农业银行网点转型的难点和对策分析

第一篇：农业银行网点转型的难点和对策分析

农业银行网点转型的难点和对策分析

蒋雁

1、网点转型的意义

网点转型是指网点的业务功能由核算交易主导型向营销服务主导型的转变。具体来说，就是用统一的标准，规范网点的服务营销模式，实现服务标准化和客户体验的一致性，以提高产品销售能力，提升客户满意度。目前各家银行都在积极推进网点功能的转变，虽然每家银行的方法和侧重点不太一样，但其目的是一样的，就是提高网点的营销和服务能力。

（1）网点转型是增强市场竞争力的需要

金融市场开放以后，农行面临着国际先进银行和国内股份制银行的激烈竞争。从目前看，由众多网点构成的服务网络是农行的优势之一。但显而易见的是，农行的网点主要集中于完成客户交易和业务核算，营销和服务能力及经验都明显不足。网点转型主要是改进网点功能，解决服务标准化、规范化的问题，这也是服务差别化和专业化的重要前提，是提升商业银行零售银行业务竞争力的关键。

（2）网点转型是提高产品销售能力的需要

银行的零售业务与其他领域的零售业务并无两样，道理都是相通的，通过学习消费领域零售商的做法，可以为银行的零售业务提供最好的借鉴。零售银行关键是营销能力，营销能力体现在什么地方？最重要的就是网点，网点就如同“卖场”和特许连锁经营店。客户经理和电子渠道也很重要，但从国外先进银行看，通过银行网点销售的零售产品仍然占主导地位。因此，快速提高网点的销售能力是我们做好零售银行业务的关键。目前，我们没有专门的销售岗位、缺乏规范的销售流程和销售工具、对网点交叉销售的激励还不到位，这些都是我们的不足，只有通过转型才能得到较好的解决。

（3）网点转型是提升客户满意度的需要

目前农行的客户满意度还不高，导致客户不满意的因素有很多，比如网点环境、服务效率和服务态度等。总的看来，可以归结为两个大的方面：一是服务的标准化；二是服务的差别化。服务标准不统一，一个网点一个样，一个柜员一个样，参差不齐，客户就会觉得我们不像一家银行，而像几百家，甚至几千家银行。网点转型是实现网点岗位合理分工，有效防范网点风险的客观需要。通过网点转型，逐步实现高低柜业务的分离，交易与销售的分离，根据客户流量实施弹性排班，有利于网点进行合理的劳动组合；通过对业务流程的梳理，简化操作，按照业务流程模块统一设置岗位，有利于建立可测量的业务风险控制体系。

2、网点转型存在的困境

（1）排队现象严重

近几年来，农行在大力拓展中间业务，不断开发新产品，网点业务量飞速增长。大量的中间业务虽然为银行带来了可观的经济效益和社会效益。但也使网点人满为患，经常出现排长队现象．网点服务质量普遍下降。据有关调查显示，在排队客户中，绝大部分是中低端客户，其占用了大量网点资源，优质大客户被排挤，高端客户逐步流失、网点效益增长乏力。网点遇到了业务增长越多，效益增长越慢的发展瓶颈。

（2）信息沟通受阻

传统网点基于安全保卫等因素考虑，均建立了严格的银行、客户隔离措施，这种传统的柜台模式使员工和客户产生了隔阂，更隔离了两者之问面对面的信息沟通。由于信息沟通受阻，造成柜台员工完全处于被动的服务状态，员工只能应付客户要求，无法对客户进行业务分流和主动营销，不仅丧失了很好的产品营销机会，同时也无法给客户提供良好的互动式服务。

（3）网点设施简陋

日前农行包括绝大多数国内银行的网点仍然只能为客户提供传统的人工服务和简单的自助服务，缺少自助服务没施，无法为客户提供分流服务，客户缺乏选择余地，只能在柜台办理业务。即使在有存款机和取款机的网点，由于缺少引导，客户通常也不会主动去使用设备，浪费了没备资源。特别是对咨询类客户，由于网点缺少电话查询和自助查询终端，造成柜台查询业务大幅增加，而查询业务本身并不为银行创造任何价值。

（4）专业人才匮乏

传统的员工培养方式造就了一大批技术操作型员工，员工素质同质化严重，无法为不同客户提供不同服务。目前网点柜员的技能和素质基本处于同一层次，缺少理财、咨询等方面的专业人才。技术操作型员工只能满足中小客户的要求，无法为高端客户提供理财、融资、资产规划、客户咨询等增值或高价值服务，导致操作型人才冗余、专业型人才匮乏。

3、网点转型的方向

（1）网点流程再造

国外优秀银行通过简化与整合网点交易与后台处理流程，如建立集中的客户服务中心处理客户服务、账户查询与简单交易等，提高网点运营效率并加强风险控制。通过提升迎宾流程，如排队管理、客户咨询、提供相关建议或自助设备使用辅导等流程，增加对潜在销售机会的挖掘并提升服务质量。通过优化销售流程，如交叉与升级销售、客户关系维护、客户体验等，增加网点销售、加强客户关系。

（2）组织和人员变革

农行多数网点员工往往缺乏产品营销和销售必须具备的主动聆听、口头查询、实况调查、业务关系培养和解决问题的能力，因而难以确定客户潜在需要，并就这些需求提出银行产品和服务建议。针对这些问题，银行应将网点员工的培训重点放在培养优秀的业务开发技巧上，包括各种软技巧（如充分地聆听客户意见)，避免仅仅侧重流程和产品知识的培训，对网点及员工的考核与激励不再简单地基于存贷额，而是对盈利、客户关系、流程、学习与发展的全面、平衡的考核。

（3）网点内部设计

在网点重新装修和新网点的设计中．应包括各种自助式服务，以便将低价值的交易从柜台上迁移出去，增加在大厅中四处走动回答客户问题的员工，集中设置并开放查询区，便于客户浏览各种银行信息与产品。另外，还应设立触摸屏式的互联网工作站，便于客户访问银行网站，独立或通过销售人员查寻各种信息。

（4）IT技术投资

尽管网点是重要的银行渠道，但随着渠道越来越丰富，只有在多渠道与架构的支持下，才能真正实现网点网络的价值。因此，在营销和销售流程中，网点必须与其他渠道紧密整合。而为了让网点员工掌握其他渠道传来的销售机会，必须使用支持跨渠道交易的高级客户信息与客户关系管理系统，不同渠道收集客户行为、解析业务信息，并为客户提供个性化的体验。

4、网点转型的对策和建议

（1）网点转型要抓服务观念转变 按照转型要求，业务职能不仅仅是能为客户办理传统单一业务，而且可以为客户办理所有的银行业务．网点职能的变化迫切需要柜员转变服务观念。服务职能是指为客户办理业务时，柜员需要由被动受理向主动服务转变，不仅满足客户的要求，同时为客户提供理财、融资、咨询等相关的银行知识；营销职能是指客户到网点办理业务是柜员向客户营销产品的最佳时机，也是维护客户的最佳时机。

（2）网点转型要抓员工素质转型

传统网点的柜员主要根据客户要求响应服务，很少与客户进行信息沟通和交流，造成柜员提供的服务单

一、层次较低、人性化不够，大客户满意度不高。同时柜员也疲于应付机械的存取款业务，也没有机会对客户进行主动服务，这一特点造就了一大批操作技能型员工。网点转型后，由于服务内容发生了根本变化，操作技能型员工将逐步减少，而素养全面的理财、营销型员工将逐步增加。为了适应这一变化．就需要对网点员工进行分层培训，除了留下适量操作技能型员工外，需要将更多的操作型员工通过培训和再学习，使其转变为营销人员或理财人员，员工在能力转型的同时也要从思想与理念上转轨，转变等客上门观念，增强服务和营销意识，从被动转向主动。

（3）网点转型要抓电子渠道投入

网点转型是要在不通过大规模增加人力资源的前提下，将机械式的人工服务分流到电子渠道，解放柜员劳动力，提高综合效益。为了发挥网点的综合效益，增加网点附加值，就必须有效分流柜面业务。为了实现业务分流，必须对现有业务进行明确划分，根据网点业务类型，在网点内增加相应的电子服务渠道，将原来需要的机械式人工服务进行分流。

（4）网点转型要强化客户心理管理

在客户心理因素中，对于银行网点渠道的服务来说，以客户的等待心理对网点服务感知的影响最明显、最常见(一般地讲，客户等待心理的特点主要是：静止的、空虚的等待比移动的、充实的等待显得更长；“服务前”的等待比“服务过程中”的等待显得要长得多；焦急与渴望使等待时间变得难以忍受；不确知的等待比确知的等待显得更长；毫无解释的等待比得到解释的等待显得更长；不平等的等待比平等的等待显得更长；孤独的等待比集体等待更难受)。因此，在网点渠道的区域人员、设置和业务流程设计的细节上必须充分细致地契合客户的等候心理(如大堂人员的配备，不同层级的客户以及不同业务的及时分流，在服务等候区域采取缩短客户等候时间感的格局设计或设施配置，及时准确的服务和产品信息与时间的告知与沟通等等)，尽量减少或避免客户负面的等候心理的产生，并注意在客户出现负面的等候心理时，及时地辅以补救服务管理，进行灵活的服务调整或象征性补偿等，扭转客户的负面心理，确保客户的满意度。

第二篇：加快农业银行农村网点转型的对策建议

加快农业银行农村网点转型的对策建议

农业银行的农村网点, 处于“支农”最前沿, 长期以 来, 为农村经济发展和全行业务经营作出了巨大贡献。但由于受区域经济、设备投入、人员素质等因素制约, 普 遍存在服务功能单

一、营销能力弱化、客户层次较低、风 险隐患较多等突出问题。前几年, 农业银行从集约化经 营的角度考虑曾撤并了许多低效的农村网点。近来年, 农村金融体系改革不断深入, 特别是农行“面向三农”股 改定位的确立后, 农村网点的重要性日益凸显, 因此, 迅 速提升农村网点经营能力迫在眉睫。随着金融监管的不 断加强、银行电子化进程不断提高、金融竞争日趋激烈, 如果仍停留在传统的经营理念、经营方式、产品模式上 力图发展, 定难有大的起色, 应加快转型发展步伐。

一、农业银行农村网点转型的必要性

网点转型的目的在于打造先进的网点运作模式, 提 高网点的差异化服务水平和主动冲击零售业务市场的 能力, 是经营战略转型的重要组成部分, 是建立持续竞

争优势的基本手段和关键所在。

1.加快农村网点转型发展是农行服务“三农”的必然 要求。2006 年初中央确定农业银行面向“三农”的市场定 位, 为农行确立独具特色的市场定位战略指明了方向。在我国工业化、城镇化、市场化、国际化步伐加快的大背 景下, “三农”建设已突破了传统的农业、农村、农民范畴, 有着更为广阔的外延和深厚的内涵, 全面涵盖县域内各 种经济成分和越来越多的产业, 农村金融需求正在呈现

出综合化、多样性的特征。

[1]

农村网点如不能尽快适应

“三农”发展的形势要求, 迅速调整经营思路, 创新服务品 种, 加快转型发展, 其支持“三农”发展、服务经济建设的 作用就会大打折扣, 和中央改革政策的初衷有一定差距。2.加快农村网点转型发展是农行迎接股改的必然要 求。在工、中、建三家国有商业银行相继完成股改走上发 展快车道的时候, 当前农行的股改也进入了倒计时阶段。对农行来讲, 面向“三农”的股改要求, 农村营业网点占其 网点总数的近半现实, 对整个农行股改质量具有较大的 影响。因此, 必须对现有的农村网点资源进行整合、提升, 重新定位网点作为零售业务主渠道的职能, 合理界定岗 位职责, 优化业务流程, 提高服务效率, 增强营销能力, 使 每个网点成为强有力的金融触角, 每个员工成为服务客 户、营销产品的终端, 进一步提升客户满意度, 提高市场 竞争能力, 从而提高农行整体经营能力, 为即将到来的股

改打下坚实的基础。

[2]

3.加快农村网点转型发展是网点自身生存和发展的 需要。随着国家有关发展“三农”政策的出台, 农村金融体 系发生了深刻的变化。农村金融参与主体增多, 除传统 的农行、信用社外, 邮储银行已挂牌成立, 农发行介入力 度增加, 一些中小商业银行开始试水, 农村金融市场竞争 也日趋激烈, 农行网点的经营压力不断加大。传统的经 营理念、经营方式和产品模式又进一步制约着发展步伐, 不少网点市场份额越来越低、客户越来越少, 生存和发展

吴曙东

(中国农业银行江苏省东台市支行, 江苏东台224200)面临考验。因此, 农村网点唯有充分利用农行遍布全国 的网络优势、功能全面的产品优势、连结城乡的地域优 势、严谨细密的管理优势, 迅速加快转型发展的步伐, 才

能在竞争中立于不败之地。

二、农业银行农村网点转型存在的难点

1.经营理念制约。许多农村网点缺乏“以客户为中 心”的经营理念, 没有充分发挥出网点的客户服务和产品 营销功能, 缺乏综合性的战略定位。目前上级行对农村 网点都制订了明确的发展目标, 但往往是以存款增长为 主, 把网点更多作为争取客户存款的延伸触角, 无论在经 营方式、任务目标, 还是在考核激励等方面, 都引导和要 求网点将重点放在主要经营指标, 特别是负债业务绝对 额的增加上, 满足于完成下达的任务, 着力追求规模的扩 大。这种外延式扩张的业务增长方式, 很少考虑成本、效

益和吸引培养客户。

2.业务流程制约。农村网点虽然也能办理多种金融 业务, 但金融业务品种单一, 收入水平较低。目前多数网 点还主要停留在传统的存款业务上, 没有把中间业务、资 产业务放在应有的位置, 更多地把中间业务作为吸收存 款和占领市场份额的手段。虽然随着理财业务的开展, 网点的中间业务有了较大的提升, 但大都是被动应付客 户需要, 缺乏有组织的主动营销客户行为, 业务发展仍 很缓慢;其他中间业务也仅局限于结算、代发工资、代收 电话费、水电费等, 资源投入较多但效益很小, 有的甚至 是为争取存款的赔本买卖。委托业务、证券买卖等科技 含量高、收益性好的新兴中间业务基本未涉足;资产业务 更是进展缓慢, 许多网点甚至取消了放贷权。在业务处 理流程上, 也多以“我”为主, 来进行人力配置、设置业务 流程, 过多地强调银行的内控制约、风险防范等要求, 很 少能够进行换位思考, 很少考虑客户办理业务或接受服 务的感受与期待, 造成某些业务办理环节太多, 让客户

等待时间过长, 从而把客户推给他行。

3.人员素质制约。近年来由于减员增效政策的实施, 农村网点员工老龄化现象严重, 40 岁以上员工占比较

大。大多数员工由于长期从事同一工种, 知识结构单

一、风险意识不强、工作创新能力低下、缺乏电脑操作技能和 市场营销能力, 造成基层网点缺少经营活力。加之城乡 差别的客观存在, 不少员工不能安心基层工作, 有的想尽 办法调入城市, 有的存在等待网点撤并以后回城的想法。还有一些员工看不到发展希望, 从而安于现状、不思进 取, 得过且过。员工队伍素质严重影响了网点经营管理

和业务转型。

4.技术手段制约。囿于财力限制, 目前对农村网点的 资源投入有限, 许多在城市中广泛使用的自助设备如 ATM 机、CDM 机、POS 机等, 在多数农村市场还没有投入 使用, 致使离柜业务占比很低。同时, 电话银行、金穗支付 通、网银等电子银行产品营销不到位, 使得银行卡强大的 自助功能和理财功能还没有被广大农村客户所接受, 没 有能够有效分流柜面业务, 低效业务占用大量服务资源, 让柜员疲于应付简单的业务处理, 削弱了柜员主动服务 客户的能力。而且许多网点由于没有进行分区改造, 网点 的经营形象落后, 服务设施陈旧, 在同业竞争中处于下

风, 致使客户流失。

三、加快农村网点转型的对策建议

网点的转型发展, 其实质就是: 网点经营向个人业务 转型, 网点功能向产品营销转型, 客户服务向理财差异化 转型, 服务手段向电子渠道转型, 网点文化向以员工为中 心转型, 网点环境向标准化管理转型。基于这些, 笔者以 为当前必须高起点策划、系统性推出、梯次化推进营业网

点的转型发展。

1.思想理念转型。观念决定思路, 思路决定出路, 思 想理念转型是营业网点转型的基础和前提。基层网点一 定要跳出传统的柜面仅仅靠“文明用语”、“微笑服务”等 被动模式的经营理念束缚, 充分认识在愈演愈烈的市场 竞争中, 要想求得速度、质量、效益的三者和谐统一发展, 首先必须更新经营理念, 真正树立以客户为中心, 以市场 为导向、以效益为目标的现代商业银行经营理念。以客户 为中心, 突出网点对客户的服务功能, 网点转型发展必须 从做“产品”向“做客户”转变;以市场为导向, 突出加强网 点的营销功能, 网点转型发展必须从等客上门向主动走 进市场、营销产品吸引客户转变;以效益为目标, 突出了 效益是银行经营的最终体现, 网点转型发展及考核引导

必须从追求规模扩张向追求效益增长转变。2.科学合理定位。农村网点要把握金融发展趋势, 对 营业网点功能重新进行科学定位, 从追求大而全的经营 规模扩张, 转变为致力于以个人业务为主, 将主要资源用 于个人银行业务和中间业务的拓展上, 为客户提供全方 位的金融服务。一是全力抓好存款业务, 网点要紧紧围绕

做强存款业务这一主线, 既要追求规模的扩大, 更要追求 结构的优化, 为此要转变营销思路, 创新营销方式, 以提 升员工柜面服务质量为基础, 以实施走出去营销客户为 重点, 广集信息, 广挖储源。二是认真做好信贷业务。农村 网点信贷业务对吸引客户、支持经济发展、增加银行效益 至关重要, 要通过走进农村、走进市场切实了解客户生产 经营的资金需求, 在把好信贷风险的同时, 简便放贷手 续, 积极支持农村客户发展生产。当前, 可在农村地区推 广集代发工资、务工汇兑、小额信贷、储蓄与消费等功能 于一体的的金穗“惠农卡”, 根据客户信用状况及保证方

2008 年第6 期 经营管理

式, 设置一定的透支取现额度, 从而提供更为方便的融

资, 以适应农村客户的金融需求。

[3]

三是大力拓展中间业

务。充分利用农行点多面广、网络顺畅、客户广泛的优势, 主动营销, 拓展以银行卡为载体的代发工资、代收公用费 用等业务, 以有效的吸引客户, 扩大服务的辐射面。四是 着力做好理财服务, 实行主动营销客户, 通过提供专业的 理财服务, 为客户提供量身定做的金融产品, 进行产品组 合营销, 让农村广大客户也能享受专业的金融服务, 成为

农行忠实的客户。

3.业务流程再造。一是必须按照“以客户为中心”的 经营理念对网点业务进行梳理, 优化客户服务、交易处理 和营销维护流程, 实现分客户、分区域的分层服务, 满足 客户需要。二是设立与业务发展相适应、熟悉银行产品、具有营销技巧的客户经理或产品经理, 提供专业的咨询 服务。三是调整会计制度, 优化业务流程, 通过调整会计 授权、简化流程, 对阻碍业务发展的相关制度大胆改革, 确保转型网点业务运行顺畅。四是在营业大厅内设置现 金高柜服务区和非现金的低柜业务区, 将非现金业务从 高柜区分流出来, 同时也允许部分低柜区柜员保留少量 现金和部分重要空白凭证, 实现复杂交易专业化处理, 以 提高服务效率的质量。五是通过有效的业务分区、分流, 网点员工将工作的重心由单纯处理业务向拓展优质客 户、为客户提供更多价值转变, 由粗放型经营向集约化经 营转变, 由传统的单一柜面“微笑服务”向多元化、人性化

服务方式转变。

4.改进服务质量。服务是体现银行品牌价值的重要 载体, 服务转型是银行经营转型的重要组成部分。当前, 优质服务的观念已深入每一员工心中。但与新形势下的 要求相比, 仍存在诸多不尽人意之处。网点转型发展要 始终把客户满意度作为服务的出发点和落脚点, 大力推

行“人性化、差别化、多元化”服务, 精心打造具有自身特 色的服务品牌, 全面提高服务客户能力。服务的基本要 求是服务规范, 如柜员在为客户办理业务过程中, 做到 来有迎声、问有答声、走有送声。但仅此是不够的, 还要 升华服务内涵, 实行“以客户满意”为标准的“需求服务” 和“增值服务”, 追求让客户尽可能享受到超出预期的服 务结果。如通过为客户提供综合理财服务, 为客户提供 存款、代理保险、代理基金、股票行情等“一揽子”服务, 最 大限度地满足客户的融资、理财等金融服务需求, 实现资

本、资产的增值。

5.提高员工素质。网点员工是实现网点转型的最主 要因素, 是网点转型成败的关键。经过多年的发展积累, 农行农村网点中有一支操作熟练、甘于奉献、吃苦耐劳的 员工队伍。但与现代商业银行的经营要求相比, 员工队 伍老化严重、缺乏活力, 结构有待优化, 层次还需提高。因 此, 要引进年轻的适用型人才, 同时对现有劳动组合进行 优化, 推行前后台业务分离, 简化前台工作内容, 集中后 台运营, 提高工作效率。在员工队伍建设上, 要加大对员 工的培训力度, 以专业知识和业务技能为重点, 抓好新业 务、新知识的培训, 提高在职人员的素质, 大力开展岗位 技术练兵活动, 全面提高员工业务技能;要鼓励员工树立 终身学习的观念, 要求年轻员工多参加CFP、AFP 等理财 规划师的社会性考试, 努力创建学习型组织;要针对性地 做好员工岗位轮换工作, 构造一个员工系统掌握各类业 务知识层面的平台, 培养复合型人才, 在同业竞争中取得

优势、赢得主动。

6.强化风险管理。银行是一个高风险行业, 每一项业 务、每一个操作环节都要与资金打交道, 市场风险、信用 风险、操作风险无处不在, 稍有懈怠就会造成资金损失甚 至人身伤害。网点的转型发展, 必须实现管理的转型。对 网点而言, 要建立全面风险管理模式, 完善各项规章制 度, 推行包含事前防范、事中控制、事后检查的全过程监 控管理体系。员工也要树立如履薄冰的风险意识和规则 意识, 不断学习法律法规和规章制度以及各项业务操作 流程, 准确掌握规则要点, 提高风险识别能力、提高执行 能力。要将执行制度贯穿于业务经营的每一个环节, 从

我做起, 从小做起。

7.塑造服务文化。加强网点的企业文化建设, 塑造新 型的服务文化。通过实现政策倾斜、加大经济补偿、给予 更多发展机会等切实举措, 让广大员工能够清晰地看到 自己职业生涯规划目标, 让农村网点成为能够尽情施展 才华的舞台, 甚至要让农村网点成为员工向往的事业平台。通过这样的正面激励, 激发员工潜能, 增加员工工作 的主动性和创造性, 增强员工归属感, 使得员工更加关心

集体、热爱工作, 充分尊重客户, 从而让客户能够充分体 会到农行网点真诚的、别具一格的服务品位、服务文化, 以这样的服务文化, 形成农行良好的社会声誉, 更好地促

进网点的转型发展。

总之, 农村网点的转型发展, 是一次脱胎换骨的变 革, 是一次战略发展的调整, 也是谋求长远有效发展的一 项重要举措, 需要各方面重视和大量的资源投入, 更需要

所有员工的不懈努力。

第三篇：农业银行网点转型的分析思考

农业银行网点转型的分析思考

现阶段，营业网点的数量及规模，仍然是衡量银行实力的基本指标，也是银行参与市场竞争和扩大市场份额的重要手段。从理论上来讲，健全、分布合理的网点网络，可以保证整个市场上绝大多数实际和潜在的客户都能得到银行的产品和服务，从而实现银行产品服务的销售最大化。

——网点转型中存在的问题

近年来，农行在网点转型推进上围绕提升网点综合投入产出大方向，通过清晰规划与分类定位、目标管理与考核驱动、上下联动与公司业务个金业务联动、管理指导与培训辅导、业务流程与管理流程同步优化等手段，初步激活了网点经营活力。

一是各级管理者对推动网点转型的重视程度有待进一步提高。包括网点主任在内各级管理者对网点转型的重视程度有待提高，相应的，对“网点为什么要转型、怎么转型、转型有什么好处，不转型有什么不利”的分析研究、学习领会有待深入，进而对此项工作重要性、意义和好处的普及宣传有待加强。

二是推动网点转型的分支行联动机制、分行部门前中后台管理协调机制尚未建立到位。网点转型工作千头万绪，牵一发而动全身，由于种种原因，尽管转型工作己经开展了，但有关管理协调机制、管理协作机制仍然缺位虚位，这使自上而下管理推动网点转型的力量和资源投入受到很大限制，这就极大制约了网点转型工作的实际推进速度和实效。

三是有关人员队伍的知识技能和综合素质还不能满足网点转型的要求。网点转型的出发点是人的转型，最终落脚点也是人的转型。然而由于现阶段农行适应新形势需要的人力资源管理与绩效管理尚未完全跟上，作为从不同角度配合与推动网点转型的网点一线员工及有关专业管理人员的知识技能和综合素质，尚不能适应网点转型的新形势和新要求。

四是作为推动网点转型基础工程的网点物理建设进度不高。这方面有总分行资源分配架构限制的因素，有网点转型项目管理协调努力程度的因素，但也有辖内部分支行网点建设有关管理决断过于迟缓的因素。

——网点转型的下一步努力方向

优化建立网点转型的全行性管理协调沟通机制。为进一步强化对网点转型的管理推动，促进此项工作早见成效、快见成效，各级行要成立以行长为主任的“网点转型领导委员会”，并就此建立前中后台网点管理协调机制，并积极理清不同部门在网点转型中的职能定位和职责分工。

摸索推进网点分类管理，为板块化管理做准备。依托网点KPI考评结果，结合本行实际，推进网点分类工作的细化，包括研究细化不同类别网点的资源配置标准和绩效评价标准等，特别是网点人力资源配置的标准化，如近期可从摸索规范网点人员排班入手，通过优化员工劳动组合，提高网点在服务营销工作上的时间分配等。

进一步抓好网点人员的思想转型的问题。人的思想转型是网点转型的先决条件，进一步抓好网点主任的思想转型，讲清讲透网点转型的利害关系，并要求网点主任言传身教，将认识的转变传导给员工，落实到具体工作。其次是要做好网点员工的思想转型，要从员工的发展、员工与农行的命运出发，指导协助网点主任做好网点员工思想转型工作。

第四篇：网点转型存在的问题与对策分析

网点转型存在的问题与对策分析

网点转型已成为我们建行，特别是一线网点人员工作乃至生活中的一件大事。通过优化置，明确工作职责，改善业务流程，进行情景演练，塑造网点精神等措施，转型已初见成效。网点转型潜移默化地转变了网点经营模式，规范了服务行为，使我行营业网点发生了巨大的变化，得到了社会的认可和好评。客户排队等候现象得到了缓解，客户留言簿上表扬赏的多了，批评抱怨的少了，客户满意度得到了提升； 特别是转型后的网点销售业绩得到了明显提高，绩效收入得到增长，员工为转型所付出的时间、体力和精力得到了回报。如何巩固转型成果，持续改进和提高，达到有形似向神似的境界，从而促进网点市场营销能力的持续提升，确保在日益激烈的市场竞争中，始终领先于金融同业。作为基层行分管个人业务的负责人，通过到一线网点调研，与员工交流座谈，共同查找问题，分析原因，就我行在网点转型的背景下，如何做好个人业务市场营销提出以下粗浅的看法。

一、存在的问题和原因

（一）全员营销的氛围尚未形成，柜员主动营销的意识和能力有待提升转型后的营业网点设置了独立的销售区域，由个人业务顾问专职完成销售任务，这在提升网点销售能力和业绩上发挥了一定的作用。但是客户日常的现金存取、汇款等简单业务仍占网点业务总量的 70%，普通柜员接待客户的数量远远大于专职销售人员。为提高服务效率，缩短客户等候时间，柜员快速为客户办理业务，办完打发客户走人。至于有效识别客户需求，推荐销售的主动性和意识不足，销售能力未能充分发挥。另一方面对转型后各岗位人员的业绩考核，还没有出台较成熟的，易操作的考核办法。按照转型岗位要求，普通柜员主要办理现金业务，推荐销售产品则按买单价格打折，与原来的直接销售、全额买单收入差距大，柜员销的主动性降低，销售机会有流失现象，直接影响网点整体销售力。

（二）员工的业务知识和营销技能有待提升,目前我行的个人业务产品琳琅满目，功能丰富，层出不穷且更新换代较快。对于新产品的推出，前台员工缺少必要的、透彻的理解，在给客户营销时容易误导客户或产生模糊的概念，造成客户对新产品缺少认知、认可导致没有信心购买； 至于如何精确地把,合适的产品推荐给合适的客户，更是尚欠火候，一定程度上影响了销售的成功率。

（三）营销模式单一,传统的营销方式在基层行已根深蒂固，即 “一人干建行，全家来帮忙”。营业网点、客户经理接到上级下达的任务目标后，直接发动亲朋好友帮忙完成任务。这种模式在市场营销中虽然发挥了一定的作用，但是自身资源毕竟有限，不可能用之不竭。如何针对客户群体进行细分，了解客户对银行产品的需求，把合适的产品推荐给需要的客户； 如何进行公私联动销售，或者把目标客户相对集中在一起，进行精确集中营销等先进的营销模式有待进一步实践。

（四）对高中端客户维护不到位，综合贡献度有待挖潜,根据二八定律，20%的客户为我行带来80%以上的效益。当前营业网点对自己的优质客户只是部分面熟，还没有完全掌握。未能做到主动定期沟通联系，及时了解客户需求，及时推荐营销我行产品。OCRM 系统没有被充分利用，高中端客户没有得到筛选、分类、维护和拓展，客户潜力没有得到深度挖掘。二是基层行部分营业网点人员不足，网点功能分区不到位等原因，没有专人在专 门区域为高中端客户优先办理业务，高端客户只能排队等候，与普通客户享受同样的“国民待遇”。

（五）网点整体服务水平有待提高,与当地星级酒店、移动公司等服务行业相比，银行服务尚有较大差距。如主动问候、站立微笑、文明用语、双手接递、礼貌道别等基本服务标准未能坚持始终如一；用心、用情、用智服务，了解并满足客户需求等深层次服务的内涵未得到延伸，距离我服务、我快乐、我营销、我受益的境界尚远。整体服务 水平徘徊不前的原因有多方面。一是前台柜员年龄老化，素质参差不齐，不适应目前紧 张的服务节奏。二是基层营业网点柜面人员少，而业务量却逐年递增，现今每个营业窗 口每天平均 200～300 笔业务，柜员需要用较快的速度办理业务，缩短客户等候时间，同时还要避免差错发生，久而久之，综合疲劳症导致服务主动性不足，一定程度上影响服务水平的发挥。三是部分员工未能正确树立 “以客户为中心的” 经营理念，服务态度不 端正，对客户缺乏耐心，随意性较强，规范服务不到位。

二、几点措施及建议

（一）统一思想、突出主题、深化网点转型，营造全员营销的氛围

网点是个人业务市场营销的前沿阵地，有数据表明，70%的个人产品销售是在营业网点完成的。网点销售功能的发挥，是个人业务持续快速发展的关键。网点转型目的就是进一步提高服务水平和效率，提高客户满意度，提升经营业绩，使客户、员工更加满意，建行又好又快发展！转型的主题就是提升网点的销售能力，创造价值。这就需要我们全员围绕这一主题，各尽其职，相互配合，相互促进，形成合力，深化转型。一是网点经 理充分发挥大堂经理的作用，全面实现大厅制胜。大厅制胜是赢得客户，成功销售最重 要的环节。大堂经理在第一时间主动问候客户，了解客户基本需求，并将客户引导到合 适的功能区域，主动营销宣传我行金融产品。二是前台柜员用标准化服务减少客户等候时间，提高客户满意度，及时捕捉客户需求，积极推荐营销。三是个人业务顾问用差别化服务满足客户差别化需求，维护、拓展中高端客户，增强客户的忠诚度和贡献度，实现银行产品的综合销售。四是利用好每日晨会，根据精神墙上每日变化的业绩数据，通报督导员工的每天的业绩增量，明确营销目标，时时提醒每位员工，相互学习、创造业绩； 通过表扬先进，进而激励和鞭策后进，激发全员的责任心和上进心，营造比学赶超的全员营销氛围。

（二）加强技能培训，提高业务素质，促进全员营销能力的提升 打铁尚需自身硬，掌握高水平的营销服务技巧，只凭一腔热情去为客户服务是不够的。在热情的态度背后更应该有扎实的业务知识，熟练的营销技巧。一要加强个人条线业务培训，包括理财师培训、个人业务顾问培训和新产品培训等，提高专业素质。二要在每个网点配备 1～2 名业务能手，及时学习新产品、新业务，发挥骨干带动作用，并做好新产品、新业务的转培训。三要利用晨会、班后会等时间进行员工培训，加强对新产品特点、卖点和营销技巧的学习和掌握，促进全体柜员业务素质的提高，从而提升全员营 销能力。

（三）丰富市场营销模式，加大战略性产品拓展力度，提高网点盈利能力

一是在传统营销方式的基础上，积极吸收、创新和实践精确集中营销模式。针对代工单位和优质机构客户群体，深度分析其金融服务需求，有的放矢，加强部门、网点之间的联动，公私捆绑，交叉销售，逐步提高营销覆盖率，从而提高网点综合营销能力。二是不间断开展重点产品市场营销竞赛活动，突出做好战略性业务产品的持续营销。当前，储蓄卡、理财卡、贷记卡，短信通知、网银、手机银行，基金、利得盈、保险等战略性产品的效益贡献越来越明显，不仅为我行带来丰厚的中间业务收入，也是吸引客户，拓展市场的有利武器。通过不间断的开展市场营销竞赛活动，养成网点持续营销的习惯，扩大营销成果和市场份额，提升网点盈利水平。

（四）挖掘、维护、拓展中高端客户，扩大优质客户群体 高中端客户是各家银行竞争的焦点，是个人业务发展的重要资源。一要充分利用好OCRM 系统，筛选梳理，有效识别，专人管理，积极维护，精心培育和扩大优质客户群体，同时以 “银行卡、电子银行，基金、保险、利得盈” 等方便快捷的结算工具和保值增值 的理财产品为营销卖点，吸引客户并满足客户不同的产品需求，赢得客户的信赖。二要 在网点设置理财室或理财窗口，选拔业务素质高，营销能力强的个人客户经理充实到营 业网点，通过一对一专业化的理财服务使高端客户得到充分关注，体验贵宾服务，提高 客户的满意度和贡献度，从而扩大优质客户群体。

（五）持续改进服务质量，提高整体服务水平，向服务要人气，要效益

服务是永恒的主题，是维系客户，发展业务的支撑。当前金融产品同质化，要在同业竞争中分出高低上下，就是比服务。要让客户接受我们的产品，首先要让客户接受我们的人。设身处地的为客户着想，以客户为中心，善待客户，时常换位思考地为客户服务，把客户当作自己的朋友，同样也会得到客户的信任与支持。一是利用网点精神，提高员工满意度，从而更好地为客户服务。只有满意的员工，才能提供满意的服务。网点精神模型的设计就是要通过言传身教、每日晨会、表扬和鼓励、精神卡、精神墙等方式，营造积极向上、朝气蓬勃、团结奋进的服务氛围，使员工普遍感受到集体的关注和尊重，感受到同事们的相互关心和爱护，从而充分调动员工的积极性和工作热情，使之能够以饱满的热情、振奋的精神面对客户。二是建议上级行加强对基层网点调研，针对网点规模、发展后劲，确定人员数量。合理的配置、充实网点人员，改善人员结构，从而缓解柜面工作压力，提高员工满意度。三是基层网点从自身做起，坚持不懈抓服务，对照服务标准和流程，狠抓落实，提高柜员服务效率和质量，擦亮优质服务的招牌，留住客户、吸引客户。四是积极发挥电子渠道分销作用，把代发工资、小额取款、查询、补登存折、代缴费、转账汇款等业务，逐步分流到电子渠道办理，即分流柜面业务，又为客户提供便捷的服务渠道，提高客户的满意度，同时也提高并体现我行的服务水平。

第五篇：网点转型材料

自助填单终端系统

自助填单系统是利用客户在等待临期间，在自动填单机上通过简单的操作，预先进行单据填写，生成有效的电子填单数据。数据传输至银行柜面系统实现自动填充，优化企业流程，免去手工录入，从而缩短了临柜时间，全面提升柜面工作效率。

1.优化填单业务流程，提高柜面效率； 2.缩短客户临柜时间，提升客户满意度； 3.引导客户自助规范填写，无需柜员干预； 4.节约耗材，释放柜员压力； 5.提升业务量。

使用流程：

功能介绍：