山区农行经营转型研究

第一篇：山区农行经营转型研究

山区农行经营转型研究

文/恩施分行课题组

内容摘要：由于外部经济金融环境变化、资本约束硬化、业务结构不合理以及经营效率偏低，山区农行经营转型极为必要。虽然受到思想观念影响、管理机制制约、人力资源掣肘、同业竞争束缚以及经济环境限制，山区农行经营转型应该借鉴国内外成功经验，从转变思想观念、夯实业务基础、优化业务结构、强化管理创新、强化风险管控和加强队伍建设入手。

关 键 词：山区农行 经营模式 转型

农业银行股改上市后，面对新的经济金融形势、新的组织架构和新的市场环境，如何继续保持业务的快速稳健发展和创利能力的持续提高，实现经营转型提上重要议事日程。山区农行作为农行系统较为落后的一极，怎样才能跟上全行经营转型的步伐，成为当前的一个重要课题。本文结合恩施农行实际，对这一问题做粗浅研究。

一、经营转型的内涵

经营转型是指商业银行经营模式和增长方式的转变，涵盖业务结构、客户结构、产品结构、财务结构、组织结构、管理架构以及业务流程的变革。从内涵上看，经营转型就是摒弃传统的单纯追求数量和规模扩张的外延式增长方式，向规模和质量、速度和效益相统一的内涵式增长方式转变，彻底摒弃高消耗、低效益的粗放式经营方式，向以结构合理、机制优化为基础的集约型经营方式转变。经营转型的最终效果，不仅是数量的增长，更重要的是质量包括业务质量、管理质量、服务质量、盈利质量的提高。商业银行经营转型的成功与否，衡量标准主要有五个，即业务发展的均衡性、经营结构的合理性、资产质量的健康性、资本配臵的科学性和利益相关方的和谐性。

二、山区农行经营转型的必要性

（一）经济转型后外部环境新变化。经济民营化转型成功后，为 响应国家宏观调控政策，恩施经济开始实施以节能减排为主要目标的二次转型，严格限制并淘汰高污染、高能耗、高投入的产业企业，大力扶持资源节约型和生态环保型产业，农行原有信贷资产潜在风险加大，同时适应新环境的一批民营企业经过政策调控考验后稳健成长起来，加上恩施积极利用民族自治、西部开发、扶贫开发、对口支援和建设武陵山区经济协作协作区、“两圈一带”生态旅游区及建设全国先进自治州等优惠政策，进一步加大恩施地区经济社会建设力度，为农行信贷结构调整提供了新的空间。

（二）个人财富迅速增长，零售业务重要性日益凸显。随着国家经济的连续30多年的快速增长，国民个人财富也迅速增加，同时社会贫富两极分化加剧，个人财富也迅速开始向少数人集中，2009年底中国基尼系数达到0.458,全国18%的人口掌握着76%的社会财富。从恩施地区看，2009年居民储蓄存款达到253亿元，日均存款100万元以上的客户达到近500户。寻求财富保值增值的高端个人理财业务等零售业务成为商业银行新的效益增长点，重要性日益凸显。

（三）金融市场竞争白炽化和严重同质化。恩施州现有存款类金融机构7家，经营机构315个，而2009年恩施州GDP和财政收入分别只有280.7亿元和47.5亿元，各项存款、贷款总额分别只有330亿元和206亿元，再加上证券、保险和投资的资金分流影响，恩施金融市场竞争已经白热化，金融“脱媒”趋势化。但同时银行产品差别化非常微弱，同质产品恶性竞争，传统的经营空间日益狭窄，对提高综合经营能力、寻求新的盈利源头提出了更为迫切的要求。

（四）资本约束不断硬化。随着总行全面风险管理、全额资金管理和经济资本管理制度的推行，经济资本对业务发展的约束更加硬化，逼迫经营方式和业务结构转向调整，即经营方式从速度规模型向质量效益型转变，经济资本优先配臵经营风险低、资本占用少、经营效益高的业务。业务发展必须围绕经济资本这根指挥棒转，原来盲目 2 扩张规模的经营模式将成为历史。

（五）盈利结构不合理。恩施农行存贷款业务是两大支柱业务，真实贷款利息收入占到总收入的80%，而且中间业务收入的约30%是靠贷款业务带动，恩施农行的业务经营和利润来源过于倚重贷款业务。相对于零风险零资本占用的中间业务来说，比例过重的贷款业务意味着经济资本的高消耗高投入和经营风险的增大，盈利的持续稳健性受到严重影响。因此，恩施农行职能定位亟需从融资中介向全面金融服务商转变。

（六）经营效率偏低。恩施农行近年来虽然业务规模得到长足发展，竞争能力得到有效提高，但相对于庞大的人员来说，集约经营度指标很不理想，经营效率普遍偏低，2009年，人均存款、人均贷款、人均中间业务只有全省农行平均水平的64%、66%、70%，因此，推进业务结构、组织架构和人力资源整合成为当务之急。

三、商业银行经营转型成功案例的启示 案例一：纽约银行

纽约银行，1784年成立，曾独立支撑纽约的商业活动，并为美国交通系统的构建提供了大量资金，成为海运、铁路和地铁系统的主要贷款人。随着整个金融体系的演变，纽约银行一直在努力开拓新业务以适应新的金融环境：1832年起先后为私人客户提供理财服务、外汇服务、保险、信托服务、投资管理服务和证券服务……不过，直到上世纪90年代初期，纽约银行仍然是一家以传统银行业务为主的银行，1990年时，利息收入占到总收入的60%左右。进入90年代后半期，纽约银行在传统业务领域的拓展遭遇了新兴金融机构的冲击，公司开始逐步退出存贷款市场，几乎全部出售了传统业务，转而集中拓展资产服务和投资管理领域。到2007年，净利息收益已从上世纪80年代初的60%下降到20%。今天，纽约银行的非利息收益占比已显著超过美洲银行等相对传统的综合性大型银行。

案例二：招商银行

招商银行成立于1987年，在利率市场化压力和银监会强化资本充足率监管的背景下，银行利差收入空间不断压缩，商业银行资本配臵低效率问题逐渐暴露，2003年开始招商银行启动创新转型之旅，核心是改善盈利结构，指导思想就是“大力发展资本节约型业务，提高非利差收入”，途径是做大中间业务和加强零售银行，以及深化分配与考核制度的改革，加快提升现代商业银行管理技术等方面内容。2005年3月31日，招商银行推出第一张白金信用卡，在免收年费的行业趋势下，收取高达3600元年费，创国内信用卡之最。两星期后，招商银行隆重推出号称“第三代”全新个人金融服务产品“财富账户”，并宣称“财富账目”是招商银行从以银行卡产品为中心向以客户为中心的一次战略性转移。到2009年，招商银行的中间业务收入占比比2004年提高两倍，零售银行业务占比达40%，在国内银行业中零售业务占比最高，业务结构和盈利结构得到显著优化。

纽约银行和招商银行成功转型的案例启示我们，资本市场取代银行成为整个金融系统的核心是金融体系演变的必然趋势，金融体系的演化日益复杂，市场竞争日趋激烈，商业银行只有因时而变，顺势而为，在纷繁复杂的形势面前认清方向，找准自己的市场定位，与时俱进，开拓创新，在防控风险的前提下不断寻找新的盈利增长点，才能在适者生存的残酷环境下不断发展壮大。

四、山区农行经营转型的制约因素

（一）传统观念影响。观念决定思路，思路决定出路。在某种意义上人的观念起着根本性和决定性作用。由于受传统计划经济模式和长期粗放型经营观念的影响，在很多人眼里，一说到银行业务，不外乎存款、贷款和结算业务，一说到发展，也就是比数量拼规模。其实长期以来，我们是将“发展”和“增长”两个词作为同义词在用，“增长”是指量的扩大，而“发展”也含有量的扩大，同时还有另外一层 4 意思，就是同时也伴随质量的提高或结构的优化。原来说业务发展，实际上就是业务增长而已。因此，“增长”式发展观念不改变，我们的经营转型就无从谈起。

（二）管理机制制约。“转型”是当前出现频率很高的很时尚的词语，社会转型、经济转型、人口转型、服务转型、网点转型、经营转型……但要确保转型成功，离不开政策、体制、机制的推动和促进。作为商业银行，考核机制是业务经营的指挥棒，因而经营转型的关键需要考核机制的规范和引导。从恩施农行的绩效考核机制看，引入人均经济增加值、经济资本回报率两个效益指标和成本收入比、存贷利差以及优质客户及金融资产占比提升量等结构性指标，经营转型已具雏形。但管理机制包括考核机制尚有几点对经营转型形成制约：一是市场份额指标采用时点数而不是时期数，并且该指标拿到同业第一视同任务完成，容易诱导经营机构考核期末冲时点数，导致业务规模大起大落；二是利润指标考核拨备前利润，不能有效反映资产风险成本和资产质量；三是在没有充分调研和准确度量风险之前作为政治任务推进三农业务，做了许多低效或无效劳动，并形成新的风险隐患；四是集中采购上机械地上收权力，采购成本是否降低暂且不说，后续物流成本和服务成本却被无形增大，如果把工作效率降低计算在内，将会更加得不偿失。经营转型算的不仅是数量帐，更是质量帐、效益账，违背这一条，就会与转型背道而驰。

（三）人力资源掣肘。由于历史的和当地经济环境的原因，恩施农行业务量发展严重不足，员工数量却高居不下，人均业务量只有全省平均数的60%多一点。富余人员无法分流，加上员工年龄总体偏大，综合素质总体偏低，“僧多粥少”和“老牛拉破车”的现状将是经营转型的极大障碍，并将长期拖累恩施农行的发展。

（四）同业竞争束缚。虽然各家银行都在进行经营转型，但由于金融同业你死我活的激烈竞争，恩施农行也不得不去跟着抢市场、争 5 客户、比规模，导致本该收费的业务同业不收谁也不敢收，本该按标准收费的业务同业降低标准谁也不敢按标准去收。为了抢夺好客户，一些服务项目变成了廉价甚至免费的附赠品。

（五）经济环境限制。恩施经济发展总体仍然落后，2009年底，第一、第二、第三产业比为32.6：26.9：40.5，工业化还基本处于起步阶段。资金是工业发展的血液，在直接融资市场融资受限的情况下，银行贷款仍然是工业发展最主要的融资途径，银行收益靠存贷利差支撑的局面将是一个较为长期的过程，经营转型也就不可能一蹴而就。

五、山区农行经营转型的对策选择

（一）转变思想理念。思想理念转变是经营转型的基础，一要树立资本约束观。摒弃单纯的“速度规模情结”，强化资本约束理念，用经济资本约束业务扩张，注重资本回报，走资本节约型发展道路。二要树立科学价值观。经营转型的根本目的是银行价值的最大化，这里的价值是指剔除各类成本并覆盖所有风险之后的经济回报，只有有效控制各类经营风险和经营成本，银行的价值才可能在持续发展中稳步提高。三要树立协调发展观。不同的经营结构会产生不同的风险敞口，不同的风险概率对应不同的资本支持。合理协调的经营结构可以用最少的资本翘起风险概率最小价值回报最大的业务。经营结构调整是经营转型的核心内容。四要树立价值服务观。突出为客户创造价值和银行与客户共赢理念，客户价值是银行价值的基础和来源，银行的服务首先要能为客户创造价值，才能谈自己的服务回报。换句话说，银行是在为客户创造价值的同时赚取自己的服务价值。

（二）夯实业务基础。实现规模速度和质量效益的统一是商业银行经营转型的目标，在质量效益目标和经济资本约束之下，尽最大可能做大业务规模加快发展速度是实现经营转型的前提和基础。截至2010年6月末，恩施农行存贷比只有49%，人均存款、贷款、中间业 6 务收入和拨备后利润只占全省农行的59.86%、69.15%、66.12%和64.06%，全省16个考核单位中，恩施农行存款、贷款、中间业务收入分别排在第12位、第11位、第12位，发展明显不足。再从工农中建同业看，虽然存款、中间业务收入位居第一，贷款市场份额位居第三（只有22.84%），但发展后劲乏力，增速落后于建行，市场份额正在被蚕食。与我们建设武陵山区一流商业银行还很不相称。因此，做大业务规模，做大市场份额，加快发展速度，仍然是摆在恩施农行面前的一项重要任务。离开这一基础，我们的经营转型就会变成一种僵化、静止、片面且脱离市场实际的转型。

（三）优化业务结构。业务结构调整是经营转型的核心内容和永恒主题。2010年6月底，恩施农行贵宾客户占比1.11%、AA+级及以上法人客户贷款占比76.47%、电子渠道分流率35.74%、成本收入比33.14%、不良贷款占比5.28%、中间业务收入占比22.56%，业务结构调整的任务依然很重。从恩施农行实际看，主要从四个方面入手：

1、做大零售业务。零售业务对于银行稳定业务增长、增加定价主动权和持续稳健盈利有着批发业务不可代替的作用。一是加强网点转型建设，加快从服务结算窗口转变为产品营销和价值创造的平台；二是加强电子银行建设，提高银行电子业务分流率和客户业务处理速度；三是加强客户经理建设，全面提高客户经理产品知识、营销技能、职业道德和综合素质，从而提高为客户服务水平。四是加强零售业务创新，不断寻找新的利润增长点。

2、优化信贷结构。一是新放贷款严格坚持标准，不仅要做到贷款高质量，更要节约经济资本，即新放贷款重点投向AA+级及以上客户、期限短的客户和零售客户，严格控制投向信用评级低或免评级客户、长期固定资产客户和大额批发客户。二是切实加强评级管理和贷后管理，严防客户信用等级下滑，并提前做好客户经营情况恶化的预案处理，前瞻性地做好客户退出管理。三是加强不良贷款清收，对大 7 额不良贷款采取一户一策管理，加强责任清收、诉讼清收、委托清收、打包清收等清收措施和清收力度，以全省农行不良占比平均值为目标，尽最大可能降低不良贷款绝对数额，以腾出更多的经济资本发展高价值业务，提高经济资本使用效益。

3、优化负债结构。合理的负债结构能较好地减少负债成本，提高经营效益。当前活期存款利率为0.36%、一年期、二年期、三年期、五年期定期存款利率分别为2.25%、2.79%、3.33%、3.60%。因此，从主动负债降低成本的角度看，存款尽量活期化，减少定期存款比重；定期存款尽量短期化，减少长期存款比重。

4、优化收入结构。中间业务是低资本消耗甚至是零资本消耗的业务，大力提高中间业务收入占比，能有效减少经济资本占用，提高经济资本回报率。因此，中间业务收入占比成为衡量经营转型的一个重要指标。

5、优化客户结构。有效运用现有科技平台，强化客户分层服务、个性服务和综合服务，有效提高优质客户数量和优质客户金融资产占比。一是充分利用PCRM系统，区分优质客户、潜在客户和一般客户，确定客户营销和维护目标，做到客户营销维护有的放矢；二是优化客户经理考核，要求客户经理按照“从客户到产品”的思路去营销。即客户经理首先去认知客户，了解客户的需求，按照客户需求去营销产品，与客户建立良好的人际关系，真正以客户为核心提供服务，要让客户一有业务就想到客户经理。同时，客户经理所负责的客户，相应在银行办理的所有业务都应成为客户经理的业绩考核内容，用客户的综合贡献度考核客户经理服务质量和营销业绩。

（四）强化管理创新。恩施农行应适应新的经营环境和监管要求，加快管理机制创新建设，形成符合现代商业银行经营要求的资本、风险、内控、考核体系，全面提升经营管理能力。

1、创新绩效考核。恩施农行的绩效考核体系应重点强化经济资本管理和经济资本回报率要求，以最少的经济资本占用实现经济资本回报最大化；重点突出业务结构调整考核，强化业务均衡协调发展；重点加强中间业务考核，突出中间业务收入占比提高；重点突出客户经理效益考核，细化计件工资考核，强化服务质量考核，真正做到凭贡献拿报酬，以业绩论英雄。

2、创新流程管理。结合恩施农行实际，在充分调研的基础上，稳步推进以客户为中心、以风险控制为主线的业务和管理流程改造，实现由“部门银行”到“流程银行”的彻底转变，后台能办理的事绝不放到前台，前台能办理的事绝不推给客户，提高对客户的服务效率，切实构建起以客户为中心的服务模式和管理模式。

3、创新组织架构。按照“后台集中，前台减负”的原则，重新梳理现有组织设计。实行管理职能上移，尽量缩减支行的管理职能，释放支行的经营精力。考虑将支行的劳资、工会、监察、人事管理职能上收到二级分行统一管理，支行作为经营平台，以腾出更多时间、物力和精力，强化市场拓展、产品营销、服务提升、客户开发和维护管理。

（五）强化风险管控。一是要建立完善以内控合规部门为“脑”，其他各部门为“手”，以基层操作人员为第一道防线，以风险经理、会计主管、财会监管员和法律事务员等“四员”为骨干力量的内控合规体系。二是要建立以授权管理为核心，制度办法、业务流程等为基础的事前防范机制，以审查审批为核心，业务报备、岗位制约等为补充的事中控制机制，以合规检查为主，尽职履责、内控评价、责任追究等为补充的事后监督机制。三是要不断提高经济资本管理、行业限额管理、客户风险分类、客户信用评级、内控评价等工具管理效率，着力提高科技控险水平。四是要全面落实风险管控责任，做到风险管控人人头上有责任，事事责任有人担，不留空隙，不留死角。五是要 9 加强合规检查和各项专项检查，落实检查责任，强化整改督办，提高检查质量。

（六）加强队伍建设。员工队伍是实现经营转型的操作者和实践者，搞好队伍建设就抓住了经营转型的“牛鼻子”。要着力加强管理人员、客户经理和柜员三支队伍建设，重点提高管理人员的科学管理和创新能力、客户经理的综合素质和营销能力、柜员的业务素质和服务能力。一要加强职业道德和经济金融形势教育，提高队伍职业素养和宏观判断能力；二要加强金融产品、业务制度及操作规程学习，提高队伍业务素质和合规意识；三要加强学习能力建设，针对不同类型岗位人员，科学规划学习任务，做到学有所得，学以致用；四是加强学习效果运用，对学习任务实行学分制管理，将学习效果与岗位准入、干部使用和经济利益挂钩，用制度督促引导队伍学习，将学习这一软任务做硬做实。

课题组长：杨 政

成员：周培发（执笔）杨继红

第二篇：农行转型

农业银行推动网点转型项目推广工作

4月23日，农业银行召开网点转型项目推广工作会议，拉开网点转型项目推广工作序幕。

农业银行副行长蔡华相表示，网点转型项目推广是农行打造“国内一流零售银行”的内在要求，是夯实零售业务发展基础的必然选择，是全面提升网点核心竞争力的现实需要。农业银行将切实加强上下联动与部门协作，积极培训打造转型团队，将网点转型工作推向深入、进行到底，确保在2012年上半年打造300家转型样板网点，下半年完成1000家理财中心的推广，2013年完成5000家精品以上网点推广，2015年底前在全部网点推广，全面有效提升网点的营销服务能力、价值创造能力、核心竞争能力与可持续发展能力。

据悉，农业银行自2009年初开始全面实施零售业务战略转型。聘请国际知名的IBM公司，开展了网点转型咨询项目，通过诊断分析、分类设计、试点推广三个阶段的工作，制定了符合农业银行实际、具有一定前瞻性的网点转型方案。以网点转型为抓手，系统推进了网点标准化建设、文明标准服务导入、营销体系建设、业务流程优化和产品创新，极大地释放了零售业务发展的活力，该行零售业务走上了快速发展的轨道。

2009年至2011年，农业银行全面完成了“46112”重点城市行、241个二级城市行和110个重点县支行的网点布局规划，13334个网点实现了标准化功能分区，20567个网点完成了门牌标识更换。构建了集私人银行、财富管理中心、理财中心、贵宾理财室于一体的贵宾客户营销服务平台。全面整合了网点、网上银行、自助机具、电话银行等营销服务渠道，零售业务硬转工作成效显著。完成了全部网点的文明标准服务导入和18395个网点的营销技能提升导入，构建了“1+1+N”的客户关系营销管理体系和“3+3”一体化客户服务中心，实现了零售业务综合联动营销，有效提升了零售业务服务营销能力。各项业务得到了较快发展，零售业务综合贡献度明显提升，圆满完成了零售业务转型第一阶段的任务目标。

第三篇：农行转型心得

转型之我见

我行自开展转型工作以来，作为一名基层员工，我悉数目睹了它给我行带来的日新月异的巨变，可以说这次变革之深刻对我行来讲无异于脱胎换骨。

记得开展转型工作以前，我行为了树立我行形象、提高工作效率、培养职工积极性也进行过不少的努力，也取得了一定的成绩。但这些措施毕竟都带有一定的偶然性和孤立性，因为缺乏全面、系统、长远的理论做基础，没有从根本上解决职工最关心的 收入、个人发展等问题，没有得到职工发自内心的拥护，因此无法作为长效机制存在，很多措施往往虎头蛇尾、不了了之，收效甚微。时间一久，随着接受系统的培训和学习，尤其是经过亲身的经历和实践，我对转型的看法逐渐有了质的改变：由抵触变成了拥 护。因为我切身感受到了我行以下的变化：

一、我行整体形象的提升

转型以来，本着我行的文化底蕴，开始了对网点硬件进行了大规模的标准化装修，统一的标示、统一的外观形象、统一的宣传口号、统一的服务，整个行由此象工业 化的流水线般整齐划一，自此率先以规范、先进的世界一流金融企业的形象出现在社会大众眼前，大大提升了我行在社会上的美誉度。

二、内部工作关系逐步捋顺

转型以后，首先捋顺了工作关系。转型工作要求各级部门严格按照机关服务一线，后台服务前台，保障服务经营、全行服务客户的工作思路去开展工作。彻底解决了个别部门以往或多或少存在的官僚习气、人浮于事的散漫的工作作风，把整个行整合成了一部精密的机器，使得人人有工作目标，个个有工作任务，各司其职、各办 其事，大大简化了前线网点的事务性工作，节省了很多的精力来服务、去营销，工作起来更加得心应手，没有了后顾之忧。

三、职工的精神面貌有了质的飞跃

转型工作中，我感受最深的就是对“人”的重视。转型后，我行将“以人为本”四个字提升到了我行的使命的高度，明确提出：员工是银行最宝贵的资源，是赢得客 户、拓展市场、永续发展的关键。要拓宽员工职业发展通道；要建立科学有效的薪酬、奖励、荣誉制度；要创建尊重、关心、培育员工的人文环境。三句话直接要解决的就是职工最关心的三件事：个人的进步、丰厚的福利、舒心的环境。如果由此具体联系到我们身边的人和事很容易就可以发现我行的巨变:个人业务能力强的员 工在持续的被充实到各级领导岗位或不断的被高调宣扬和表彰；各级员工尤其是一线员工的工资、福利逐年增加甚至倍增；各种展现员工特长、活跃员工业余生活、促进员工学业务强能力的活动多彩纷呈。而这些举措带给我行员工最直观的变化就是：严谨认真的多了，松松垮垮的少了；踏实工作的多了，勾心斗角的少了；积极 营销的多了，消极旁观的少了；朝气蓬勃的多了，萎靡颓废的少了；爱学习的多了，混日子的少了„„人只有充实才会快乐，因为迷茫才会颓废，既然已经看到了自 己的希望，试想，又有几个人会心甘情愿的去浪费自己的希望和生命？所以，我感觉本次转型受益最大的正是我们这些员工，因为我们从中看到了自己的机会和希望。不过，我们也应该客观的认识到，什么事情都不是一蹴而就的，在变革初始期，很多地方会不尽人意、需要改进和修正。，服务效率不高；客户的有效投诉抬头；晨会、精神墙制度开始流于形式；高低柜间的营销配合名存实亡„„如此种种，不一而足。

细究原因，不外以下几点：

首先，个别基层负责同志对转型工作的重要性认识不足。在精力有限的情况下，很多同志选择了把主要甚至绝对的精力都放在了业务发展上面来。可以说，大家都在努力的为之拼搏，事事身体力行，时时废寝忘食，很多的同志甚至将家庭都抛在了脑后，实干精神确实令人敬佩。但从一定程度上来讲，个别人不能不说也存在着个人私心：只想了为本单位争荣誉；只想了为自己职工尽可多的增加收入；只想了自己的努力能被上级认可„„无形之中，忘记了转型工作事关农行的长远发展；忘记了上级领导赋予自己培育网点和职工的重任，从而在面临个人成绩和我行的长远发展时犯了短视的错误——将抓转型的精力也都悉数抽调到了业务发展上，听任转型成果萎缩。

其次，由于个别网点制度不到位而导致利益分配出了问题，最终影响了转型工作。在一些网点，因为没有恰当的规章制度引导，利益分配出了问题，许多本来高柜该 推荐给低柜的业务，低柜人员拒绝推荐而宁愿自己亲自去做，导致前台营业窗口长时间被占用；由于营业窗口被占用，大厅内客户流动缓慢，导致办公效率降低，客户的不满开始凸显；由于客户因办公效率低下而心怀不满急于发泄，难免会有不妥的言行出现，就很容易导致与柜员出现冲突；如果此时网点经理不在大厅值班，不能适时的进行安抚和疏导，就极易导致矛盾激化和投诉的形成；一旦客户进行了投诉，他本人甚至家人、熟人对我行就开始抱有成见，如此一来我们的对立面就会逐 渐形成„„我们不但会开始为此丧失客户，美誉度也会随着对立面的壮大而走下坡路。这样的逻辑当然很是肤浅，但脉络明显，不能不引起我们的警惕。最后，我认为，还缺乏一种有效的机制把员工的优质服务意识由“要我干”变成“我要干”。平心而论，我这样说也有失偏颇，比如我们现在一直在执行的“神秘人”制度就是一种长效机制。暗访措施就像我们小的时候学骑车时扶着我们的那双手，被人扶着骑车肯定心里不舒服。可我们为什么还要学骑车？因为骑车比步行效率高！为什么要人扶？因为我们还处于学习阶段！可是要知道，学骑车累，扶的人更累。大家都累的时候，问题就出来了，为了投机取巧，各种令人啼笑皆非的办法 应运而生：刻意留意暗访者线索；互相打听暗访者的信息；更有甚者竟然有人贿赂暗访者„呜呼，无语。这绝对不是我们转型的目的！

第四篇：加强银租业务联动推进农行经营转型

加强银租业务联动推进农行经营转型

高克勤 2012年01月10日

银行系金融租赁公司的优势

当前融资租赁已发展成为金融活动中一种有效的资源分配方式。

从金融工具角度看，融资租赁具有扩大投资和融资的功能；作为一种营销手段，具有促进供货人产品销售的能力；与国家、地方政府政策相结合，具有调整产业结构和技术创新的功能；对承租企业来说，具有实现资源有效配置、加强资金流动，进行资产管理，降低成本的功能；融资和融物特点相结合，又具有转换资本的实物形态和货币形态的功能等。

从微观上讲，融资租赁还具有帮助承租企业扩大投资、促进销售、合理节税、表外融资、盘活存量、推动技术改造、缓解债务负担、增加资产流动性和强化资产管理等多项功能。

由于融资租赁所具备的金融属性，从国际经验看，租赁业有效发展和大型商业银行积极参与密不可分，国际上一些知名的商业银行都在金融租赁业占有一席之地。

从国内发展看，2007年以来，我国金融租赁业务对银行业重启闸门，国内主要商业银行都陆续开始组建自己的金融租赁公司，为经济社会发展提供多元化金融服务。截至去年上半年，由银监会批准设立和负责监管的金融租赁公司共有17家，资产总额4164亿元，占据整个市场的半壁河山，并有扩大之势，其中银行系金融租赁公司9家，资产总额3270亿元，是行业的领军者。

区别于其他融资租赁公司注重租赁物、专业经营和服务主营产业的特点，银行系金融租赁公司的盈利模式主要是依靠规模经营、金融市场运作以及行司联动，其优势主要体现在几个方面：

基于母行的品牌优势。银行系金融租赁公司的股东，大都是信誉卓著、知名度高、社会形象良好、公众耳熟能详的大银行，借助母行的品牌优势，租赁公司能够很快开展业务，占领市场。

基于金融的资金优势。银行系金融租赁公司是银监部门批准设立的非银行金融机构，除了注册资本雄厚以外，由于金融牌照的稀缺性，“金融机构”更容易得到社会的认可，更容易以较低的成本取得充足的资金，将租赁业务做大做强。

基于股东的客户优势。银行股东经过长期的发展，积累了广泛的客户基础，银行系租赁公司依托股东的客户资源优势，可以迅速做大规模，扩大市场份额。

基于系统的网络优势。银行系金融租赁公司可实现与母行分支行的资源共享，对目标客户的了解和风险控制也会比较全面和深入，租后管理也比较容易。

银租联动助推股东银行转型

运用好金融租赁公司的平台作用，发挥融资租赁的功能优势，加强银租联动营销，为城乡经济发展提供全面金融服务，对于推进股东银行经营转型具有重要的意义。以农银金融租赁公司为例，实施银租合作有助于股东银行（农行）以下几方面的转型和发展：

银租合作有助于拓展新兴业务和价值创造增长点。随着金融体制改革不断深化，金融脱媒和利率市场化步伐加快，传统银行信贷在社会融资总量中的比重逐步下降，银行业传统发展模式面临挑战，这客观上要求银行不断拓展新业务领域和新业务范围。金融租赁作为新兴融资方式，在中国金融市场影响渐趋强劲。“十二五”期间，我国经济增长方式加快转变，经济结构加快转型，扩大内需战略深化实施，国内市场潜力巨大，蕴藏着大量的融资租赁需求。加强银租合作是金融同业合作的重要组成部分，将衍生出应收租金保理、代收代付、财务顾问、账户监管、代理保险等一系列综合金融服务。农银金融租赁公司能够为农行系统内各分行提供新业务创新平台，例如与理财产品对接，提供委托租赁、结构化存款等创新业务。

银租合作有助于丰富营销和维护高端客户的新手段。面对复杂多变的经济金融形势和日趋严格的监管环境，各大银行均加大创新服务能力，增加服务高端客户的新手段、新工具。运用好农银金融租赁公司平台，加大银租综合营销，有助于农行扩大产品和服务组合，为高端客户提供多元化金融服务，解决传统银行信贷难以解决的问题，通过运用融资租赁特有功能和灵活性，延伸金融增值服务；有利于分支行在宏观调控紧缩时支持维护优质客户发展，增加贷款审批权限和客户授信空间，调节贷款规模，稳定优质客户群体，对接理财产品、兼并重组及金融同业合作，促进业务发展；“贷款+租赁”的产品组合，有利于加强分支行交叉销售能力建设，增加营销维护高端客户的手段。

银租合作有助于提升服务“三农”和中小企业的金融能力。金融租赁业务风险防范手段和银行信贷有很大不同，以往银行信贷从安全性角度考虑，主要基于企业信用这个理念，主要依靠企业的财务信息来分析信用风险，主要依赖担保抵押的手段来防范贷款风险，导致资金主要流向少数资信等级高、资金实力雄厚的大企业、大项目，“三农”和中小企业难以从银行获得融资。而金融租赁定位为资产金融领域，它是基于某项特定资产物权而提供的金融服务，将企业部分营运资产独立出来，着眼于这些资产本身的投资和运营。较之银行信贷而言，金融租赁有利于深入到企业研发、制造、销售全过程，有利于为企业客户提供商业机会，增加融资渠道，把控信用风险。因此，运用好金融租赁产品功能优势，有利于解决“三农”和中小企业客户信贷准入门槛和担保不足问题，提供融资融物一体化服务，增强农行对“三农”和县域经济服务能力。

银租合作有助于推动综合化经营步伐。随着银行传统业务获利能力和单纯依靠存贷利差的盈利模式悄然改变，综合化经营和多元化发展是实现经营转型、提升价值创造的必然要求。租赁兼具有融资融物特征，连接着金融市场和实体经济，与投资、信托、基金、保险等金融企业和金融工具创新合作空间广阔，增值潜力巨大，能够创造更多的非利息收入，获得比银行传统业务更高收益水平，能够以较小资本消耗获得较高的经济回报。运用好农银金融租赁公司平台，有利于发挥融资租赁对银行信贷的补充功能，拓展新客户新业务，增强金融服务能力，扩大中间业务收入来源，丰富银行理财产品，改变主要依靠存贷利差的盈利模式。作为综合化经营的重要战略平台，发挥农银租赁的市场平台作用有利于促进农行的综合化经营，把有限的资本配置到风险资本回报率最高的业务上，获取最大效益。

银租合作有助于国际化发展战略。在海外搭建租赁经营平台，开展飞机、船舶及大型设备的融资租赁业务，可以有效实现资产的跨国界经营，使资产在其生命周期的不同阶段都可以达到效益最大化。发挥农行境内外的资金和系统网络优势，可以提供跨国金融服务，开展与在国内销售设备的境外制造商及其租赁公司的业务合作，为国外企业进入中国市场提供资产金融服务。积极开展与拥有国际市场的国内设备制造商的业务合作，支持国内企业拓展海外市场。

推进银租联动的措施与建议

农银金融租赁公司成立以来，在股东银行（农行）的大力支持下，面对复杂多变的国内外经济金融环境，取得了良好的开局，银租联动初见成效，但同时也面临一系列亟待解决的问题。如何更好地发挥农银金融租赁公司的功能优势和平台作用，促进农行的经营转型是下一阶段需要研究和解决的重要问题。

健全系统联动营销组织体系。面对银租合作的广阔市场，农行系统内各分行和农银金融租赁公司要完善协作配合，加强系统联动，切实提高对优质客户的综合营销能力。农银金融租赁公司可内部明确一个部门主办各一级分行辖内租赁业务和信息沟通工作，各一级分行也明确一个部门作为金融租赁业务的主办牵头部门，建立沟通联络机制，提高市场反应速度。农银金融租赁公司定期或不定期地向系统分行发布客户准入条件、业务指导意见、租赁定价要求、市场信息、典型案例等资料，指导分行业务开展，为分行营销提供产品支持；各分行及时将有租赁需求的客户和项目反馈给农银金融租赁公司，根据项目运作需要，及时组建银租联合服务团队，服务优质客户综合金融需求，实现分支行和农银金融租赁公司的良性互动。

完善系统联动营销机制。加快银租联动机制建设，建立多层次双向沟通机制，调动全系统合力，逐步形成各分行和农银金融租赁公司之间信息共享、营销互动、优势互补、效益共赢的良性循环。要建立客户资源共享机制，各级行在日常银行业务运营中，要利用贴近客户、熟悉市场、了解同业的优势，不断发掘客户租赁需求，充分发挥银行相关业务和租赁业务之间带动作用和联动效应，深入挖掘客户资源，量身定制综合金融服务方案，为高端客户提升多元化金融服务。要建立信息沟通协调机制，实现银租信息畅通，加强团队协作，提高联动运作效率，提升农行整体服务水平，维护系统优质重点客户，带动系统整体营销。要建立风险防范机制，农银金融租赁公司要根据租赁业务特色，梳理风险防范的要点及时反馈分支行，分支行要协助农银租赁公司做好投放项目的租后管理工作，共同做好风险防控工作。

加大研究推广联动营销合作模式。农银金融租赁公司成立以来，围绕扩大分行和客户覆盖率、业务结合面，按照形成系统规模效应、提升增值服务能力的指导思想，逐步研究开发了多种业务模式。这些业务模式有的已经完成可行性研究论证，尚需在实例运作中进一步完善；有的已经成熟定型，具备系统推广条件。目前，农银金融租赁公司已经与沿海地区15个省分行、直辖市分行和直属分行开展全面业务对接，以项目为切入点与部分中西部行开展业务合作。下一阶段，银租双方应加快研究推广成功的合作模式，进一步明确营销重点、准入条件、运作流程、风险分担和利益分成等方面内容，着力提高金融租赁与母行联动的产品业务覆盖面，提高联动分行覆盖面，提高农行核心客户租赁业务比重，抢占市场先机，力争在这项新兴业务领域的竞争中取得优势地位。

第五篇：农业银行经营转型初探

农业银行经营转型初探

【摘要】农业银行股份制改革已经完成,在经营业绩、服务水平、竞争力等方面与国内外先进银行的差距不断缩小,但在新的市场环境下,也面临着许多新的课题,客观上要求农业银行加速实现经营转型,才能在激烈的市场竞争中取得一席之地。

【关键词】经营 转型 银行

【中图分类号】TU247.1 【文献标识码】A 【文章编号】1009-9646(2009)02(a)-0171-01 农业银行经营转型的主要动因

1.1 传统利差业务面临挑战

我国正进入一个融资结构快速调整和直接融资快速扩张的时期,随着资本市场的发展,企业可以通过上市、发行债券等方式直接融资,在一定程度上导致了“脱媒”现象。资产方面:股票、短期融资券等作为银行贷款的替代品,能帮助一部分优质客户降低融资成本,同时也分流了一部分银行优质贷款;负债方面:股票、基金、理财产品等层出不穷,多样化的产品分流了银行部分储蓄存款,部分机构将会出现流动性短缺。

1.2 宏观经济调控带来的压力

银行业的经营业绩和效益波动与宏观经济周期有较大关联,经济扩张时一般贷款投放较多。而过去5年经济扩张时期发放的贷款尚没有经过整个周期的检验。从以往情况看,在经济上行周期中,一部分企业的财务和经营管理问题被充裕的信贷资金所掩盖,一旦经济回落将会浮现出来,造成银行资产质量的恶化。

1.3 市场化考验定价能力

2004年10月和2005年7月,对调控宏观经济最为重要的两个市场化杠杆――利率和汇率进行了市场化改革,目前我们还面临着利率和汇率波动带来的风险。一方面,进行风险管理和对冲的工具及外汇市场提供的创新渠道非常有限;另一方面,存款短期化、贷款长期化,“借短用长”形成存贷款期限错配,存在潜在金融风险。农业银行经营转型的目标和衡量标准

2.1 农业银行经营转型的目标

农业银行经营转型的目标是多重的,但归根结底是构建集约化经营的现代金融企业。对外要主动适应外部经济金融环境变化;对内必须主动适应客户与市场需求变化,调整经营战略,再造业务流程,优化经营结构,实现客户满意度和农行利润相互增进。

2.2 经营转型成功的衡量标准

⑴业务发展的均衡性和协调性。成功的经营转型必须实现规模与效益的统一、速度与质量的和谐、效率与成本的匹配、资产负债业务与中间业务的协调发展、客户结构与收入结构的合理分布。负债业务做得好但资产业务做得不好,或人民币业务做得好但外币业务做得不好,过度依赖传统利差收益而中间业务收入占比过低等,都不能称为成功的经营转型。

⑵经营结构的合理性和适应性。经营结构的适应性要求农业银行以结构调整为主线,不断优化经营结构,通过有效的结构调整,不断适应外部环境变化,保障经营效益持续增长,是衡量经营转型成功的标准之一。

⑶资产质量的健康性和稳定性。目前,信用风险仍是风险控制的首要任务,操作风险存在于大部分业务之中,覆盖面广,是风险控制的难点,建立全面的风险控制体系,加强风险的计量、监测、预警和化解,是农业银行核心竞争力的重要体现。通过健全的风险管理体系,将不良贷款率稳定控制在国际先进银行平均水平以内,是经营转型成功的重要衡量标准。农业银行经营转型应重点把握的问题

3.1 农业银行的经营转型不能急于求成

⑴我国银行改革处于初级阶段。虽然各商业银行经营转型的压力和迫切性很强,但毕竟刚刚起步,因此,农业银行经营转型不能忽略发展阶段上的差异,必须以国外商业银行转型初期的状况为参照。

⑵我国的金融市场发展不充分。我国金融市场上交易工具稀缺,参与主体少,特别是金融衍生产品不丰富,限制了各商业银行资金交易收益。处于起步阶段的金融衍生品市场,暂时无法对资金交易贡献较多收益,也制约着农业银行资金交易业务向更高级的风险管理业务发展。

⑶我国金融史忽视了商业银行的经营原则。由于目前收费的要求与服务的改进没有同步,社会上对发展收费业务也有很大的反对惯性。目前,虽然农业银行某些业务已经开始收费,但仍脱离不了行政性收费标准的圈子,外部环境的改变需要时间和过程。

3.1 农业银行转型成功的关键

⑴存贷利差在相当长的时间内仍是农业银行重要的盈利支柱。从我国金融发展的长期进程看,存贷利差大幅度减少这一趋势不会改变。因此,在农业银行转型过程中,要紧紧抓住利率市场化过渡阶段的大好时机和转型初期难得的5―10年的时间,尽最大可能利用存贷利差获取高额利润,为今后的战略转型储备足够财力。

⑵个人金融业务是未来农业银行经营发展的重点。从增量客户来看,随着个人财富的不断增长,个人对金融产品和服务的需求不断向多元化方向发展,催生出许多新兴市场。因此,农业银行要想在经营转型上短期内有大的突破,较为现实的选择就是大力发展个人金融业务,丰富服务内涵,在个人财富管理、支付交易结算、个人资产业务等方面有较大突破。农业银行经营转型的实施策略

4.1 理念转型

⑴要树立资本约束观。农业银行要改变单一的以存款和贷款为中心的经营模式,彻底杜绝摆脱片面、盲目规模扩张的惯性思维和经营取向,在风险可控的基础上将效益的同步甚至更快增长作为规模扩张的前提。

⑵要树立长期绩效观。农业银行只有有效控制全部风险,在收益计量中考虑到所有风险成本、资本成本等成本因素,短期回报和长期盈利才可能统一,农业银行的价值才可能在持续发展中稳步提高。

⑶要树立现代服务观。在服务理念上,要突出为客户创造价值,在服务意识上,要突出主动服务和整体服务,在服务体系上,要突出差别化服务,在服务手段上,要突出综合服务渠道。

4.2 业务转型

⑴优化收益结构。一是借鉴外资银行的经验,加强与有影响力的金融机构合作;二是要密切关注市场需求,加大中间业务创新力度;三是既要注重现有资产负债业务对中间业务的带动作用,又要努力开发不依赖于资产业务的收费服务产品。

⑵优化资产结构。以经济资本回报为导向,用最少资本占用获取最大的盈利回报。

⑶优化负债结构。农业银行应转变传统负债业务经营思路,探索新型负债管理模式。为应对流动性过剩导致的存款定期化,严格存款定活期比例管理,调整负债结构,降低付息成本。

4.3 流程转型

⑴转变业务营销模式。一是明确分层营销职责,提升营销层次,二是整合营销队伍,将支行层面的公司营销客户经理和个人营销客户经理整合,重点培养客户经理维护高中端客户的能力。

⑵改进网点管理。一是加大网点综合化改造力度,推进网点经营转型,二是发挥物理网点与虚拟网点的协同效应。

⑶推进业务流程和管理流程的再造。按照“前后台分离,前台延伸、后台集中”的思路,改变原有传统的业务处理方法,改造业务流程和管理流程。

4.4 管理转型

⑴建立资本管理体制。一是强化经济资本的约束,根据业务线或地区资产组合的风险大小科学配置经济资本,强化分支机构资本占用成本。二是实行风险限额管理,确定在经济资本约束下银行风险回报最大化的各类信贷组合风险总量和总体信贷风险总量,建立适应农业银行管理需要的信贷组合和信贷结构框架。

⑵建立全面风险管理体制。一是建立全面风险管理流程体系,二是加快形成覆盖全行机构、全部业务和贯穿业务全过程的内控管理机制,建立适合农业银行特点的内控管理组织,确保内控合规职能的有效履行。