基于技术创新的企业战略转型研究

第一篇：基于技术创新的企业战略转型研究

基于技术创新的企业战略转型研究－－以宁波为例 摘 要： 2012年是实现“十二五”规划承上启下之年，我国企业如何在新的产业嬗变背景下实现转型升级，已成为业界探讨的热点问题。本文提出以技术创新实现企业转型的构想，在可行性分析基础上，以宁波企业为实证研究对象，通过对企业技术创新现状及能力评价，明确基于技术创新的企业转型升级战略方向，并提出具体的策略建议。

关键词： 技术创新，战略转型，实证研究

一、问题的提出

“十二五”时期既是我国新一轮经济增长期，也是转变经济发展方式的关键阶段。这一阶段，市场经济向深度发展，市场经济体制加快完善，经济增长方式进一步转变，经济发展和产业创新更加普遍。同时，土地、成本、环境等阶段性发展瓶颈也日益凸显，加之金融危机后国际市场需求约束加剧。对我国企业而言，转型升级无疑成为“十二五”发展的主线。转型不同于微调，是从一种类型和方式转变到另一种类型和方式的“质变”，这种“质变”必须依靠创新来驱动。因此，企业转型与创新是“十二五”期间的两个关键词，实施基于技术创新的企业转型升级具有重要的现实意义。

为了深入探讨我国企业转型与升级的嬗变策略，本文选择宁波为实证研究对象。宁波作为我国传统的外向型经济大市，90%以上的产业与外贸相关联，企业转型的现实压力也更为直接，具有一定的典型性。

二、以技术创新为导向的企业战略转型可行性研究

提出以技术创新为导向的企业转型构想具有理论与现实的可行性。一方面，目前技术对企业的影响程度正在逐渐加大，技术创新已不是单纯的涉及研发部门的活动，而是贯穿研发、生产、销售、服务等企业经营全过程的活动。国内有学者认为，企业技术创新战略已经不是低层次的职能性战略，也不是企业经营战略实施的工具，而是一种市场经济运作模式下企业自适应的动态战略，已成为企业总体战略的核心。

另一方面，技术创新战略可以为企业实现核心竞争力的提升提供战略支撑。技术创新可以作为企业核心竞争力构建战略层面的设计重点，而且企业实施技术创新战略将有助于其核心竞争力的培育和发展。因此，研究企业技术创新战略与对策，有助于企业核心竞争力的提升，使企业竞争优势增强。

因此，技术创新战略是企业总体战略的核心，以企业核心竞争力培育为目标，为提升企业在市场中的竞争能力服务，可作为变革时代下企业转型升级的重要途径。

三、基于宁波的实证调研与分析

（一）宁波企业技术创新现状与能力评价

本文在学者对技术创新能力构成要素定义的基础上，结合宁波企业的实际情况，构建了从创新倾向、资源投入、管理能力、创新绩效等四个方面对宁波企业技术创新能力的评价体系。

1.创新倾向。创新倾向是对创新愿望的真实性和强烈程度的反映，主要表现为企业的创

新欲望、创新环境支持等方面。近年来，宁波企业对技术创新越来越重视，自主创新欲望不断加强。以纺织服装企业为例，2010年，企业用于科技活动经费支出达到7.05亿万元，同比增长了28.88%。与此截然相反的是，购置技术成果费用，全年累计只有2106万元，同比降低了32.54%。可见，宁波纺织服装产业更热衷于科技活动，注重自主创新和新产品研发。此外，在中国社科院发布《2010年中国城市竞争力蓝皮书：中国城市竞争力报告》中，宁波创新环境竞争力排名第九，位列15个副省级城市第四位。可以说，其创新环境具有相对优势。宁波在全国较早开展了企业技术创新的理论与对策研究，从1999年完成《建设宁波技术创新体系的基本构想》、《关于增强技术创新能力，加快发展高新技术产业的决定》起，宁波企业技术创新得到了突飞猛进的发展。在全球金融危机这一新形势、新机遇和新挑战下，通过开展“宁波市建设国际先进城市的科技支撑研究”、“促进企业技术创新的政府服务体系研究”等专题研究，进一步提高了全市的创新意识，全社会已逐步形成了良好的创新发展氛围。同时，政府对技术创新基地建设的支持力度逐年加大，建立了一批具有国际竞争力的高新技术企业和省、市级工程技术中心，形成了较完善的区域技术创新支撑体系。

2.资源投入。技术创新资源投入能力是指企业投入技术创新资源的数量和质量，主要包括研发（R＆D）投入和人力投入。R＆D投入方面，宁波企业R＆D经费投入总量和强度明显偏低，社会化的科技经费投入机制远未形成。2010年，宁波的R＆D投入强度（R＆D投入占国内生产总值的比重）为1.6%，虽比2005年提升了0.8个百分点，但仍低于浙江平均水平1.82%和全国平均水平1.75%。R＆D投入水平偏低严重制约了企业的自主创新能力、对外部知识的吸收能力和竞争能力的成长。由于内部研发能力的缺乏，企业一方面难以独立地解决生产过程中的技术难题，另一方面也难以有效地吸收外部知识和技术，导致宁波市多数工业企业无力进行核心技术和前瞻性技术的战略研究，技术创新活动普遍维持在一些低端技术的研发上。

在人力投入方面，虽然宁波已经初步形成了由中高层次人才构成的企业创新智力体系，但高层次创新人才缺乏的现象依然存在。2010年，宁波专业技术人员59.5万人，其中高级技术职称人员仅3.2万人，占专业技术人员总数的5.38%，略低于全省平均水平。企业的科技人员普遍素质偏低，尚未形成适宜高水平人才的创新环境和氛围，致使研究与创新能力较弱。这导致一方面，靠应用现有成果进行技术改造推出的具有高技术含量的新产品较少；另一方面，企业技术储备不足，不能适应社会经济发展对科技的多方面需求。

3.管理能力。创新管理能力是企业从整体上、战略上安排技术创新和组织实施技术创新的能力，主要表现为创新战略、创新机制等。从调研中发现，宁波企业创新管理能力良好，企业创新战略与机制均已有一定程度的设计规划，但仍存在技术开发机构量少且运行质量不高等问题。技术开发机构是企业开展技术创新的核心组织，但从宁波整体而言，开展R＆D活动的企业及企业办科研机构总量少，研发方向多注重短期利益，缺少长期的原始创新，其运行质量不高。即使设立了R＆D部门的企业，也普遍缺乏独立的R＆D能力，从而严重制约了企业科技活动的开展与科技活动的实施，影响了科研项目的深入研究。

4.创新绩效。创新绩效是指实施采用新技术后，企业价值的增加，表现为新产品产出、创新成果等。从新产品产出来看，宁波企业创新产出能力较强。新产品产值是企业自主创新的直接成果，2010年规模以上工业新产品产值1863.2亿元，同比增长48.1%，增速高于工业总产值12.7个百分点；新产品产值率为17.1%，同比提高1.5个百分点。

然而，从创新成果来看，企业技术创新实力较薄弱，缺乏产品核心竞争技术。宁波市专利申请数虽然在全国遥遥领先，但从授权专利结构来看，外观专利和实用新型专利占了大多数，发明专利占比较少。2010年，宁波授权发明专利占授权专利比例为4.65%，低于全国的10.77%和全省的5.59%，在全国副省级城市中排名居后。企业的主导产品大多以引进跟踪模仿为主，并以价格低廉取胜，缺乏拥有自主知识产权的技术和产品。

（二）基于技术创新的宁波企业转型战略方向

通过对宁波企业技术创新现状与能力分析发现，企业受规模、资金、实力所限，在科技创新中投入的人力和经费偏低，自主创新能力相对不足，核心竞争力尚需强化。

四、基于技术创新的企业战略转型对策建议

从对宁波企业的实证研究来看，其在技术创新层面上的问题正是当前我国推进企业转型升级所遇到的普遍问题。对于这些问题，需要从总体上对待，通过系统性的对策和举措加以解决。

（一）探寻技术创新模式，逐步实现战略转型

一些中小企业可以以模仿创新为基础，寻求自主创新之路。日本、韩国等国成功的经验表明，引进技术是缩短差距、节省投资、争取时间的捷径。在近期及相当长的时间内，引进技术对我国企业争取竞争优势、占领国内市场、加快转型具有一定的现实意义。然而，长期来看，模仿创新模式只是企业寻求自主创新的基础，自主创新才是企业未来的发展方向。特别是实力雄厚的大企业，更应该结合自身条件，寻找自主研发与创新，以此实施企业战略转型。此外，对多数企业而言，合作创新是要注重的创新模式，可以依靠企业间或企业、科研机构、高等院校之间的内外部力量的联合创新，优化创新资源组合，缩短创新周期，分摊创新成本，分散创新风险等优势。可以说，大、中、小企业均需根据自身条件及产业市场环境，努力探寻适合自己的创新模式，有梯度地实现企业的转型。

（二）加大企业技术创新的投入，提供转型升级资金保证

实施技术创新是一项复杂的系统工程，需要大量的资金投入，企业仅仅依靠自己的力量很难完成技术创新活动。因此，除了企业自身要加大技术创新投入以外，政府也要加大创新资金的投入总量，同时要加强对投入资金的管理。同时，企业可通过合资合作形式，吸引外资对技术创新的投入；或通过发行债券、股票或成立基金形式，吸引社会资金用于技术创新；还可结合企业技术创新的具体途径，采取灵活多样的方式增强投入，如科研院所、高校以成果方式投入或人才投入等方式参与企业技术开发等。

（三）提高企业人员的技术创新素质，提供转型升级人才基础

优化技术创新人才的成长环境，加强技术创新人才的引进、培养、激励和管理，是企业提升技术创新能力的关键。企业一方面应发挥企业家的创新意识，尊重和支持创新；另一方面，应调动企业技术创新人员的积极性，强化企业内部技术专业人才的管理与开发，消除人才流动的体制约束，建立与科研机构、大学和各同行企业形成人才互动的机制。此外，还要提高企业职工的技术创新素质，加强对企业员工的各类培训，实施人才兴企战略。

（四）制定持续的技术创新机制，提供转型升级的软支撑

企业应该有专门从事技术创新活动的机构和与之相适应的机制。目前，我国仍有许多企

业尚未建立技术创新机构，特别是一些中小企业。因此，建立高效灵活和权责明确的组织管理制度，形成“开放、流动、竞争、协作”的新机制是企业转型升级的关键。

（五）提升产品核心技术培育能力，提供转型升级的硬支撑

走以技术创新为导向的企业转型之路，提升产品核心技术及品牌附加值，培育企业核心竞争力是此路径关键所在。在全球竞争中，我国的企业多数仍处于产业链的底部，企业核心设计与技术缺乏，不能契合新市场的需求，从而造成了处于被动的局面。为此，企业要采用技术创新战略，沿着微笑曲线尽可能的向两端衍生，强化设计与品牌营销，实现战略转型。

作者：魏明

出处：《企业经济》

单位：浙江纺织服装职业技术学院商学院

经济类别：企业改制

库别：中经评论子库

第二篇：传统企业战略转型案例研究

传统企业战略转型案例研究

2014-12-04

“是自己革命，还是被别人砍头？自我革命，至少留个体面，被别人革命是很难堪的。”说这句话的人是荣昌洗衣创始人张荣耀，这位60后大叔1990年从北京轻工学院（现在的北京工商大学）毕业后留校任教，自称“为了解决家族就业问题”，萌生创业念头，1990年创立荣昌洗衣。

荣昌洗衣从最初的传统线下连锁加盟兴起，到2000年左右遇到模式发展瓶颈，遂开始思考向PC互联网转型，张荣耀建立中华洗衣网，开始“一带四”+联网卡的模式。直到2013年11月，张荣耀再次“自我革命”，推出了基于移动互联网的O2O洗衣服务产品e袋洗。并在今年11月获得了来自经纬和SIG两千余万美元A轮投资。而在4个月前，e袋洗刚获得腾讯 2000万人民币天使投资。

根据张荣耀透露，目前e袋洗在微信上拥有20多万用户，APP端10万用户，累计30万用户，日订单数在4000左右，客单价扣除代金券在60元左右。而虽然脱胎于传统企业，e袋洗的创业团队却以85后的互联网原住民为主。

大多数传统企业，已经过了互联网的红利期，面对新一波移动互联的时间窗口，忧心忡忡，不知如何自处，甚为焦虑。

张荣耀认为，传统企业互联网转型之所以失败率高，与体制和利益的束缚不无关系。此外，不少传统企业本身在价值观与模式上即很可疑，不少企业希望与政府走近，信权贵而不信市场经济，故长期以重资产和“轻”（远离）用户模式运转，让眼下的转型负重不堪、几为不可能。

在某个周末下午，虎嗅与张荣耀长谈，聊荣昌洗衣14年如何步步转型，直至托出“e袋洗”——这个移动互联网味道十足的产品。仅是这个评价，对一家传统企业来说已是相当高了。要知道，多少传统企业转型研发的互联网产品，每每带着对互联网自以为是、强暴拼接的气息。从张荣耀与荣昌的经历来看，e袋洗能从一个传统企业内部长出来，可谓相当奇葩。

以下内容为张荣耀的自述（虎嗅有编删）。真实的洗衣行业已经千疮百孔

√品牌商卖的是设备，而非品牌；买的是房地产 洗衣店这个行业基实是靠洗衣设备驱动的。品牌商靠给每家加盟店卖干洗机赚钱，加盟生意就成了出售设备，而设备是一次性的生意。

麦当劳一家店每年收益八百万中，可能有五六百万都是管理费，如果拿掉麦当劳的名字，麦当劳店里的装修也就几十万，别的就没了，也没什么设备。可见他们的品牌溢价有多厉害。我虽然也能向加盟商收一百万，但实际上这一百万不是来自于品牌费，品牌费只有几万块，大部分钱都是卖设备的收入，这种一次性的收入，让我感到很不安。

这也是为什么一个小区里，洗衣店可能有好几家的原因。是顾客需要那么密集的洗衣店吗？不是，是品牌商要靠不断发展加盟商、卖设备赚钱。而很多加盟店玩的是房地产，投资商铺，等待升值。

不光是洗衣行业，所有行业，最近十五年，有多少企业家在想商业模式，在想顾客满意度？他们想的都是“二零八零法则”，想的都是用20%的客户赚80%利润；想的是做房地产。甚至后来房地产（这样的实业）都不做了，直接买二手房——等你这栋楼盖完了我一起买，等着5年后翻十倍。

如果都像他们那么干，我拿三个店（100万）的毛利付个房子的首付然后等房子涨到1000万，我一下都赚好几百万了。但是我没这么干，我想转型，因为我觉得这样才能唤起可持续发展。我那时候真的太难太孤独了，连我的司机都跟我说“张总啊„„”，就好象我赚钱不太行的感觉，还教我怎么赚钱。

√接触不到用户，也没有现金流管控能力

加盟模式的另一个问题，一个顾客也接触不到，更没有与用户建立联系。如果衣服洗得不好，顾客直接打电话给我们去处理时，我们只能再通过加盟商去处理，而加盟商不处理我们也没办法，因为现金流不在我们这儿。

之前泉州和北京各有一个加盟店，一夜之间没了。尽管这件事法律上的责任不归我承担，但考虑到品牌曝光的问题，到最后我全都承担。

如果做加盟模式，我觉得我可以在全中国开2000家店，3年开完了，开完后呢？就没辙了。

全中国我觉得我可以开2000家店，这3年开完了，没辙了。表面上我是一个连锁公司，实际上我变成了一个管理咨询公司，收点咨询费。这跟麦当劳肯德基不一样，因为麦当劳肯德基可以通过耗材——薯条、汉堡、肉来控制产品的一致性。通过这个一致性，解决了现金流的问题。所以它们加盟店每年的销售额大概有30%-40%来自于找总部采购，而这块收入每年占荣昌洗衣连1%都不到。

2000年底，正是我困惑的时候，高盛来找我谈投资的事，说如果加盟这么糟糕，有没有可能采取直营的模式。我做不到啊。投一个店就100万，哪有这么多钱？投完了以后还得找房子，找店长，找员工，这些都太麻烦了„„

到最后高盛没投我们，他们问我建议说可以投哪些企业，我说好歹投能跟顾客打交道的，能搞现金流集中的。

荣昌怎么转？

意识到问题后，我从2000年之后、门户刚兴起来时就在考虑转型，到今天，14年，两次转型。

第一次转型：从创立中华洗衣网到卖“联网卡”，O2O雏形

1998年我跟清华的几个博士生一起搞了自己的网站中华洗网。当初定位的是一个门户网站，后来意识到转服务电商太难了。

2000年9月份，我们跟新浪做网上洗衣。新浪那时候不清楚自己是走门户还是走电商，所以做了一个电商找企业合作找到了我们。

跟新浪的合作使我明白了，荣昌陷入困境本质上是，我一锤子买卖，把设备卖给人家就完了，佣金也不那么好收。跟新浪合作才让我明白要跟顾客建立联系，我这个行业真正最有价值的地方，是我的顾客的价值。因为互联网讲顾客价值、讲网民数啊。我一想起这个就觉得一片蓝海。我找到希望了，虽然具体怎么做我还不知道，但我知道我找到我这个行业的蓝海了。

跟新浪合作也让我意识到专业化一定要围绕你的核心竞争力专业化，而不是跟着行业专业化。我原来认为我这个是洗衣行业，所以我要洗衣行业专业化。后来发现不对，我的核心竞争力是我的顾客，是我的庞大的用户数，那我就应该围绕我的用户数去专业化，而不是围绕洗衣行业专业化。

围绕顾客怎么专业化？我得把我的人力物力财力全部投到我的终极顾客身上去。所以在2003年我（中欧）没毕业的时候我就开始琢磨这么个“一带四”的联网卡。当时，你在线下、线上、电话都可以买到荣昌联网卡，北京就卖了七十多万张。而且在五年半之前，我就有了O2O的概念，在我公司有一个12米长的横幅：荣昌服务，基于数据与终端的的居家服务O2O。第一次转型，荣昌变成了一个轻资产的卖联网卡的公司，我不拥有一个洗衣店、不拥有一个洗衣店员工，我就卖一张卡。凭着这张卡我只管三件事：一是顾客满意度，二是加盟商洗衣质量排名表，三是，员工满意度。具体来说，我们是在给加盟商洗衣店打打分，根据他们的交货的时间、顾客满意、返洗率、投诉率、赔偿率，每个礼拜都是动态打分，每周都有加盟商洗衣质量排名表。

正是因为如此才使得我向移动互联网转型变成可能。第二次转型e袋洗：从产品到管理的彻底转变

移动互联网来了。我觉得联网卡这个产品是基于PC互联网和电信的，不是基于移动互联网的。所以我要把它变成基于移动互联网的产品。那怎么办呢？我觉得移动互联网产品得有三条：便宜免费；方便便捷；娱乐好玩，让顾客有参与感。这就成了e袋洗。e袋洗的创意其实是来源于香港的，我们在香港也有公司嘛，在香港也洗衣服，在香港洗衣服是按磅洗。后来我们就想要么按重量、要么按体积——就成了现在的“袋“。

2013年11月，e袋洗出来。e袋洗是一次自我革命，把荣昌的联网卡都革了。之所以要做，因为洗衣O2O符合这六个条件：

第一条，庞大的有含金量的用户数，这在移动互联网里面很重要。第二条，就是有特别高的频次，这是我特意强调的。第三条，就是要有高的毛利。第四条，就是客单价，就是比较高。第五条，就是整合的难度要比较小。第六条，就是用户的可选择性小。√选择能看懂自己的投资人

京东和苏宁两家的PK，实际上是股东的PK，一个是短投，一个是长投。简单来说，苏宁张近东找的都是传统股东，或者说是PE；刘强东找的是VC，根本不一样。给我的启发是，我得找VC，我一定要找找风投。（洗衣O2O）烧钱那是必须的，羊毛出在猪身上，但往往大部分企业还没找到猪就转型转死了。你得找猪，而且猪的个头大。之所以选择腾讯、经纬的投资，一个他们有钱也投了好多好企业。另外PE、VC投我，他也必须得看得懂我，必须明白羊毛是什么，猪是什么，他必须看得懂我这个商业模式。

√团队以互联网原住民为主，管理上充分放权

e袋洗的现在的创业团队更多是互联网原住民，CEO也是合伙人是一名85后，原本在一个互联网公司负责O2O业务，后来准备自己创业的，想拉我做合伙人，把荣昌整合成他们生活服务供应商，经过一番沟通后，我把他拉过来一起做e袋洗。

管理上，我首先实现了放权，管的事情很少，只有战略、方向、融资。然后我再要CEO和公司所有高管团都要以用户为导向。充分授权，充分扁平化，用独裁的方式后患无穷，我们一起在玩一个游戏。

用户思维，从政治角度就是群众路线。说移动互联网就是个工具那是胡说八道。他们说美国就没有互联网思维，美国就没有互联网金融，我说那是因为美国人天生就是互联网思维。人家天生就是选票说了算。所以可不能这么简单的比。工业时代这么比是可以的。因为移动互联网是价值观，自由开放平等共赢，我在我企业可能权力不够，没法跟传统企业比，但我的企业透明、经得起考验、可持续发展。

（传统企业）转型的很大难度，不仅是商业模式，背后还有整个公司管理文化以及价值观的因素。

√e袋洗玩法上强调趣味性

要把荣昌的产品变得简单好玩又便宜，才有人用e袋洗。如何好玩？比如：我把日袋王、周袋王、年袋王都免单。都教授火的时候，我下单送炸鸡啤酒；然后刘强东谈恋爱的时候我送奶茶、每个名字带天字的客人还免单；然后我用特斯拉送衣服到各个小区搞活动。

e袋洗未来最大的竞争对手可能是京东，58，腾讯这些互联网企业。因为我跟洗衣没啥关系了，我就是就是居家服务O2O的一个移动服务的入口。只不过我是拿洗衣做一个单品切入一样，切洗衣，切保洁都一样。就像京东拿数码产品切入。e袋洗单品的切入，我没能耐说大话，我要做到知道我的竞争对手是谁，我经常讲对手和参照系，千万不要把对手和参照系弄错了，这决定了你在资源和打法，你才可以确定这么打这场仗，假如你把对手弄错了，你的打法就错了。（关于e袋洗的更多经营方式可参考《e袋洗CEO陆文勇：怎么把洗衣服变成互联网产品》）

转型被耽搁，不看好绝大多数传统企业的转型

PC互联网冲击了制造业和零售业，2000年的时候我就感受到了。因为只要是做城市市场的买卖的企业家绝不会看不到这一点。明摆着把整个流程的中间环节去掉了。

当然我没想到移动互联网的到来花了那么长时间，从2000年多到10年用了10年。另外我没想到的是，政府在经济上的干预会倒市场经济而行。其实咱们国家08年金融危机是转型最好的时候，4万亿投资不应该啊。金融危机企业不好了没救了没人怪政府，结果政府出手四万亿，资源要素全部上涨。这时候企业就开始怪政府了。10个企业里面，哪个企业能从政府那里拿到钱，它就不用转型，另外那9家全黄了。这就不公平了。应该是产品谁创新谁活下来，不应该是谁拿补贴谁活。补贴后面是什么，不就是行贿受贿吗。

所以今天传统企业转型转不过来，是因为跟扭曲的利益机制勾联在一起的。举个例子来说，人民币上涨就意味着你资源上涨，资源上涨就意味着权力上涨，因为资源掌握在权力手上。那人们继续当公务员，我们更招不到人了。资源要素扭曲已经干预了市场经济里面的所有企业，制造业和零售行业，一样也干预了投资行业，很多投资人也变成了去讨资源，跑IPO资格，跑潜规则。

移动互联网转型的要素是什么？首先，得有移动互联网的产品。第二，很重要的一点，利益链，利益你要协调过来。第三点，重新理顺供应链。这三个方面特别不容易。

我非常不看好绝大多数传统企业的转型。

我觉得有些企业一定要学聪明了，与其自己做，不如去投资互联网企业，你做的话很快就烧钱没了。很多企业歇菜，不是说它们真的马上就会死，而是你的股东和团队意识到你3年以后会死，全都散了。

第三篇：基于SWOT分析的煤炭企业战略转型研究

基于SWOT分析的煤炭企业战略转型研究

摘要：立足于新时期我国经济发展方式转变的宏观背景与基本要求，应用SWOT方法对煤炭企业转型的战略、模式和内容进行了研究，并提出相应的路径选择。

关键词：经济发展方式转变，煤炭企业，SWOT，转型模式

煤炭是我国的主体能源。在今后较长的一段时期内，煤炭在一次能源生产和消费结构中的比例仍将处于主导地位。煤炭企业的科学发展关系到国家能源安全和国民经济平稳快速发展。目前，在后金融危机时期，世界经济格局正在发生重大变化，世界金融体系、国际产业结构、世界能源结构、全球经济增长模式都在进行新的调整；同时国内资源环境约束不断强化，“低价工业化”的发展模式受到严峻挑战。同样，煤炭企业高投入、高消耗、高排放、低效率的传统粗放的发展模式难以为继，加快转变发展方式，推动煤炭生产和利用方式变革，大力提升煤炭企业产业技术水平和规模化水平，建立绿色、低碳为特征的煤炭循环经济体系，推动企业向低碳、绿色、节约的发展方式转变是煤炭企业转型发展的迫切任务。可见，随着国内外环境发生的重大变化，以转变经济发展方式为主线，不断创新发展思路，调结构、促转型是煤炭企业长远发展的一项重大战略，也是煤炭企业实现又好又快发展的重大机遇，“转型”已经成为所有煤炭企业实现可持续发展的必然选择。特别对于作为我国煤炭基地的山西、陕西、内蒙古而言，煤炭企业转型已成为区域重大的经济问题，甚至成为重大的政治问题、社会问题，引起了政府和社会各界的普遍关注。因此，深入研究煤炭企业转型问题，具有非常重要的意义。

一、发展方式转变与煤炭企业转型

党的十七大报告中提出，加快转变经济发展方式是关系国民经济全局紧迫而重大的战略任务。转变经济发展方式，不仅要求突出经济领域中“数量”的变化，更要求强调和追求经济运行中“质量”的提升和“结构”的优化，其鲜明特征在于注重结构调整、优化和升级，顾及发展的可持续性。“转变经济发展方式”是与转变经济增长方式既一脉相承又与时俱进的科学命题，也是新时期对经济发展规律认识的又一次飞跃，对我国经济发展方式产生重大导向作用。企业是市场经济的主体，切实加快转变经济发展方式就要求必须加快企业转型，充分发挥企业在转型中的主体作用，对于关系国家能源安全和经济发展的煤炭企业而言，尤其要有积极性和紧迫感。在21世纪前50年内，世界能源的发展趋势仍将是化石燃料，以煤炭为主体的能源结构在相当长一段时间内不会改变，并且随着石油、天然气资源的日渐短缺和洁净煤技术的进一步发展，煤炭的重要性和地位还将逐渐提升，这就决定了煤炭在一次能源中的重要地位，同时也奠定了煤炭企业在国民经济和社会发展中的基础性地位。当前，煤炭行业作为国家基础能源行业也相继加快了转型和创新步伐，取得了一些积极的进展和成绩，但与其它行业相比仍存在着较大差距，煤炭企业规模化水平、多元化发展及产品科技含量和产品附加值还较低，煤炭循环经济体系建设刚刚起步，这与煤炭行业的能源基础地位是不相适应的，更与当前国际国内的发展形势也不相适应。因此，煤炭企业更应抓住这次“转变经济发展方式”的机遇，审视自我、转变观念、加压奋进，切实转变发展方式、推进结构优化升级的新突破，不断加快自身转型创新的步伐。

二、基于SWOT的煤炭转型模式分析

1956年安索夫首次提出SWOT分析方法，后经过发展而成为一个用于环境战略分析的实用方法，这种方法就是在科学的分析基础上寻求企业在经营过程中外在机遇和潜在威胁及内部优势和劣势，并以此进行战略组合，根据不同时期的情况，制定和采取相应的企业经营战略。运用上述SWOT方法对我国煤炭企业转型进行研究，从而可以确定煤炭企业科学发展和战略转型的主要模式和内容。虽然我国煤炭企业的具体情况千差万别，但都或多或少地面临转型发展中一些共性的、需要重点解决的问题，如虽有部分煤炭企业已经走上转型的道路，但大多数煤炭企业规模偏小，技术装备水平较差，市场竞争力较弱；资源环境压力日益凸显；能够支撑煤炭企业转型发展的骨干接替产业和项目尚未形成；受税费负担和社会负担以及企业融资渠道的影响，资金严重短缺，转型资金的筹措困难极大；企业制度与管理水平还有待进一步提高，转型所急需的大批高层次人才严重缺乏等。从分析结果来看，煤炭企业发展接续替代产业应坚持因地制宜、扬长避短的原则，综合考虑企业所处生命周期阶段、资源开发阶段、开发规模、区位因素和政府产业政策等因素，选择有利于形成竞争优势的产业转型模式，实现资源的优化配置和接续替代产业的协调发展。在转型战略选择上，对于成长期的煤炭企业应主要选择积极发展型战略和降低弱势战略；对于成熟期和衰退期的煤炭企业转型，面临着接续产业与替代产业的选择与培育，应主要选择克服威胁型战略和防卫型战略。在转型内容上主要涉及到产业转型、循环经济、体制转型、管理创新、资产重组、跨区域开采、转型资金来源、职工安置以及国际化发展等诸多方面（见图1）。

在产业转型方面，一是通过支柱产业来带动相关产业的发展，在产业链条上纵向延伸，从而来加快发展接续产业；二是提前谋划替代产业，从横向上进行拓展，寻求新的发展领域。通过对资源的禀赋情况、枯竭速度、产业依赖度、市场机遇以及政策环境等方面的综合考虑，选择合理有效的产业转型方式。在发展循环经济方面，以煤炭资源节约、废弃物高效回收与循环利用、伴生矿产资源充分利用和环境的最小程度污染为方向，不断延伸产业、产品链条，深度开发煤炭产品价值，增强煤炭企业竞争力，促使煤炭经济增长方式实现根本性转变。在体制转型方面，以建立“产权明晰、权责明确、政企分开、管理科学”的现代企业制度为方向，将体制改革与企业的产业战略发展规划相结合，以资本重组和盘活存量为突破口，使资本逐步向支柱产业集中。在管理制度创新方面，核心内容主要是创建人力资源、生产成本、产品质量、财务、技术、产品营销和安全生产等全面的科学化、系统化管理制度，发挥内部资源配置的最大效益化。

三、煤炭企业转型的路径选择

依据对煤炭企业战略转型的SWOT分析以及转型内容的深入探讨，可将煤炭企业转型的途径概括为实施集团化战略、发展循环经济、制度与管理创新三大方面。

（一）实施集团化战略

煤炭企业作为资源型产业，需要大量资本、技术和人才的长期投入，这种特殊性就决定了只有规模化、集团化发展，才能有效组织大型生产和标准化生产，最大限度地降低投入成本，保障安全生产正常进行，从而提高产能和资源的利用率。煤炭企业的规模化发展，不仅使得新型设备、新技术得以充分应用，还使得企业有足够的实力进行技术研发，推动煤炭技术不断进步。同时，随着煤炭企业的发展壮大，市场集中度的进一步提升，将有效减少煤炭市场上的无序竞争，维护市场秩序，稳定煤炭价格，促进经济平稳较快发展。因此，应把发展大型的煤炭企业集团作为转型的主要途径，一是采用横向联合的方式。通过企业的重组合并，发挥产业特色、地域优势，组建跨行业、跨地区、跨所有制的大型煤炭企业集团，促进产业的聚变效应和规模效应，强化企业的市场控制能力和抵御市场风险的能力。二是采用纵向联合的方式。通过兼并合作进入煤炭产业链的其他加工和经营阶段的行为。通常情况下，大型煤炭企业可以根据自身情况，与上下游企业结成战略联盟，或者直接通过合并把上下游的外部交易转化为企业内部交易降低企业成本；同时也拉长了煤炭产业链，提高了企业的产品附加值；发展如煤一电一铝、煤一焦一化等产业链，提高煤炭企业的市场竞争力。在煤炭企业跨行业转型、发展替代产业过程中，要有所选择地发展非煤行业。要效益优先，同时兼顾产业政策和环境要求，坚持高起点、高科技、大规模、高效益，把眼光放开，以做大做强为目标，不断提高非煤产业盈利在企业总盈利中的比重。

（二）发展循环经济

几十年来，我国煤炭企业发展走的是一条粗放开发、简易加工、低效利用的数量速度型道路，存在着高碳排放、资源浪费、资源利用率低、环境污染、生态破坏严重等诸多问题。加快发展循环经济，是推动煤炭企业从传统粗放型经济增长方式向现代集约型经济增长方式转变的根本途径，也是贯彻落实科学发展观、构建资源节约型和环境友好型和谐社会的重要举措。因此，发展循环经济是煤炭企业转型的一项重要内容，要从大处着眼、小处着手，把煤炭资源的一次性外延性开发，转变为循环闭路式开发，突出抓好煤炭开采、洗选、加工、综合利用和合理延伸产业链等五大环节，实现污染物的减量化、资源化、再利用。开采环节以提高煤炭资源回收率为主，合理调整开发布局，改造现有煤炭生产技术，提高采煤机械化装备水平，优化回采工艺设计，从而有效解决回收率低、浪费严重等突出问题。在洗选环节以煤炭集中洗选为主，采用先进的洗选工艺和技术。实现脱灰、降硫和洗煤水闭路循环。加工环节推进洁净煤技术，发展型煤、喷吹煤、水煤浆、煤炭液化等煤炭高新技术产业，开发煤制甲醇和二甲醚、活性炭等深加工产品，提升科技含量和产品附加值。综合利用方面，大力开发和利用与煤炭伴生的煤层气、铝土矿、高岭土、耐火黏土、铁矾土、陶瓷黏土及稀有元素镓、锗等伴生矿产资源，充分利用矿井水，将煤矸石、洗中煤等工业固体废弃物综合利用发展新型建材产业。不断延伸产业链，纵向发展煤炭下游产品，横向发展煤的衍生产品。同时，加大矿山塌陷土地复垦力度，强化生态环境综合整治。推动煤炭企业集约、绿色、综合高效发展。

（三）制度与管理创新

制度与管理创新是决策科学、运行优化、持续发展的基础。煤炭企业在转型过程中应注重制度方面的创新，善于向国内外优秀的大型煤炭企业学习，逐步建立起观念先进、决策科学、管理高效、以人为本的现代企业运作模式，对企业管理体制进行规范的公司制改造，完善现代企业制度，形成完善的符合现代企业制度和市场化经营的规范化业务流程和精细化管理制度。企业管理是任何企业都不能忽视的重要问题，管理水平是影响煤炭企业核心竞争力的重要因素，特别是随着煤炭企业转型发展，与之相适应的煤炭企业管理创新也越来越发挥着重要的作用。为此，要按照科学转型的要求，借鉴国内外的先进管理经验，把传统管理方法与现代企业管理相结合，进一步优化工作流程、操作规范和岗位职责，实现管理系统由慢向快、由低向高逐步提升，形成科学的管理体系，加快与国际接轨的步伐。特别要强化人才队伍，煤炭企业转型过程中，高素质的人才起着决定性作用，是煤炭企业加快转变经济发展方式的人力资源保障。要根据煤炭企业转型发展的需求，超前培养和引进不同类型、不同专业、不同层次的专业人才，加快建设高级经营管理人才、高层次技术人才、高技能人才三支队伍，为企业转型发展提供有力的人才储备保障。要建立有利于优秀人才脱颖而出、充分施展才能的选拔任用机制、完善的激励机制，形成人尽其才、人才辈出的良好局面和人才竞争比较优势，真正做到人才立企、人才强企。同时也要注重现有职工安置工作，要加大教育培训力度，推进岗位技能培训，全面提升职工整体素质，力争大多数职工达到转岗要求。

四、对策建议

煤炭企业转型战略的选择必须从实际出发，既要立足于现实基础，也要着眼于未来发展。从企业自身产业的发展现状出发，综合考虑其所在区域的地理优势、资源开发利用阶段、当地经济社会发展情况以及国家相关政策等，科学选择和制定有利于形成核心竞争力的企业转型战略，其中，尤其要注意差异化转移战略的运用，因地制宜、因时制宜的采取不同的转型策略。对于位于资源赋存、地理区位比较好的煤炭企业，应充分发挥好原来的产业优势，以资源采掘业为基础，通过纵向延伸和横向延伸发展第二产业，如煤炭洗选、煤化工、发电、新型建材、煤机装备制造、电子信息等新型产业；对于位于边远乡村或郊区的煤炭企业，通过矿区植被覆盖和土地复垦工程的实施，以现代农业为切入点，逐步由资源开采业向农业产业化转移，大力发展农产品加工业、畜牧养殖业、以及农业种植、观光旅游等产业，以工带农实现工农贸一体化转型；对于位于人口密集、经济发达、文化繁荣区域的煤炭企业，应从资源采掘业向第三产业进军，大力发展旅游文化、现代物流商贸、金融服务、餐饮娱乐、社区服务以及房地产开发等产业。煤炭企业的转型是一项政策性强、涉及面广的系统工程，它不仅关系到企业今后的发展方向，同时也关系到当地经济社会的稳定以及和谐社会的构建，当地相关政府部门应给予大力的政策支持，将煤炭企业的转型与城市的整体发展统筹规划，通过制定相对倾斜的政策、推出招商引资项目等各种措施，为煤炭企业寻求战略投资合作伙伴、减少转型成本创造条件，这不仅有利于煤炭企业顺利转产、有效解决职工就业，还能为当地城市的发展做出新的贡献。煤炭企业转型问题是所有煤炭企业发展中所必须要面对的问题，只要企业未雨绸缪、提前谋划，选择有效的途径，采取有效的措施，积极争取当地政府部门的支持，就一定能够顺利地实现企业转型和科学发展。

参考文献：

[1]董洪光.对我国煤炭企业转型的战略思考.陕西煤炭，2007（6）：91-92.[2]战彦岭.国有煤炭企业产业转型的障碍、模式及对策研究[J].煤炭经济研究，2007（8）：25-16.[3]李烨.基于可持续发展的资源型企业产业转型模式选择[J].资源与产业，2009（4）：2-3.[4]刘宝华，段静.资源枯竭型城市产业结构调整与转型研究.煤炭技术，2008，27（6）：1-3.[5]杨志刚.国有煤炭企业产业转型后的发展战略调整.河北煤炭，2007（6）：45-46.[6]何云，李新春.企业跨地域扩张战略的初步研究[J].管理世界，2000（6）：106-114.[7]张宾，张风武.我国煤炭资源型城市产业转型研究.商业经济，2007（5）：5-6.[8]代宏坤.企业转型研究进展[J].生产力研究，2008（8）：155-157.[9]文先明，贺正楚.资源型企业发展战略研究[M].长沙：湖南人民出版社，2006.[10]乔桂支，余有征.中国企业资产重组的理论与实务[N].上海：上海人民出版社，1998.[11]黄娟，等.资源型企业可持续发展战略研究[M].北京：地质出版社，2005.[12]牛克洪.中国煤炭大集团建设探索[M].北京：企业管理出版社，2006.[13]张青.煤炭企业集团发展与战略研究[M].徐州：中国矿业大学出版社，2002.[14]淮蔚.山西煤炭产业转型发展研究[D].山西财经大学硕士毕业论文，2011.[15]彭致圭.山西煤炭经济发展战略.北京：煤炭工业出版社，1999.[16]张宏娟.提升山西煤炭产业竞争力的几点建议.山西焦煤科技，2009（4）.致谢

论文到此结束。我首先要感谢我的导师李卫红教授。在论文的完成过程中，李老师在百忙中抽出宝贵的时间悉心地帮助和指导我。他的每一次指导都使我获益匪浅，学生在此向你致以深深的敬意。同时还要感谢大学四年来所有的老师，为我们打下专业知识的基础；同时还要感谢所有的同学们，正是因为有了你们的支持和鼓励。此次毕业论文才会顺利完成。

谢谢我的父母，没有他们辛勤的付出也就没有我的今天，在这一刻，将最崇高的敬意献给你们！

本文参考了大量的文献资料，在此，向各学术界的前辈们致敬！

第四篇：基于SWOT分析的煤炭企业战略转型研究

摘要：立足于新时期我国经济发展方式转变的宏观背景与基本要求，应用SWOT方法对煤炭企业转型的战略、模式和内容进行了研究，并提出相应的路径选择。关键词：经济发展方式转变，煤炭企业，SWOT，转型模式

煤炭是我国的主体能源。在今后较长的一段时期内，煤炭在一次能源生产和消费结构中的比例仍将处于主导地位。煤炭企业的科学发展关系到国家能源安全和国民经济平稳快速发展。目前，在后金融危机时期，世界经济格局正在发生重大变化，世界金融体系、国际产业结构、世界能源结构、全球经济增长模式都在进行新的调整；同时国内资源环境约束不断强化，“低价工业化”的发展模式受到严峻挑战。同样，煤炭企业高投入、高消耗、高排放、低效率的传统粗放的发展模式难以为继，加快转变发展方式，推动煤炭生产和利用方式变革，大力提升煤炭企业产业技术水平和规模化水平，建立绿色、低碳为特征的煤炭循环经济体系，推动企业向低碳、绿色、节约的发展方式转变是煤炭企业转型发展的迫切任务。可见，随着国内外环境发生的重大变化，以转变经济发展方式为主线，不断创新发展思路，调结构、促转型是煤炭企业长远发展的一项重大战略，也是煤炭企业实现又好又快发展的重大机遇，“转型”已经成为所有煤炭企业实现可持续发展的必然选择。特别对于作为我国煤炭基地的山西、陕西、内蒙古而言，煤炭企业转型已成为区域重大的经济问题，甚至成为重大的政治问题、社会问题，引起了政府和社会各界的普遍关注。因此，深入研究煤炭企业转型问题，具有非常重要的意义。

一、发展方式转变与煤炭企业转型

党的十七大报告中提出，加快转变经济发展方式是关系国民经济全局紧迫而重大的战略任务。转变经济发展方式，不仅要求突出经济领域中“数量”的变化，更要求强调和追求经济运行中“质量”的提升和“结构”的优化，其鲜明特征在于注重结构调整、优化和升级，顾及发展的可持续性。“转变经济发展方式”是与转变经济增长方式既一脉相承又与时俱进的科学命题，也是新时期对经济发展规律认识的又一次飞跃，对我国经济发展方式产生重大导向作用。企业是市场经济的主体，切实加快转变经济发展方式就要求必须加快企业转型，充分发挥企业在转型中的主体作用，对于关系国家能源安全和经济发展的煤炭企业而言，尤其要有积极性和紧迫感。在21世纪前50年内，世界能源的发展趋势仍将是化石燃料，以煤炭为主体的能源结构在相当长一段时间内不会改变，并且随着石油、天然气资源的日渐短缺和洁净煤技术的进一步发展，煤炭的重要性和地位还将逐渐提升，这就决定了煤炭在一次能源中的重要地位，同时也奠定了煤炭企业在国民经济和社会发展中的基础性地位。当前，煤炭行业作为国家基础能源行业也相继加快了转型和创新步伐，取得了一些积极的进展和成绩，但与其它行业相比仍存在着较大差距，煤炭企业规模化水平、多元化发展及产品科技含量和产品附加值还较低，煤炭循环经济体系建设刚刚起步，这与煤炭行业的能源基础地位是不相适应的，更与当前国际国内的发展形势也不相适应。因此，煤炭企业更应抓住这次“转变经济发展方式”的机遇，审视自我、转变观念、加压奋进，切实转变发展方式、推进结构优化升级的新突破，不断加快自身转型创新的步伐。

二、基于SWOT的煤炭转型模式分析

1956年安索夫首次提出SWOT分析方法，后经过发展而成为一个用于环境战略分析的实用方法，这种方法就是在科学的分析基础上寻求企业在经营过程中外在机遇和潜在威胁及内部优势和劣势，并以此进行战略组合，根据不同时期的情况，制定和采取相应的企业经营战略。运用上述SWOT方法对我国煤炭企业转型进行研究，从而可以确定煤炭企业科学发展和战略转型的主要模式和内容。虽然我国煤炭企业的具体情况千差万别，但都或多或少地面临转型发展中一些共性的、需要重点解决的问题，如虽有部分煤炭企业已经走上转型的道路，但大多数煤炭企业规模偏小，技术装备水平较差，市场竞争力较弱；资源环境压力日益凸显；能够支撑煤炭企业转型发展的骨干接替产业和项目尚未形成；受税费负担和社会负担以及企业融资渠道的影响，资金严重短缺，转型资金的筹措困难极大；企业制度与管理水平还有待进一步提高，转型所急需的大批高层次人才严重缺乏等。从分析结果来看，煤炭企业发展接续替代产业应坚持因地制宜、扬长避短的原则，综合考虑企业所处生命周期阶段、资源开发阶段、开发规模、区位因素和政府产业政策等因素，选择有利于形成竞争优势的产业转型模式，实现

资源的优化配置和接续替代产业的协调发展。在转型战略选择上，对于成长期的煤炭企业应主要选择积极发展型战略和降低弱势战略；对于成熟期和衰退期的煤炭企业转型，面临着接续产业与替代产业的选择与培育，应主要选择克服威胁型战略和防卫型战略。在转型内容上主要涉及到产业转型、循环经济、体制转型、管理创新、资产重组、跨区域开采、转型资金来源、职工安置以及国际化发展等诸多方面（见图1）。

在产业转型方面，一是通过支柱产业来带动相关产业的发展，在产业链条上纵向延伸，从而来加快发展接续产业；二是提前谋划替代产业，从横向上进行拓展，寻求新的发展领域。通过对资源的禀赋情况、枯竭速度、产业依赖度、市场机遇以及政策环境等方面的综合考虑，选择合理有效的产业转型方式。在发展循环经济方面，以煤炭资源节约、废弃物高效回收与循环利用、伴生矿产资源充分利用和环境的最小程度污染为方向，不断延伸产业、产品链条，深度开发煤炭产品价值，增强煤炭企业竞争力，促使煤炭经济增长方式实现根本性转变。在体制转型方面，以建立“产权明晰、权责明确、政企分开、管理科学”的现代企业制度为方向，将体制改革与企业的产业战略发展规划相结合，以资本重组和盘活存量为突破口，使资本逐步向支柱产业集中。在管理制度创新方面，核心内容主要是创建人力资源、生产成本、产品质量、财务、技术、产品营销和安全生产等全面的科学化、系统化管理制度，发挥内部资源配置的最大效益化。

三、煤炭企业转型的路径选择

依据对煤炭企业战略转型的SWOT分析以及转型内容的深入探讨，可将煤炭企业转型的途径概括为实施集团化战略、发展循环经济、制度与管理创新三大方面。

（一）实施集团化战略

煤炭企业作为资源型产业，需要大量资本、技术和人才的长期投入，这种特殊性就决定了只有规模化、集团化发展，才能有效组织大型生产和标准化生产，最大限度地降低投入成本，保障安全生产正常进行，从而提高产能和资源的利用率。煤炭企业的规模化发展，不仅使得新型设备、新技术得以充分应用，还使得企业有足够的实力进行技术研发，推动煤炭技术不断进步。同时，随着煤炭企业的发展壮大，市场集中度的进一步提升，将有效减少煤炭市场上的无序竞争，维护市场秩序，稳定煤炭

价格，促进经济平稳较快发展。因此，应把发展大型的煤炭企业集团作为转型的主要途径，一是采用横向联合的方式。通过企业的重组合并，发挥产业特色、地域优势，组建跨行业、跨地区、跨所有制的大型煤炭企业集团，促进产业的聚变效应和规模效应，强化企业的市场控制能力和抵御市场风险的能力。二是采用纵向联合的方式。通过兼并合作进入煤炭产业链的其他加工和经营阶段的行为。通常情况下，大型煤炭企业可以根据自身情况，与上下游企业结成战略联盟，或者直接通过合并把上下游的外部交易转化为企业内部交易降低企业成本；同时也拉长了煤炭产业链，提高了企业的产品附加值；发展如煤一电一铝、煤一焦一化等产业链，提高煤炭企业的市场竞争力。在煤炭企业跨行业转型、发展替代产业过程中，要有所选择地发展非煤行业。要效益优先，同时兼顾产业政策和环境要求，坚持高起点、高科技、大规模、高效益，把眼光放开，以做大做强为目标，不断提高非煤产业盈利在企业总盈利中的比重。

（二）发展循环经济

几十年来，我国煤炭企业发展走的是一条粗放开发、简易加工、低效利用的数量速度型道路，存在着高碳排放、资源浪费、资源利用率低、环境污染、生态破坏严重等诸多问题。加快发展循环经济，是推动煤炭企业从传统粗放型经济增长方式向现代集约型经济增长方式转变的根本途径，也是贯彻落实科学发展观、构建资源节约型和环境友好型和谐社会的重要举措。因此，发展循环经济是煤炭企业转型的一项重要内容，要从大处着眼、小处着手，把煤炭资源的一次性外延性开发，转变为循环闭路式开发，突出抓好煤炭开采、洗选、加工、综合利用和合理延伸产业链等五大环节，实现污染物的减量化、资源化、再利用。开采环节以提高煤炭资源回收率为主，合理调整开发布局，改造现有煤炭生产技术，提高采煤机械化装备水平，优化回采工艺设计，从而有效解决回收率低、浪费严重等突出问题。在洗选环节以煤炭集中洗选为主，采用先进的洗选工艺和技术。实现脱灰、降硫和洗煤水闭路循环。加工环节推进洁净煤技术，发展型煤、喷吹煤、水煤浆、煤炭液化等煤炭高新技术产业，开发煤制甲醇和二甲醚、活性炭等深加工产品，提升科技含量和产品附加值。综合利用方面，大力开发和利用与煤炭伴生的煤层气、铝土矿、高岭土、耐火黏土、铁矾土、陶瓷黏土及稀有元素镓、锗等伴生矿产资源，充分利用矿井水，将煤矸石、洗中煤等工业固体废弃物综合利用发展新型建材产业。不断延伸产业链，纵向发展煤炭下游产品，横向发展煤的衍生产品。同时，加大矿山塌陷土地复垦力度，强化生态环境综合整治。推动煤炭企业集约、绿色、综合高效发展。

（三）制度与管理创新

制度与管理创新是决策科学、运行优化、持续发展的基础。煤炭企业在转型过程中应注重制度方面的创新，善于向国内外优秀的大型煤炭企业学习，逐步建立起观念先进、决策科学、管理高效、以人为本的现代企业运作模式，对企业管理体制进行规范的公司制改造，完善现代企业制度，形成完善的符合现代企业制度和市场化经营的规范化业务流程和精细化管理制度。企业管理是任何企业都不能忽视的重要问题，管理水平是影响煤炭企业核心竞争力的重要因素，特别是随着煤炭企业转型发展，与之相适应的煤炭企业管理创新也越来越发挥着重要的作用。为此，要按照科学转型的要求，借鉴国内外的先进管理经验，把传统管理方法与现代企业管理相结合，进一步优化工作流程、操作规范和岗位职责，实现管理系统由慢向快、由低向高逐步提升，形成科学的管理体系，加快与国际接轨的步伐。特别要强化人才队伍，煤炭企业转型过程中，高素质的人才起着决定性作用，是煤炭企业加快转变经济发展方式的人力资源保障。要根据煤炭企业转型发展的需求，超前培养和引进不同类型、不同专业、不同层次的专业人才，加快建设高级经营管理人才、高层次技术人才、高技能人才三支队伍，为企业转型发展提供有力的人才储备保障。要建立有利于优秀人才脱颖而出、充分施展才能的选拔任用机制、完善的激励机制，形成人尽其才、人才辈出的良好局面和人才竞争比较优势，真正做到人才立企、人才强企。同时也要注重现有职工安置工作，要加大教育培训力度，推进岗位技能培训，全面提升职工整体素质，力争大多数职工达到转岗要求。

四、对策建议

煤炭企业转型战略的选择必须从实际出发，既要立足于现实基础，也要着眼于未来发展。从企业

自身产业的发展现状出发，综合考虑其所在区域的地理优势、资源开发利用阶段、当地经济社会发展情况以及国家相关政策等，科学选择和制定有利于形成核心竞争力的企业转型战略，其中，尤其要注意差异化转移战略的运用，因地制宜、因时制宜的采取不同的转型策略。对于位于资源赋存、地理区位比较好的煤炭企业，应充分发挥好原来的产业优势，以资源采掘业为基础，通过纵向延伸和横向延伸发展第二产业，如煤炭洗选、煤化工、发电、新型建材、煤机装备制造、电子信息等新型产业；对于位于边远乡村或郊区的煤炭企业，通过矿区植被覆盖和土地复垦工程的实施，以现代农业为切入点，逐步由资源开采业向农业产业化转移，大力发展农产品加工业、畜牧养殖业、以及农业种植、观光旅游等产业，以工带农实现工农贸一体化转型；对于位于人口密集、经济发达、文化繁荣区域的煤炭企业，应从资源采掘业向第三产业进军，大力发展旅游文化、现代物流商贸、金融服务、餐饮娱乐、社区服务以及房地产开发等产业。煤炭企业的转型是一项政策性强、涉及面广的系统工程，它不仅关系到企业今后的发展方向，同时也关系到当地经济社会的稳定以及和谐社会的构建，当地相关政府部门应给予大力的政策支持，将煤炭企业的转型与城市的整体发展统筹规划，通过制定相对倾斜的政策、推出招商引资项目等各种措施，为煤炭企业寻求战略投资合作伙伴、减少转型成本创造条件，这不仅有利于煤炭企业顺利转产、有效解决职工就业，还能为当地城市的发展做出新的贡献。煤炭企业转型问题是所有煤炭企业发展中所必须要面对的问题，只要企业未雨绸缪、提前谋划，选择有效的途径，采取有效的措施，积极争取当地政府部门的支持，就一定能够顺利地实现企业转型和科学发展。参考文献：

[1]董洪光.对我国煤炭企业转型的战略思考.陕西煤炭，2007（6）：91-92.[2]战彦岭.国有煤炭企业产业转型的障碍、模式及对策研究[J].煤炭经济研究，2007（8）：25-16.[3]李烨.基于可持续发展的资源型企业产业转型模式选择[J].资源与产业，2009（4）：2-3.[4]刘宝华，段静.资源枯竭型城市产业结构调整与转型研究.煤炭技术，2008，27（6）：1-3.[5]杨志刚.国有煤炭企业产业转型后的发展战略调整.河北煤炭，2007（6）：45-46.[6]何云，李新春.企业跨地域扩张战略的初步研究[J].管理世界，2000（6）：106-114.[7]张宾，张风武.我国煤炭资源型城市产业转型研究.商业经济，2007（5）：5-6.[8]代宏坤.企业转型研究进展[J].生产力研究，2008（8）：155-157.[9]文先明，贺正楚.资源型企业发展战略研究[M].长沙：湖南人民出版社，2006.[10]乔桂支，余有征.中国企业资产重组的理论与实务[N].上海：上海人民出版社，1998.[11]黄娟，等.资源型企业可持续发展战略研究[M].北京：地质出版社，2005.[12]牛克洪.中国煤炭大集团建设探索[M].北京：企业管理出版社，2006.[13]张青.煤炭企业集团发展与战略研究[M].徐州：中国矿业大学出版社，2002.[14]淮蔚.山西煤炭产业转型发展研究[D].山西财经大学硕士毕业论文，2011.[15]彭致圭.山西煤炭经济发展战略.北京：煤炭工业出版社，1999.[16]张宏娟.提升山西煤炭产业竞争力的几点建议.山西焦煤科技，2009（4）.作者简介：王云（1978-），男，山西平陆人，山西省社会科学院能源经济研究所副研究员，博士，研究方向为能源经济、产业经济；王云珠（1963-），女，山西五寨人，山西省社会科学院能源经济研究所研究员，研究方向为发展经济学、民营经济

第五篇：基于集团公司控股的中小企业战略转型研究

基于集团公司控股的中小企业战略转型研究

摘 要 基于集团公司控股的中小企业，或许得益于早期战略的蓝海，或许迷失于战略规划的困境。案例智科公司中的智科公司，正位于战略转型的风口浪尖。通过运用3C战略分析理论，智科公司挖掘自有的竞争优势，分析战略制定和转型的依据，寻找战略转型的可行方向，总结战略转型的失与得，以此与所有身处困境的同行们共同思考。

关键词 公司控股 中小企业 战略转型

一、现行战略引发低迷

建筑工程通常包含四项施工内容：土建工程、机电安装工程、建筑智能化安装工程和装饰装修工程，智科公司所属的集团公司承揽各类土建项目，其中建筑智能化安装工程即是智科公司的主营业务内容。

智科公司成立至今已有十四年，以传统管理运营模式，制定了把集团公司作为特定客户的集中化战略，经历了快速发展的黄金八年。2010年，智科公司并购了集团机电公司，规模得到扩大，开始多元化经营机电业务。由于现有资源配置难以满足需求，技术人员调动频繁，技术能力配备不足，公司业绩反而逐年萎缩，新的机电业务尚未开发起来，如何继续推行集中化战略，亟需明确未来的发展方向。在2012年，智科公司与集团国际部达成合作，初步涉足海外项目。虽然海外市场竞争不像国内激烈，承揽的项目利润空间也高于国内，但是国际工程时常发生索赔事件，各类隐性成本严重增加，几个试水项目均未达到预期利润，陷入低迷困境。新的市场形势下，公司试图尝试战略转型，以扭转目前业绩下滑的状态。

二、摆脱困境依赖优势

基于集中化战略的实施，在规模和资源有限的情况下，智科公司将集团公司作为最大的客户，实际上也就进入了一个局限的市场，同时也意味着舍弃了对整体市场份额的获取，这让公司陷入了一个艰难的选择，即集团内部市场利润率的提高与开放的外部市场销售量的扩大两者之间进行权衡。想要走出当前集中化战略的困境，确定战略转型方向，要从3C战略的关键因素进行分析。

3C战略三角模型（3C’s Strategic

Triangle Model）的三个关键因素即公司客户（Customer），竞争者（Competition），公司自身（Corporation）。要持续发挥企业的竞争优势，就要在制定战略时整合公司客户、竞争者与公司自身的关系。

（一）客户提高相应的要求

智科公司的主要客户有两类：一类是集团内部的客户；另一类是最终业主单位，拨付工程款的政府机关和房地产开发公司。集团公司提高了利润需求。

随着市场监管严格要求，竞争日益激烈，集团内部的客户逐渐提高了分包工程的利润需求，相比从前要增加5%～10%。这样的利润需求使得智科公司陷入两难的境地，要么选择降低自身的利润，要么选择较高的投标报价。智科公司难以满足集团内部的利润需求，唯有建立自身竞争力去拓展外部市场，才能继续生存和发展下去。

最终业主提高了技术要求。近年来，业主的建筑智能化项目主要是展览馆、体育场馆、学校、医院、机场等大型公建，由于其中包含不少特殊功能型用房，对专业设备需求较高，这些项目往往具有一定的难度，需要专业的供应商，为业主量身定制满足其需要的建筑智能化产品。

智科公司长期把集团内部作为最直接的客户，疏于对外部市场的客户关系管理，最终业主尚未形成较强的客户忠诚度。但是，由于智科公司以往的工程质量都得到了业主的肯定，对于售后服务质量的技术保障也及时到位，所以智科公司在客户满意度方面具有优势。

智科公司投入精力和资源的服务集团客户时，需要同样重视维持与最终业主之间的关系，毕竟最终业主才是智科公司的核心客户。如果中小企业能够与合作多次的最终业主建立起良好的双向互动关系，一旦最终业主满意智科公司的技术优势和售后服务，更容易建立长期稳定的合作关系。所以，这是一个更大的核心客户潜在群体。

（二）竞争者具有特定优势

了解客户的同时，公司还要密切关注竞争者的环境变化和竞争优势。当初各自为战的几家主要竞争者，经过技术积淀和市场开拓，已经各自具有特定的竞争优势。

T公司依托集团品牌起步，巩固和深化集团合作关系，创建自有品牌影响力，以品牌效应积极开拓外部市场。凭借领先的业务和技术咨询能力，拥有业内多项设计、集成、涉密、安全等领域的顶级资质，以及自主创新的软件产品。

以机房工程起步的J公司在成立之初，就具有了清晰的市场定位，通过稳定而明确的竞争战略，建立了细分市场的竞争优势。把技术含量和利润要求较高的信息中心和数据中心作为重点业务发展，保持了此领域较高的市场占有率。

作为建筑智能化设备供应商的M公司，在摇身一变成为建筑智能化项目施工单位时，使用自营产品具有成本领先优势。相比之下，对于建筑智能化系统工程施工企业而言，设备利润在整体建筑智能化安装工程的利润中占有最重要的地位。

（三）挖掘自身特点

基于集团公司控股的中小企业，普遍具有依赖集团公司关系营销、资产规模小、技术创新能力弱、处于产业链低端的特点。智科公司现行战略的正是基于集团公司建设项目的关系营销得以实施。在成长初期发展迅速，凭借与集团公司的密切合作，智科公司企业得以迅速发展壮大。然而关系营销是企业发展过程中一个阶段性特点，而不能作为企业的发展规律或以此制定公司发展战略。

智科公司的核心竞争力是技术领先、产品研发和客户满意，需要巩固和发展这些关键活动并使之转化为智科公司在行业竞争环境中的竞争优势。智科公司始终关注技术进步和产品研发，培养了一批具备不同专业领域研发能力的专业工程师团队，自营安防产品品质优良，并且可满足客户定制化的产品和服务需求。

近五年来，智科公司虽然业绩下滑，但是工程质量和技术能力仍然保持在成功项目的水平。凭借建筑智能化系统专业的技术能力和公司所积累的良好声誉，最终业主对智科公司的满意度也保持在较高的程度。从公司自身出发，分析已完成项目的成功案例，这类项目现在公开招投标之后，凭借智科公司双甲资质以及现有的技术服务和产品研发优势，只要能满足业主的需求，仍然可以延续长久的合作。

三、竞争规避限制因素

摆在智科公司面前的决策有以下两个方案：一个方案是采取必要的措施做到成本领先，最起码应该达到或者低于市场的平均成本水平。另一个方案是针对某一特定的细分市场实现通过技术领先来达到差异化竞争。第二种方案在一定程度上意味着公司可能要从目前的业务范围中收缩市场份额，甚至减少公司的绝对销售量，从而精准的将资源配置到目标市场。

基于公司目前的能力和限制条件来综合考虑，选择方案一就意味着公司要降低生产经营成本，增加与供应商的议价能力，或者研发成立和利润都较低的自由产品，这显然不符合智科公司增加利润、改善公司业绩的迫切需求。

选择方案二，则要运用公司目前具备的技术优势和研发能力，有针对性地选择细分目标市场，从而实现技术领先优势，在新承接的项目中用高质量的产品和优质的服务实现利润的提升，解决公司目前的困境。

在建筑智能化市场竞争中，智科公司与竞争对手之间有产品差异化、服务差异化、技术差异化等多种选择，并且客户认为这种差异是有价值的。智科公司研究开发定制化产品和服务，可以满足客户对产品和服务的多样性需求；在项目前期进行技术介入，帮助客户完善初步需求，找到竞争对手少的差异化服务。差异化战略提高客户的忠诚度，可以帮助公司处于比竞争对手相对有利的地位。

当智科公司对忠诚度较高的客户实施差异化战略，对于同行业竞争者而言，智科公司虽然没有成本领先优势，却具有技术、产品和服务的高度差异化优势。这些差异化优势能够保护公司减轻竞争威胁，度过转型期，进而成为公司实施差异化战略的重要因素。就现在的情况而言，如果智科公司实施差异化战略，这些优势因素可以帮助公司提高利润率，吸取核心客户对品牌的忠诚，建立起新的市场，并借此弱化客户对价格浮动的敏感性，却不必在追求低成本和增加利润之间苦苦挣扎，使公司避免不必要的恶性竞争。

需要注意的是，选择差异化战略同样是有风险的，在实现产品差异化与提高市场份额之间有时会两者难以兼得。毕竟，不是所有的客户都愿意支付高额的经费换取差异化的产品。所以，智科公司在选择差异化战略的同时，还要注意保持相对较低的成本，至少不超过行业的平均水平。

四、战略配置核心资源

智科公司通过系统分析行业环境以及公司历史的战略战术，在建筑智能化市场与自身战略规划之间，寻求平衡并逐步实现战略构想，明确了将差异化战略作为下一步发展的战略选择。

（一）以最终业主为核心客户

明确将以政府机关和房地产开发商为代表的最终业主作为智科公司的核心客户。以展览馆、体育场馆、学校、医院、机场等为代表的大型公建为目标市场，作为智科公司实施差异化战略的市场定位。

（二）以技术人才为核心资源

技术人才是智科公司的核心资源，注重技术人才的对内培养和对外引进，鼓励员工提升个人的专业技能，积极招募业界优秀人才加盟。提高技术人才的专业技术水平，建立一支高精尖的技术团队。重视技术人才的发展需求，保证公司技术人才的稳定性，为公司将来进一步发展奠定重要的资源基础。

（三）以定制服务为核心产品

在项目前期进行技术介入，帮助客户完善初步需求，及时响应并满足变更需求，给现有客户提供技术支持，为后期招投标做好铺垫。以专利技术为战略路径，形成自己的核心竞争力，这样才能在激烈的技术竞争中占据优势地位。发挥技术优势加大研发投入，通过最终业主专业化的特殊需求将专项技术优势向高端延伸，既提升自有研发技术附加值，又在建筑智能化系统专业领域高端市场占据一席之地，突出定制化产品和服务的领先优势。

五、总结战略转型经验

综上所述，基于集团公司控股的中小企业在战略转型过程中要重视以下三点。

（一）制定战略的前提条件是明确竞争优势

处于战略转型期的中小企业，要找出企业拥有的优势与存在的问题，根据公司市场定位进行战略规划，进一步明确公司进入的细分目标市场，找到下一步发展的抓手，形成公司的竞争优势。

（二）战略转型的关键是建立核心竞争力

智科公司凭借强大的研发与技术优势，打造企业独有的核心竞争力，转化为企业特有的且不便于竞争对手模仿的竞争优势。智科公司的核心竞争力主要是技术优势和客户优势，从公司长远发展看来，建立自有产品的核心竞争力无疑是差异化战略发展的必经之路。

（三）战略稳定性与战术灵活性配合实施

智科公司主要基于集团公司的关系营销推行集中化战略，对于长远发展和市场定位缺乏战略性思考。中小企业制定3C战略时，要分析客户、竞争者和自身，若仅单纯认为建筑智能化项目利润降低、业绩下滑、出现萎缩，便向合同额大的机电项目和竞争不激烈的海外项目方向转型，略显盲目而轻率。应考虑在建筑智能化系统积累的技术和经验优势，结合公司发展战略的稳定性，制定项目管理的战术调整。

这些年智科公司坚持贯彻集中化战略，却未将战略思路灵活融入公司的日常管理之中。战略稳定性保持的同时，还需要灵活调整战术，顺应微观环境的持续性变化。因而，智科公司依据自身的发展经历与历程，总结了战略稳定性与战术灵活性相结合的发展思路。

（作者单位为北京建自凯科系统工程有限公司）