企业战略财务管理的研究

第一篇：企业战略财务管理的研究

企业财务管理战略研究

摘要：在现代化发展中，本属军事术语的“战略”一词，开始被广泛应用于现代企业经营管理，一般认为是企业之间相互博弈的主体重点及全局性谋划，已经具体到战略财务管理。它是一种新兴的财务管理模式，是企业财务管理发展的必然趋势。

关键词：现代企业、财务管理战略

前言：21世纪的到来，给企业管理带来了新的模式，管理战略应运而生，而财务管理是其的核心战略，有着不可比拟的重要地位。这就要求企业必须与时俱进，其财务管理必须具有战略管理思想，从而向现代化企业发展。笔者从战略管理的角度，研究了企业的财务管理战略，分析了其存在的问题，并提出了相关解决方法。

1、基于战略思想下企业财务管理出现的问题分析。

1.1、企业战略型财务管理观念存在的问题

目前，我国大部分企业经营者对财务管理缺乏深入认识，财务部门在企业决策中的作用只可窥见冰山一角。同时，企业发展过程中，管理人员的战略意识淡薄，财务管理的观念未形成，财务人员的整体素质不高。国内对此方面的教育培训也比较少，没有相应的条件提供来对战略型财务管理进行实战。我国在与时俱进上步伐较缓慢，对信息时代、知识化时代下理财尚且处于幼儿状态。仅部分企业从战略的高度对企业进行财务管理，帮助企业适应变化的社会环境发展。

1.2、企业战略型财务管理在内容上出现的问题。

我国知识化经济时代以来，很多企业对有形资产制定了战略管理策略，但是却忽略了无形资产，而无形资产主要是知识资本。一些企业没有看到知识资本是企业未来发展起决定性作用的战略资本，这是一个很大的漏洞。同时，很少有企业会将资本经营纳入财务管理，这使得财务管理系统不完善，战略有瑕疵。另外，我国财务管理内容很老旧，没有新的成本管理制度和方法能与当下的经济环境相适应，这使得我国企业的发展缓慢。

1.3、企业财务管理战略制定上出现的问题。

我国企业在财务管理战略制定上缺乏统筹兼顾，未能立足于市场经济，方法也不成熟。如：在大部分企业缺乏财务管理的意识下,企业往往在筹资时不制定筹资策略,计划性较差,经常导致企业资金周转缓慢,融资的成本高,盈利较少。一个是财务管理层次较少，制定方法时，欠缺科学性，可行性，具有盲目性。另一个是不会进行风险分析，资源配置很杂乱，内部控制机制不完善，没有从长远发展的角度制定战略，资本的利用效率较低。同时，在多变的市场经济，财务管理缺

少一套灵活全面且科学的内部控制制度，财务监督力度也不够，常常出现财务问题，甚至造成企业资金大大流产。除此之外，我国一些企业没有财务战略联盟的意识，孤军作战，没有同盟战友，只有敌人，企业发展较维艰。

2、对于企业财务管理中出现的这些问题的解决对策。

2.1、加强企业财务管理人员的观念和思想教育。

我国企业财务管理战略要想实施并不断提高,这就要求企业培养高素质财务人员,不断提高财务人员素质。企业和其他机构可以提供培训，在培训过程中的不断学习可以使他们不断地更新观念。同时，企业战略型财务管理应贯彻人本化理财观念、竞争与合作相统一的理财观念、信息理财观念以及知识化理财观念，这是最终实现战略型财务管理目标的根本保证。在市场经济中，战略型财务管理必然要求企业财务人员具有权变的理念，要根据具体环境的不同而采取相应的理财方法，企业才会增加竞争力，在竞争中不断发展。除此之外，为使企业在追求不断创造发展与有效防范、抵御各种风险及危机中取得成功，企业财务管理人员必须树立正确的风险观。

2.2、完善企业财务管理战略的内容并构建体系。

从上文中所阐述的问题，我国企业完善优化财务管理战略内容刻不容缓。首先，无形资产将成为企业投资决策的重点，把知识资本作为对未来发展起决定性作用的战略资本来培育，结合财务，来搭建新的评价指标体系，帮助企业获得更大的效益。其次，企业需要将资本经营纳入财务管理体系中，综合各种资本优化配置，有效经营，取得最大的增值效益。同时，战略型财务管理应对资本经营决策和控制的程度与方法进行研究，改进成本管理的内容和方法，成本管理的重心从生产阶段向设计开发阶段的转移。战略型财务管理必须去研究和建立新的成本 管理制度和方法以及财务管理体系与经济环境相适应。

2.3、改进现代企业财务管理战略的制定方法。

在现代商品经济条件下,企业在其中生存和发展,从财务管理战略而言，必须加强企业财务的经营管理,向管理要效益，改进其战略的制定方法。笔者对此提出了建议。一是提升财务管理层次，战略型财务管理扩展了传统财务管理的内容。制定方法时，企业应该采用分析法。企业分析金融市场以及产品市场的变化，同时对财务管理进行全面地增添新的内容，考虑信息时代的共享性、准确性和快捷性，获取全面的信息。二是进行SWOT分析，优化资源配置，建立内部控制机制，管好用好资本，要根据市场经济的客观要求和企业的发展趋势，合理配置企业有限资源，管好用好资本，提高资本的利用效率。同时，面对多变的市场经济，财务管理需要建立一套灵活全面且科学的内部控制制度，加强财务监督力度。另外，建立财务战略联盟，寻求有着共同战略意识的伙伴。双方取长补短，真正实现优

势互补、协调发展，以确保企业战略目标的实现。除此之外，改进预警分析制度，提早采取防范措施，知己知彼，消除隐患，为企业战略目标的顺利实现提供保障，同时实现资产的最优化组合。在制定方法上，企业一定要从财务管理战略高度审视企业要面临的机遇与挑战，积极探索企业发展战略，制定适合企业自身发展的财务战略，充分发挥财务管理战略的作用，从而提升企业整体价值。结语

财务战略是企业整体战略的一个子模块，同时战略财务管理实际上是一个决策支持管理体系。企业对其的实践，可以提高财务能力，提高企业对环境的适应性，为企业的发展增添不可或缺的助力。我国企业虽然在战略财务管理上的技术尚未成熟，但国内的相关研究较多，给企业的管理人员提供借鉴，且引进国外的先进思想和技术。笔者相信，战略财务管理会是我国企业进一步发展的踏脚石，以是我国企业屹立于世界之林的旗帜之一。

参考文献：

[1]张宁，现代企业制度下财务管理地位和作用，经商之道，2004

[6]王化成，高级财务管理学，中国人民大学出版社，2007

[3]常雅文，刘建强，中小企业财务战略选择研究，财会通讯，2010

第二篇：企业战略型财务管理

文章标题：企业战略型财务管理

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企业理财战略管理是当代企业财务管理的基本内容之一，确定正确可行的财务管理目标是成功经营企业的关键。

随着国际经济——体化形势的加剧，特别是我国加入WTO以后，企业面临竞争形式更趋多样复杂。因此，为能很快地适应新的经济形势，巩固自己的市场地位，确立自己的竞争优势，笔者认为，确定一个适合自身发展的战略型财务管理目标是首要任务。

一、财务管理要适应新经济形势的要求

21世纪管理日趋现代化、国际化，企业为了适应经济体制和经济环境的要求，不仅需要合理规划和运用自身的各项资源，还必将与自身经营活动相关的如客户、供应商、分销商等经营资源结合起来，以此来监控经营成本，资金流向，准确反馈信息，提高企业对市场反映的灵活性，全方位掌握市场。为此，企业必须开始重新组织管理机构，改进管理模式。因此，财务管理必须站在为企业长远战略目标服务的高度组织和开展活动。

1.传统财务管理已经不能满足战略管理的需要

战略型财务管理要求对全球市场信息快速反馈，而传统的财务管理事后收集和反映会计信息已不能适应市场信息的快速反馈，战略财务管理要求重视外部环境和各方资源，而传统的财务管理只以企业作为一个独立完整的主体，只对其资金流程进行管理，不能超越主体，不能以企业在降低各类经营成本和缩短产品进入市场的周期寻找平衡点来研究外部环境，忽视环境的战略关联。战略财务管理要求企业适应市场竞争，而传统的财务管理重点是资金流程管理。在当今激烈的竞争环境中，衡量竞争优势的指标除了财务指标之外还有大量非财务指标。如产品质量、生产弹性、顾客满意度、从接受订单到交付使用的时间等，传统的财务管理没法提供。因此，为了适应企业战略管理，必须对传统财务管理进行相应的改革，那么，开展战略型财务管理活动也就成为必然的趋势。

2.战略型财务管理的特征

战略财务管理立足于企业外部环境发生巨大变革的背景条件，充分汲取战略管理的基本思想，从更高的角度来看待企业的财务管理活动。与传统财务管理相比，战略财务管理的基本特征是：(1)全局性：传统财务管理活动受旧有企业财务管理环境的影响，过多着眼于企业日常财务工作，事务性较强，很少关注带有全局性的财务管理活动，战略财务管理由于面临理财环境复杂多变，因此，涉及的范围更加广泛，它既重视有形资产的管理，更重视无形资产的管理；既重视非人力资产的管理，更重视人力资产的管理，而且同时注重现有的活动和将来可能的活动，并且可以提供诸如质量、市场需求量、市场占有率等极为重要的非财务信息。(2)外向性：现代企业经营的实质，就是在复杂多变的内外环境中，解决企业外部环境、内部条件和经营目标三者之间的动态平衡问题，传统财务管理基本上仅局限于企业内部财务管理活动，很少研究外部环境，因而适应能力差。相反战略财务管理把企业与外部环境融为一体，观察分析外部环境变化及对企业财务管理活动可能带来的机会与威胁，增强了企业对外部环境的应变性，从而大大提高了企业市场竞争能力。(3)长期性：传统财务管理多数以股东财富最大化为理财目标，短期化特征较为明显，缺乏战略意识，在环境发生剧烈变化时适应性较差，不利于企业可持续发展，取得长期竞争优势。战略财务管理以战略管理为导向，要求财务决策者树立战略意识，从战略角度来考虑企业的理财活动，制定财务管理发展的长远目标，充分发挥财务管理的资源配置和预警功能，以增强企业在复杂环境中的应变能力，不断提高企业的持续竞争能力。

二、目前对企业财务管理目标争论较多的几种观点

企业管理目标是指企业进行财务管理活动所期望达到的目的，是一项组织企业财务活动、协调企业同各方面财务关系的管理活动。一个企业的财务管理目标既要体现财务活动的客观规律又要适应客观经济体制和企业经营方式的要求，具有客观性、可比性、可操作性，并注重偿债能力，营运能力和盈利能力的协调统一。目前对财务管理目标争论较多的主要有以下四种观点：

1.企业利润最大化

利润最大化是西方微观经济学的基础。该观点认为，企业要想在市场中求得生存，除了以收抵支，到期偿债以外，还必须最大限度地获得利润，用于扩大再生产，提高自身抗风险能力，在发展中求得生存。但在实际操作过程中，企业能够在竞争中求生存与发展，还取决于其他一些因素，如现金净流量、投资决策和筹资结构等。若以利润最大化作为财务管理追求目标，则会存在下列弊端：

(1)以

利润最大化为目标，会给企业带来较大的财务风险。这是西方学者在对一些破产企业进行实证分析后得出的结论。在企业面临破产前，为了获得最大的利润，往往热衷于通过负债来获得杠杆利益，这是以增大企业风险为代价的，结果由于举债过多，最终陷入财务危机。(2)以利润最大化为目标，易引发企业的短期行为。这是因为用利润的多少考核管理人员和职工的业绩会使

企业管理者只顾眼前利益，人为作高当期利润，其结果是导致企业长远发展后劲不足。(3)以利润最大化为目标，会使企业重投入，轻产出，从而导致社会资源的浪费和不合理配置。利润最大化的条件是边际成本＝边际收入，而成本利润率最大化的条件是边际成本等于平均成本，但二者不可同时兼得。因此，这一理财目标会使企业管理者在边际收入大于边际成本时，不断地增加投入，而不考虑供求关系，从而造成社会资源的严重浪费。

2.股东财富最大化

这种观点将理财的最终目标看成是为股东增加财富。而股东的财富一般表现为拥有企业股票的数量与股票价格的乘积。在股票数量一定时，股东财富就与股票价格成正比。由此可见，股东财富最大化实质上可以看作股票价格最高化，这显然是站不住脚的。因为股票价格的升降除受企业盈利的影响外，同时还受其他因素的影响。以股东财富最大化作为财务管理目标，最主要的优点在于它考虑了货币的时间价值和风险价值，并在一定程度上克服了企业在追求利润上的短期行为。但是，这种观点还存在下列缺陷：

(1)强调股东利益，而对企业其他关系主体的利益重视不够，不利于处理好现代企业财务活动中产生的各种财务关系。(2)无论是在资本市场发展相对成熟的西方，还是在刚起步的中国，在全部企业中上市公司仍然只占少数的情况下，这一目标显然不具有普遍适用性。(3)股票价格真正能反映投资者的财富是建立在完善的金融资本市场基础之上，而目前股票价格受多种因素的影响，具有很大的不确定性。

3.现金净流量最大化

利润最大化目标和股东财富最大化目标主要反映了企业获利能力的高低，并未反映企业现实支付能力的强弱。一个利润额和每股收益很高，并且资产总额非常庞大的企业，可能在短期内会因无法偿还到期债务而导致破产。反而一个负债累累，常年亏损的企业，只要能筹集到资金，按时偿还到期债务，也能继续生存下去。这是因为企业有充足的现金净流量的缘故，所以现金净流量大小在一定程度上决定企业的生存和发展能力。但是，现金是一种非盈利性资产，当企业持有现金净流量过大，表明资产处于闲置状态，没有得到充分利用。因此，若以现金净流量最大化为目标，可能会使企业管理人员不顾风险地去筹集更多的资金，造成资源的浪费。

4.企业价值最大化

该观点认为企业是众多利益相关者之间缔结一系列契约的结合体。股东和各相关利益者为了各自利益最大化必然要进行博弈，而博弈的结果必然使股东效益与其他相关利益者的效益之和达到最大值。但以企业价值最大化作为企业财务管理目标至少存在三个方面的缺点：即企业价值最大化在概念上给人们的印象比较抽象；计量上存在困难；不能直接反映出微观企业为了盈利这个生存的动因。所以，将企业价值最大化作为企业财务管理目标的最佳选择不太合适。

三、财务管理目标的新思考

任何管理都是有目的的行为，财务管理也不例外。从“利润最大化”到“股东财富最大化”，再到“企业价值最大化”，无疑是认识上的一大飞跃，但他们都存在着一个共同的缺点，即只考虑了相关财务指标对企业经营的影响，而忽略了非财务指标对企业经营活动的作用。利润最大化侧重于经营者利益，而股东财富最大化，则侧重于所有者或股东利益，而忽视了其他利益相关者的正常需要，并且都带有工业经济时代的特征，即以耗费大量自然资源求得社会经济的高速发展，是不符合可持续发展要求的。现今已是一个市场日益法制化、规范化，并且经济一体化趋势渐强的时代。人类社会已经从工业经济时代过渡到知识经济时代。在知识经济时代，知识和技术已成为生产经营的主要生产要素，创造社会财富的主要源泉不再是资本、劳动力、土地、原材料等资源，而是科学技术。很显然，从事知识创新、传播和运用的知识劳动者是社会财富的主要创造者。在社会发展进程中，人力资源将成为企业乃至整个社会最宝贵的资源。而企业也不再是一个独立的经济个体，其资本也不仅仅局限于财务资本。相反，企业是一个多种关系的集合体，其财富的主要来源将转变为知识资本。现代企业财务管理就是正确“组织财务活动”，妥善“处理财务关系”的一项经济管理工作。如果过分强调自身利益，势必要影响到相关主体的利益，从而不能理顺各项财务关系，最终不能达到我们所期望的财务管理目标。况且，同西方普遍认同的股东财富最大化一样，以上所分析的各种不同观点的共同缺点，在于只考虑到企业自身和股东个人的利益。那么，在一个崭新的经济形势面前，能否从更为广泛，长远的角度来找到一个更为合适的财务管理目标呢?笔者认为，财务管理目标应该是各项财务资本和知识资本效用最大化。

1.在知识经济时代，财务资本虽然仍是企业生存与发展必不可少的生产要素，但知识资本在整个社会进程中特别是在可持续发展中的作用更为重要。一是知识和技术在经济增长中的贡献率是其他资源无法超过的；二是知识性生产要素具有非磨损性、可重复性、共享性、增值性等特点，是取之不尽，用之不竭的一项资源。可见如何充分有效合理地利用和配置知识资本是财务管理不可回避的问题。

2.在进入知识经济时代以后，企业在激烈的市场竞争中要求得生存与发展，财务管理面临许多挑战。在资本运作方面，不仅要关注财务资本的取得、运用和资本收益分配等问题，更重要地是要关注知识资本：如在知识资本的取得上，财务管理要关注从什么渠道用什么方式取得知识资本；在知识资本的运用上，财务管理要关注知识资本与财务资本如何结合使用，如何有效配置企业的财务资本和知识资本，提高知识资本的利用效率；在知识资本收益分配上，财务管理要关注知识资本如何参与企业收益分配。从这个意义上看，知识资本构成了财务管理的内容，而其利用效率则成为财务管理所追求的目标。

3.随着新经济形势的到来，企业的生存与发展不仅需要坚实的经营基础，即拥有一定的财务资本，同时，财务管理的战略趋势要求将知识资本纳入其中，并树立“人本化”理财理念。因此，知识经济时代的财务管理必须创新。

传统财务的基本要素是财务资本，财务管理就是关于财务资本的运作。包括财务资本的取得、运用和收益的分配等，但知识资本的出现使得企业的价值不再体现在企业规模的大小上，更不体现在传统财务理论坚持的“流通在外的债券和流通在外的普通股与市价之和”上，而是体现在拥有知识资本的数量和质量上。因此，在知识经济时代，财务管理的基本要素面临着从财务资本向知识资本的扩展。在现代企业理财中，人们已普遍意识到筹资有经营风险、财务风险，投资有投资风险，但对知识经济会给企业带来怎样的风险及怎样去衡量和防范风险却意识淡薄。随着知识经济的到来，诸多因素会让企业面临更多风险：(1)由于经济活动的网络化，虚拟化，信息的传播处理和反馈速度将会大大加快，若企业不能及时有效地选择利用内部和外部信息，即会加大企业的决策风险；(2)由于知识更新的速度加快，要求企业及其员工要不断调整知识结构，否则必然进一步加大企业的风险；(3)高新技术的发展，使产品寿命周期不断缩短，这不仅加大了存货风险，而且加大了产品设计开发风险；(4)由于“媒体空间”的无限扩展性以及“网上银行”和“电子货币”的运用，使得货币风险进一步加剧；(5)风险投资倍受企业青睐，它们将大量资金投放在高新技术产业和无形资产上，使投资风险进一步加大。因此，如何有效防范抵御各种风险及危机使企业更好地追求创新与发展，就成为财务管理创新的重要方面。

4.知识资本与财务资本共享资本收益。知识经济的到来，扩展企业资本范围改变了企业资本结构，知识资本的地位将大大上升，且人力资本将成为决定企业乃至整个社会和经济发展的最主要资源，是决定社会财富分配的最主要因素，因此，财务目标不仅要考虑财务资本所有者的资本增值最大化、债权者的偿债能力最大化、政府的社会经济贡献最大化的财务要求，更要考虑人力资本所有者（经营者与员工）的薪金收入最大化和参与企业税后利润分配的财务要求。所以，在知识经济条件下，树立“人本化”理财观念，建立多元的财务目标主体，充分协调好各相关利益者之间的财务关系，是财务管理追求的目标之一。

5.在新的经济形势下，特别是在日趋规范的市场环境中，对知识资本的管理要求重视并提高财务人员的素质，才能最终达到资本效用最大化的目标。

高素质的管理者应具有理性思维、创新能力和以人为本的管理理念。为此，企业财务管理人员应具有很强的专业知识能力，敏锐地处理接受信息能力，创新科学理财方法的能力。从我国目前情况看，从事财务与会计工作的人员大多数出自各高等院校，财务人员素质虽得到一定的改善和提高，但他们普遍缺乏战略眼光，很难将自己的财务工作主动地融入企业管理系统中去。在实践中很容易使财会部门脱离企业的其他职能部门。而新的知识经济形势要求企业应该是“学习型的企业”，上下协调，共同努力才能使企业长久地发展，因此，从这方面看，企业对知识资本的管理首先要提高财务人员素质，树立其财务管理战略观。面对未来经济形势，现代企业价值管理应坚持“以人为本”的管理理念，充分调动人才这一最积极、最活跃的生产要素潜力，形成人文管理环境。而财务管理观念的变化与新技能的获得并不是同步进行的，人才是最关键的资源，提高财务人员的素质刻不容缓。特别是我国加入WTO后，金融市场及产品都将发生很大变化，财务管理将在比如金融风险管理、保险管理、税金管理等方面增添新的内容。同时，金融服务的多样化、国际化，给财务管理较大的选择面。加入WTO后，国内企业面临的理财环境更复杂，许多企业特别是中小企业的财务管理人员如果还停留在传统知识面上，将无法适应新环境下的理财工作。因此，财务人员必须拓展知识和技能，其内容应包括国际理财专业知识、计算机、外语水平、国际经济法知识、税收筹划能力等方面，最重要的是提高公司财务人员适应新的财务环境能力。任何一家公司财务人员只有提高自身整体素质，才能适应更加激烈的市场竞争，也才能实现知识资本效用最大化。

当然，也有部分学者提出，履行社会责任也是一个理财目标。但笔者认为，社会责任是企业实现理财目标的一个基本约束条件，是企业的义务，其性质并不属于企业理财目标。

通过以上分析，我们不难发现，企业财务管理目标的确定，财务管理活动的进行是与企业特征、经济体制和经济环境密切联系的。因此，充分考虑企业内外部环境，重视知识资本对企业自身发展的影响和对企业成功经营起着至关重要的作用，是顺理成章的事。那么，顺应形势以财务资本和知识资本效用最大化作为企业财务管理目标将是首选。

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第三篇：浅论企业战略财务管理

浅论企业战略财务管理 来源：桃树苗 http://

摘 要：进入知识经济时代以来，企业面临的经营环境变得日新月异，竞争形势也趋向多样复杂。为了适应新的经济形势，企业管理者需要不断地提高自身的财务管理素质，把财务管理与战略管理进行有效地结合，以战略管理的方法作为指导，立足于宏观的、整体的角度对企业财务管理进行变革与完善，改善企业传统财务管理的方法，完成由传统财务管理向战略财务管理的转变，最终提高企业在市场中的竞争力。

关键词：战略性；财务管理；竞争优势

伴随着经济全球化的发展，企业面临的经营环境日趋复杂，企业之间的竞争也日益激烈。仍然把利润最大化、股东财富最大化和企业价值最大化作为企业持续发展目标的传统财务管理已经不能满足现代企业发展的要求。因为如果单纯的以股东财富最大化作为企业的财务管理目标，在实现这一目标的过程中很有可能会牺牲企业内部其他成员的利益作为代价，这样会影响企业长期的稳定发展；如果过分的把企业价值最大化作为发展目标，长期以往很容易造成市场垄断，把企业置身于孤军奋战的境地。所以，现代企业的财务管理目标不仅要重视自身利益，企业若想实现可持续发展，获得长期的利益，就必须同时考虑符合顾客、员工等的利益要求。这种财务管理目标的观念转变，把财务管理和企业战略两者有效结合在一起，最终使得企业战略财务管理应运而生，财务管理战略将从宏观和整体上把握企业的财务目标和方向，在总体战略上对企业的财务进行长远的发展规划及管理，全面地、系统地挖掘企业财务管理和各利益

关系方存在的关联性，最终从战略的角度来实现企业的财务管理目标。战略财务管理的概念

战略财务管理是指企业财务决策者从长远的角度来考虑，并根据企业自身条件、发展战略要求和资金运动规律，在结合内部条件和外部整体环境的变化趋势的基础上，以企业价值管理为中心，对未来财务活动的发展方向、目标以及实现目标的基本途径和策略做出的全局性、长远性、系统性和决定性的谋划，同时依靠企业内部力量来实施财务战略，从而保证企业和各利益关系方的价值最大化，最终实现企业的战略财务管理目标。

战略财务管理产生于外部环境发生巨大变化的背景条件下，结合内部环境的特征，从战略管理的思想中提取精华，从战略的角度来指导企业财务活动和决策行为。同时，管理者在充分考虑企业整体战略目标之后，在企业所面临的内、外部环境的基础之上，依据企业的发展状况、人员能力、资金充足量等一系列因素来制定企业未来财务管理发展的战略财务管理目标。最后，根据战略财务管理所制定的进程，依靠企业人员及资金等内部实力逐步实施战略财务管理目标，并在实施过程中控制财务活动和评价战略财务管理的实施情况。战略财务管理与传统财务管理相比特点分析

①战略财务管理跨越多个会计期间，从长远的角度看待企业利益。传统财务管理往往着眼于单一会计期间，过多重视企业日常的财务管理活动，没有把握会计期间的相互联系。而战略财务管理超越了有限的会计期间的界限，从整体的战略角度来把握企业的未来发展方向，并且紧密围绕战略财务管理的方式进行财务工作，既注重现有的财务活动，也关注在战略实施过程中的各种未来可能的活动，实现了从微观到宏观层面来追求企业财务管理目标的转变，不仅着眼于管理者提供的财务信息，而且着眼于企业外界的竞争状况、产品市场需求量和企业产品市场占有率等非财务信息的相关情况。因此，战略财务管理要求企业决策者树立战略意识，结合多个会计期间的财务活动情况，立足于全球化的经营范围和激烈的市场竞争环境，从战略角度来考虑企业的财务活动，最终获取企业的整体利益及长远效益。

②战略财务管理必须适应外部环境变化，实现向外向型管理方式的转变。传统财务管理通常局限在企业内部财务管理活动，缺乏外部市场意识，导致企业环境变化的适应性能力较差，无法积极应对复杂多变的信息时代的挑战。战略财务管理则更加注重企业外部环境的变化，寻求在复杂多变的外部环境中，找到企业经营目标、内部运营条件和外部环境三者之间的平衡点，不断了解和掌握市场的整体发展趋势、动态及竞争对手所作出的反应。由此，战略财务管理实现了由分析企业绝对优势的内向型管理方式向强调企业比较优势的外向型信息系统管理方式的转变，保持企业的发展与环境变化的一致性。同时，战略性财务管理的外向型特征为高层管理者提供更为广泛、准确、深层次相关信息，把管理者的视野拓宽至企业外部环境的变化，使之站在战略性的高度，改善自身企业面临的经济环境，及时发掘市场发展机遇，抵御经营风险，做出有利于企业长期发展的决策，从而使得企业在激烈的市场中获得相对竞争优势。

③关注财务活动的普遍联系，对企业财务部门的活动进行有效整合。传统的财务管理仅限于记录和分析财务信息，编制财务报表等一系列常规操作，然而，战略财务管理则更加注重统筹全局，着重加强涉及财务活动相关部门的联系，通过对企业内部的各个职能部门进行的活动和获得的信息进行有效的整合，加强部门之间的合作，增强各部门员工的团队意识，达到企业协同效应。同时，通过对相关信息的高效整合，规范了企业运营的工作流程，在一定程度上节约了企业的人力、财力和物力的成本，从企业内部的管理意义上提高了企业的战略财务管理的效率。战略财务管理实施过程

战略财务管理是一个过程，由于战略财务管理涉及更加长远的企业发展方向和利益，管理者需要更加谨慎的制定战略财务管理的实施过程。在通常的财务管理选择、实施财务管理过程和评价最终财务管理成果的基础上，还需要运用一定的技巧，站在战略性的角度上考虑财务管理的实施过程，并把战略性财务管理付诸于行动。具体而言，有以下几个步骤：

①充分考虑企业内部和外部因素，制定适合企业所处环境的战略财务管理规划。由于企业现在面临的是个开放性的市场，只有通过对企业内、外部两方面因素的全面分析才能够有效减少和控制系统性风险和非系统性风险的发生，所以企业的战略财务管理不仅要继承传统的财务管理中结合内部环境的部分，而且也要考虑到外部复杂多变的市场环境，例如企业所处的国家宏观经济政策、企业潜在的发展机遇、企业可能面临的风险、企业现阶段与同行相比所具有的优势和劣势等一系列问题进行研究。

在结合考虑企业的内、外部环境因素的基础上，制定企业科学的财务管理战略性规划，包括筹资战略、投资战略、分配战略、成本管理战略、并购战略及国际经营战略等，最终制定出能够使得企业长期取得竞争优势的战略财务管理目标及方法。

除此之外，为了减少企业面临的系统性风险和非系统性风险的影响，保证战略财务管理规划的有效实施，仍然需要注意以下几个方面的问题：

其一，需制定除战略财务管理规划之外的财务应急措施，以备在企业资金出现周转不灵、企业出现重大变故等紧急情况时，企业能在财务方面迅速做出有效的应对行动，防止企业因财务

管理方面准备不足而使得情况恶化，使企业安全渡过企业危险期。其二，完善现有财务部门组织结构的同时，明确各部门内部、领导的职责范围和权力限度，各自对自己负责的范围进行管理，对自己的任务完成情况负责，避免个部门职责混淆不清、管理者出现越权管理的问题发生。其三，聘请具有战略性眼光的管理者和雇用财务方面经验丰富的优秀人才，对其人员进行定期培训和考察，实行适当的奖励和惩罚措施提高员工的积极性。向员工明确传达企业财务管理的宏观性目标及微观的进程，使得上至管理者下到每位员工都能明白企业的战略导向，对于管理者而言，可以对企业的战略财务规划的实施进行有效的监控和管理；对于企业员工而言，可以加强对企业的忠诚度和贡献程度。

②整合企业各类资源，有效率地实施战略财务管理规划。为了确保战略财务管理规划的实施的有效性，企业管理者首先需要对企业现有的财务资源与人力、知识资源等进行整合，提高企业各类资源的利用效率。结合企业各类资源的整合工作，组织机构的财务部门在充分了解和认识企业现有的资金能力之后，在协调好各个利益关系方的财务战略的基础之上，制定出战略财务管理的实施计划和做出日程安排，完成制定财务政策、编制财务预算、调整组织结构等一系列工作，促进战略财务管理规划的有效实施。

③调整和控制战略财务管理实施情况，评价战略实施结果。由于内、外部各个因素始终处于不断变化的市场环境中，为了顺利实现企业财务管理的目标，在实施战略财务管理的过程中，需要按照预定的阶段性标准，对财务活动采取系统性的检查、调整和控制，使得实际的工作运行与战略财务进程保持一致。具体而言，需要从宏观上对实施信息不断地进行反馈，及时发现企业战略财务中存在的问题和不足。同时，从微观角度上对实施过程进行控制及调整财务活动，避免潜在不利因素影响战略财务管理目标的实现。

{4}评估员工在完成战略性财务管理目标的过程中，其行为是否符合工作规范，能否通过规范流程来提高员工的工作效率。更重要的是，根据战略财务管理的目标来对战略实施结果进行分析和评价，总结出在实施战略财务管理的过程中出现的困难及改善方法，指出尚未解决的问题及急需完善之处，避免在下一战略财务管理中重蹈覆辙，促进企业顺利地实现下一经营阶段的战略性目标。

总之，战略财务管理是当今财务管理新的发展趋势，而财务管理又是企业管理中不可或缺的部分。从而得知，战略财务管理对于现代企业管理具有举足轻重的作用。企业若想保持可持续发展，必须用企业整体发展眼光看待财务方面发生的问题，考虑企业内部与外部环境的变化，结合相关利益者的要求，达到企业的战略性财务管理目标，在市场中获得企业的竞争优势。

第四篇：企业战略管理研究

【摘要】在企业环境日益复杂多变的今天，如何从战略上管理企业已经成为一个迫切而重要的问题。本文首先指出战略管理时代的来临，并认为企业战略管理实质上是指对企业的战略性管理。在此基础上，对战略与文化的关系以及战略与组织结构的关系进行了分析，然后从总体上把握三者之间的关系，提出了一个以战略、文化、结构为顶点的战略管理三角形模型，并且阐述了该模型的理论和实践意义。

【关键词】战略管理 模型 战略 文化 结构

【Abstract】It is a pressing and important how to manage an enterprise from strategic level, facing today’s complicated and changeable environment.In this paper, it is pointed out that the strategic management era is coming, and the essence of business strategic management is to manage an enterprise from strategic level.It analyzes the relation between strategy and culture, and the relation between strategy and structure.And then it research on the relation of the three on the whole.A triangle model basing on strategy, culture and structure is presented out then, and the significance of the model is discussed.【Key words】strategic management;model;strategy;culture;structure

【文献综述】

1、目的和现实意义

战略管理是指企业确定其使命，根据外部环境和内部条件设定战略目标为保证目标实现进行谋划并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施中进行控制的动态管理过程，在西方，战略管理是续生产管理、经营管理之后的企业管理高级阶段，其产生的背景是20世纪70年代，西方企业运营环境的不确定性增强，企业要求在动荡多变的环境中求得可持续生存和发展，就必须对环境的适应性，这一客观要求使战略管理应运而生。与生产管理与经营管理不同，战略管理作为最高层次的管理理论，它是一种整合性的管理思想，它强调了企业中研发、生产、财务、人力资源等管理职能的协调一致和有机结合，从而从整体和全面的角度决策涉及企业整体和长远的管理问题，以期获得整体最优的管理效果。

中国企业走进了与西方企业管理大致相同的三个阶段，所不同的是时间上的差别。可以说战略管理在中国企业的引进和实践，对于提高企业对外部环境的适应性整体管理水平有着重要意义。但是也看到，由于我国多数企业管理基础薄弱，加之实践时间尚短，在推行战略管理工作中难免存在一些认识和实践上的误区，如：

（1）重规划，轻实施；战略管理虎头蛇尾；

（2）重局部，轻整体，战略管理整合性差；

（3）两头重，中间轻，竞争战略陷于中庸状态；

（4）重模仿，“走捷径”；展览思维缺少特色；

（5）“用旧瓶装新酒”，组织结构与战略不匹配；

（6）以不应万变，动态竞争下的战略意识不足。

企业战略管理实践中存在的这些问题如不及时解决，必将影响战略管理的效果，甚至使战略管理流于形式。中国已加入世贸组织，按照相关承诺，中国与贸易伙伴国市场开放的步伐必将加快，这虽然使国内企业的竞争空间得以扩大，但更主要的是将国内企业推向一个更大的竞争舞台，直接面对国际竞争对手。

在此前提下作者以分析探讨的精神构建企业战略模型：战略-文化-结构，以求从全局来系统地考虑企业战略管理的问题，把企业战略管理推上一个更高的高度。

2、国内外研究现状

1975年，安索夫的《战略规划到战略管理》出版，标志着现代战略管理理论体系的形成。该书中将战略管理明确解释为“企业高层管理者为保证企业的持续生存和发展，通过对企业外部环境与内部条件的分析，对企业全部经营活动所进行的根本性和长远性的规划与指导”。他认为，战略管理与以往经营管理不同之处在于面向未来，动态地、连续地完成从决策到实现的过程。

其间，论述企业组织与外部环境关系的著作还有劳伦斯与罗斯奇合著的《组织与环境》(1969年)，提出公司要有应变计划，以求在变化及不确定的环境中得以生存；卡斯特与罗森茨韦克的《组织与管理——系统权变的观点》(1979年)虽是权变理论学派的代表作，但其分析的问题亦是从长期角度看待企业如何适应环境，认为在企业管理中要根据企业所处的内外条件随机应变，组织应在稳定性、持续性、适应性、革新性之间保持动态的平衡。

迈克尔?波特的《竞争战略》(1980)可谓把战略管理的理论推向了高峰，书中许多思想被视为战略管理理论的经典，比如五种竞争力(进入威胁、替代威胁、买方侃价能力、供方侃价能力和现有竞争对手的竞争)、三种基本战略(成本领先、标新立异和目标集聚)、价值链的分析等。通过对产业演进的说明和各种基本产业环境的分析，得出不同的战略决策。这一套理论与思想在全球范围产生了深远的影响。《竞争战略》与后来的《竞争优势》(1985年)以及《国家竞争优势》成为著名的“波特三部曲”，中国的管理学界以及很多实际工作者对此都不陌生。

总的来说，对战略管理的涵义存在两种不同的理解：一种称之为狭义的战略管理，一种称之为广义的战略管理。狭义的战略管理即企业战略管理是对企业战略的制定、实施、控制和修正进行的管理，广义的战略管理则认为企业战略管理是运用战略对整个企业进行管理。也就是说，狭义的为企业战略的管理，企业战略管理对象是“企业战略”，是围绕企业战略而展开的一系列管理过程，广义的为企业的战略管理，企业战略管理对象是“企业”，是针对整个企业所进行的战略性管理，目前，狭义的战略管理概念是占主流。按照狭义的理解，企业战略管理似乎是一种管理方法。企业运用这种方法进行管理，必须首先制定一个战略规划，然后按照规划进行实施，这就叫战略管理。也就是说，企业不做战略规划，就谈不上是战略管理，然而事实上，很多企业并没有刻意地去制定这样的一个战略规划，但是并不意味着在这样的企业里就不存在战略管理。我们主张按照广义的概念来理解企业战略管理，而不应该把战略管理仅仅看成是一种管理方法。企业战略管理本质上应视为一种管理思路；从战略意义上去管理企业。这一理解并不排斥战略规划，但更强调的是一种战略意识或者说战略性思维的运用。

3、本文结构和主要内容

本文分为五个部分对企业战略管理之战略—文化—结构进行了分析探讨：第一部分讲述企业管理主题的演变，并由此引出战略管理的历史形成及地位；第二部分对企业战略管理的实质进行讨论；第三部分对企业战略与企业文化的关系进行分析；第四部分讲述企业战略与企业组织结构的关系；第五部分从整体上把握战略—文化—结构三者之间的关系，并由此构建模型，诠释模型的内涵和现实意义。文章由广义战略管理与狭义战略管理之分论及战略与文化、战略与结构之间的关系，主张从整体上系统地把握“企业”的战略管理，是对企业战略管理理论的一种延伸。

企业战略是企业对未来发展的一种整体谋划，决定着企业的发展方向，涉及企业与环境的关系，企业使命的确定，企业目标的建立，基本发展方针和竞争战略的制定等。在环境日益多边的今天，面对经济全球化和知识经济的严峻挑战，对于任何一个企业来说，不管是否要做出书面的战略规划，企业战略不再是可有可无的，并且还需要进行充分的论证和在企业内部取得统一认识。我们之里以一种模型来表述其中的内在联系，为解决企业生存和发展过程中的问题提供了可行的依据。并强调战略意识或者说战略性思维的运用，系统的把握战略、文化和结构的区别和联系，为企业的现实问题提供最优解、根本解。

【正文】

一、企业管理主题的演变

自20世纪初叶以来，随着科学技术的发展和经济全球化的进展，围绕企业管理工作的中心，企业管理经历了几次管理主题的演变，由19世纪末20世纪初开始的以生产管理为中心，转变到20世纪30年代开始的以营销管理为中心，再转变为20世纪50年代开始的以战略管理为中心。

在以生产管理为主题的时代，由于产品市场供不应求，企业实行的是内部控制式管理方式，把主要精力放在提高内部生产效率上。这时，虽然也出现过某种挑战性的问题，但是当时企业管理者并不认为是对企业的威胁，企业还没有谋划未来的需要。只是到了后期，由于各个企业竞相采用新技术以提高劳动生产率和降低成本，使整个市场出现生产过剩和供过于求的局面，企业才开始意识到不得不面向外部、转向市场。随着生产过剩和供过于求状况的加剧，企业仅靠内部控制式管理，已无法应付未来的挑战和实现自己发展的愿望。于是，企业产生了筹谋未来发展的要求和行为，采取了推断式的管理方式，如目标管理、预算管理和长远计划等。然而，那时的长远计划是建立在未来可以根据历史推断的假设基础上的，完全依靠历史的推断来确定企业未来的目标和行动，并以此来应付环境的变化。显然，这还不是对企业未来发展的科学谋划，企业管理的主题只是由生产管理转向营销管理。

从20世纪50年代开始，企业外部形成了一种特别庞大的、复杂的、不熟悉的、变化频繁的、难以预料的环境，使企业经营面临着许多严峻的挑战。此时，企业仅靠推断型的管理，再也不能保证自己的生存和发展了，而必须对新的环境进行深入分析，做出新的响应，采用新的管理方式，来谋求自己的生存和发展。在这个时代，企业管理的某种失误，所导致的不再仅仅是经营成果上的损失，而是要面对生死存亡的考验。正是在这样的背景下，企业管理转入以战略管理为主题的，进入到战略管理的时代。战略管理时代的来临，意味着企业管理的一切工作都应纳入战略管理的框架之下。企业只有强化战略管理意识，按战略管理的思维和方法管理企业，才能适应时代发展的要求，才能够管理好企业。不重视战略管理的企业，不仅很难实现企业的持续发展，在环境急剧变迁的条件下，企业随时由可能遭到淘汰。

二、企业战略管理的实质

学术界关于企业战略管理的涵义存在两种不同的理解：一种称为狭义的战略管理；一种称为广义的战略管理。狭义的战略管理认为，企业战略管理是对企业战略的制定、实施、控制和修正进行的管理，其主要代表是美国学者斯坦纳。斯坦纳在其1982年出版的《管理政策与战略》一书中指出，企业战略管理是确立企业使命，根据企业外部环境和内部经营要素设立企业组织目标，保证目标的正确落实并使企业使命最终得以实现的一个动态过程。广义的战略管理则认为，企业战略管理是运用战略对整个企业进行管理，其主要代表是美国企业家兼学者安索夫。安索夫在其1976年出版的《战略计划走向战略管理》一书中最先提出了战略管理一词，1979年又专门写了《战略管理理论》一书。安索夫认为，企业战略管理是将企业日常业务决策同长期计划决策相结合而形成的一系列经营管理业务。

概括起来讲，狭义的战略管理概念是指企业战略的管理，而广义的战略管理概念是指企业的战略管理。初看起来，这两种表述只是限定语的不同，而本质上它们的涵义是不同的。狭义概念下的企业战略管理对象是“企业战略”，是围绕企业战略而展开的一系列管理过程；而广义概念下企业战略管理对象则是“企业”，是针对整个企业进行的战略性管理。目前，主张狭义战略管理概念的学者占主流。按照狭义的理解，企业战略管理似乎是一种管理方法。企业运用这种方法进行管理，必须首先制定战略规划，然后按照规划进行实施，这就叫战略管理。也就是说，企业不做战略规划，就谈不上战略管理。然而事实上，很多企业并没有刻意地制定这样一个战略规划，但这并不意味着在这样的企业里就不存在战略管理。我们主张按照广义的概念来理解企业战略管理，而不应把战略管理仅仅看成一种管理方法。企业战略管理本质上应视为一种管理思想：战略意义上去管理企业。这一理解并不排斥战略规划，但更强调的是一种战略意识，或者说战略性思维的运用。其实，战略管理并不是一个什么神秘的概念，它就是一种思路，一种分析问题和解决问题的思路。从这种意义上讲，它与我们平常认识问题也要有思路没有什么不同。所不同的是，战略管理的思路是一种系统思路，强调应站在长远和全局的角度去认识企业管理问题，也不是习惯上的“头痛医头，脚痛医脚”，就事论事的片段式思路。我们认识到，企业总在面临各种各样的问题，也不停地在解决问题。然而，旧的问题在不断地得到解决，而新的问题却在不断地出现。尤其是在企业环境日益复杂多变的今天，这种现象更加频繁和严重。我们认为，造成这种现象的一个重要原因，便是没有运用战略性思维来管理企业。一般而言，从战略上管理企业可以从以下思路展开：

⑴ 判定战略问题。这里所谓的战略问题，是指对企业的长远发展和全局会产生重大影响的问题。在企业的日常管理工作中，我们会遇到各种各样的问题。有些问题可能是局部性的，有些问题则是全局性的；有些问题可能是暂时性的，有些问题可能产生长远性影响。对于一个战略管理者来而言，当遇到一个问题时，我们首先应该判断其是不是一个战略问题，如果不是，就应该将其过滤掉；如果是，就列为进一步研究的对象。这些道理其实很简单，关键是能否形成一种思维习惯，似乎事事必须亲历亲为才可以得到解决。这样做不但不能使问题得到解决，反而会使问题越来越多。战略问题和非战略问题交织在一起，往往会把人弄得晕头转向，心烦意乱，很难还有心思和精力去理出头绪，从战略上把握问题的要领。

⑵ 分析问题结构。这就是要以解决战略问题为目的，寻求问题形成的结构。问题的结构通常是由相互耦合的多种因果关系环构成，每个因果关系环又由若干因果链组成，而每一个因果链代表一种因果关系。因果关系可能是线性的，也可能是非线性的；它们之间的作用方式可能是实时的，也可能是有时间延迟的。按照这样的思路去分析问题，就能寻找到问题的根源，避免就事论事而始终也弄不清楚的现象。这种问题结构实际上是一种动态的问题系统，它具有被人们所忽视的反直观特性。彼得?圣吉在其《第五项修炼》中谈到系统思考法则时指出：今日的问题来自昨日的解决；愈用力推系统反弹力愈大；渐糟之前先渐好；显而易见的解往往无效；对策可能比问题更糟；欲速则不达；因与果在时空上并不紧密相连；没有绝对的内外等。这些都是我们因缺乏系统思考而反复出现的现象，遗憾的是，我们似乎一直也没有意识到原因何在。因此，在明确了战略问题之后，运用系统思考揭示战略问题系统的结构是进行战略管理的关键。

⑶ 寻求根本解。前面提到，显而易见的解决方案往往无效或者甚至更糟，也不是力量用得越大越好或越小越好，而是要讲究“巧”，而且特别是要求寻求问题的根本解决。系统思考中有一个被称为“杠杆作用”的原理，有人对此用了一个绝佳的比喻，即“辅助舵”，辅助舵是舵上的小舵，其功能是使舵转动更为容易，船也因此而更加灵活。船越大越需要辅助舵，因为船在行使时，舵四周有大量流动的水使舵的转动困难。用辅助舵来比喻杠杆作用的巧妙之处在于：以它极小的体积和对p它极小的操作力却能产生极大的影响——轻松自如地转动以一定的速度行驶的巨轮。在企业战略管理中，解决问题的这种“杠杆点”也是存在的，并且它常常就是问题的根本解，找出这样的杠杆解以求问题的根本解决正是战略管理的一项重要任务。

三、企业战略与企业文化

（一）企业战略与企业文化的关系

在战略管理中，企业战略与企业文化的关系主要表现在以下三个方面：

1、优秀的企业文化是企业战略制订获得成功的重要条件。优秀的文化能够突出企业的特色，形成企业成员共同的价值观念，而且企业文化具有鲜明的个性，有利于企业制定处与众不同的、克敌制胜的战略。

2、企业文化使战略实施的重要手段。企业战略制订以后，需要全体成员积极有效的贯彻实施，正是企业文化具有导向、约束、凝聚、激励及辐射等作用，激发员工的热情，统一了企业成员的意志及欲望，为实现企业的目标而努力奋斗。

3、企业文化与企业战略必须相互适应和相互协调。严格的讲，当战略制订之后，企业文化应该随着新战略的制订而有所变化。但是，一个企业的文化一旦形成以后，要对企业文化进行变革难度很大，也就是说企业文化具有较大的刚性，而且它还具有一定的持续性，会在企业发展过程中又逐渐强化的趋势。因此从战略实施的角度来看，企业文化要为实施企业战略服务，又会制约企业战略的实施。当企业制定了新的战略要求企业文化与之相配合时，企业的原有文化变革速度非常慢，很难马上对新战略做出反应，这使企业原有的文化就有可能成为实施新战略的阻力，因此在战略管理的过程中，企业内部新旧文化的更替和协调是战略实施获得成功的保证。

（二）企业文化与企业战略相适应的关系

企业文化与企业战略相适应的关系有四种形式，如图1所示。

1、图中第一象限是指企业实施一个新战略，企业组织要素变化不大，而且这种变化与企业原有文化一致。在这种情况下，高层管理者主要考虑两个问题：

⑴ 利用目前的有利条件，巩固和加强企业自己的企业文化；

⑵ 利用企业文化相对稳定及持续性的特点，充分发挥企业文化对企业战略的实施的促进作用。

2、图中第二象限是指企业实施一个新战略，企业的组织要素会发生很大的变化，但这些变化与企业的原有文化有潜在的一致性。这种情况大多是以往企业的效益就比较好，他们根据自己的实力，寻找可以利用的机会，以求得更大的发展，或者他们总是试图扩大自己的主要产品和市场，以求得发展。总之，这种企业处于一种非常有前途的地位，他们可以在企业原有文化的大力支持下，实施新的战略。

在上述情况下，企业处理战略与企业文化关系的重点是：

⑴ 企业进行重大的变革时，必须考虑与企业的基本性质与地位的关系问题，即企业的基本性质与地位是确定企业文化的基础。高层管理人员在处理战略与企业文化关系的过程中，一定要注意到企业的任务可以发生变化，但这以战略的变化并没有从根本上改变企业的基本性质和地位，因而仍然与企业原有文化保持着不可分割的联系。

⑵ 要发挥企业现有人员的作用，由于这些人员保持着企业原有的价值观念和行为准则，这样可以保证企业在原有文化一致的条件下实施变革。

第五篇：企业战略与财务管理的关系

企业战略与财务管理的关系

随着知识经济时代的到来，作为企业的财务负责人，不仅要抓好会计基础工作，更要在纷繁复杂的市场环境中设计出一套适合本企业的财务会计制度，根据企业不同的发展阶段，采用不同侧重点的财务管理方法，及时恰当地解决生产经营过程中出现的各种财务问题，充分发挥财务的功能，最大限度地满足资金的保值增值需要。

一、财务功能在战略决策中的体现

战略是指企业最基本的长期目标。战略决策有以下一些重要的特征：

① 战略决策涉及企业主管人员关于企业发展方向的观念和想法；

② 战略决策要帮助企业处理好与外部环境的关系，使其尽量与外部环境的预计变化相一致；

③ 战略决策必须考虑到企业本身的资源，并协调好经营活动和资源之间的关系；

④ 战略决策涉及企业经营方式上的重大变化；

⑤ 战略决策极为复杂，不确定性程度高，要求企业根据不完全可靠的信息对未来事件做出预测；

⑥ 战略决策要求采取一体化的方法管理企业；

⑦ 战略决策着眼长期性发展，涉及的范围大，影响年远；

⑧ 战略决策涉及企业主要利益相关者的价值观和期望；

⑨ 战略决策涉及企业的资源和经营，将会影响企业的资源基础，带来大量的管理低层的决策。

这些特征决定财务部门要提供各种重要的财务信息，以评估和选择具体战略方案，并衡量这些方案在未来实施过程中的效益情况。战略管理与预算、预测虽紧密相关而又大不相同，其区别有：

① 时间期限：预算和预测往往为期一年，而战略管理时间跨度一般在三至十年。

② 强调范围：预算和预测往往涉及短期特定任务的完成，而战略管理则着重于企业长期目

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标的实施。

③ 财务细目：预算和预测中包含大量的财务细目，以便各月之间财务结果的比较，而战略计划比预算涉及的细目要少得多。

④ 环境影响：预算和预测往往涉及企业内部运作，为战略计划的制定提供必要的信息；战略管理涉及外部环境中长期趋势的变化，以及企业对此如何反应。

实践证明。财务功能在企业战略管理中体现为：

① 财务功能为战略计划提供先期背景信息；

② 协助企业主管人员评估各种战略备选方案和行动方案的财务可行性；

③ 提供与执行各种计划有关的成本。利润和财务状况的明细表，以作为营业预算的基础；

④ 以财务数据表达本来行动方案的结果；

⑤ 帮助企业主管人员检查。评估和修正战略计划，以确保这些战略在今后实施和控制过程中的可靠性；

⑥ 建立和实施经营业务控制，协助企业主管人员完成既定的目标。

二、企业战略对于财务管理的影响

企业是处于不断竞争的环境中的。抓好战略管理，必须首先确定企业竞争的地位，而产品生命周期为竞争战略的研究奠定了基础。

1.推出阶段。在这个阶段，企业必须让顾客了解新产品的存在，并试销该产品，因而促销开支相当高。企业需要大量的资金投入，以跟上快速发展的市场，并与竞争对手竞争。因此，在进行财务分析时主要考虑新产品战略在今后长期的财务收益。这一阶段主要的财务工作是预测，因为如果产品非常新颖，可能很难预测未来的销售状况，即使延迟编报较长期的现金流量预测资料也是不容易的。

2.发展阶段。新产品得到了市场的认可，销售量会大幅度上升，利润会快速增长，产品价格也会有所下跌。在这一阶段，一项重要的财务工作就是分析市场发展的速度，并与原来的规划进行比较。企业应采取固守战略，考虑如何采取长期的成本削减措施，并且在产品市场的开发、拓展过程中既要控制成本而又不能降低产品地位。

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3.成熟阶段。这一阶段产品市场占有率开始趋于稳定。由于高额利润的吸引，竞争对手开始进入市场。企业增加促销投入以便对付竞争，并改进产品质量，寻找新的市场和销售渠道，降低产品售价，以吸引对价格弹性敏感的顾客。在这一阶段，市场的发展趋于缓慢，财务管理系统应该预测产品销售的变化。在营销方面，应保持产品现有市场占有率。任何营销支出应以短期效益为重，大量的营销支出是不合适的。

企业的战略应该是确保产品盈余，以便尽快回收产品的投资并设法改善经营的效益。企业应采取快速的成本削减战略，一切可以降低成本的短期措施都要被采用，此时不需要采取降低成本的长期措施。而是要最大限度地增加企业的现金回报。

4.衰退阶段。产品的生产能力过剩，竞争越来越激烈。在产品的销售额下降、单位产品利润下降的情况下，企业要尽量减少对产品的投资，维修支出也应仔细从财务角度来考虑是否值得。由于公司不久将会作出停止生产这种产品的决定，因而，企业必须注重短期现金流量。当企业的现金流量净值出现逆差，且有趋势进一步恶化时，公司应作出该产品的停产决定。

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