升客户经理素质。授人以“鱼”不如授人以“渔”，该行全方位、多角度开展客户经理培训，提升综合素质。利用双休日，安排业务能手、中层干部为全行客户经理授课，从“每周一课”到“每周一天”，从信贷产品、项目评估到风险防范，全面解读客户经理需要掌握的专业知识。每周一训，每训必考，人人过关。利用每日晨会、班前半小时集中学习新产品、新业务，通过诵读文件、讲解要领、总结产品亮点等形式，学习与实践相结合，学以致用，学得快、学的活，用的好、用的巧。同时，该行注意实战能力的提升，各级负责人非常重视对营销与风险管理实际案例的解析，通过到上级行跟班学习、到下级行挂职锻炼、经验交流、业务分析和技能技巧研究与点评，来提高全行客户经理的操作能力、营销技巧和风控能力等。三是强化激励约束机制。激励为主，约束为辅，该行建立了客户经理绩效全面买单制。对客户经理营销的全部产品，包括存款、贷款、中间业务收入、账户、信用卡、网银等都实行买单到人，按季或按月兑现。买单产品几乎覆盖了客户经理营销的全部银行产品。绩效收入也实行“上不封顶、下不保底”制度，多效多得，拉开差距，激励先进，鞭策后进。同时，客户经理岗位实行准入制，各部门、支行客户经理职数统一核定，进入客户经序列管理必须经过严格考试，竞争选拔。打通客户经理晋升通道，六级专业技术岗位职数向客户经理倾斜，该行8月份举行的专业技术职务竞聘，客户经理职数占到80%，其中75%分配到基层行。两节营销结束后，该行不但评选十佳客户经理和十佳产品经理进行奖励，而且，对业绩突出的支行直

接给予客户经理提拔指标。据初步统计，该行提拔的基层行负责人90%以上来自客户经理。四是严防职业风险。通过机关基层上下交流和行际间横向交流、不同岗位之间交流，打破客户经理固定营销服务模式，及时发现风险隐患。通过对客户经理进行市分行管理部门、基层行负责人、基层行员工和分管大客户口碑等多维度考评考核，加强对客户经理日常工作的管理和监督；通过家访、排查和业务审计等，了解客户经理的思想动态、行为规范、个人嗜好，发现不良苗头及时提醒纠正。同时，引入淘汰竞争机制、双向选择机制、提拔晋升机制，不断更新客户经理队伍，选拔客户经理人才，补充新鲜血液，防范岗位风险，使客户经理队伍永葆生机和活力。客户经理是农村信用社业务前沿，是信贷资产的直接管理者，其素质高低关系着农村信用社整体业务的发展速度和质量，其重要性勿容置疑。在近几年的发展过程中，省联社要求各级农信改变思想，提高认识，逐步加强客户经理队伍建设，取得了一定成绩，但一些影响客户经理发展的问题，如整体年龄偏大、后备队伍建设不够、薪酬差距较大等问题始终存在，客户经理的管理机制有待于进一步加强和完善。

中国论文网 /3/view-4043608.htm

一、加强岗位管理机制 一是完善年轻员工从业规划机制。截止目前，农信系统始终未能对新入社员工建立起一套成型的从业规划机制，部分新入社员工在没有经过各岗位锻炼的情况下就担任重要岗位甚至提拔速度更快，给已担任客户经理的大学生员工造成不平衡心理，年轻员工入职客户经理畏惧困难对于各种营销及存贷款、电子银行各项任务分配畏难发愁、怕承担责任、工资机制不配套收入不如内勤的心态，影响了年轻员工从事客户经理的主动性，降低了对高管人员的信任程度。在这些情况下，建立实习-柜员-客户经理-中层干部的强制流程，限定时间，限定标准，统一执行，公开公平，能够有效激活信贷队伍潜能；二是对现有客户经理按能力、业绩、经历实行持证上岗制度，为避免信贷投放单兵作战，可按照贷款产品线设置专职客户经理，对不具备岗位能力、“带病”上岗的客户经理可要求其从事内勤岗位，逐步改变年轻员工才能干内勤的陈旧观念，提升客户经理地位，建立循环退出机制；三是明确职责定位，对于客户经理双人调查、双人贷后检查等机制应建立健全，职责分明、利益分配机制健全，避免走形式，好制度贵在落实。另外逐步降低对客户经理的存款考核，强调贷款管理，形成“柜台门市促存款，客户经理抓贷款”的营销互补机制。

二、改革薪酬考核机制 按照内、外勤人员分别确定工资总额，大幅度提高客户经理收入，保证其实际收入平均达到内勤人员两倍以上。一是实行客户经理等级制度。根据责任人直接发放的贷款和管理的贷款两大类，将客户经理分为不同等级，享有不同贷款受理权限和不同系数绩效工资，确保客户经理收入与业绩真正挂钩；二是坚定实行收入保底不封顶制度，保证取得上岗资格的客户经理收入至少达到内勤人员的80%，业绩突出的客户经理收入不设立上限，消除短视行为，吸引优秀人才冲击现有客户经理队伍，制造客户经理内部竞争机制；三是列支客户关系维护费，解决客户经理营销、公关、维护客户的经济压力，补贴客户经理在业务开展过程中的通讯费、汽油费、公关费等隐性支出，消除客户经理不愿出发考察贷款，贷后检查及各种公关业务开展形成坐门等客，解决客户经理经济压力解除后顾之忧；四是建立信贷风险补偿金

制度。根据客户经理贷款日均余额单独列支风险补偿资金，实行延迟支付，在客户经理退休时根据其资产质量予以发放，消除不良贷款“长期积聚，定期释放”的非正常状态。

三、完善业务营销机制 一是实现信贷业务精细化管理，明确违规与不规范操作之间的界线，完善查处分离制度，避免检查差异性和对检查问题的上纲上线；二是明确贷款责任划分，完善贷款责任交接制度，阐明尽职免责概念，解除客户经理后顾之忧。对停岗人员出台合理的管理考核制度，严格考勤，关注态度，对完全损失的贷款及时研究解决措施，对屡教不改的客户经理坚决解除劳动合同，不能束之高阁，放任自流；三是加强客户关系管理。信用社网点绝大部分在农村，面对的客户分散、户数多，很多客户的资料掌握在客户经理手中，形成了客户“认人不认信用社”的局面，不利于客户经理队伍的更新交流，因此要明确客户关系管理部门，除传统的客户关系维护方式外，可利用农信系统的客户资源优势为客户提供中介服务，打造不同区域客户之间的商业信息联系平台，稳定客户资源。

四、强化培训教育机制 一是建立专门培训师资。外部讲师与内部人员相结合，理念知识与实际操作相结合，实行师傅带徒弟的一对一帮扶制度，在最短的时间内打造一批理论联系实际、既懂业务又能演讲，能文能武客户经理队伍；二是创新培训方式。在培训方式上把定期与不定期、集中与自学、电化教学、案例分析、场景模拟、拓展训练、外出考察、现场观摩、技术比赛、演讲交流、实习讨论等有机结合起来，真正达到培训效果；三是注重警示教育，通过检察院授课、监狱参观等方式提高客户经理的危机感和责任心。

五、健全检查监督机制 坚持实行不定期地交叉检查和集中检查制度，每季至少组织一次交叉检查，落实有奖举报制度，严格贷款问责制度，通过提高检查频率，查找信贷风险点，督促客户经理加强自身修养，在从事信贷业务工作中廉洁奉公，严禁对客户“吃、拿、卡、要、报”，既有效防范信贷管理内控风险，又可促使信贷人员相互间查漏，强化责任意识、法制意识、风险意识和合规意识，切实维护单位良好的社会形象。

六、建立部门联动机制 客户经理队伍建设工作是一个体系工程，是一个联社综合竞争力、实力和管理能力的体现，需上级管理部门坚定推动，联社高管进行整体统筹掌控，行社业务、监察、审计、财务、人事等各部门共同努力，才能真正实现质的转变。所涉及各部门、各环节应建立一套行之有效的联动机制，各司其职，齐抓共管，注重大局，坚持流程管理和以人为本的工作理念，不断的摸索与实践，使自身职责与整体工作目标相匹配，在指导、监督工作措施上最终形成合力，才能解决客户经理管理难题，稳步提高信贷资产质量，实现农村信用社各项业务又好又快发展。

浅谈银行客户经理队伍建设思路

2014-6-19 15:17:20 文章来源：第一金融网 作者：李声 万国…

核心提示：众所周知，随着金融同业竞争的进一步加剧，客户经理队伍建设显得尤为重要，是否拥有一支数量充足、结构合理、业务过硬的客户经理队伍，对一个银

行在同业竞争中的成败有着十分重要的作用。在此，笔者结合自身银行的情况，在分析客户经理队伍现状的基

金融 众所周知，随着同业竞争的进一步加剧，客户经理队伍建设显得尤为重要，是银行否拥有一支数量充足、结构合理、业务过硬的客户经理队伍，对一个在同业竞争中的银行成败有着十分重要的作用。在此，笔者结合自身的情况，在分析客户经理队伍现状的银行 基础上，谈一谈目前客户经理队伍建设的一些思路。

一、目前客户经理队伍的现状

1、客户经理队伍的整体素质偏低银行 主要表现在普遍缺乏与业务发展相适应的高素质的客户经理人才。年龄偏大，综合业务技能较低，营销创新能力不强，从某种程度上讲，局限于业务操作，不能胜任客户 经理所必须承担的工作任务，体现不了客户经理的主要职能。

2、客户经理管理机构设置不合理 一方面机构客户经理的配置管理比较分散，客户经理的编制设定、任职资格确认和选拔、聘用没有相对统一的标准，分属不同的专业部门管理，多头管理的现状加大了内部协调的损耗，各个部门只推销自己的产品，很难形成营销合力，不利于提高客户服务和工作的银行效率。另一方面一个客户要面对的多个业务部门，导致交易成本的提高及严重的信息 不对称，无法真正实现最大限度地服务客户、提高市场竞争力。

3、客户经理考核激励机制有待完善。

客户经理营销任务制定的科学性有待加强，管理、沟通、协调机制尚未完善。对客户经理贡献度的确定标准难以统一，不能真正将考核建立在指标量化、科学管理的基础之上，绩效分配的效果难以体现，不能有效调动客户经理的积极性。对客户经理重使用、轻培训，重负面激励、轻正向激励，重指标下达、轻绩效辅导，这些都严重地影响了客户经理制度的 实施和完善。

4、客户经理的培养教育机制不健全。银行 客户经理作为产品的营销人员，要能切实有效提供全方位一体化的金融服务，金融需要掌握基础理论、银行产品 知识、基本业务技能和服务营销技巧等内容。客户经理的成长和提高是一个工作经验不断积累、业务知识不断丰富、业务能力不断增强、理论水银行平不断提高的过程，需要商业提供一个全面的系统的有针对性的培训体制和学习环境。

5、优秀的客户经理不断被同业挖转

银行近年来外资和合资如雨后春笋，先后现身于大街小巷，行业的优秀人才，特别是具有良好机构客户资源的客户经理成为同业猎取的目标，没有形成稳定的客户经理队伍，很容易沦为同行的培训基地。

二、客户经理队伍建设思路的探讨

1、加强客户经理制度建设 客户经理是指商业银行内直接接触客户并集中银行内部各种可用资源，对外代表银行向目标客户推广金融产品和提供优质金融服务的专职市场营销人员。银行客户经理代表银行银行为客户提供一揽子服务方案和一站式服务，可以维系和巩固与客户间的长期友好金融关系，加强对客户的管理，满足客户对金融产品和服务的。能否满足客户的各种需求，为客户提供全面的服务，则主要是依靠客户经理的个人素质与工作技巧的发挥。

2、客户经理必须具备的素质银行 银行客户经理既是银行与客户关系的代表，又是对外业务的代表，不仅需要全面了解客户需求并向其营销产品与业务，还要协调和组织全行各有关部门及机构为客户提金融供全方位的服务，这就要求必须要有良好的职业道德与综合能力。在工作中始终树立

客户第一的思想，把客户的事情当成自己的事来办，想客户之所想，急客户之所急。（1）客户经理要有高度的责任感、良好的职业道德和较强的敬业精神。具有较强的责银行 任心和事业心，在兼顾银行利益的同时，满足客户的服务或要求。严守与客户的秘密。

（2）、客户经理应具备较高的业务素质和政策水平。熟悉和了解金融政策、法律知金融识、产品，通过在职岗位培训、轮岗培训、内部培训等方式，不断增强业务素质，以

适应业务发展的需要。（3）、客户经理要机智灵敏，善于分析和发现问题。有一定的营销技能与分析、筹划能力。（4）、客户经理热情、开朗，有较强的攻关和协调能力。善于表达自己的观点和银行 看法，与管理层和业务层保持良好的工作 关系，团队协作精神强。

（5）、客户经理承受力强，具有较强地克服困难的勇气。能够做到吃千辛万苦，走 千家万户。

3、优化、充实机构客户经理队伍结构 为了进一步提高机构客户经理队伍的综合素质，应将一批业务素质高、懂营销、具有一定的市场开拓、协调合作及分析研究能力的人员，充实到机构客户经理队伍中，逐步达到公司客户经理的标准。提倡和鼓励员工积极参加各种从业资格认证考试，并逐步使已经获得这些资格的员工回归客户经理队伍，同时，将近年新招聘的大学生、优秀柜员经过人力资源部门考察选拔后，选择一部分充实到客户经理队伍中。在激励考核中建立起人员进出的

淘汰机制。能者上、平者让、庸者下，以保证客户经理队伍的最优化。

4、健全激励约束机制 采取灵活有效的方式，建立与业绩直接挂钩、兼顾团队绩效和风险控制的客户经 理薪酬分配机制，逐步形成市场化的薪酬水平，吸引、保留并有效激励客户经理队伍。

5、完善绩效考核体系。为全面评价客户经理工作绩效，应根据不同岗位的职责要求，以销售业绩及利润为核心，从销售业绩、利润指标、服务质量与内控合规等多个方面，科学设定客户经理绩效 考核指标，拉开客户经理绩效分配档次。

导读：客户经理团队建设浅析，银行客户经理可说是银行与客户交流的桥梁，工作主要是以客户为中心，处理客户存贷款及其它中间业务，并负责维护客户关系，因此银行客户经理团队建设显的犹为重要，建立一支优秀的银行客户经理团队是一家银行核心竞争力的重要体现，现就银行客户经理团队建设浅谈一下自己的看法，一、加强客户经理制度建设，一个团队，银行客户经理指商业银行内直接接触并集中银行内部各种可用资源，对外代表银行向目标客

客户经理团队建设浅析 众所周知，银行客户经理可说是银行与客户交流的桥梁，工作主要是以客户为中心，处理客户存贷款及其它中间业务，并负责维护客户关系。因此银行客户经理团队建设显的犹为重要，建立一支优秀的银行客户经理团队是一家银行核心竞争力的重要体现。现就银行客户经理团队建设浅谈一下自己的看法，如下：

一、加强客户经理制度建设 我们常说无规矩不成方圆，一个团队，没有相应的制度去约束，就像一盘散沙，毫无竞争力可言。银行客户经理指商业银行内直接接触并集中银行内部各种可用资源，对外代表银行向目标客户推广金融产品和提供优质金融服务的专职市场营销人员。首先我们要明确客户经理具体做什么，怎么分工，将客户经理工作具体化，具细化。明确职责定位，转变经营管理意识。职责定位准确与否，是客户经理能否做好工作、完成任务、确保成效的基础前提，是加强客户经理队伍建设的首要环节。.基本上将客户经理主要工作大致分为三个步骤，一拓展市场；二服务客户；三获取收益。将不同能力的客户经理分配到不同的岗位中，去服务客户，当然这三个部分不是独立形成的，因此要将这三个部建立有效的连接。让客户知道在银行里面感受到一条龙的优质服务，而不是一次性的人情帮助。

二、强化培训机制，提高客户经埋素质

银行客户经理既是银行与客户关系的代表，又是银行对外业务的代表，不仅需要全面了解客户需求并向其营销产品与业务，还要协调和组织全行各有关部门及机构为客户提供全方位的金融服务，这就要求必须要有良好的职业道德与综合能力。制定一些切合实际的客户经理中长期培训方案，提升客户经理以下几点能力：

1、要有高度的责任感、良好的职业道德与较强的敬业精 神。具有较强的责任心和事业心，在兼顾银行利益的同时，满足客户的服务或要求。严守银行与客户的秘密。

2、应具务较的业务素质和政策水平（了解金融政策、法律知识、金融产品）。

3、要机智灵敏，善于分析和发现问题。有一定的营销技能与分析、筹划能力。

4、热情、开朗，有较强的攻关和协调能力。善于表达自己的关点和看法，与银行管理层和业务层保持良好的工作关系，团队协作精神强。

5、承受力强，具有较强的地克服困难的勇气。

三、建立科学合理的绩效考核机制 采取灵活有效的方式，建立与业绩直接挂钩、兼顾团队绩效的风险控制的银行客户经理薪酬分配机制，逐步形成市场化的薪酬水平，吸引、保留并有效激励银行客户经理队伍。坚持以人为本。健全以人为本的银行客户经理内在自主式管理模式，充分尊重客户经理个性要求和发展，更多地考虑员工的长远发展，即如何为员工的职业生涯勾勒出完整的前景图。关心爱护客户经理，广泛组织开展喜闻乐见的群众活动，采用绩效考核与排名、优秀客户经理评比、物质奖励与精神奖励相结合等多种方式，充分调动客户经理的积极性，制造互学机会，促进客户经理整体素质和营销技能的提升。完善绩效考核体系。为全面评价银行客户经理的工作绩效，应根据不同岗位的职责要求，以销售业绩为核心，从销售业绩、服务质量与内控合规等多个方面，科学设定客户经理绩效考核指标。定性与定量考核相结合。银行客户经理的考核应遵循“效率优先，兼顾公平”的原则，按定量和定性相结合、定量为主、定性为辅的方法进行。除考核客户经理产品营销业绩等定量指标外，还要增设其对 网点的服务支持、综合业务素质、业务能力、团队协作、风险控制及客户评价等内容，细化定性考核指标。

四、发挥成员之间的相互合作精神 任何组织群体都需要一种凝聚力，一个具有团队精神的团队，能使每个团队成员显示高涨的士气，有利于激发成员工作的主动性，由此而形成的集体意识，共同的价值观，高涨的士气、团结友爱，团队成员才会自愿地将自己的聪明才智贡献给团队，同时也使自己得到更全面的发展。我行客户经理团队是一个由带新的一个团队，团队之间同样存在意见不一，想法不同的时候。这时候就需要团员之间发挥够牺牲小我，成就大家的团队精神。在对客户的营销与维护过程中，发挥团队成员之间的相互配合，相互协作的精神，为客户提供优质的金融服务。同时团队成员对客

户的共同维护，可避免其中成员因工作调转，导致部分优质客户失去维护等事例发生。第一条 为适应庐江农村商业银行（以下简称“总行”，分支机构称“支行”）信贷业务发展的需要，建立一支高素质的信贷人员队伍，明确岗位职责，规范信贷服务行为，有效防范信贷风险，提高客户服务水平和质量，加大信贷营销力度，特制定本办法。第二条 本办法所称客户经理（主办信贷员）是指从事市场调查分析、客户评估评价、金融产品营销和客户管理等工作，直接为客户提供金融服务的专业技术岗位职务人员（以下简称“客户经理”）。第三条 客户经理应熟悉本行相关信贷政策、规章制度和各类金融产品，熟练掌握本行的各项业务流程；有较强的市场营销能力和客户营销工作经验，掌握客户评级、评价技术，能独立完成信贷调查工作。客户经理在制度规定的范围内，负责发展客户，服务客户，营销金融产品，开展信贷业务调查，对目标客户进行风险评价定价，提出调查意见，对承办的信贷业务进行事后管理和贷款风险分类。第四条

客户经理实行委派制，由总行按内部考试、业绩考核等情况选聘、委派。原则上每支行委派两名客户经理，分别负责企业客户和个人客户（农户小额信用贷款除外）的金融服务。第五条 总行每两年组织一次客户经理选聘委派工作。符合下述条件的人员可报名登记参与客户经理选聘：

1、遵纪守法、廉洁奉公、办事公正、敢于坚持原则；

2、中专及高中以上文化程度，从事农村金融工作两年以上；

3、持有会计从业资格证书、电算化证书、银行业从业资格证书。

4、具备本办法第三条所要求的业务知识和工作能力。第六条

现任客户经理任职满两年的，根据其两年间工作业绩考核情况，由总行综合考评，考评合格的予以续聘，考评不合格的予以解聘，并在参加选聘并取得总行认证的人员中择优录用继任客户经理。第七条 客户经理同一岗位任职期限不超过两任，超过两任的需实行岗位轮换（不同支行间同一职务的轮换）、强制休假及任内审计，任内审计由人事部委托，稽核部实施，审计结果向总行报告，抄送风险管理部。第八条 客户经理岗位职责

（一）负责开发新客户；

（二）负责服务和管理好现有客户，向客户提供优质高效的金融服务；

（三）负责组织存款，不断充实资金实力；

（四）负责受理客户贷款申请、贷前调查、贷后跟踪管理、按期收回贷款本息;

（五）积极清收不良贷款，保全贷款诉讼时效；

（六）负责对所分工的贷款进行贷款风险分类工作；

（七）负责进行客户金融服务需求调查，收集存、贷款客户信息。第九条 客户经理经办信贷业务实行A、B角双人管理制，企业、个人客户经理互为A、B角，每笔业务的贷前调查、贷后跟踪等均实行双人交叉操作，由A角主办，B角协助，各类报告均需A、B角双签。

第十条 客户经理实行星级管理。设置四个星级，采用百分制考核。第十一条 星级管理要求

（一）星级客户经理每年评定一次。支行负责统计每个客户经理各项任务完成实绩，总行稽核部负责进行真实性审计，风险管理部负责组织考核评星。

（二）对新上岗的客户经理半年内执行编外客户经理标准，半年后按实绩进行评定。

（三）客户经理弄虚作假，骗取星级和荣誉的，一经查实，除按照《安徽省农村信用社工作人员违规行为处理暂行办法》处理外，按查实的星级标准下调一个星级；情节严重的，待岗处理，只发基本生活费，两年之内不得担任客户经理。

（四）客户经理有自立据、担保不良贷款的，一律定为一星，并扣除其相应的考核工资和效益工资归还贷款，待贷款还清后，次年按实际考核情况评星。

（五）客户经理任职期间发放违规贷款，除按总行规定处理外，自发现之日起，取消客户经理任职资格。

第十三条 客户经理星级考核指标及分值

（一）贷款月平均余额（15分）。贷款月平均余额以上年实绩为依据，A、B角分别按70%和30%计算实际贷款月均余额，服务客户贷款月均余额800万元得满分，低于标准的按比例计算得分。

（二）服务户数（10分），以上年末所服务的贷款户实绩为依据，按下列标准考核：

1、服务自然人客户数50户以上，每少2户扣1分；

2、服务企业客户数达20户以上，每少1户扣1分。

（三）新增不良贷款（20分）。以上年末实绩为依据，按五级分类，不良贷款比例以1%为基准，不良贷款比例控制在1%以内的得满分，每高1个百分点扣5分，扣完为止。

（四）利息收入（30分），考核期内贷款月平均余额乘以执行利率为基准，全年利息收入任务应不低于100万元，按实绩比例得分。

（五）客户存款贡献度（10分）。任务数依据支行任务分配数；按任务完成实绩比例得分，超任务数的按每超10个百分点加1分。

（六）五级分类及信贷资料管理（10分）根据《庐江农村商业银行贷款五级分类日常管理工作意见》庐农信联发[2008]155号文件精神，在各类检查中发现信贷档案未建立的1户扣1分；资料收集、更新不及时和客户信息资料不完整、不合法每笔扣1分；对类别偏离度超过7％或不良偏离度超过3％的每超1个百分点扣2分；标准分值扣完为止。

（七）信贷业务技能（5分）。

1、计息准确性。检查计息差错登记簿，并抽查经办收息业务10笔，每笔计息差错扣0.5分；

2、信贷业务录入速度，每名信贷人员录入业务5笔，每笔业务录入速度不超过3分钟，每超0.5分钟扣0.5分。第十四条 星级客户经理评定标准 四星客户经理：百分制考评得分在90分（含）以上； 三星客户经理：百分制考评得分在80分（含）以上90分（不含）以下； 二星客户经理：百分制考评得分在70分（含）以上80分（不含）以下；

一星客户经理：百分制考评得分在60分（含）以上70分（不含）以下； 当年考核得分在60分（不含）以下的，作为编外客户经理。第十四条 客户经理星级薪酬系数 四星客户经理薪酬系数为2.6;三星客户经理薪酬系数为2.3;二星客户经理薪酬系数为2.0;一星客户经理薪酬系数为1.7。编外一般客户经理薪酬系数为1.4。第十五条 客户经理按季考核

（一）考核内容（百分制）：

1、客户数量（10分）

2、贷款累放及管理（30分）

3、经营利润（40分）；

4、不良贷款率（20分）。

（二）考核办法

1、客户数量指标。完成目标任务的，得标准分；未完成的，按比例得分；超额完成的，每超10%加1分。

2、贷款累放指标。完成目标任务的，得标准分；未完成的，按比例得分；超额完成的，每超10%加1分。

3、经营利润指标。完成目标任务的，得标准分；未完成的，按比例得分；超额完成的，每超10%加3分。

4、不良贷款率。不良贷款率控制在1%以内，得标准分；每上升1个百分点，扣2分。第十六条

客户经理岗位工资部分全额纳入考核，由财务部按月扣划，专户管理。所在支行季度结束后5日内将其相关考核数据统计上报稽核部，稽核部在10个工作日内进行真实性审计，风险管理部负责考核并在季度结束20日内兑现到位。第十七条 客户经理发放违规及经办贷款形成不良的，按照《庐江农村商业银行贷款责任追究制度》要求清收、赔 偿、处罚、处理。第十八条

本办法由庐江农村商业银行修订、解释，未尽事宜按有关法律法规和制度执行。第十九条 本办法自印发之日起实行。

第二篇：精细化管理方面

精细化管理方面：

1、接到技术咨询电话和车间需求电话保证在最短的时间内解决问题

2、参与合同技术评审，掌握新产品和非标产品的订货情况，进行技术交底。

3、图纸与实际生产进行沟通，解决生产实际困难如：燃油气锅炉对接改成T型接头、数控蒸汽锅炉下脚圈与筒体对接困难

4、在质量抽查过程中监督体系运行技术开发流程是技术开发团队实施项目的依据。也分为四个阶段：概念阶段、计划阶段、开发阶段、转移阶段。在流程中也预设了业务决策评审点和技术评审点。技术开发流程和预研流程明显不同的是，技术开发项目是经过生产体系的验证，主要是检验DFX能否通过验证，以保证大批量生产时不出问题，最后交付的结果是一个成熟的技术模块，而技术预研最后交付的可能是原型样机（或称实验室样机），一般是没有经过生产体系验证过的原型机。

技术管理体系在企业作为一个重要的管理模块，和产品管理、市场管理、供应链管理具有同等重要的作用，作为系统化的管理体系，它具有一些核心思想，表现在以下几个方面： 1.技术研发是一项投资行为：要从投入与产出、赢利的角度来看待技术创新。

2.基于市场的技术研发：技术研发要关注市场需求，是基于市场的创新，虽然有些需求是潜在的、未来的，它以市场的关注点作为创新的基础。

3.业务分层管理：将复杂的业务进行分层细化管理，在每个层次上都从投资的角度来看待，面向市场需求进行研发，如解决方案层、技术平台层、技术要素层。

4.技术重用（CBB）：技术模块重用是最大限度地提升研发效率，在质量提升、降低成本、缩短研发周期都大有益处。

5.跨部门团队技术研发：技术研发不仅仅是技术部门的事情，也是市场、采购等部门的职责，跨部门的合作才能减少沟通壁垒。

6.结构化的研发流程：技术研发是可管理的，是基于结构化的流程进行技术创新，企业创新不是在“混沌世界”的灵光乍现。

7.开放式创新：企业技术创新的来源不仅仅是内部的创新元素，也要通过外部网络如合作、联盟、收购、风投、创新网络等方式。

5、新产品开发加大市场考察力度和用户现场走访了解产品需改进的方面或兄弟厂家产品的优缺点。

6、技术标准管理范围：

上级标准收集、发布与监督实施。企业标准制（修）订、发布与监督实施。技术协议签订、发布与监督实施。

7、技术质量系统是公司经营管理系统的一个子系统，技术质量管理贯穿于从原料入厂、生产过程控制至产品出厂以及产品用户服务的全过程。技术研发部管理制度

一、技术研发部的部门职责

企业的技术研发部负责了公司产品的研发工作，新产品的研究，技术管理，以及公司的技术发展的总体把握。管理公司产品整体技术的发展轨迹，以及产品的研发进度，同时对研发的成本进行控制，管理权限：受技术副总经理委托，行使对公司技术引进、新产品开发研究、新技术推广应用、技术指导与监督等全过程听管理权限，并承担执行公司规章制度、管理规程及工作指令的义务；

管理职能：负责对公司产品实行技术指导、规范工艺流程、制定技术标准、抓好技术管理、实施技术监督和协调的专职管理部门，对所承担的工作负责；

二、技术研发部的需求

研发部分的本职工作是实现对产品的发展研究管理，进一步来讲，技术研发部作为多人组成的团队，需要建立一个优化的企业氛围，能够提供一个协作的工作管理平台，为技术人员提供良好的环境，从而提升产品的竞争力。外部的主要需求在于：

1、能够建立协同的知识共享氛围，实现员工的技术提升和发展

2、有效的管理研发产生的各种知识文档，实现和项目以及客户相关的文档的有效管理

3、建立对产品研发进度的控制管理体系，实现对项目、研发认为的控制

为进一步提高分公司管理水平，夯实管理基础、着眼长远的战略措施，不断提高分公司的管理水平和核心竞争力。结合分公司实际，特制定本方案。

一、指导思想和目标

指导思想：以“科学发展观”为指导，以集团公司创建“三化一型”大企业集团为目标，以全面提升执行力、提高效率和效益为出发点，围绕分公司中心工作，运用科学适当的管理工具和方法，把“精、细、实、严”落实到管理工作的每个环节，不断提高分公司整体管理水平和核心竞争力，有效促进分公司的可持续发展。

目标要求：以“精”为目标，以“细”为手段，用1-2年时间，把精细化理念贯彻到运营管理的整个过程，以“精细化的规划，精细化的分析，精细化的控制，精细化的操作，精细化的核算”，实现企业管理从机会型到战略型、从经验型到科学型、从定性到量化、从静态到动态、从外延式到内涵式、从粗放型到精细化的转变。实现分公司发展思路明晰化、组织体系科学化、绩效考核全面化，使员工执行力、服务质量大幅提高。

二、活动内容

（一）精细化管理

实施精细化管理，是针对分公司当前管理现状，解决经营管理中存在的问题，提高管理水平的重要举措。以抓好关键环节、重点细节为着力点，提高整体管理水平。

1、精细化管理的核心理念、突破口和基本方法

精细化管理的核心理念：精、准、细、严。精是做精、做好，精益求精；准是准确、准时，信息与决策准确无误；细是操作细化、管理细化，重视细节；严是严格执行制度标准和程序规定，严格控制偏差。

精细化管理的突破口：完善制度与规范流程、提高员工的执行力，即通过精细化管理，使岗位责任、流程、制度执行到位。

精细化管理的基本方法：细化、量化、实证化、流程化、标准化、协同化。

2、精细化管理的主要内容

一是制定并细化落实发展战略和任务目标。6月底前，完成分公司“十二五”发展规划（草案）编制工作，并报集团公司；10月底前，根据集团公司“十二五”发展规划，完善分公司的发展规划，对有关任务目标进行细化、落实。

二是完善细化规章制度。对现行规章制度进行全面的清理、修订，细化规章制度的执行程序。4月底前，将现有制度汇编以及修订方案报送集团公司；6月底前，将修订后的规章制度汇编成册，并报送集团公司审核；审核后，在分公司内网公布。

三是细分业务流程，细化产品与服务标准。要全面梳理、细化、再造业务流程，明确管理层级之间、前后工序之间的界面与权限，处理好业务之间的接口。根据实际，将集团公司制定的标准体系落实到管理和员工操作中去，确保执行到位。

四是以贯标为抓手，推行精细化管理。根据自身实际，努力建立OHSAS18000职业健康安全管理体系、ISO14000环境管理体系和SA8000社会责任体系。在生产、办公等现场积极推广“6S”管理、流程再造、可视化管理等精细化管理方法。通过人的规范化、事的流程化、物的规格化，提高效率，保证质量，保障安全，使工作环境整洁有序，提高员工素养和企业形象。

五是树立精细化管理的理念，抓好服务与生产过程中的细节。细节决定成败、细节体现管理水平。要把“五精四细”的要求落实到管理与生产的每个环节，积极学习先进企业的管理精华，掌握管理企业的精髓，打造精品和品牌，精通管理的方法、工具和渠道，业务流程之间要做到协同精密；要细分职责岗位、细化任务目标、细化制度流程，培育精益求精的企业文化。结合文明创建工作，树立“以顾客为关注焦点”的管理理念，全面细化业务流操作规范，提高员工职业素质，实现提升司乘人员满意度和市场占有率的目标。提出1-2条体现精细化管理的理念。

六是加强业务流程与管理环节的信息化建设。要加强办公自动化、人力资源管理、投资管理、统计分析、财务管理、设备管理、业绩考核等方面的信息化建设。同时，要加大信息技术在道路运营管理过程中的应用，提高生产效率和服务能力。

（二）创新活动

创新活动要以精细化管理为基础、以理念创新为先导、以管理创新为重点、以技术创新为手段，建立创新型企业。

1、理念创新。加强在发展理念、经营理念、管理理念、服务理念、等方面的创新，加强引导和鼓励。2010年要总结出1-2条有实效的创新观念。

2、管理创新。针对管理中的重点和难点，从管理方法、管理手段和管理模式等方面，加强发展战略、三项制度改革、管理架构、绩效考核等领域的创新力度。同时，要加强具体生产经营活动中的创新工作，关注细节的改进，把创新工作渗透到每个管理环节和生产工序。2010年，要选择1-2个创新课题，要见实效，出成果。

3、科技创新。以提高管理效率为目标，加大在管理手段、管理工具等方面的创新，推广与开发相关的新技术、新材料、新工艺、新设备。

三、实施步骤

1、动员部署阶段。3月20日前，召开动员大会，广泛宣传发动，全面部署。充分利用网站、内部信息、宣传栏等多种形式，大力宣传开展“精细化管理与创新年”活动的重要意义、好经验、好典型，积极营造良好的氛围。

2、查找问题与方案制定阶段。要全面查找管理中存在的问题，并形成自查报告；针对存在的问题，制定精细化管理方案，明确精细化管理的重点、方式方法和步骤等；要确定创新课题方向、题目、内容概要和时间安排等。方案于3月15日前报集团公司。

3、活动实施阶段。4月至11月，全面开展精细化管理和创新工作，把活动贯穿到日常管理与经营中去。活动采取自上而下、自下而上或上下结合等多种方式进行。每两个月召开一次调度交流会，分析情况，交流经验，及时改进。

4、总结考核阶段。12月份，对“精细化管理与创新年”活动进行全面总结，要形成相应规章制度、标准规范、科研课题、创新成果、信息化系统等成果。分公司对活动开展情况进行考核，并纳入绩效考核体系。

5、巩固深化阶段。2011年，要按照精益求精、持续改进的要求，对活动形成的规章制度、管理体系、信息系统、科研课题等成果进行巩固和深化，使活动常态化，把精细化与创新精神作为分公司的价值观，提升到企业文化的范畴。

四、保障措施

1、加强组织领导。分公司成立“精细化管理与创新年”活动领导小组及办公室，负责活动的发动、组织、监督和考核等工作。主要负责人亲自抓，抽调精干力量并明确一个职能部门，集中开展活动。

2、加强学习培训。要以精细化管理和创新为重点，通过外部学习和内部培训相结合的方式，加强相关知识学习和业务技能培训，并制定培训考核标准，强化培训效果；积极组织员工学习精细化管理的知识，调查研究创新的内容、方式和途径。

3、加强监督考核，务实求效。制定精细化管理与创新年活动考核方案，并纳入经营业绩考核，与单位考核结果挂钩。活动办公室将组织相关人员定期对活动开展情况进行监督检查，并进行情况通报。

精细化管理与创新年”活动实施方案

为进一步提升集团公司及各权属单位的管理水平，夯实管理基础，增强企业核心竞争力，加快实现]方案-范文'库.整理.“三化一型”的战略目标，集团公司决定在2010年开展“精细化管理与创新年”活动。现制订以下实施方案：

一、指导思想和目标

指导思想：以科学发展观为指导，以创建“三化一型”大企业集团为目标，以精细化管理为重点，以管理创新为突破口，夯实管理基础，增强创新能力'方案范文.库.整理~，提升“山东高速”品牌竞争力，促进集团公司全面、协调、可持续发展。

目标要求：按照“标准高、工作实、行动快、成效好”的要求，通过活动的开展，实现]方案-范文'库.整理.集团公司发展思路的明晰化、组织体系的科学化、规章制度的标准化、业务流程的系统化、任务目标的精细化、绩效考核的全面化，员工执行力、服务质量和产品质量大幅提升，集团公司的综合管理达到省管企业和全国同行业一流水平。

二、活动内容

（一）精细化管理主要内容

实施精细化管理，是针对集团公司当前管理现状，解决经营管理中存在的问题，提升管理水平的重要举措。以抓好关键环节、重要细节为着力点，提高整体管理水平。

1、精细化管理的核心理念、突破口和基本方法

精细化管理的核心理念：精、准、细、严。精是做精、做好，精益求精；准是准确、准时，信息与决策准确无误；细是操作细化、管理细化以及执行细化，重视细节；严是严格执行制度标准和程序规定，严格控制偏差。

精细化管理的突破口：完善制度与规范流程、提升员工的执行力，即通过精细化管理，使岗位责任、流程、制度执行到位。

精细化管理的基本方法：细化、量化、实证化、流程化、标准化、协同化。

2、集团公司总部精细化管理的主要内容

一是细化集团公司发展战略。编制集团公司“十二五”发展战略规划，明确“三化一型”的战略定位和总体发展目标，细化各产业板块发展目标，将规划分解到计划；细化集团战略的发展路径、方式方法和实施步骤等，突出对外投资管理和内部资源整合等重点内容；制定《发展战略管理办法》等制度，将战略目标分解、落实到具体的部门和单位，并指导、监督、考核各单位战略执行情况;方案'范文,库.为您.搜集-整理/。

二是细分集团管控范围和内容。建立健全集团公司管控体系，科学设计集团管理体制和组织架构，明确集团总部职能定位，界定集团总部和权属单位管理权限，重点完善和强化战略管控、财务管控、投资管控、人事管控、风险管控、文化管控等手段，做到抓住控制权、下放经营权，提高集团管控的科学性，充分发挥各单位主观能动性和积极性。

三是全面深化三项制度改革。进一步完善、细化集团公司及各权属单位的三定方案，规范机构设置和岗位编制，自上而下推行岗位评估和全员竞争上岗。上半年，制定岗位职责、考核标准、薪酬待遇和退出机制，从集团公司机关入手，由中层到员工逐级竞岗，建设精干、高效的总部机关。依法规范劳动用工管理，将员工考核与劳动合同管理、分配制度结合起来。6月底前，出台工资总额管理办法，完善负责人薪酬办法和岗位绩效工资制度，将个人收入与经营效益、绩效考核全面挂钩，充分调动员工的积极性和能动性。

四是重新梳理、细化现有规章制度。各部室要对制订的规章制度进行全面的清理、修订，细化规章制度的编制、实施、控制、检查、考核、奖惩等程序，做到制度完善、执行严格、考核到位、改进及时。6月底前，将各部室修订后的规章制度汇编成册，并统一在集团公司内部网站上公布。

五是深化全面预算管理。进一步细化预算的编制、审批、执行、控制、调整、考核及监督的业务流程，重点抓好预算的编制、控制和考核环节，建立起基础管理健全、审计日常化、考核动态化，绩效人事联动的全面预算管理体系。同时，把预算编制工作分解到经营管理的每个环节和时间点，提高预算编制和执行的准确度，加强集团管控能力'方案范文.库.整理~。

六是完善、细化绩效考核体系。上半年，以对标考核、个性化考核为导向，修订完善集团公司生产经营业绩考核办法。根据产业门类、市场竞争程度等因素，通过与标杆企业相比较，确定考核指标和数值，并细化考核的内容和标准。进一步优化考核方式和体系，完善奖惩办法，严格考核兑现。建立由各级各单位共同参与、分级负责的考核组织体系，使业绩考核制度化、日常化。加强员工考核工作，建立起单位对部门、部门对员工的考核机制，将任务指标分解落实到人；从集团机关开始，实施“千分制”日常工作考核，并纳入总体考核体系。设立“董事长奖励基金”，对业绩突出的权属单位和做出特殊贡献的个人给予奖励，将考核的激励约束作用落到实处。

七是建立健全人才队伍建设体系。大力实施“人才强企”战略，细化人才的选拔、培训、任用、评价、激励、流动等制度。把人才规划纳入集团中长期发展规划，形成全面、科学、完善的人才工作体系。以业绩和贡献为导向，细分对管理、技术、技能人才考核评价方法。坚持以“内部培养为主、外部引进为辅”的原则，全面引入市场化选聘机制，并建立“问事、问人、问责”的效能监管机制，实行跟踪考核、动态管理，完善人员退出制度，实现]方案-范文'库.整理.人员能上能下、能进能出、优胜劣汰。加大人才培训力度，实施“每月开讲”，定期举办企业经营管理知识讲座；采取“送出去”、“请进来”相结合，加强与高校、培训机构的合作，提升培训层次和质量。

八是全面提高管理信息化水平。把信息化作为实施精细化管理的重要手段，加快集团公司管理信息平台建设，5月份要全面运行。各部门要积极使用管理信息平台，并加快相关业务系统开发建设，力争年底前每个部门都要有业务系统上线。通过实现]方案-范文'库.整理.管理的全面信息化，量化管理标准、固化业务流程、促进资源共享、提高工作效率。

3、各权属单位精细化管理的主要内容

一是制订并细化落实发展战略和任务目标。6月底前，各单位完成>方案_范文库_搜集整理(&“十二五”发展规划（草案）编制工作，并报集团公司；10月底前，集团公司完成>方案_范文库_搜集整理(&集团“十二五”发展规划的编制工作，并下发各单位；12月底前，各单位根据集团公司“十二五”发展规划，完善本单位的发展规划，对集团公司有关任务目标进行细化、落实。

二是完善细化规章制度。各单位要对已出台的规章制度进行全面的清理、修订，细化规章制度的执行程序。4月底前，各单位将现有制度汇编以及修订方案报集团公司；7月底前，各单位要将修订后的规章制度汇编成册，并报送集团公司审核；集团公司对各单位规章制度制定的全面性、精细化程度、合规性等方面进行审核，审核后，各单位要在本单位内网公布。

三是细分业务流程，细化产品与服务标准。各单位要全面梳理、细化、再造业务流程，明确管理层级之间、前后工序之间的界面与权限，处理好业务之间的接口。根据自身经营主业，参考有关国家标准和行业标准，建立健全工作标准、管理标准、产品标准、技术标准四大标准体系。通过制定员工手册等方式，把标准规范落实到管理和员工操作中去，确保执行到位。

四是以贯标为抓手，推行精细化管理。要充分利用ISO9000质量管理体系完善的文件架构和运行程序，把精细化管理全面落实到具体工作中去。已通过认证的单位，要重点对“质量手册、程序文件和作业文件”三层次文件进行细化。各单位根据自身实际，有选择的建立OHSAS18000职业健康安全管理体系、ISO14000环境管理体系和SA8000社会责任体系。同时，鼓励各单位在服务、生产、办公等现场，积极推广“6S”管理、流程再造、可视化管理等精细化管理方法。通过人的规范化、事的流程化、物的规格化，提高效率，保证质量，保障安全，使工作环境整洁有序，提升员工素养和企业形象。

五是树立精细化管理的理念，抓好服务与生产过程中的细节。细节决定成败、细节体现管理水平。各单位要把“五精四细”的要求落实到管理与生产的每个环节，积极学习先进企业的管理精华，掌握管理企业的精髓，打造精品和品牌，精通管理的方法、工具和渠道，业务流程之间要做到协同精密；要细分市场客户、细分职责岗位、细化任务目标、细化制度流程，培育精益求精的企业文化。结合文明创建工作，树立“以顾客为关注焦点”的管理理念，以市场为导向、以顾客需求为重点，全面细化业务流程、操作规范，提高员工职业素质，实现]方案-范文'库.整理.提升顾客满意度和市场占有率的目标。每个单位要提出1-2条体现精细化管理的理念。

六是加强业务流程与管理环节的信息化建设。各单位要以集团公司管理信息平台建设为契机，加强办公自动化、人力资源管理、投资管理、统计分析、财务管理、设备管理、客户资源管理、业绩考核等方面的信息化建设。同时，要重点加强生产经营领域的信息化建设，加大信息技术在道路运营管理、路桥建设、工程施工等生产过程中的应用，有条件的单位可以探索建设电子商务、企业资源管理系统（ERP）等，以提高生产效率和服务能力'方案范文.库.整理~。

（二）创新活动的主要内容

创新活动要以精细化管理为基础、以理念创新为先导、以管理创新为重点、以技术创新为手段，立足集团公司生产和管理实际，突出创新的前瞻性、适用性和成效性，健全创新的组织和管理体系，建立创新型企业。

1、加强理念创新。重点加强在发展理念、经营理念、管理理念、服务理念等方面的创新，加强引导和鼓励。2010年各单位要总结出1-2条有实效的创新理念。

2、加大管理创新。针对管理中的难点和重点，从管理方法、管理手段和管理模式等方面，加强发展战略、三项制度改革、管理架构、集团管控、资本运营、绩效考核、投融资管理、工程建设等领域的创新力度。同时，各单位要加强具体生产经营活动中的创新工作，关注细节的改进，把创新工作渗透到每个管理环节和生产工序。2010年，各单位要选择1-2项创新课题，要有实效、有成果。集团公司争取获得“山东省管理创新成果奖”，获得省国资委国资研究与企业管理成果奖2项。

3、加大科技创新。以提高管理效率为目标，加大在管理手段、管理工具等方面的创新，推广与开发相关的新技术、新材料、新工艺、新设备。各项目建设管理单位、工程施工单位、高速股份、建材公司、信息工程公司、工程咨询等单位要选择1-2项科研课题，加大科研投入，争创国家科技进步奖，使科技创新对集团公司效益增长产生明显带动作用。

三、实施步骤

1、动员部署阶段。3月20日前，集团公司及各单位召开动员大会，广泛宣传发动，进行全面部署。要充分利用网站、内部信息、宣传栏等多种形式，大力宣传开展“精细化管理与创新年”活动的重要意义、好经验、好典型，积极营造良好的氛围。

2、查找问题与方案制定阶段。各单位、各部门要全面查找管理中存在的问题，并形成自查报告；针对存在的问题，制定精细化管理方案，明确实施精细化管理的重点、方式方法和步骤等；要确定创新课题方向!本^文由方案,范文库,为您'搜集.整理.、题目、内容概要和时间安排等。以上方案4月20日前报集团公司。

3、活动实施阶段。4至11月，各单位、各部门要按照活动方案，全面开展精细化管理和创新工作，把活动贯穿到日常管理与经营中去；活动可采取自上而下、自下而上、上下结合等多种方式进行。7月份，集团公司将召开一次活动调度和交流会，调度各单位活动进展情况;方案'范文,库.为您.搜集-整理/，交流经验与成效。

4、总结考核阶段。12月份，各部门、各单位对“精细化管理与创新年”活动进行全面总结，要形成相应规章制度、标准规范、科研课题、创新成果、信息化系统等成果。集团公司对活动开展情况;方案'范文,库.为您.搜集-整理/进行考核，并纳入经营业绩考核体系。同时，将召开活动总结大会，表彰成效突出、效益明显的单位与个人。

5、巩固深化阶段。2011年，各单位、各部门要按照精益求精、持续改进的要求，对活动形成的规章制度、管理体系、信息系统、科研课题等成果进行巩固和深化，使活动常态化，把精细化与创新精神作为集团公司的价值观，提升到企业文化的范畴。

四、保障措施

1、加强组织领导。集团公司成立“精细化管理与创新年”活动领导小组及办公室，负责活动的发动、组织、监督和考核等工作。各单位也要成立活动的推动机构，主要负责人亲自抓，抽调精干力量并明确一个职能部门，集中开展活动。3月15日前，各单位将机构人员名单报集团公司活动领导小组办公室。

2、加强学习培训。各单位要以精细化管理和创新为重点，通过外部学习和内部培训相结合的方式，加强相关知识学习和业务技能培训，并制定培训考核标准，强化培训效果；积极组织员工学习精细化管理的知识，调查研究创新的内容、方式和途径。

3、培育和推广精细化管理样板单位。各单位要选择1-2个精细化管理样板，重点培育、先期实施，发挥样板的示范推动作用。集团公司将选择部分好的样板，通过现场交流会等方式进行推广。

4、聘请管理咨询中介机构。聘请中介机构对集团公司管理进行全面诊断，查找问题、分析原因、提供建议。重点在产业布局、组织架构、管理体系、业务流程、标准规范等方面提供咨询服务。

5、加强监督考核，务求实效。集团公司制定精细化管理与创新年活动考核方案，并纳入经营业绩考核，与单位考核结果、负责人年薪挂钩。活动办公室将组织相关人员定期对各单位活动开展情况;方案'范文,库.为您.搜集-整理/进行监督检查，并通过网站和内部信息进行情况;方案'范文,库.为您.搜集-整理/通报。各单位也要分解目标、细化方案、强化考核，不搞形式主义，务求实效，扎扎实实组织开展好活动，以此推动集团公司各项工作的持续、快速、协调、健康发展。

第三篇：精细化管理

内容介绍

精细化是时代发展的趋势,也是决定企业竞争成败的关键。本书的内容涉及精细化管理的各个方面，比如执行力、信息化、员工素质培训、以差异开拓市场、追求零库存、产品质量“零缺陷”等。为了使读者更好地了解并实施精细化管理，本书精选了一些精细化管理的应用案例，并加以分析和研究，以帮助读者完整地领会精细化管理的精髓。精细化管理不仅在企业中应用，而且在政府机构、军队、事业单位、社团组织等公共服务领域也是可以使用的。

伴随着社会分工越来越细和专业化程度越来越高，实施精细化管理已经成为企业做强、做大的根本途径。“针尖上打擂台，拼的就是精细”。精细已成为企业竞争中最重要的表现形式，精神化管理已经成为决定企业竞争成败的关键。

本书的内容涉及精细化管理的各个方面，比如执行力、信息化、员工素质培训、以差异开拓市场、追求零库存、产品质量“零缺陷”等。为了使读者更好地了解并实施精细化管理，本书精选了一些精细化管理的应用案例，并加以分析和研究，以帮助读者完整地领会精细化管理的精髓。更多 编辑推荐

《精细化管理的58个关键》的内容涉及精细化管理的各个方面，比如执行力、信息化、员工素质培训、以差异开拓市场、追求零库存、产品质量“零缺陷”等。为了使读者更好地了解并实施精细化管理，《精细化管理的58个关键》精选了一些精细化管理的应用案例，并加以分析和研究，以帮助读者完整地领会精细化管理的精髓。

作者简介 姓名：吕国荣著 作者简介：

作品：《活学活用读论语》 《品三国 悟管理》 《老板为什么会发火》 《你的工资从哪里来:每一个职员都要弄明白的工作理念》 《企业家>心得》 《企业家>心得》 《你就是个好员工:培养优秀员工＝打造赢利公司》 《看故事 长智慧全集》 《小幽默大管理》 《看典故学管理》 《成功,从优秀员工做起》 《影响人类成功的100个哲理》 《改变世界の100道营销鸡汤》 《细节决定成败》 《小故事.大管理-世界500强管理绝活-(白金版)》 《精细化管理的58个关键》 《鱿鱼法测:做个让老板无法不用的员工》 《从优秀倒卓越》 《团对管理的49个细节小成功靠自己,大成功靠团队》 姓名：陈遊芳著 作者简介：

作品：《服装企业人力资源管理》 《精细化管理的58个关键》 姓名：蒋如彬著 作者简介：

作品：《精细化管理的58个关键》 姓名：吕国荣//陈遊芳//蒋如彬著 作者简介：

作品：《精细化管理的58个关键》

目录 前言

1.从粗放式管理向精细化管理转变 2.推进精细化管理要强调执行力 3.榜样的力量

4.必须培养员工的规则意识 5.专业化是精细化的前提 6.以信息技术推动精细化管理 7.精细的市场分析和预测 8.以差异性开拓市场 9.不断创新，深化精细化管理 10.精益生产是企业持续发展之本 11.重在思想观念上的转变 12.避免进入精细化管理“误区” 13.根除一切浪费 14.实现生产过程精细化 15.追求零库存

16.控制产品质量“零缺陷”

17.产品质量是生产出来的，不是检验出来的 18.对产品质量来说，不是100分就是0分 19.质量管理精细化 20.6西格玛管理 21.成本控制

22.成本分析要追根究底，分析到最后一点 23.节省一元钱等于净赚一元钱 24.财务管理精细化 25.把细节量化摆在首位 26.量化细分企业目标 27.监督检查 28.以标准化为基础

29.管理者须具备“明察秋毫、一叶知秋”的能力 30.始终保持“差之毫厘、谬之千里”的危机意识 31.对细节问题要有追根究底的精神 32.塑造精细化管理的企业文化 33.提高员工素质 34.全员参与

35.流程化才能精细化

36.利用细节分析方法，找出问题的根源 37.组织结构实行精简化 38.把复杂的问题简单化

39.从规范评价入手，实现人力资源管理精细化 40.强调数据化和准确性 41.将小事做细，将细事做透 42.注重培养员工的精细意识 43.发现问题，解决问题 44.服务要精细化

45.从细微处培养忠诚客户

46.微小的细节差距是市场占有率的决定因素 47.满足顾客的个性化需要 48.精细化营销

49.精细化营销“精到点上，细到实处” 50.入境问俗，制定精细化的营销策略 51.实现从粗放式营销到精细化营销的转化 52.避免陷入精细化营销的误区 53.挖掘产品卖店 54.品牌传播必须精细化

55.精细化服务，让顾客100%满意 56.现场管理精细化 57.安全管理精细化

58.精细化贵在坚持不懈地推动

精细管理的58个关键  l，从粗放式管理向精细化管理转变

 据不完全统计，中国小企业的平均寿命为3～4年，企业集团的平均寿命也只有7～8年，究其原因，主要 是企业采取粗放式管理，在精细化方面做得不够。2．推进精细化管理要强调执行力

 当今中国不缺少雄韬伟略的战略家，缺少的是精益 求精的执行者；不缺少各类管理制度，缺少的是对规章 条款不折不扣的执行者。3．榜样的力量

 精细化管理要从企业高层做起，上面怎样做，底下 就会照着做，示范的力量是惊人的。4，必须培养员工的规则意识

 做任何事情都要讲规则。经济全球化后，国内企业 所面临的最大挑战就是如何树立规则意识。规则意识的 树立是需要从小事抓起、从一点一滴做起的。5．专业化是精细化的前提

 有这样一个故事，说的是非洲狮子在追捕羚羊时，只会盯着一只羚羊不放，拼命追赶，即使在追赶的途中 遇上了很近的另一只羚羊，也决不会改变目标。这个小 故事告诉了这样一个道理：惟专注才能“捕捉”到自己 最重要的目标。6．以信息技术推动精细化管理

 管理人员必须能够随时随地获得他所需要的数据。如某种商品在商店里一共有多少?上周的销售量呢?昨 天呢?去年呢?订购了多少商品?什么时候可以到达? 要时时控制处于任何地点的商店，要在现有的基础上扩 大经营规模，就要密切追踪信息处理技术的进步。7．精细的市场分析和预测

 一位日本人以学习英语为名，跑到一个美国家庭里 居住。奇怪的是，这位日本人除了学习以外，每天都要 做笔记，美国人居家生活的各种细节·包括吃什么食 物、看什么电视节目等，全在记录之列。三个月后，日 本人走了。此后不久，丰田公司就推出了针对美国家庭 需求而设计的价廉物美的旅行车，大受欢迎。8．以差异性开拓市场

 经营者要在微利中取胜，除了“你有我有”外，更 重要的是“你无我有”、“你有我优”、“你优我精”，即 打造产品或服务的个性差异，以个性优势占领市场、取 胜市场。9．不断创新，深化精细化管理

 老子说过：“天下难事，必做于易；天下大事，必 做于细。”企业的经营，只有重视细节，并从细节入手，才能取得有效的创新。lO．精益生产是企业持续发展之本

 很多专家指出，中国企业与世界先进企业之间的差 距，主要不在于生产设备等方面，关键在于管理和生产 方式。11．重稿：思想观念上的转变

 意识决定着行为，要想推行精益生产方式，首先要 转变原有的思想观念，否则，很难收到效果。12．避免进入精细化管理“误Ⅸ”

 精细化管理不是繁琐管理、复杂管理；精细管理不 只是在“细节”上做文章；精细化不是不计成本地推行 精确化；不是只注重单个管理模块和运营模块的精确 化；精细化管理不能过于沉溺于数字。13．根除一切浪费

 一个落后的生产系统之所以落后是因为效率低，投 入的人力、物力、财力没有得到应有的回报。14．实现生产过程精益化

 精益生产方式的主要目的是使生产过程中物品(零 部件、半成品及制成品)有秩序地流动并且不产生物品 库存积压、短缺和浪费。要达到这一目的，需要采用关 键的做法，即生产流程化、作业均衡化、看板管理等，以此来实现生产过程精益化。15．追求零库存

 一个充满库存的生产系统，会掩盖系统中存在的各 种问题，例如，设备故障造成停机，工作质量低造成废 品或返修，横向扯皮造成工期延误，计划不周造成生产 脱节等，都可以动用各种库存，使矛盾钝化、问题被淹 没。16．控制产品质量“零缺陷”

 在质量管理工作中，如果你接受事情总会出差错这 样的观点，那么问题一定会出现。因为“如果你将良品 率预定为85％，那便表示容许15％的错误存在。”这样，你肯定不能提高产品的质量。17．产品质量是生产出来的，不是检验出来的  美国的质量管理大师威廉·戴明博士指出：“产品 质量是生产出来的，不是检验出来的。”要采用事前预 防的方法，从一开始就将质量融入到产品中，以降低次 品的发生率。18．对产品质量来说，不是l∞分就是0分  日本企业经营之神松下幸之助有句名言：“对产品 来说，不是100分就是O分。”任何产品，只要存在一丝 一毫的质量问题，都意味着失败。19．质量管理精细化

 一个企业在消费者心目中的知名度、可信赖度，都 建立在对产品品质满意度的基础上。细节处理得越细-产品品质就越高。20．6西格玛管理

 6西格玛意为“6倍标准差”，在质量上表示每百万 坏品率(parts permillion，简称PPM)少于3·4，即合 格率达到99．9997％。目前许多企业都是在20或30的 水平附近运作，也就是说他们与顾客打交道的每100万 个机会中，顾客就有6万次到30万次遇到出错或不满意 的情形。21．成本控制

 一个企业如同一个家庭，吃不穷、喝不穷、算计不 到就受穷。精细化管理对企业最大的贡献在于成本控 制。22．成本分析要追根究底，分析到最后一点

 成本管理，精细引路。只有细分每一个成本环节，并关注每一个细节，降低成本才能产生实实在在的效 果，给企业带来竞争力。23．节省一元钱等于净赚一元钱

 一定量的利润指标，如果降低了成本，就等于提高 了利润，节约一分钱就等于创造了一分钱的利润。24．财务管理精细化

 对每一岗位、每一项具体的业务，都建立起一套相 应的工作流程和业务规范，并将财务管理的触角延伸到 公司的各个生产经营领域，通过行使财务监督职能，拓 展财务管理与服务职能，实现财务管理“零”死角，挖 掘财务活动的潜在价值。25．把细节量化摆在首位

 我们经常看到一个标语：“微笑服务”。到底怎样的 笑称为微笑?沃尔玛规定面对顾客时要常露微笑，后面 写的注释是“露出8颗牙”。量化细节，露出8颗牙就是 真的在笑了。26．量化细分企业目标

 在对总目标进行细节分解时，首先要对员工进行认 真的分析，把每个员工的长处和短处分析清楚，制定出 最佳的细化方案，把任务安排给最合适的人去完成。27．监督检查  “日日清”管理控制法是全面地对每个人每一天所 做的每件事，进行控制和清理。具体来说就是：企业里 每一天每件事都有人管，每个人都有管理、控制的内 客，每个人依据工作要求和标准，对各自控制的事项，按计划执行，每日把执行结果与计划指标对照、总结、纠偏，从而达到对事态发展过程的日日控制、事事控 制、人人控制的目的。28．以标准化为基础

 在谈到麦当劳成功经验的时候，其创始人雷。克罗 克说：连锁店只有标准统一，而且持之以恒地坚持每一 个细节都按标准要求的执行，才能保证成功。29．管理者须具备“明察秋毫、„叶知秋”  的能力

 作为一名管理者，必须能够把复杂的事物进行细 分，并有能力通过这其中的细节找到整体的规律。这 样，管理者无论去处理多么繁杂的问题都不会晕头转 向，无所适从，总是能够通过自己明察秋毫的本领快速 找到解决问题的突破口。30．始终保持“差之毫厘、谬以千里”的危机  意识

 美国危机管理专家奥古斯丁对危机处理的经验做了 一个精辟的概括：“说真话，立即说。”危机发生之后，企业能否及时做出反应，取得利益相关者的理解和信任 至关重要。31．对细节问题要有追根究底的精神

 当碰到问题时，不要浅尝辄止、简单地得出“可能 或不可能”的结论。要投入真诚的努力，追根究底，不 放过任何细节，冷静地思考问题的症结所在，积极地寻 求解决问题的方法。32．塑造精细化管理的企业文化

 企业的价值观是企业文化的核心，把企业价值观渗 透到职工的心里，化作企业及职工的精神风貌，并体现 在企业的作为和职工的行动上，是企业文化建设的一项 基础性工作。33．提高员工素质

 强调对精细化的重视即是对管理者和员工素质的重 视，特别是管理者对精细化管理的掌握及员工细节素养 的培育，是当今中国企业的第一要务。34．全员参与

 依靠全体员工，特别是一线普通员工。因为员工的 经验和智慧是企业宝贵的财富，他们了解企业流程的每 个细节，他们也知道企业的具体症结。35．流程化才能精细化

 流程化管理，是将任务或工作事项，沿纵向细分为 若干个前后相连的工序单元，将作业过程细化为工序流 程，然后进行分析、简化、改进、整合、优化。36．利用细节分析方法，找出问题的根源  细节分析方法要求对于一个问题，如果连续问5次 “为什么”，通常能找出问题的根源。37．组织结构实行精简化

 去掉一切多余的环节和人员，实现从纵向减少层 次，横向打破部门壁垒，将层次细分工，管理模式转化 为分布武平行网络的管理结构，提高公司发现问题与解 决处理问题的响应速度。38．把复杂的问题简单化

 美国通用电气公司总裁杰克·韦尔奇说：“管理就 是把复杂的问题简单化，混乱的事情规范化。” 39．从规范评价人手，实现人力资源管理  精细化

 按照“联系生产、围绕经营、内外结合、注重实 效”的原则，加大人力资源开发力度，使人力资源管理 工作不断完善、不断创新。40．强调数据化和准确性

 精细化管理是通过对数据的分析研究，来确定具体 如何操作的。41．将小事做细，将细事做透

 做事粗糙，满足于“差不多”．是管理不善企业的 痼疾，也是我们产品质量和服务质量上不去的重要原 因。42．注重培养员工的精细意识

 企业推行精细化管理，首要解决的问题就是向全体 员工灌输精细化管理的意义、必要性、可实现性，从思 想根源上培养员工追求精细化的文化氛围。43．发现问题，解决问题

 在市场竞争日益激烈残酷的今天，任何细微的东西 都可能成为“成大事”或者“乱大谋”的决定性因素。那些看似一些细枝末节的东西，恰恰是市场拓展的精髓 所在。44．服务要精细化

 精细化服务的内涵其实也就是对“细节”的注重。45．从细微处培养忠诚客户

 满意的客户不一定是忠诚的，但是忠诚的客户一定 是满意的。实际上，企业追求的目标就是使满意的客户 变成忠诚的客户。研究发现，对服务比较满意的客户，他的重购率的比例是30％，只有非常满意的客户他的重 购率才能达到80％。46．微小的细节差距是市场占有率的决定  因素  “海不择细流，故能成其大；山不拒细壤，方能就 其高”。小的地方看不到、做不到，就会造成大漏洞； 小的地方看得到、做得精、做得细，就会延长生命力，提升竞争力。47．满足顾客的个性化需求

 在2l世纪，企业卖的不只是产品，而是根据消费 者的特殊需要，不断推出按需定制的个性化商品。48．精细化营销

 精细化营销是指企业根据自身的资源特征，恰当而 贴切地对自己的产品、市场等进行细分，并采取精耕细 作的渠道操作方式和规范细致的销售推广，将市场做深 做透。49．精细化营销“精到点上，细到实处”

 精细化营销及渠道精耕的关键点只有两个：策略明 确、方法简单。50．入境问俗，制定精细化的营销策略

 在这个光怪陆离的市场表象背后，乡风民俗、历史 传统等环境文化因素决定了企业商品受欢迎的程度。5l_实现从粗放式营销到精细化营销的转化

 执行不到位、执行偏差或表面执行实际不执行，通 常是因为控制无力。细密有效的控制，是精细化营销的 重中之重。52．避免陷入精细化营销的误区  精细化营销不等于细节营销  精细化营销不等于细分市场营销

 精细化营销不等于某一环节的“精细化营销” 53．挖掘产品卖点

 产品定位是指产品本身在潜在消费者心目中的地 位。你的产品是什么并不重要，重要的是消费者认为你 是什么。54．品牌传播必须精细化

 品牌具有兰花的娇贵，女儿红的长久，春雨的绵密 与不绝，她拒绝暴发户式的鲁莽与粗躁，她需要细水长 流，她讲究润物细无声，需要从每一个细节入手，是细 节成就品牌。55．精细化服务，让顾客l 00％满意

 在服务业领域里，顾客对服务项目的任何一项不满 意，他们的满意度不会因此按减法递减，而是全面否 定，因为他不可能体验所有的服务项目。56．现场管理精细化

 有许多企业由于生产现场管理不善，导致产品质量 不稳定，成本浪费严重，交货期延误，安全事故频繁，员工士气不高……可以说，现场管理粗放一直是一些企 业管理的软肋。57．安全管理精细化  帕布斯·海恩提出：“每一起严重事故的背后，都 有9次轻微事故和300起未遂先兆以及1000起事故隐 患。”这就是著名的“海恩法则”。58．精细化贵在坚持不懈地推动

 综观中外许多企业家，之所以能有杰出的成就，主 要是他们始终把细节的竞争贯彻于整个发展的始终。

第四篇：精细化管理[定稿]

要实施精细化管理，必须着力解决好观念、制度、文化三个问题。只有解决好了这三道坎，精细化管理才会真正落到实处见到实效。

自从日本的企业在20世纪50年代提出的精细化管理的概念之后，已经被越来越多的企业管理者所接受。正所谓，“天下大事，必做于细。”

其实，精细化不仅仅是一种管理理念和概念，更是一种意识、一种观念、一种认真的态度、一种精益求精的文化。

为什么虽然万科的房子往往位置和地段比较差且价格也比较高，但消费者往往还是更愿意选择它？这背后就是万科房子的精细化和物业服务的精细化优势淹盖了它的地段和价格劣势。

从某种意义上讲，精细化管理我们可以理解为“五精六细”：即精湛（技术、技能、水平、手段）、精通（流程、环节、过程、关键点）、精华(文化、技术、智慧、意识)、精彩（效果、效率、效益）、精品（成果、结果、质量、品质、品牌），以及细分目标、细化对象、细分职能、细化岗位、细算每一项具体工作、细做每一个管理环节。

“精”可以理解为更好、更优，精益求精；“细”可以解释为更加具体，细针密缕，细大不捐。

精细化管理，是根据管理的无形、不可分、易变即不可存储等特性，运用有形化、技巧化、可分化、关系化、标准化、差异化、可调化、效率化等多种服务工具，对企业管理的目标、承诺、展示、行为、语言、过程、结果等关键时刻的管理要素进行控制，达到服务有形性、关注性、可靠性、反应性、保证性等令顾客满意的效果。从精细化管理的概念中我们可以看到，它是企业管理的必须，有利于解决企业管理工作内容过于宽泛、考核难以量化、成效不好检验等现实问题。精细化管理是一项比较复杂的系统工程，管理要素多，对管理层、执行层和相应的管理制度层有着极其严格的要求。所以，要实施精细化管理，必须着力解决好观念、制度、文化三个问题。只有解决好了这三道坎，精细化管理才会真正落到实处见到实效。

1、观念是根本

包括管理层和执行层的观念。

其一是管理层的观念。管理层在研究、规划和部署管理工作中，要确立精益求精的思想，充分考虑服务对象的需求和执行层的能力，真正把上级要求和自身实际充分结合起来，形成本单位具体而不复杂的贯彻落实措施。

其二是执行层的观念。执行层能不能准确地领会、精确地贯彻落实上级的要求，能不能在工作中不打折扣，能不能真正负起责任，做到一丝不苟、精益求精，都是对其观念和态度的极大挑战。

2、制度是保障

考核历来是企业管理工作的难题，如果具备了精细化管理的观念和思路，制度必然能够走出一条新路，考核的问题也将迎刃而解。精细化管理对制度的要求几乎达到苛刻的地步，每一项工作、每一个细节、每一个流程，随时随地都要有相应的制度来制约和考核。制度到位与否，直接影响精细化管理的程度。

为什么在长沙远大上千亩的工业园里，在任何角落里，用白手套擦任何部位，都擦不出灰来，这就是制度监管的力量。而华为公司的司机，不管上至任正非还是下至最普通的客人，所有的司机表现出来的都是一样的接待流程和动作。

所以说，制度创新是实施精细化管理最为核心、最为细致也是最大的难点所在，是必须解决的关键性问题。

3、文化是源泉

精细化管理隐含的可能不是理论，而是一种意识。这种意识就是一种文化，一种渗透到骨子里的企业文化。

记得给锦江之星提供“员工满意度”的研究诊断提升服务时，很多的员工为客户提供服务时脸上是看不到笑容的，甚至是板着脸的（好像你欠了他钱似的），而只有当领导来的时候才会看到，为什么这样呢？就是因为学会了精细化管理的形，而没有学会精细化管理的神。

而同样在为如家服务时，也发现类似的精细化不彻底或不标准的问题，虽然没有像锦江之星类似的问题，但是却发现随着如家的门店的快速扩张，这种标准化的稀释和走样就越发明显。这实际上是如家的隐忧，也是汉庭的机会。

正如万科董事王石所言，“精细化是未来十年的必经之路”。

确实如此，精细化是企业乃至整个社会长久发展的必由之路。粗放的经营管理付出的代价比比皆是，精细化不是新鲜事物，却又是新鲜的事物，因为精益求精的追求总会带来新的收获。

第五篇：管理精细化

管 理 专业：学号：

姓名：学 课 程 论 文企业管理 郭琳

201330710158

管理精细化------大同煤矿集团的实践

摘要：精细化管理是一种先进的管理文化和管理方式，是企业适应激烈竞争环境的必然选择。实施精细化管理是促使煤炭企业由粗放型管理向集约型管理转变的有效途径，本文结合大同煤矿企业精细化管理的实践经验，探讨了管理精细化在煤炭企业经营过程中的重要作用。

关键字：精细化管理；沃尔玛；大同煤炭集团；

Abstract: Delicacy management is a kind of advanced management culture and management style,it is the inevitable choice for enterprises to adapt to the fierce competition environment.For the coal enterprises ,delicacy management is an effective way from extensive to intensive , combined with the practice of Datong coal mining enterprises , this paper discusses the important role with the process of refinement in the coal enterprise management.Key words: Dalicacy management;Wal-mart;Datong coal enterprise;

一、精细化管理内涵

精细化作为现代工业化时代的一个管理概念，最早是由日本的企业在20世纪50年代提出的，它借鉴和传承了泰勒的科学管理、W·爱德华兹·戴明的为质量而管理和丰田生产方式等理论。精细化管理是一种管理理念和管理技术，通过规则的系统化和细化，运用标准化、程序化、信息化和数据化的手段，使组织管理各单元精确、协同、高效和持续运行。

“精益求精、精确定位、细化目标、细化考核”是精细化管理的主要内涵，强调数据化、精确性，以人为中心，以发展创新为理念。精细化管理是社会分工的精细化，它建立在常规管理基础之上，并将常规管理引向深入，是一种以最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式。目前，作为一种先进的管理理念和管理技术，精细化管理己经成为现代市场竞争中决定企业成败的关键因素，因此，深入研究企业精细化管理，有利于企业不断提升管理水平，提高企业效益，增强竞争能力。

煤炭企业实现可持续发展，必须实施精细化管理，这是新形势下煤炭企业面临的严峻考验和经营管理的重要课题之一。

二、沃尔玛成功的精细化管理实践

在精细化管理方面领先的沃尔玛，全球6000多个店铺都装有卫星接收器，消费者在其任何一个连锁店进行消费时，购物的品牌、数量、规格、消费总额等一系列数据都会随即记录下来，并迅速传送到企业的信息动态分析系统。我们知道，在现代社会顾客信息对企业的持续发展起着举足轻重的作用。另外沃尔玛公司创立了一整套信息网络系统，包括客户管理、配送中心管理、财务管理、商品管理、员工服务管理等等，这一切深入细致的管理是沃尔玛成功运行的基础，也

是其查找问题、总结分析、进步提高的平台。同时沃尔玛通过开展培训、制定相关规章制度要求其员工在思想上要养成认真、精细的作风，严格按照操作规程进行作业，不能随意变通。

随着经济社会的发展，专业化程度越来越高，社会分工越来越细，世界已经进入管理精细化时代。总结包括沃尔玛在内的国外成功企业的管理精细化实践，我们能够发现，这些公司都有一整套战略规划体系，但在处理具体事情时都做到细致入微、精益求精。这些企业是在追求总效益最大的前提下，通过精细化管理的方式，尽量降低成本，最大限度的实现降耗增效。

上世纪 90 年代初，我国煤炭企业开始推行精细化管理，关于煤炭企业精细化管理理论研究与实践体系得到了较快发展，涌现出一大批优秀管理成果。其中，山西大同煤炭集团有限责任公司就是这批优秀群体中出众的一员。

三、大同煤炭集团有限公司简介及管理精细化实践

大同煤矿集团有限责任公司，成立于1949年8月30日，2000年7月29日改为国有独资的有限责任公司。现已成为以煤炭生产、洗选加工为主业，建筑安装、机械制修、化工、建材等产业综合发展的特大型煤炭企业。

近年来山西大同煤矿集团公司四台矿积极探索企业管理新模式，大力推行精细化、人性化管理，不断创新安全管理机制，转变安全工作方式，取得了明显的成效。从2005年开始，连续7年产销量突破亿吨，建企60多年来，累计生产煤炭20多亿吨，是国家规划建设的14个大型煤炭基地之一。曾先后荣获全国 “五一”劳动奖状、中国工业管理“金马奖”、“全国文明单位”、“全国党建创新十大杰出贡献单位”等多项荣誉。

大同煤矿集团实施的精细化管理主要体现在以下几个方面：

1、改变传统的思维方式和思想观念，整合企业文化资源

观念转变是实施精细化管理的核心所在，也是推进精细化管理的必要前提。在整合文化资源方面，大同煤矿公司从了解员工的内心想法入手，经过细致的调查研究后与精细化管理中的企业文化资源进行融合，形成适应本企业可持续发展的可行性文化体系。例如在员工的安全教育中，公司坚持每年举办一场大型安全“心连心”文艺演出，通过文艺节目的形式把发生在生活上的安全故事搬上舞台，从而让员工从思想深处理解安全工作的重要性。同时公司每周二周五下午，会在基层单位开展“安全活动日”，在活动中将本矿的工伤员工及其家属、子女，老劳模邀请进来，让他们讲述那些触目惊心的事故案例，以起到教育员工严格遵守规章制度的作用。此外，公司还通过宣传精细化管理理念的重要性，带动员工逐渐进入精细化管理的轨道中，积极落实集团公司经营理念，使员工的自觉性和文明素质得到很大提高，在全矿形成了“人人上岗想安全、事事处处有标准”的良好风气。

2、提高制度的约束力和工作的执行力

大同煤矿集团公司坚持以文化为导向，用制度来规范员工行为，使员工行为符合企业发展的需要。在制度整合上，公司利用系统和规范对集团公司近年来下发的多个管理文件和制度进行了分类分系统整理，并得到很好的贯彻和落实。另外公司在培训管理模式制度规范，更新奖罚激励以及隐患排查上进行了创新，实现了员工素质、基础管理、安全水平的全面提升。在具体的工作中，公司注重领导干部的领导模范作用，要求员工做到的首先要求干部要做到。例如公司提出的光检查不复查等于零、以罚代管等于不管。这些都较好地提升了制度的约束力和工作的执行力。

3、以精细化管理推动技术创新，提高煤炭资源回收率

随着采煤工艺的更新和现代化采煤设备的应用，煤炭企业一方面提高了产量，另一方面却又面临着煤炭资源枯竭的现状，所剩煤层中厚煤层逐渐减少，薄高煤层逐渐增多。针对这种情况，大同煤矿集团在采煤过程中全面实施了精采细采管理以此提高资源的回收率，极力延长了矿井寿命。另外，大同煤矿集团投资亿元从德国公司引进了自动化刨煤设备，针对这套设备自动化程度高技术含量高、操作标准高的特性，公司充分发挥员工的积极性和创造性，大胆地对该设备进行了技术改造。包括对刨煤机的冷却系统和喷雾系统、均衡控制器装置的安装位置等进行了改造，经过一系列技术改造为人机互补构建了平台，实现了人机共同进步、使人机联系更为密切，形成了一个功能可靠完善的网络系统。特别是在薄煤层试采中最高日产达到6185t创造了从试产到达产的全国最快纪录，超过了该套设备日产5300t的设计能力，开创了大同煤矿集团高产、高效、高资源回收率生产煤炭的新局面。

四、对大同煤矿集团实施精细化管理的评价及意见

通过实施精细化管理，大同煤矿集团不仅提升了企业的管理水平，还大大地促进了企业的安全生产和经济发展，企业管理规范顺畅、员工潜力得到了较好发挥。实行精细化管理之前，公司员工只是被动地接受工作，缺乏责任意识和工作主动性，在很大程度上存在着工作质量差和工作效率低的问题。实行精细化管理后，广大员工增强了团结和协作意识，特别是在现场工作中，人人都能以大局为重，自觉地加强沟通和协调。

但由于煤炭企业精细化管理是建立目标任务分解、流程运转顺畅、决策计划精确、控制考核严密的一种科学管理模式，其特点可以归纳为“责任定量化、考核绩效化、行为规范化、管理制度化”。因此大同煤矿集团想要在竞争激烈的煤炭市场中保持长期可持续发展，充分发挥出精细化管理的理念的优势，我认为大同煤矿还可以从以下几个方面做出努力：

1、建立员工绩效考核制、奖罚并施

公司应制定严格的绩效考核标准并标明奖励、惩罚的具体事项，按规定对员工进行奖惩。同时可利用“三工动态转换”的方式，激发员工的积极性，让他们的能力得到充分发挥。所谓“三工动态转换”，是指全体员工分为优秀员工、合格员工、试用员工三种，分别享受不同的三工待遇（包括工种补贴、分房加分等），并根据工作业绩和贡献大小进行动态转换，全厂公布。另外，可根据考核得分情况，得出员工绩效排名，排名高的员工，根据规定可以享受福利照顾、优先培训、外出学习、带薪休假、提高待遇甚至提高职务等等一系列奖励政策，激励员工努力工作，提高工作效率和效果。

2、认识到发挥信息化技术效能的重要性，促进管理手段的精细化

推行煤炭生产管理精细化应将信息技术引入生产管理，充分发挥计算机信息资源的作用，按照统筹规划、整合资源、讲究实效、保证安全的原则加快信息化建设步伐，加强专业技术队伍建设，建立技术保障体系和有利于技术人员发展的管理体制。

3、建立完善的责任体系

精细化管理的实质就是要求从管理流程的源头做起，上至董事长、总经理，下至一线员工。从现场做起，对生产经营的全过程、对每一个人、每一件事，每一个地点、每一个时段进行控制、监督、考核。做到人人有标准、事事有标准、处处有标准，事事有人管、处处有考核。

参考文献：

[1]雷丁轲.知识内化视角下煤炭企业精细化安全管理机制研究.湖北：中国地质大学出版社[M]，2011

[2]王丹.煤矿安全精细化管理及运行机理研究[D].中国矿业大学（北京）,2009

[3]朱力洪.精细化管理研究[D].天津大学,2011

[4]胡晓华.精细化管理在煤炭企业的应用[J].现代经济信息,2009

[5]孙祖斌.煤炭企业物供精细化管理的探讨[J].山东煤炭科技,2009

[6]夏学英.煤炭企业成本精细化管理的方法与策略研究[J].中国煤炭,2011

[7]佀传忠.煤炭企业精细化管理的思考[J].商业经济,2012