农业银行经营转型初探

第一篇：农业银行经营转型初探

农业银行经营转型初探

【摘要】农业银行股份制改革已经完成,在经营业绩、服务水平、竞争力等方面与国内外先进银行的差距不断缩小,但在新的市场环境下,也面临着许多新的课题,客观上要求农业银行加速实现经营转型,才能在激烈的市场竞争中取得一席之地。

【关键词】经营 转型 银行

【中图分类号】TU247.1 【文献标识码】A 【文章编号】1009-9646(2009)02(a)-0171-01 农业银行经营转型的主要动因

1.1 传统利差业务面临挑战

我国正进入一个融资结构快速调整和直接融资快速扩张的时期,随着资本市场的发展,企业可以通过上市、发行债券等方式直接融资,在一定程度上导致了“脱媒”现象。资产方面:股票、短期融资券等作为银行贷款的替代品,能帮助一部分优质客户降低融资成本,同时也分流了一部分银行优质贷款;负债方面:股票、基金、理财产品等层出不穷,多样化的产品分流了银行部分储蓄存款,部分机构将会出现流动性短缺。

1.2 宏观经济调控带来的压力

银行业的经营业绩和效益波动与宏观经济周期有较大关联,经济扩张时一般贷款投放较多。而过去5年经济扩张时期发放的贷款尚没有经过整个周期的检验。从以往情况看,在经济上行周期中,一部分企业的财务和经营管理问题被充裕的信贷资金所掩盖,一旦经济回落将会浮现出来,造成银行资产质量的恶化。

1.3 市场化考验定价能力

2004年10月和2005年7月,对调控宏观经济最为重要的两个市场化杠杆――利率和汇率进行了市场化改革,目前我们还面临着利率和汇率波动带来的风险。一方面,进行风险管理和对冲的工具及外汇市场提供的创新渠道非常有限;另一方面,存款短期化、贷款长期化,“借短用长”形成存贷款期限错配,存在潜在金融风险。农业银行经营转型的目标和衡量标准

2.1 农业银行经营转型的目标

农业银行经营转型的目标是多重的,但归根结底是构建集约化经营的现代金融企业。对外要主动适应外部经济金融环境变化;对内必须主动适应客户与市场需求变化,调整经营战略,再造业务流程,优化经营结构,实现客户满意度和农行利润相互增进。

2.2 经营转型成功的衡量标准

⑴业务发展的均衡性和协调性。成功的经营转型必须实现规模与效益的统一、速度与质量的和谐、效率与成本的匹配、资产负债业务与中间业务的协调发展、客户结构与收入结构的合理分布。负债业务做得好但资产业务做得不好,或人民币业务做得好但外币业务做得不好,过度依赖传统利差收益而中间业务收入占比过低等,都不能称为成功的经营转型。

⑵经营结构的合理性和适应性。经营结构的适应性要求农业银行以结构调整为主线,不断优化经营结构,通过有效的结构调整,不断适应外部环境变化,保障经营效益持续增长,是衡量经营转型成功的标准之一。

⑶资产质量的健康性和稳定性。目前,信用风险仍是风险控制的首要任务,操作风险存在于大部分业务之中,覆盖面广,是风险控制的难点,建立全面的风险控制体系,加强风险的计量、监测、预警和化解,是农业银行核心竞争力的重要体现。通过健全的风险管理体系,将不良贷款率稳定控制在国际先进银行平均水平以内,是经营转型成功的重要衡量标准。农业银行经营转型应重点把握的问题

3.1 农业银行的经营转型不能急于求成

⑴我国银行改革处于初级阶段。虽然各商业银行经营转型的压力和迫切性很强,但毕竟刚刚起步,因此,农业银行经营转型不能忽略发展阶段上的差异,必须以国外商业银行转型初期的状况为参照。

⑵我国的金融市场发展不充分。我国金融市场上交易工具稀缺,参与主体少,特别是金融衍生产品不丰富,限制了各商业银行资金交易收益。处于起步阶段的金融衍生品市场,暂时无法对资金交易贡献较多收益,也制约着农业银行资金交易业务向更高级的风险管理业务发展。

⑶我国金融史忽视了商业银行的经营原则。由于目前收费的要求与服务的改进没有同步,社会上对发展收费业务也有很大的反对惯性。目前,虽然农业银行某些业务已经开始收费,但仍脱离不了行政性收费标准的圈子,外部环境的改变需要时间和过程。

3.1 农业银行转型成功的关键

⑴存贷利差在相当长的时间内仍是农业银行重要的盈利支柱。从我国金融发展的长期进程看,存贷利差大幅度减少这一趋势不会改变。因此,在农业银行转型过程中,要紧紧抓住利率市场化过渡阶段的大好时机和转型初期难得的5―10年的时间,尽最大可能利用存贷利差获取高额利润,为今后的战略转型储备足够财力。

⑵个人金融业务是未来农业银行经营发展的重点。从增量客户来看,随着个人财富的不断增长,个人对金融产品和服务的需求不断向多元化方向发展,催生出许多新兴市场。因此,农业银行要想在经营转型上短期内有大的突破,较为现实的选择就是大力发展个人金融业务,丰富服务内涵,在个人财富管理、支付交易结算、个人资产业务等方面有较大突破。农业银行经营转型的实施策略

4.1 理念转型

⑴要树立资本约束观。农业银行要改变单一的以存款和贷款为中心的经营模式,彻底杜绝摆脱片面、盲目规模扩张的惯性思维和经营取向,在风险可控的基础上将效益的同步甚至更快增长作为规模扩张的前提。

⑵要树立长期绩效观。农业银行只有有效控制全部风险,在收益计量中考虑到所有风险成本、资本成本等成本因素,短期回报和长期盈利才可能统一,农业银行的价值才可能在持续发展中稳步提高。

⑶要树立现代服务观。在服务理念上,要突出为客户创造价值,在服务意识上,要突出主动服务和整体服务,在服务体系上,要突出差别化服务,在服务手段上,要突出综合服务渠道。

4.2 业务转型

⑴优化收益结构。一是借鉴外资银行的经验,加强与有影响力的金融机构合作;二是要密切关注市场需求,加大中间业务创新力度;三是既要注重现有资产负债业务对中间业务的带动作用,又要努力开发不依赖于资产业务的收费服务产品。

⑵优化资产结构。以经济资本回报为导向,用最少资本占用获取最大的盈利回报。

⑶优化负债结构。农业银行应转变传统负债业务经营思路,探索新型负债管理模式。为应对流动性过剩导致的存款定期化,严格存款定活期比例管理,调整负债结构,降低付息成本。

4.3 流程转型

⑴转变业务营销模式。一是明确分层营销职责,提升营销层次,二是整合营销队伍,将支行层面的公司营销客户经理和个人营销客户经理整合,重点培养客户经理维护高中端客户的能力。

⑵改进网点管理。一是加大网点综合化改造力度,推进网点经营转型,二是发挥物理网点与虚拟网点的协同效应。

⑶推进业务流程和管理流程的再造。按照“前后台分离,前台延伸、后台集中”的思路,改变原有传统的业务处理方法,改造业务流程和管理流程。

4.4 管理转型

⑴建立资本管理体制。一是强化经济资本的约束,根据业务线或地区资产组合的风险大小科学配置经济资本,强化分支机构资本占用成本。二是实行风险限额管理,确定在经济资本约束下银行风险回报最大化的各类信贷组合风险总量和总体信贷风险总量,建立适应农业银行管理需要的信贷组合和信贷结构框架。

⑵建立全面风险管理体制。一是建立全面风险管理流程体系,二是加快形成覆盖全行机构、全部业务和贯穿业务全过程的内控管理机制,建立适合农业银行特点的内控管理组织,确保内控合规职能的有效履行。

第二篇：农业银行经营理念

1、使命 面向“三农” 服务城乡 回报股东 成就员

2、愿景 建设城乡一体化的全能型国际金融企业

3、核心价值观 诚信立业 稳健行远

4、核心价值观指导下的相关理念

5、经营理念：以市场为导向 以客户为中心 以效益为目标

6、管理理念：细节决定成败 合规创造价值 责任成就事业

7、服务理念：客户至上 始终如一

8、风险理念：违规就是风险 安全就是效益

9、人才理念：德才兼备 以德为本 尚贤用能 绩效为先

10、“3510”发展战略，农行的基本目标是从2008年起用三年时间使农行发生显著变化，五年发生根本性变化，十年即2017年把农行打造成国内领先的、世界一流的商业银行。

11、“1234”工程：

实现一个跨越：实现微利行向区域强行跨越；实现两个提升：同业占有率提升；同行位次提升；实现三个控制住：控制住风险案件和安全事故；控制住不良贷款；控制住影响农行形象的负面事件；实现四个：

12、“四大考验”：公司治理经受住了考验，保持了持续平稳较快的发展势头；发展能力经受住了考验，业务经营取得了不错成绩；风险管理经受住了考验，保持了稳健经营态势；干部队伍经受住了考验，全行上下团结一致、迎难而上，战胜了各种艰难险阻。

13、“4113”工程：

选好4个左右的优质开发；楼盘；选好1个二手房中介机构；选好1个商品专业市场；选好3条繁华商业街

14、“六大亮点”

负载业务实现平稳较快增长；净息差继续保持同行业领先优势；净利润增速领先同业；资产质量保持稳定；“双轮驱动”战略成效显著；综合实力进一步提升。

15、“四不为”：不作为；不敢为；不会为；慢作为。

16、“三农”六个风险点：选好户；把好度；用好人；不做假；严管理；勤催收。

17、“三项专项治理”：诉讼案件专项治理；贿赂案件专项治理；集中采购后评价。

18、营销“三不能”：不能紧盯市场和客户；不能与同业拼抢好客户；不能与同业比营销、比创新、比服务、比份额。

19、信贷业务“七不准”

（一）不得以贷转存。银行信贷业务要坚持实贷实付和受托支付原则，将贷款资金足额直接支付给借款人的交易对手，不得强制设定条款或协商约定将部分贷款转为存款。

（二）不得存贷挂钩。银行业金融机构贷款业务和存款业务应严格分离，不得以存款作为审批和发放贷款的前提条件。

（三）不得以贷收费。银行业金融机构不得借发放贷款或以其他方式提供融资之机，要求客户接受不合理中间业务或其他金融服务而收取费用。

（四）不得浮利分费。银行业金融机构要遵循利费分离原则，严格区分收息和收费业务，不得将利息分解为费用收取，严禁变相提高利率。

（五）不得借贷搭售。银行业金融机构不得在发放贷款或以其他方式提供融资时强制捆绑、搭售理财、保险、基金等金融产品。

（六）不得一浮到顶。银行业金融机构的贷款定价应充分反映资金成本、风险成本和管理成本，不得笼统将贷款利率上浮至最高限额。

（七）不得转嫁成本。银行业金融机构应依法承担贷款业务及其他服务中产生的尽职调查、押品评估等相关成本，不得将经营成本以费用形式转嫁给客户。

20、服务收费“四公开”：收费项目公开，服务质价公开，效用功能公开，优惠政策公开。

第三篇：蓝海战略与农业银行转型

实施蓝海战略与农业银行经营战略转型的思考

农行青海省海北分行 李发光

2007年，国务院对农业银行的股份制改革提出了‚面向‘三农’，商业运作，整体改制，择机上市‛十六字方针，农业银行行长项俊波在2008年农行工作会议上明确指出：力争用3年左右的时间，成功探索面向‚三农‛商业运作的有效模式；力争用5年左右的时间，在农村金融体系中的骨干和支柱作用更加突出；力争用10年左右的时间，能够为‚三农‛市场提供全方位金融服务。从‚有效模式‛到‚作用更加突出‛，再到‚全方位金融服务‛，为实现这一系列不断递进的目标，农行正在强化面向‚三农‛的定位和责任，审时度势，把实现股改和业务转型的方向放到了全面实施‚三农‛和县域广阔的‚蓝海‛市场战略上，正在积极实施‚三农‛和县域蓝海市场战略。

什么是‚蓝海战略‛

蓝海战略（Blue Ocean Strategy）是由W〃钱〃金（W.Chan Kim）和莫博涅（Mauborgne）提出的。出自２００５年２月由哈佛商学院出版社出版的《蓝海战略》一书，‚蓝海战略‛要求企业把视线从市场的供给一方移向需求一方，从关注并比超竞争对手的所作所为，转向为买方提供价值的飞跃。通过跨越现有竞争边界看市场以及将不同市场的买方价值元素筛选与重新排序，企业就有可能重建市场和产业边界，开启巨大的潜在需求，从而摆脱‚红海‛，即已知市场空间的血腥竞争，开创‚蓝海‛，即新的市场空间。‚红海‛是竞争极端激 烈的市场，但‚蓝海‛也不是一个没有竞争的领域，而是一个通过差异化手段得到的崭新的市场领域，在这里，企业凭借其创新能力获得更快的增长和更高的利润。蓝海战略要求企业突破传统的血腥竞争所形成的‚红海‛，拓展新的非竞争性的市场空间。与已有的,通常呈收缩趋势的竞争市场需求不同,蓝海战略考虑的是如何创造需求,突破竞争。我们的目标是在当前的已知市场空间的‚红海‛竞争之外,构筑系统性、可操作的蓝海战略,并加以执行，同时实现机会的最大化和风险的最小化。用简单的话来解释: 红海就是红色的大海，防鲨网的范围之内，水质混浊，营养贫乏，但是人很多，在这个小圈围之内不能出围，人人都竞争激烈；而相对蓝海就是蓝色的大海，防鲨网之外海之深处，水质和营养物都很好很丰富，范围也相当广泛，竞争的人也少，蓝海竞争胜者将得到比红海多得多的利益。

‚蓝海战略‛对于面临股改冲击和考验的农业银行来说，具有十分重要的启示意义。

启示一，竞争焦点应由‚红海‛向‚蓝海‛转移。传统的‚红海战略‛是教我们如何打败竞争对手，而‚蓝海战略‛则是要我们停止试图击败竞争对手的做法，将注意力从竞争对手那里移开，直接投向客户的需求，而这些客户不是现有市场的客户，而是未知市场的潜在客户。目前，国内金融市场的同质化竞争愈演愈烈，产品战、服务战、营销战层出不穷，现有市场的‚蛋糕‛越分越小。从某种角度上说，农业银行及时提出的‚调整经营结构，转变增长方式‛的思路，实际 2 上也是在摆脱‚红海‛，开创‚蓝海‛，是在为全行寻找一条基业长青的发展之路。

启示二，营销理念应由‚适应需求‛向‚创造需求‛转变。要想最大限度地扩大‚蓝海‛，就应重点关注潜在客户，而不应只着眼于现有客户；要致力于大多数客户的共同需求，而不是过多地关注客户需求的差异化。要善于‚走出去‛，主动介入客户的产、供、销各个环节，根据客户及其需求的变化，前瞻性地推出新的金融消费理念，超前引导客户的消费行为，在买方市场上‚创造‛有效需求，这样才能超越现有市场和客户，赢得一片前所未有的庞大客户群。不断地创造需求，就意味着你的‚蓝海‛在不断扩大。

启示三，经营目标应由单纯地追求自身效益最大化向追求银行和客户共同成长转变。在传统的市场竞争中，我们往往更多的是关注对手，看对手出什么招数，然后再见招拆招，始终摆脱不了竞争的纠缠。结果，硬碰硬的竞争往往令企业陷入血腥的‚红海‛，与对手争抢日益缩减的现有市场空间，在互相挤压的竞争中，逐步走入‚微利时代‛。而在开创‚蓝海‛时，更多的则需要我们去关注市场和客户，了解客户的需求，并想方设法地满足客户需求，与客户建立平等和谐的伙伴关系，凭借完美卓越的服务，推动客户事业的发展，与客户一起成长，实现互惠互利，并进共赢，通过‚价值创新‛，实现客户价值与银行价值的共同成长。

‚三农‛和县域市场的快速发展对金融的需求不断加大

随着社会主义新农村建设的稳步推进，国家对‚三农‛政策支持 力度加大，财政投入不断增多，农业增加值也稳步提高，从2004年到2007年底，农业生产增加值从20，768亿元增长到28，910亿元，年均增长5％，农村和县域经济发展持续向好，涌现出了大量的商业金融需求。

1、产业化经营加速发展，衍生出大量的金融需求。

农业产业化经营加速发展突出表现在：一是生产专业化，即由传统农业零星分散、规模窄小的‚小而全‛、‚自足型‛生产向专业型商品生产经营转变；二是企业规模化，即在养殖业、食品加工、运输等领域中，养殖大户、商贸大企业、大公司逐步形成，并且为‚龙头‛企业提供初级产品的专业村、专业区逐渐成为农产品加工、销售企业的重要依托，农户分散的生产及产品被纳入到工商企业的‚计划‛管理之下，使农户环节成为生产的‚第一车间‛；三是经营一体化，即以市场需求为导向，围绕某一主导产业向产业链上、下游延伸，使产加销一体化、产供销一体化、资产经营一体化各环节不断整合，并形成‚龙头企业+基地+农户‛等产业化系统。

2、农村非农产品产业加速发展，增加对金融的需求。近两年，国家出台了一系列支持农村非农业产业发展的政策措施，鼓励扩大就业和发展农产品加工业，鼓励支持个体私营经济等非公有制经济发展，加大西部大开发和振兴东北老工业基地建设的支持力度，实施中部崛起战略，加快环渤海经济圈和京津冀城市带发展，促进‚泛珠三角‛区域经济合作，这些政策为各地经济结构调整提供了有利的市场环境。2004年我国农村非农产业从业人员已经超过1.8 亿人，其中乡镇企业13866万人，私营企业2024万人，个体2066万人，此外还有进城务工农民1.4亿人。非农产业的最主要载体是农村中小企业，2005年底全国中小企业3150万家，占全国企业数量的99.6％，不少地区已经形成了中小企业产业集群。农业非农产业的加速发展，将产生大量商业信贷，现金管理，商贸结算以及投融资等综合性金融服务。

3、农村城镇化和城乡一体化建设蕴藏的贷款需求巨大。新农村建设将使我国城镇化步伐加快。目前我国每年有1800万人从农村迁往城镇，‚十一五‛期间再转移4500万人，到2010年城镇化率将提高到47％。国家发改委、国务院发展研究中心对未来10年农村城镇化资金需求估计为15，300亿元至44，100亿元，贷款需求为4，000亿元到11，000亿元，主要集中在通信设施、道路、自来水、住宅、市政建设、公共设施等方面。

另一方面，新农村建设的推进和大中城市的扩张，必然加快城乡一体化，尤其是大中城市周边，将率先形成城乡一体化的发展局面。城乡一体化的发展将增加大量市政基础设施，开发大批住宅、商业和办公楼盘，商业、餐饮等第三产业将加快发展。在此过程中，各类经济社会主体将产生大量的信贷资金需求，同时会增加代收代付、资金结算、银行卡等其他金融服务需求。

4、农民增收带来广阔的零售业务市场空间。

近年来我国农民收入不断增加，2007年我国农村人均纯收入达4140元，同比增长9.5％。随着农民收入的增长，对不同金融产品的 需求也将发生变化，除了本地农民常用的、进城务工农民每年汇回农村的4000多亿元资金引发的存款、汇兑、结算、银行卡等传统银行服务外，随着农村居民生活水平的不断提高，消费观念和金融服务需求不断更新，消费信贷、理财、电子银行等新兴金融服务也将逐渐走入寻常农民家庭，如农民建房和购房需要商品房按揭贷款，农民购臵大件耐用消费品需要个人消费贷款，征地收入需要银行理财服务等。

5、县域经济蓬勃发展，蕴藏着巨大的金融需求。

2006年末，我国县域地区的生产总值达到14.02万亿元，占全国GDP的66.89％，人均地区生产总值为9470元，是全国人均GDP的67.5％，预计到2010年我国县域GDP将达到15万亿元。县域经济总量大、发展块、效益好，随着新农村建设战略的实施，将释放出更大的活力，国家对‚三农‛和县域投入的资金进一步加大，2008年国家投入的资金将比去年增加1000多个亿，农村城市化、农业现代化、农民居民化趋势加快，将会使更多的富裕农民离开农村，进入县域。同时，县域的活跃经济主题也将逐步提高层次，转向大中型城市。在这个过程中，县域经济的巨大潜力将逐步释放，产业全方位、立体式的金融需求，县级投资开发公司、电信企业、自来水公司、市政机构、房地产开发公司及居民等都是金融需求的主体。农行近年来不断完善县城和中心集镇网点功能，实际迎合了这一发展趋势。

农业银行涉足‚三农‛和县域蓝海市场的优势

农行作为一家大型综合性商业性银行，具有联通城乡的专业、资金和网络优势。第一，农行脱胎于支农专业银行，在长期为‚三农‛ 和县域经济提供信贷支持和综合金融服务的过程中，形成了专业、丰富的金融产品体系和涉农业务经验。农行本外币一体化经营，高中低端业务齐全，不仅能提供传统的存款、结算、小额流动资金贷款业务，而且能够为农业产业化龙头企业、县域大中企业、城镇化建设项目、县域基础设施项目、特色资源开发项目、种养殖大户和富裕农户等新农村建设活跃经济主体提供中长期贷款、票据承兑贴现、跨区甚至国际资金结算、电子银行、保险代理、银行卡、现金管理、代收付等各种中高端业务，在支持‚三农‛、县域经济建设方面，发挥着难以替代的独特作用。

第二，农行服务网络覆盖全国，几乎在所有县域都设有分支机构。同时，农行拥有全国覆盖面最广的计算机网络，实现了全国农行的数据集中，资源共享，电子化建设和科技优势明显。

第三，农行资金实力雄厚。截至2007年末，各项存款5.2万亿元，各项贷款3.4万亿元，存贷款市场份额均居同业第二位。雄厚的资金实力有利于农行扩大涉农贷款规模，扩展在‚三农‛和县域的服务范围。同时，农行具有城乡联动的优势，拥有‚金光道‛、‚金钥匙‛、‚金E顺‛、‚金穗‛四大类200多种金融产品，服务横跨城乡两个市场，城市业务的发展可以更好地带动和辐射‚三农‛和县城业务。此外，农行约54％的贷款、55％的人员、64％的网点和35％的利润分布在县城，这种独特的布局有利于更好地服务‚三农‛和县域经济发展。

农行在开拓‚三农‛和县域蓝海市场的进程中，主要坚持以下几 个原则：

（一）坚持商业运作，突出重点

坚持商业运作原则，就是坚持在风险可控的条件下追求利润和效益。这是商业银行的本质属性，也是实现可持续发展的必然要求。商业银行如果偏离了利润和盈利的目标，就失去了未来生存和发展的基础。对于农业银行来讲，商业运作不单是针对城市业务的，更是面向‚三农‛需要坚持的首要原则。在‚三农‛领域实行商业运作，就是要把服务‚三农‛的目标和盈利的目标结合起来，立足于自身能力和优势所及、有盈利前景、有发展空间、能带动‚三农‛和县域经济发展的重点领域，做到可持续发展。

‚三农‛和县域客户金融需求范围广、层次多，在时间、空间和主体上都呈梯度分布特点，需要建立起与之相适应的多层次、广覆盖、可持续的农村金融体系。农业银行要找准在农村金融体系中的定位，汲取过去大包大揽的教训，坚持有所为、有所不为，合理确定服务‚三农‛的重点。

从客户定位看，要重点选择辐射面广、带动性强、发展前景好的龙头企业、大型商品流通企业、特色农业和特色资源开发企业；重点扶持具有成长性、有还款来源的县域中小企业；重点服务种养大户、家庭农场等新型农民群体，以及农业促进体系市场的主体。从区域定位看，要以县域为基础，按产业链要求，服务产业关联的城乡市场和产业带布局的区域市场。从产品定位看，加大涉农信贷投放力度，有效缓解‚三农‛贷款难的问题，以县域和中心集镇为中心，大力发展 存款业务，同时全面发展中间业务并择机发展电子银行业务，培育‚三农‛客户各层次的多元化金融需求。此外，还可以通过控股和参股其他地区性农村金融机构、组织银团贷款、提供批发融资、代理服务等方式，成为对农户融资的最主要批发商，成为农村金融政策性业务的最主要运营商，成为农村现代金融业务的最主要开发商。

（二）坚持因地制宜，分类指导

我国农村各地先天禀赋迥异，后天实施的政策也不尽相同，导致各地经济发展水平相差很大。在某些地方适用的政策到了另外的地方可能就会‚水土不服‛，因此不能搞‚一刀切‛，要把分类指导作为基本的工作方法，因地制宜地确定服务‚三农‛的切入点和着力点，积极探索适合不同区域的支农模式；要根据当地实际经济状况和金融生态环境，充分利用当地资源，与当地政府部门加强合作与沟通，合理确定当地支农重点。

（三）坚持城乡联动，综合服务

从现代经济发展的普遍规律来看，随着经济的发展，农业在国民经济中所占的比重将逐渐下降，工业和服务业比重上升，部分农村会转变为城市，农业转变为工业或服务业，农民转变为市民。随着城乡一体化进程的推进，城乡界限逐渐模糊，农业传统的信贷业务将不断萎缩，对机构性融资和衍生、避险等高端产品的需求将越来越大；农业客户持续向非农客户转化，社区银行和个人零售业务蓬勃发展；高端客户（包括富裕的个人和成功的企业）的金融需求不断升级，产生大量非农金融需求。荷兰的拉博银行正是适应这种发展规律，成为 荷兰农业金融的集大成者和绝对主力。在一百多年的经营过程中，它始终坚持农村市场的核心定位，同时紧随荷兰农业发展步伐，有小及大，跟随荷兰工业化、城镇化、市场化步伐，稳步推进综合经营和国际化战略，现已跻身国际大银行之列。

因此，农行面向‚三农‛不单是农业贷款和农户小额信贷，而是要适应现代经济发展规律，利用自身联动城乡优势，坚持综合化经营。要通过对农业工业化、城镇化、市场化、国际化的深度介入，构建有效的产品管道，全面满足农业龙头企业、中小企业、社区、基础建设和个人零售等各个细分市场的金融需求，并适时积极引入保险、投行、融资租赁、财富管理等综合服务。

（四）坚持立足县域，加大投入

农行的传统业务优势主要集中在‚三农‛和县域，县域是农行发展的战略基础。实践证明，县域业务发展好的金融机构，在当地市场竞争力就比较强，对‚三农‛发展的贡献也比较突出。

农行要立足县域，通过支持县域经济支柱产业和社会事业，促进城乡一体化和工农业联动发展。在经济基础雄厚、市场体系完善、产业机构合理、竞争力强、城镇化水平高的经济强县，显然农行要重点发展农业产业化经营大客户，以及农业产业链的下游企业，全面营销资产、负债和中间业务，打造‚全能型‛县支行。在经济较发达，个体私营经济活跃，居民理财意识较强的地区，要利用网络优势，大力发展本外币结算，电子银行，银行卡业务，重点支持优质中小企业发展，创建个人生产经营贷款品牌。在自然资源丰富，矿产资源、水电 资源、旅游资源等资源开发项目较多的特色资源县，要重点围绕特色资源开发、相关配套设施建设，优势名优企业和名优产品发展业务，积极发展能耗低、污染小的企业资产业务。在具有独特产业优势，已形成明显产业聚居区和完整产业链的产业集群县，围绕特色产业，绩效居前的企业、特色资源产业集群，县支行可采取集中公开统一授信方式满足优质中小企业群的信贷需求。在劳务输出县，从事负债业务、中间业务和国际结算业务。在经济贫困。缺乏特色资源且业务量较小的地区，县支行可积极主动与当地政府沟通合作，探讨促进经济发展的有效办法，在能力范围内给予最大限度的支持。

（五）坚持改革创新，提高效率

‚三农‛和县域的金融生态环境有别于城市，管理城市业务的体系和模式难以满足‚三农‛客户的金融需求。格莱珉银行从27美元开始发展成为拥有600万借款者、2185个分行、18151个员工、还款率高达98.89％的银行机构，成功的关键就在于创立了一套独特的向穷人提供小额贷款的信贷运作模式和风险控制机制。同样以小额信贷业务著称的印尼人民银行，通过组织架构和管理模式上的不断创新，成为了一家成功的农村金融机构。它的小额信贷业务由小额信贷部负责，通过独立核算的村级银行自主经营，同时还实行信贷员制度，即信贷员负责客户筛选，贷款发放和收回全过程，深入农村田间地头，熟悉客户，在很大程度上减少了信息不对称。另外，花旗银行等国际金融机构通过资产证券化、委托贷款、担保融资等方式，在墨西哥、秘鲁、印度等发展中国家，也开创了大型银行服务贫困农民的范例。农行开拓蓝海市场战略，必须要建立一套针对性和适应性强的管理方式和服务模式

农行要长期可持续地面向‚三农‛，就要进一步完善体制机制，把有效的体制和制度性安排，视作保障服务‚三农‛和县域经济必不可少的前提。首先要打造有特色、高效率、能控险、可持续的‚三农‛金融服务平台。

（一）构建适合‚三农‛需要的组织模式和资源配臵体制。农行目前以城市业务为中心建立的组织架构和资源配臵体制，无法调动发展农村业务的积极性，因而难以满足‚三农‛客户的金融需求。所以，必须适应‚三农‛业务发展特点，创新组织架构和资源配臵体制。一是要建立统分结合、运转高效的涉农和县域业务组织管理体系，强化各级行、各部门服务‚三农‛和县域经济的责任，形成为‚三农‛和县域业务服务的强大系统合力。二是要积极探索通过设立村镇银行、微小信贷机构、‚三农‛金融租赁公司、‚三农‛保险公司，拓宽服务‚三农‛的渠道，延伸服务触角。三是实施专业化经营管理，单独建立制度体系并实行独立核算，扭转资源配臵向城市行过度集中的趋势，从组织保障上推动全行面向‚三农‛。

（二）创新适应‚三农‛和县域需要的金融产品和服务流程。农村贷款品种单一，贷款程序、手续繁琐，时间长，中间业务产品缺乏是农村金融产品和服务方面存在的突出问题。我们要对症下药，从以下几个方面创新贷款品种和服务流程。一是要建立统分结合的产品研发体制，理顺产品需求信息的传递和反馈渠道，提高对‚三农‛金融 需求的响应速度。二是要区分不同类型的县域客户，加快开发新型产品和服务，对农业产业化龙头企业、农村基础设施项目、特色资源项目等客户群体，推出量身定制的创新产品体系和综合服务解决方案；对种养大户、个体工商户等，开发简单、标准化的小额贷款品种；对农村中小企业、开发不动产抵押贷款、动产融资、设备租赁、保理等产品。三是要加大产品推广力度，既要将银行卡、个人理财、电子银行等城市金融产品向农村推广，又要积极开发针对性和适应性强的农村金融产品，如简式快速贷款、自助循环贷款、绿色家园贷款、面向个体工商户的准贷记卡产品等。四是要改进信贷决策机制，根据‚三农‛和县域客户信贷需求时间急、金额小、用信频、期限短的特点，下放信贷审批权限，缩短决策链条，推行独立审批人制度，加快推行网上决策，提高工作效率。五是创新业务担保方式，扩展担保品范围，开办有价证券、仓单、提货单、存单、应收帐款等资产支持贷款品种，探索林权质押贷款、依据订单发放支农贷款，成立小额贷款担保基金、贷款保证金等，在总结农户联户联保、统贷统还经验的基础上，研究小企业多户联保等担保方式。

（三）完善‚三农‛业务的风险管理体系。‚三农‛客户抗风险能力不强导致‚三农‛金融业务风险高，容易产生不良资产，并且‚三农‛客户往往难以提供财务报表等‚硬信息‛，‚三农‛业务风险控制更多地依赖对客户品行等‚软信息‛的掌握和识别，从而也就更多地依赖一线信贷人员的责任心以及对当地市场的熟悉程度以解决信息不对称问题。为此，一是要强化‚业务发展，控险先行‛的经营理念，加强对贷款重点环节的风险防范，要加强贷前真实性调查，信贷人员不能只坐在办公室里靠看材料判定风险，贷款发放前必须现场走访，实行双人实地调查，深入了解客户品行，信用情况和经营状况，贷款发放后必须现场回访，通过多种渠道、多种方式监控资金使用情况，确保贷款到户、用途真实；加强贷款回收，贷款到期前及时向客户联系催收。二是要提高风险定价和补偿能力，改进‚三农‛业务风险控制技术，建立风险控制模型，实现机器制约决策，以网络监控行为，以系统预警风险。三是要建立‚三农‛客户信用档案数据库，对诚信受约客户，采取贷款优先、手续简化等激励政策。四是要研究建立对‚三农‛业务客户经理、风险经理、信贷审批人的正向激励机制，总结以往三包一挂等经验，完善考核机制设计。

二○○八年四月二十五日

第四篇：对农业银行经营转型战略背景下实施综合营销的思考

对农业银行经营转型战略背景下实施综合营销的思

考

[摘 要] 推进经营转型已成为农业银行的战略选择。对于各层级经营主体来说，在新的背景下推进经营战略转型的突破口之 一，就是要全面实施综合营销。本文对农业银行实施综合营销的背景和存在问题进行了初步分析，并从思想理念、营 销体系、考核机制等方面对实施综合营销的对策进行了探讨。

[关键词] 商业银行；经营转型；综合营销

在金融监管趋严、信贷规模从紧、金融消费升级、融资需求脱媒的新形势下，推进经营战略转型已成为农业银行的迫切需要和必然选择。而对于农业银行各层级经营主体，尤其是处于营销体系龙头地位的一级分行、二级分行来说，在新的背景下推进经营战略转型的突破口之一，就是必须全面实施综合营销，按照科学发展观和经济资本管理的要求，尽快使业务经营由传统的存贷款业务为主向资本节约型的综合金融服务转变，由原来的“做业务”向“做客户”转变，努力实现综合效益的最大化。

一、实施综合营销的背景分析

综合营销是相对于传统意义上的个人营销、单一产品营销而言的，是以市场为导向、以客户为中心，各种产品、各部门联动，通过提供多样化的金融产品和全方位、多层次的金融服务来满足客户金融需求的市场营销方式。实施综合营销是农业银行尤其是各经营主体主动适应内外发展环境要求、推进经营战略转型、提升市场竞争力的内在需要和现实选择。

(一)日趋严格的外部监管要求转变增长方式。当前，银行业监管日趋专业化、规范化、法制化和国际化，对商业银行经营发展提出了更高更新的要求，特别是在资本充足率监管方面的要求越来越严，资本约束已经成为商业银行包括农业银行不可回避的问题甚至发展“瓶颈”，传统经营模式面临战略转型。在这种背景下，如何充分利用有限的资源，切实加大经营结构调整的力度，实现经营发展模式和业务增长方式的转变，从根本上推进战略转型，就成为农业银行尤其是各级经营主体必须重视和迫切需要解决的问题。而通过实施综合营销，使效益增长速度高于规模增长速度，使规模增长速度适应资本约束的要求，最终达到经济资本最小化、经济效益最大化的目标，是全行深化经营战略转型的必然路径选择。

(二)日新月异的金融市场环境要求转变营销方式。从同业竞争环境来看，外资银行凭借其产品、服务、机制和品牌等优势全面参与竞争，中资商业银行迅速发展，银行业市场正在经历新一轮的分化、组合，全方位、深层次的竞争特点更加突出，对银行的综合竞争能力提出了挑战，传统的营销模式已经难以适应新形势的需要。从金融供给与需求环境来看，近年来资本市场得到了长足发展，市场直接融资工具发展迅速，大量资金脱离传统的银行媒介进行体外循环，银行对社会金融资源的控制力度正在逐步地减弱，投资主体、企业对银行的依赖度正在弱化。客户的金融需求也正在经历从单一的存贷和结算等传统需求向资金、结算、理财、避险等“一揽子”服务需求转变、从大众化需求向个性化需求转变，金融消费要求越来越高。在这种内外环境下，农业银行应顺应现代商业银行发展趋势，充分发挥自身联结城乡的优势、网点网络的优势，加快业务增长方式的根本性转变，走综合营销和精细化管理之路，推进业务经营转型。

(三)传统的营销方式已不适应业务持续发展的需要。一方面，长期以来形成的以个人营销为主的方式带来了资源重复、分散和低效使用等问题，限制了资源整合和团队作用的发挥。另一方面，随着形势的发展，客户对银行的服务需求越来越注重技术含量高的综合化服务，以实现其价值的保值增值的目的，以存款为中心的单一营销模式和以单一资产拉动存款的营销方式已难以适应这种变化，只有通过专业营销团队大力实施综合营销，为客户提供多层次、相互配套的综合产品和服务，才可能实现客户价值最大化，提高业务的综合收益水平。

二、对影响综合营销成功实施的因素分析

近年来农业银行高度重视营销理念的更新，采取了很多有力的营销措施，取得了较好的营销业绩，但仍有部分行在综合营销的思想认识、体制建设、激励机制等方面存在一些制约因素，突出表现在：

(一)对综合营销的认识不够，缺乏团队意识和大局观念。一方面部分营销部门和客户经理仍然习惯“单打独斗”，营销目标单一，营销联动不到位，造成资源浪费。另一方面，部分经营行和客户经理仍在一定程度上存在追求短期利益的思想和行为，偏重于眼前的存款、利息收入、中间业务收入等计划指标的完成，有时甚至实行“一锤子买卖”，忽视了客户维护与培养的长远责任，影响了银企关系的持续发展。

(二)对客户的研究不够，缺乏了解客户的主动性和深入性。一方面，尚未建立完备的客户信息数据库。在客户信息的收集上，有的只重视存量客户信息，忽视了潜在客户、目标客户信息的主动挖掘；有的只重视存量客户的基本信息收集，但有价值的、个性化的信息少，有的还缺乏更新；现有的客户信息分散在多种业务系统和管理系统中，各个部门之间信息不统一，客户信息的完整性、一致性和共享性不足，不能为实施综合营销提供有效的客户信息基础分析。另一方面，对客户信息的深度挖掘和分析不够。受人员素质、技术等条件限制，对客户的潜在价值、发展走势缺乏深度研究，不能为服务模式创新和产品个性化开发提供参考依据，难以满足客户日益发展的多样化金融需求，使营销工作陷入被动局面。

(三)营销体系不完善，营销团队建设有待加强。一方面，专业化营销团队的作用还没有充分体现。目前的客户经理整体素质还有待提高，尤其缺乏有专业特长的高素质客户经理，营销团队缺乏“领军人物”，营销团队整体战斗力有待提高。另一方面，客户部门与后台部门、上下级行之间的协同能力还有待提高。部分行在客户营销中存在职能不清、分工不明、配合不够、效率不高等问题，营销合力没有得到充分发挥。

(四)配套的考核激励机制不完善，综合营销积极性有待提高。目前，农业银行部分支机构在对客户经理及营销部门的激励上，还缺乏一套市场化的内部考评和激励机制，尤其在经营及营销层次不断提升、参与综合营销的经营单位及人员较多的背景下，如何对主办行、协办行及客户经理(团队)的营销工作、营销业绩进行有效的考评和激励，以协调多方关系并调动积极性，仍需要不断探索和实践。

这些问题需要及时认真解决。能否从思想意识、营销体制、考核激励等方面取得突破，是能否成功实施综合营销、推进经营转型的关键所在。

三、在新形势下实施综合营销推进经营战略转型的对策思考

(一)思想转型是成功实施综合营销的基础。全面实施综合营销，推进经营战略转型，首先要实现思想观念的转型。

一是要加强营销理念的培训和教育。要重点加强各级领导干部、客户经理的营销理念、团队精神等方面的培训和教育力度，着力提高团队合作意识和大局观念，强化先进营销理念对营销行为的引导作用，并尽快转化成营销成果。当前尤其要改变以前那种“就客户谈客户、就业务谈业务”的单一产品销售、片面追求短期利益的经营思想和营销行为模式，真正树立以市场为导向、以客户为中心的综合经营理念，并切实体现到营销活动的每一个流程、每一个环节中去。二是要注重在营销中始终融入“伴客户成长”的理念。要着眼于企业与客户的互动与双赢，站在客户的角度来设计服务流程和产品，为客户提供“一揽子”解决方案，通过各类业务和产品包括保险、个人理财、常年财务顾问等综合服务，真正帮助客户实现价值增值，并且创造性地激发客户的潜在需求，开辟“服务蓝海”，使农业银行在帮客户实现价值的过程

中，建立互需、互求的长期而稳固的伙伴关系，实现客户综合价值最大化、可持续化。

(二)研究客户是成功实施综合营销的前提。“了解你的客户”是实施综合营销的前提条件，否则营销效果会大打折扣甚至适得其反。因此，在实施综合营销的全过程中，必须持续地关注、研究目标客户，在此基础上制定和实施特定的营销方案。

一是要下大力气研究和探索行业性、系统性、重点性客户的特点，研究分析该类客户的业务链条和资金流向，把农业银行的业务品种和服务方式尽可能向链条的两头延伸，做大客户群体，做长业务链条，做出业务特色，不断扩大我行的金融服务覆盖面和影响度，提升客户忠诚度。

二是要在调查研究的基础上，对现有客户进行重新整合，按行业、系统、专业进行排类分队，有针对性地组建专业团队，综合各种业务功能和产品特色，按照“五定”既定目标、定方案、定人员、定进度、定责任的要求，实施全面的营销方案和服务方案，逐步渗透，逐步突破，确保成效。

三是要建立完备的客户信息数据库。要高度重视客户经理、柜面人员的信息收集作用，多渠道搜集客户资料、客户消费偏好、经营特点及其历史交易记录，并按照“以客户为中心”而不是“以产品为中心”的原则来整理、集成并有机整合客户信息资料，建立和完善以客户为核心的包括账户、交易情况和个人资信在内的完整信息库，并形成完备的信息传递、沟通和共享制度。要在二级分行以上营销部门专门组织人员对客户信息数据进行分析处理，包括对客户需求信息的分类整理，对客户交易行为的分析、客户对银行综合贡献度的评价等，充分地了解客户、发现客户，从而为实施综合营销提供可靠的第一手资料。

(三)完善的营销体系架构是成功实施综合营销的重要支撑。综合营销是一个系统工程，需要一个内部运行顺畅、功能完整的营销体系支撑。全行上下必须整体配合、协调一致，共同打造一个职责分明、分工协作、上下联动的营销体系，才能为客户提供高效的全方位的优质服务。

首先，一级分行要充分发挥龙头作用。要成立专业团队，集中专业化的人才，采用专业化的手段，实行专业化的服务。一方面要直接负责对行业性、系统性、垄断性、集团性和特大型客户实施专业化营销和开发，提高营销层次，为其量身定做金融整体解决方案，并牵头组织和协调各经营单位之间的营销工作，实现上下级行的营销联动。另一方面，一级分行要充分发挥专业人才优势，加强对宏观经济、区域经济、行业发展特征和态势的深度研究，及时收集各行业的客户信息，研究其内部管理、资金运营等方面特点和共性，并提出相应的营销及风险防范策略、建议，供有关营销部门和营销团队参考，为提高市场营销的整体水平和效率提供强有力的支持。

其次，二级分行要尽快转变为基本经营单位。要加强以行领导为首、各前台部门参加的营销团队建设，突出加强团队的协同能力和战斗力，加强对源头性、龙头性客户的营销和维护。要切实改变过去依靠客户经理单兵作战的方式，在行业重点客户、财政等机关事业单位重点无贷户、重点国际结算户，重点客户的上下游产业链的延伸开发等方面，根据客户业务特点组织营销团队，集中资源，持续营销，实现重点突破，带动业务的整体发展。同时还可以根据不同客户(项目)的特点，采取内部招标的方式，确定牵头部门和单位，进行相互协作式的营销，为全行开展综合营销创造良好的环境。

再次，支行要成为综合营销中的“服务窗口”。各支行要为全行的综合营销提供服务支撑，承接上级行对行业性、系统性客户的总部营销成果，如提供代收代付、资金归集等服务，充分体现农业银行的综合服务能力。同时，各支行要围绕所在地的社会经济特点，加强对辖内支柱产业链上的中小企业、当地优质个人客户的开发、营销和维护，并根据当地资源禀赋和经济特点积极探索特色营销之路，按照“一地一策”的要求，打造差异化经营的特色支行。最后，要着力巩固综合营销的支持体系建设。一是要重视和加强人力资源支持。一级分

行要注重培育引进一批宏观分析能力强、产业行业经验丰富的专业人才，培养一批营销团队的“领军人物”。各级行要高标准配备客户经理，通过竞聘竞标选拔一批业务知识强、有专业优势、综合素质高的员工充实客户经理队伍，打造各具专长的营销团队，用优质的服务赢得客户满意。二是要重视和加强后台部门的支撑作用。后台部门是综合营销的一个重要环节，要统筹做好营销方案设计、产品组合、信息宣传、授信管理、柜面服务、后勤保障等各方面工作，为综合营销的正常运转提供全面支撑。三是重视和建立上下级行纵向联动、部门横向协调的网络支撑。如对集团性、跨地区经营的优质客户，要积极探索完善主协办制度或联合客户服务小组制度，通过制定方案明确各参与行的责任、权利、分工和利益分配，并通过信息共享和联席会议等方式，实现综合营销、系统维护，充分调动、整合系统资源，为客户提供优质的综合服务，实现客户资源共享和综合收益最大化。

(四)完善的考核激励机制是持续推进综合营销的根本保证。一是要加强对综合营销定价管理和考核。综合营销的目标是以最经济的投入获得最大的综合收益率，必须保证在对客户资产、负债与中间业务定价配比上进行综合测算，无效益的营销坚决不做。尤其是对客户进行资产、负债、中间业务综合营销时，要注重对负债和资产价格的匹配，存在收益缺口应通过提供其他金融产品和服务来弥补，切实提高综合收益率。在实施综合营销过程中，各前台部门、资产负债管理部门和客户经理(团队)要对同业市场价格进行充分的调查研究，在授权范围内科学合理地定价，并将产品定价水平、综合收益状况作为参与部门绩效考核的重点内容。

二是要完善团队激励机制。综合营销最终必须靠营销团队来实现。因此，在营销激励上，既要准确度量和合理考核客户经理的业务能力和经营业绩，保护客户经理的主观能动性和积极性、创造性，并吸引更多的优秀人才加入团队，持续提高团队的战斗力，同时也要在政策上保护和引导团队营销，充分引导发挥营销团队的信息优势、技术优势、网络优势和人才优势，使两者形成良好的有效的合力。

三是要建立利益补偿机制。要探索实施产品内部定价机制，建立完善综合营销的业务收益在相关前台、中台、后台多边记账的考核办法，建立全行利益共享、共同配合的内部机制，使各部门各司其职，利益一致，快速反应，形成综合营销合力。要妥善解决好各级行之间、主办行与协办行之间的利益分配问题，可根据有关参与行在客户营销维护中的资源投入情况、业务拓展贡献、风险分担情况等进行综合评价，按照利益共享的原则，确定各自的收益或调整相应的考核指标，甚至可以给予特别奖励，从而充分调动参与行营销的积极性，不断扩大综合营销成果，共同推进经营战略转型。

第五篇：农业银行网点转型的难点和对策分析

农业银行网点转型的难点和对策分析

蒋雁

1、网点转型的意义

网点转型是指网点的业务功能由核算交易主导型向营销服务主导型的转变。具体来说，就是用统一的标准，规范网点的服务营销模式，实现服务标准化和客户体验的一致性，以提高产品销售能力，提升客户满意度。目前各家银行都在积极推进网点功能的转变，虽然每家银行的方法和侧重点不太一样，但其目的是一样的，就是提高网点的营销和服务能力。

（1）网点转型是增强市场竞争力的需要

金融市场开放以后，农行面临着国际先进银行和国内股份制银行的激烈竞争。从目前看，由众多网点构成的服务网络是农行的优势之一。但显而易见的是，农行的网点主要集中于完成客户交易和业务核算，营销和服务能力及经验都明显不足。网点转型主要是改进网点功能，解决服务标准化、规范化的问题，这也是服务差别化和专业化的重要前提，是提升商业银行零售银行业务竞争力的关键。

（2）网点转型是提高产品销售能力的需要

银行的零售业务与其他领域的零售业务并无两样，道理都是相通的，通过学习消费领域零售商的做法，可以为银行的零售业务提供最好的借鉴。零售银行关键是营销能力，营销能力体现在什么地方？最重要的就是网点，网点就如同“卖场”和特许连锁经营店。客户经理和电子渠道也很重要，但从国外先进银行看，通过银行网点销售的零售产品仍然占主导地位。因此，快速提高网点的销售能力是我们做好零售银行业务的关键。目前，我们没有专门的销售岗位、缺乏规范的销售流程和销售工具、对网点交叉销售的激励还不到位，这些都是我们的不足，只有通过转型才能得到较好的解决。

（3）网点转型是提升客户满意度的需要

目前农行的客户满意度还不高，导致客户不满意的因素有很多，比如网点环境、服务效率和服务态度等。总的看来，可以归结为两个大的方面：一是服务的标准化；二是服务的差别化。服务标准不统一，一个网点一个样，一个柜员一个样，参差不齐，客户就会觉得我们不像一家银行，而像几百家，甚至几千家银行。网点转型是实现网点岗位合理分工，有效防范网点风险的客观需要。通过网点转型，逐步实现高低柜业务的分离，交易与销售的分离，根据客户流量实施弹性排班，有利于网点进行合理的劳动组合；通过对业务流程的梳理，简化操作，按照业务流程模块统一设置岗位，有利于建立可测量的业务风险控制体系。

2、网点转型存在的困境

（1）排队现象严重

近几年来，农行在大力拓展中间业务，不断开发新产品，网点业务量飞速增长。大量的中间业务虽然为银行带来了可观的经济效益和社会效益。但也使网点人满为患，经常出现排长队现象．网点服务质量普遍下降。据有关调查显示，在排队客户中，绝大部分是中低端客户，其占用了大量网点资源，优质大客户被排挤，高端客户逐步流失、网点效益增长乏力。网点遇到了业务增长越多，效益增长越慢的发展瓶颈。

（2）信息沟通受阻

传统网点基于安全保卫等因素考虑，均建立了严格的银行、客户隔离措施，这种传统的柜台模式使员工和客户产生了隔阂，更隔离了两者之问面对面的信息沟通。由于信息沟通受阻，造成柜台员工完全处于被动的服务状态，员工只能应付客户要求，无法对客户进行业务分流和主动营销，不仅丧失了很好的产品营销机会，同时也无法给客户提供良好的互动式服务。

（3）网点设施简陋

日前农行包括绝大多数国内银行的网点仍然只能为客户提供传统的人工服务和简单的自助服务，缺少自助服务没施，无法为客户提供分流服务，客户缺乏选择余地，只能在柜台办理业务。即使在有存款机和取款机的网点，由于缺少引导，客户通常也不会主动去使用设备，浪费了没备资源。特别是对咨询类客户，由于网点缺少电话查询和自助查询终端，造成柜台查询业务大幅增加，而查询业务本身并不为银行创造任何价值。

（4）专业人才匮乏

传统的员工培养方式造就了一大批技术操作型员工，员工素质同质化严重，无法为不同客户提供不同服务。目前网点柜员的技能和素质基本处于同一层次，缺少理财、咨询等方面的专业人才。技术操作型员工只能满足中小客户的要求，无法为高端客户提供理财、融资、资产规划、客户咨询等增值或高价值服务，导致操作型人才冗余、专业型人才匮乏。

3、网点转型的方向

（1）网点流程再造

国外优秀银行通过简化与整合网点交易与后台处理流程，如建立集中的客户服务中心处理客户服务、账户查询与简单交易等，提高网点运营效率并加强风险控制。通过提升迎宾流程，如排队管理、客户咨询、提供相关建议或自助设备使用辅导等流程，增加对潜在销售机会的挖掘并提升服务质量。通过优化销售流程，如交叉与升级销售、客户关系维护、客户体验等，增加网点销售、加强客户关系。

（2）组织和人员变革

农行多数网点员工往往缺乏产品营销和销售必须具备的主动聆听、口头查询、实况调查、业务关系培养和解决问题的能力，因而难以确定客户潜在需要，并就这些需求提出银行产品和服务建议。针对这些问题，银行应将网点员工的培训重点放在培养优秀的业务开发技巧上，包括各种软技巧（如充分地聆听客户意见)，避免仅仅侧重流程和产品知识的培训，对网点及员工的考核与激励不再简单地基于存贷额，而是对盈利、客户关系、流程、学习与发展的全面、平衡的考核。

（3）网点内部设计

在网点重新装修和新网点的设计中．应包括各种自助式服务，以便将低价值的交易从柜台上迁移出去，增加在大厅中四处走动回答客户问题的员工，集中设置并开放查询区，便于客户浏览各种银行信息与产品。另外，还应设立触摸屏式的互联网工作站，便于客户访问银行网站，独立或通过销售人员查寻各种信息。

（4）IT技术投资

尽管网点是重要的银行渠道，但随着渠道越来越丰富，只有在多渠道与架构的支持下，才能真正实现网点网络的价值。因此，在营销和销售流程中，网点必须与其他渠道紧密整合。而为了让网点员工掌握其他渠道传来的销售机会，必须使用支持跨渠道交易的高级客户信息与客户关系管理系统，不同渠道收集客户行为、解析业务信息，并为客户提供个性化的体验。

4、网点转型的对策和建议

（1）网点转型要抓服务观念转变 按照转型要求，业务职能不仅仅是能为客户办理传统单一业务，而且可以为客户办理所有的银行业务．网点职能的变化迫切需要柜员转变服务观念。服务职能是指为客户办理业务时，柜员需要由被动受理向主动服务转变，不仅满足客户的要求，同时为客户提供理财、融资、咨询等相关的银行知识；营销职能是指客户到网点办理业务是柜员向客户营销产品的最佳时机，也是维护客户的最佳时机。

（2）网点转型要抓员工素质转型

传统网点的柜员主要根据客户要求响应服务，很少与客户进行信息沟通和交流，造成柜员提供的服务单

一、层次较低、人性化不够，大客户满意度不高。同时柜员也疲于应付机械的存取款业务，也没有机会对客户进行主动服务，这一特点造就了一大批操作技能型员工。网点转型后，由于服务内容发生了根本变化，操作技能型员工将逐步减少，而素养全面的理财、营销型员工将逐步增加。为了适应这一变化．就需要对网点员工进行分层培训，除了留下适量操作技能型员工外，需要将更多的操作型员工通过培训和再学习，使其转变为营销人员或理财人员，员工在能力转型的同时也要从思想与理念上转轨，转变等客上门观念，增强服务和营销意识，从被动转向主动。

（3）网点转型要抓电子渠道投入

网点转型是要在不通过大规模增加人力资源的前提下，将机械式的人工服务分流到电子渠道，解放柜员劳动力，提高综合效益。为了发挥网点的综合效益，增加网点附加值，就必须有效分流柜面业务。为了实现业务分流，必须对现有业务进行明确划分，根据网点业务类型，在网点内增加相应的电子服务渠道，将原来需要的机械式人工服务进行分流。

（4）网点转型要强化客户心理管理

在客户心理因素中，对于银行网点渠道的服务来说，以客户的等待心理对网点服务感知的影响最明显、最常见(一般地讲，客户等待心理的特点主要是：静止的、空虚的等待比移动的、充实的等待显得更长；“服务前”的等待比“服务过程中”的等待显得要长得多；焦急与渴望使等待时间变得难以忍受；不确知的等待比确知的等待显得更长；毫无解释的等待比得到解释的等待显得更长；不平等的等待比平等的等待显得更长；孤独的等待比集体等待更难受)。因此，在网点渠道的区域人员、设置和业务流程设计的细节上必须充分细致地契合客户的等候心理(如大堂人员的配备，不同层级的客户以及不同业务的及时分流，在服务等候区域采取缩短客户等候时间感的格局设计或设施配置，及时准确的服务和产品信息与时间的告知与沟通等等)，尽量减少或避免客户负面的等候心理的产生，并注意在客户出现负面的等候心理时，及时地辅以补救服务管理，进行灵活的服务调整或象征性补偿等，扭转客户的负面心理，确保客户的满意度。