学习《推进企业战略转型》的心得体会

第一篇：学习《推进企业战略转型》的心得体会

学习《推进企业战略转型》的心得体会

通过仔细认真的学习《推进企业战略转型》之后，感受颇深！回顾往事，我自从参加工作到今天已经20 多年了。我一出校门便步入电信局的大门，父母常常为我没有在社会上游荡过而感到自豪和满足。我从一个毛头小子，逐渐成长成熟，也伴随着企业的发展和壮大，历经企业多次改革。邮电分家，移动分离，电信南北拆分、主实业分营又淡化和并；亲身经历了转变思想、竞争上岗、分流、下岗、待岗、买断、提前内退等等一系列的不断推陈出新的改革举措。而今又进入“着眼长远立足当前积极稳妥地推进企业战略转型”学习和再一次转变观念的阶段。以下浅谈自己的心得体会和思想认识：

一、电信企业战略转型是历史发展不可逆转的潮流

几家成熟发展壮大的兄弟电信运营商，在激烈的市场竞争中不断瓜分市场份额，各自形成自己的特点和竞争力，几年来均不断稳定增长并拥有一定比例的业务收入。唯独中国电信主营业务收入呈逐月下降趋势，固定电话拆机率居高不下；小灵通通话质量和覆盖率得不到有效的提高、没有新业务的增长点、营销策划举措力度不够；数据业务带宽受限、大客户业务流量不断被瓜分等等现象，是摆在我们面前不争的事实。

所以说，及时调整、整改并且及时推出中国电信企业战略转型方案是历史发展不可逆转的潮流。只有快速突出重点，及时调整单一产品限制发展的现象；整改效率低下、管理漏洞、资源重复建设和浪费现象；改变品牌意识较弱，品牌对市场经营的支持力度不够的瓶颈；重新反思总结和认识多年来我们企业进行的不同阶段不同方式的人力资源改革举措，所造成现今人力资源结构的利与弊。

二、利用换位思考方式来审视中国电信主营业务的发展方向

信息产业部曾经对中国电信、中国网通、中国移动、中国联通的集团公司总经理进行了对换调整，其目的不言而喻。今天我们自己再来一个换位思考方 式来审视中国电信主营业务：如今人人拥有手机已不是梦想，使用手机就是享受无盲区、信号质量好、业务涵盖内容多的通信服务。咱们的老百姓自然而然选择用起来方便、服务质量好的、通话费用便宜的通信运营商的手机，绝对不会刻意的有偏好的选择某某运营商的通信服务而毫不计较使用质量和价格。比一比我们中国电信小灵通的接通率、掉线率、覆盖率又怎么样?那么你的家庭成员中人人都有手机了，桌子上摆放一个带尾巴的固定电话还有什么作用！假如你是某大型企业的决策人，中国电信的数据业务提供不了你们厂区和家属区需要的足够带宽，你为什么不邀请移动、联通、网通、铁通的数据光缆统统进入，谁的价格便宜、谁的数据业务质量有保证，你肯定用谁的，这是一件很自然的事情。

许许多多的企业、学校、机关单位都在建设自己的办公自动化宽带数据网络；电力新建高压输电线路中有光缆传输网、输油输气管网已经建成光缆传输网、广电、部队强大的光缆传输网，都有大量的可外租的传输通道，中国电信的市场竞争对手一个个的形成，主流的单一业务可能会很快被瓜分，很快会失去大量的用户群。

加快中国电信企业战略转型势在必行！实施精确管理，提高企业运行效率和效益；优化营销策略，提高市场竞争能力，千方百计保住存量是目前急待解决的大事。我们应该变被动为主动、变压力为动力，充分利用现有的资源加快数据业务向大客户企业内部渗透。让一些房地产开发商粗糙建成的小区数字化通信网高价拍买，而中国电信站在大门外痛惜代价太高的事件从此不再发生！

三、反思多年来企业人力资源改革过程中形成的负面影响

我所在的中国电信网络维护单位成立至今，人力资源改革不断推陈出新，机关科室整合、领导变动、员工岗位不断变化、企业文化和思路不断进步提升。经过时间和实践的检验，企业不断发展壮大，员工收入也在稳定中高低变化，这是我们员工看在眼里想在心里事情。我自参加工作至今20 年没有换过单位，只知道和了解本局的一些发展历程，借用自己的感受来表达对人力资源改革的思考。

三国演义开篇：天下大势，分久必合，和久必分。电信企业经过多次拆分，形成群雄鼎力的局面，我局的改革步伐也在深一脚浅一步地进行。员工也同样 经过多次激烈的心跳和思想的转变，逐渐增强了自己各个方面的应变承受能力。他们体会到：只要自己拿得稳，就不会失去太多！企业改革曾经一度摸着石头过河，继而借鉴他人成功经验，最后走向自主创新的道路。大家彻底转变了思想观念，继往开来逐渐形成了如今：“稳定是基础”大局下的员工不再为竞争岗位费尽心思而安心工作的可喜局面。

回顾过去，曾经一度较高文化知识层面人员换岗位、换企业、炒鱿鱼成为流行，也是历史发展和改革开放的必然趋势--但是！这种流行是特定人群的舶来品！我们再看发达的资本主义国家，是不是这样的呢?有报道说日本企业85% 以上的员工一生中只在一个企业工作，而且享有退休养老制度的保障；法国、德国、英国、美国和西欧一些高福利国家的终生制员工比率同样也很高，这正说明了企业对人力资源的基本要求是稳定。

几年来我局许多维护经验丰富，有强烈工作责任心，身强力壮，思想成熟稳定，正是人生壮年黄金时期40 多岁的员工纷纷离开维护工作岗位。他们享受着内部退养的待遇，怀揣着二十多年工作中积累的技能资本，一个也没有闲着，个个成为兄弟通信运营商的得力帮手！因为他们非常能干，他们有技术有经验。回过头来想一想，他们的离开是电信企业人力资源的巨大损失。

我认为企业核心竞争力是市场经济中群体利益之间优胜劣汰的核动力，如果简单的把竞争与工作岗位改革关联在一起，员工就会为保护自己生活源泉而不择手段，就像老虎保护自己嘴边的那块肉一样疯狂。这无疑是把员工引向对工作岗位的争夺战之中，因而失去了用工作能力来考核员工能否胜任工作岗位的真正意义了。干部为了能上能下而冥思苦想、往来求索，员工之间常常为不稳定的工作岗位而煞费脑精、左右周旋，他们个个暗藏心机--请问领导者，员工岗位竞聘改革过程中你是不是采取了一系列有浅至深的举措，先发动学习转变员工思想观念，再一次次开会动员，最后出台各项政策，轻了怕力度不够，重了怕企业生产经营不稳定。此时此刻你的企业能有团队精神吗?员工之间还有真情友谊吗?员工和领导之间有民主监督吗?笔杆子写出来的东西切合实际吗?基层团体向心力又从何而来呢?岗位竞争能够做到真正意义上的公平公正吗?所以说：员工工作岗位的稳定是企业核心竞争力的根本保证。如今我局维护业务不断拓展，需要补充人力资源又成为重新思考的新问题！那么回过头来想一想，我们的人力资源储备方面发生了什么问题?目前是不是我们供给养老的人多了? 能干活的人还要再聘用再培养，企业的人力资源费用是减少了还是增加了?这样的结果值得我们反思！

几年前人们探索人力资源采用拿来主义，企业用什么人才，聘什么人才，不用学习培训，招来就能用，简而言之就是没有学徒期，只有考验期。但是在之后的实践中，许多企业家发现：技工是生产的主体，生产主体拥有量是企业产品生产能力的最直接体现，熟练技工是企业的宝贵财富。而培养适用于自己企业生产作业的一个熟练技工是需要耗费企业的多年时间和大量的财力！如今人们又重新认识到熟练技工在企业中的地位和作用，国家大力推广职业技能教育就是很好的说明。

企业=军队+学校+家庭家和万事兴！企业员工生存的源泉是企业，靠的是这个大家庭，充分感受这个大家庭温暖同时也在为大家庭的兴旺而努力。工作岗位稳定了，学习和提高业务技能是必然的过程。在企业文化的氛围之下，学习的大环境逐渐形成，员工综合素质的提高，必然会很快提高工作效率，必然形成统一的思想和认识。员工有一定的综合技能素质和文化素质底蕴加上领导者精确管理，企业自然就像一个随时能打硬仗的军队。在此过程领导者的管理水平、观念思路起着至关重要的作用，他像一面旗帜引导着广大员工。企业=军队 +学校+家庭这个口号考核着企业领导能不能把企业管理成为军队、能不能把企业办成学校、能不能让广大员工感受到企业大家庭的温暖和拥有可靠保障。

四、我对积极稳妥地推进企业战略转型目标过程中的建议

我认为：中国电信企业战略转型向哪个方向转是上层建筑决策者的事情，企业战略转型主流业务向哪个方向发展是集团公司专家们的事情，企业战略转型过程中怎么树立自己的品牌形象是策划者的事情，企业战略转型过程中怎么办是领导者的事情，企业战略转型过程中怎么干才是基层员工的事情。

3G 牌照怎么发，发给谁?中国电信能不能经营高带宽的移动手机业务?省级电信公司能不能吃得了大型企业、公司的企业通信网?市级电信公司能不能实现光纤到终端?何时让盗贼无铜缆可偷?我认为基层员工用不着去关心！他们只需要紧跟企业战略转型的步伐，抓紧学习新知识，做好思想准备，迎接新的挑战；他们更需要稳定的工作岗位，他们暗自祈祷着：企业战略转型千万不要搞成员工饭碗的转移！

没有新的业务增长点，全员捆绑搞营销，机线员收电话费、小灵通捆绑销售、卖电话卡从亲戚朋友开始，我们的员工在努力干好本职工作之外的任务还很重！这样形成最终的结果是：为了上报完成数据，营销让利又打折，大打价格战！固定电话和宽带装了拆拆了装，拆拆拆…引起一片噪杂投诉声，最后只有体外损失体内补！我认为用不着前台向后台发展，后台向前台挺进，前后台模糊界线。还是各自站好一班岗，兢兢业业干好本职工作，智者用其智，力者从其力，坚持走专业化的道路吧！

最后我建议：专家把发展的眼光放远了，尽快开发出涵盖领域广泛的信息传媒网络；策划者把前进的方向看准了，用实实在在的质量服务牢固树立自己的品牌形象；决策领导者把中国电信的账算细了，力争在短时间内摸清楚家底充分唤醒自己的潜能，做好迈大步的准备；管理者把自己的脚步迈开了，少坐在办公桌前写写画画，多来到基层单位走走看看；少发文件多思考，量力而行，量体裁衣，“着眼长远，立足当前，积极稳妥地推进企业战略转型”。最后我们基层员工认真地把工作干好了，练就一身硬骨头紧跟中国电信企业战略转型发展形势--永不掉队！

2006 年10 月9 日

第二篇：创建学习型班组,推进企业战略转型

创建学习型班组，推进企业战略转型

椒江电信分局轮渡路营业厅是台州市电信中心营业厅，地处繁华的老城区，肩负着椒江区十几万电信用户的业务受理工作。在这市场竞争日趋激烈，企业战略转型逐步深入的境况下，面对这前所未有的机遇与挑战，响应省公司号召积极创建学习型班组是我们椒江电信营业班提升市场竞争力和服务质量的必然要求和重要举措。在开展创建学习型班组活动一年多的时间里，我们营业班严格执行“创建活动计划”，遵照核心理念，通过开展创建活动将企业的战略转型和快速发展开辟了另一个新局面。现就开展创建学习型班组详情作如下总结：

一、以人为本，围绕核心理念深入开展创建工作。

早在“创建”活动开展伊始，我们成立了以班长为组长的创建工作领导小组，部署各项措施落到实处，并监督进程和完成情况。

学习型组织理论强调人性化管理，注重发掘人的潜能，这与以人为本的科学管理是一致的。椒江电信营业班在创建“学习型班组”活动中，坚持以学为本，以用为根，努力做到学以致用，把学习与工作结合起来。工作学习化，使职工体验到生命的价值；学习工作化，使班组不断创新提高。

“学习是永无止境的过程，只有通过学习，才能锻炼本领，增强技能，成为本职工作的行家里手，适应不断变化的工作环境，解决不断出现的新情况、新问题。”这是我们营业班坚持的学习理念，也一直在实践着的理念。坚持以班组周会、晨会、班后会、网上大学等形式开展学习，以期达到“争取把本班组建设成‘有健全的学习制度，有深厚学习氛围，有成才岗位标兵，有创新工作举措，有崭新精神风貌’的学习型班组”的创建目标。

二、开展四项学习，抓好四个活动。

抓好“四项学习”，为“创建学习型班组”提供动力。（1）开展以市场为导向的形势任务教育。帮助员工看清当前企业面临的机遇和挑战、形势和任务，明确完成各项奋斗目标的措施和方法，激发员工热爱企业的热情，做到思想上同心，目标上同向，工作上同步，为完成企业各项目标任务奠定思想基础。

（2）开展以爱岗敬业为主体的职业道德教育。以公民道德实施纲要为载体，结合行业职业道德规范，培养员工热爱企业、忠诚企业、爱岗敬业的职业操守和诚实守信、办事公道、服务群众、奉献社会的职业道德，使全体员工自觉地在各自的岗位上尽职尽责，竭尽全力地为企业工作。

（3）开展以提高职业技术技能为目的的业务素质教育。营业班积极开展晨会及周学习会,在晨会和周学习会中通过一些典型案例的处理分析点评，采用互动式的方式来增强营业员的应变和处理能力；

（4）开展团队精神教育。通过组织开展形式多样，具有行业特点，员工喜闻乐见的企业文化活动，培养员工敬业爱岗、勇于奉献的企业精神，使每个员工树立上一工序为下一工序服务、后台为前台服务的思想。

抓好“四项活动”，为创建“学习型团队”增添活力。（1）开展合理化建议和信息征集活动。让员工参与企业管理，为企业发展献计献策，排忧解难，提出了许多有价值的意见和建议。另外要求员工在平时工作中所听闻了解到的用户意见和其它电信运营商的信息进行反馈，以便及时把握市场动态和用户需求。

（2）开展劳动竞赛活动。在企业发展的不同阶段，开展各种营销劳动竞赛，像现在的就有“IPTV”和“我的E家”营销竞赛，班组及时在企业文化长廊上公布营业员每天IPTV和“我的E家”套餐的受理量，结束后进行奖惩兑现，奖优罚劣，使劳动竞赛活动搞得有声有色，气氛浓厚。（3）开展“走出去”活动。创建学习型班组，也需要向典范学习，营业班多次组织员工到移动、联通等营业厅体验同城同行业的服务水平，写感想做整改，吸取精华，屏弃糟粕，通过学先进，找差距来提升综合服务能力。

（4）开展丰富多彩、健康有益的文体活动。市公司举办的“庆祝国庆”文艺汇演中，椒江分局选送的节目参演人员将近一半是营业班的员工，分局组织的拓展训练活动我班组员工踊跃参加，活动结束后彼此交流写了心得体会。在今年班组开展了绍兴鲁镇一日游、摘杨梅、特色晚会等活动，文化长廊的各个版块内容得以及时更新。

三、创新培训方式，树立标杆典范。

根据创建“学习型”班组的要求，班组在坚持以往每周一次学习会议和不定期培训的基础上加强了创新工作。如在晨会上强化练习服务规范用语和规范动作，通过一些典型案例的分析点评，采用互动的方式来增强营业员的应变处理能力；策划举行特色学习班会，在会上把班组成员分成几个小组，通过团队展示、问题竞赛、提问和、比赛等环节，寓教于乐，无形胜有形地巩固了员工的业务知识营销技巧，以及增强了团队凝聚力和集体荣誉感。

9月份，我们开展了标杆营业厅训练营活动，此次培训的内容生动丰富，形式多元化，省公司培训老师首先把全体营业员分成五组，除了理论培训的同时每一组成员还需高强度练习全省标杆营业厅的规范服务用语和规范动作，再通过观看场景模拟短片找出营业员在服务用户过程中所犯的错误，中间还多次穿插了小组将培训所学到的内容进行比赛和每位营业员现场模拟打分等环节，这种通过小组比赛和“现学现用”的培训方式不仅让营业员更好更全面地掌握了培训内容的同时也锻炼了她们的团队协作能力。标杆营业厅训练营活动结束后培训老师还到营业厅及时检查每位营业员对培训内容的掌握熟悉度和在工作当中能否准确有效地学以致用，并当场给予评价打分，指出存在的不足和错误。

通过举行各种培训和营销竞赛后，我们营业班的标杆营业员也脱颖而出，像王燕萍、丁玲丹、毕蒙蒙营销能手服务明星等，班组用她们的先进事迹和高尚情操影响员工，使大家学有榜样、赶有目标，形成主动好学、争当先进的好风气。

四、梅花香自苦寒来，成效出于行动中。

现在走进椒江电信轮渡路营业大厅，马上会有一位笑容满面的工作人员迎上前问好，并亲切询问办理何种业务是否需要帮助等温馨的话语，接着帮忙用户取号依次到柜台办理业务，然后欠身微笑道别，“您好，请问有什么可以帮到您？”、“您好，请坐，请问您办理什么业务？”、“请报一下您的电话号码，好吗？”、“您如果有任何问题，请拨打10000号咨询，好吗？”、“请慢走，欢迎再次光临！”从用户进门到离开营业厅，这一句句规范统一的电信式服务用语贯穿着整个服务过程的始终。年复一年，日复一日，这样的场面天天都在悄然上演着，面对一张张陌生的或熟悉的、和善的或愤怒的面孔，营业班姑娘们脸上绽放的笑容、服务态度的热情却始终如一。

椒江电信分局营业班不断地在学习中超越、在竞争中成长。通过各个方面的改进，轮渡路营业厅的服务质量有了明显的提升，所取得的成绩也进一步获得了社会各界和广大用户的认可，“全国巾帼文明岗”、“省青年文明号”、“省公司先进职工小家”、“市首批文明示范窗口”等荣誉称号及越来越高的客户满意度证明了一切的努力都是值得的。服务规范而不失温馨亲切、业务繁忙却仍能井然有序，这就是现在轮渡路电信营业厅留给每一位用户的整体形象。

创建“学习型”班组已进行至今，我们营业班明显取得了阶段性成效。但也还存在不足之处，有些制度和措施有待进一步贯彻落实，同时也需要我们及时发现问题积极改善，促使每位员工树立终生学习的观念，把创建工作持之以恒地开展下去。

在今后的工作当中，我们班组会继续以创建目标为导向，围绕创建“学习型班组”的核心理念，开拓创新，拼搏进取，深入学习、宣传企业转型战略方针，正确理解和把握企业战略转型的目标和内涵、举措和要求，为加快推进中国电信的战略转型工作而不懈努力。

第三篇：学先进,找差距,推进企业战略转型的步伐

学先进，找差距，加快企业战略转型步伐

党的“十七大”在全国人民的满心期待和举国欢呼下顺利召开了，做为一名共产党员，我在精神倍受鼓舞的同时，对提高自身先进性又有了更进一步的认识；做为中国电信的一名基层员工，在同城同行业中学习先进典范，找出存在的落差，为加快我们企业战略转型而不懈奋斗也是我身为一名电信人义不容辞的责任与义务。

胡锦涛同志在十七大报告中强调，中国特色社会主义事业是改革创新的事业。党要站在时代前列带领人民不断开创事业发展新局面，必须以改革创新精神加强自身建设，始终成为中国特色社会主义事业的坚强领导核心。并把全面巩固和发展先进性教育活动成果，着力加强基层党的建设作为全面推进党的建设的六项工作之一。胡总书记以上的讲话更加让我深刻意识到共产党员保持先进、学习先进的重要性。

作为中国电信椒江电信分局营业班的一名普通营业员，我抱着自己既是中国电信员工又是共产党员的角色去服务用户和努力工作。平时认清自己的长处，更找准自己的不足，不骄不躁，时时向身边的先进人物学习，向同行业的优质服务学习，之前我们就开展了“走出去”活动，到移动、联通等营业厅去体验她们的服务水平，找差距做改正，用诚心善待别人，用真心服务用户，团结全体员工，务实工作，不断创新，尊重知识，尊重劳动，以自己的行动和同事们一起营造和谐融洽的工作氛围，创造热情温馨的营业环境。2004年底，王晓初总经理提出“由传统基础网络运营商向综合信息服务提供商转变”的战略转型政策。在这距今两年多的时间里，我们中国电信上至高层领导下至基层员工人人都齐心协力，拼搏奋进，为企业实现转型目标而添砖加瓦，到现在已经取得了明显的成效。那么，我做为一名电信营业员，虽没有能力像领导一样思谋划策带领全员开展转型工作，但也应从工作、生活的点滴做起，从自己最为真切的感受讲起，在实现企业战略转型的过程中尽自己的绵薄之力，深入学习、宣传企业转型战略，正确理解和把握企业战略转型的目标和内涵、举措和要求。我认为主要有以为做法：

（1）树立中国电信特有的服务品牌：在实现向综合信息服务商转型过程中，也是我们中国电信大规模的服务转型过程，也必将树立新的服务型企业形象。服务是我们企业永恒不变的主题，因此，继续秉承“用户至上，用心服务”的宗旨，从更细更广的方面提升服务水平也是我们营业员重中之重的任务。

（2）推荐业务：在用户来营业厅办理业务时，我们可以顺便向他们介绍和推销我们企业转型中的重要增值服务，例如：宽带互联星空，IPTV、彩铃、号码百事通等业务。

（3）宣传推荐品牌套餐：“商务领航”和“我的E家”套餐作为中国电信转型战略中推出的重要品牌，带给了用户最大的便利和最优惠的资费，因此，我们可以利用这两者的优势和好处推荐用户加入套餐，扩大电信品牌的影响力。（4）向身边的亲朋好友介绍推荐电信业务，特别是114号码百事通确实通百事，目前，通过114不仅能查号，还能获得位置、订票、订房、餐饮等与衣食住行有关的信息，我们每一个人都有可能用得着它。如果身边的人问我们：某某公司的电话号码你知道吗？也不知道今天椒江到宁波的车具体有几班，座哪路公交车可以到市政府？我店里号码怎样才能让更多的客户知道？以上等等这些烦恼和问题，我们可以微笑而自豪得告诉他们：打我们中国电信114号码百事通啊。既能帮助到身边的人又可以扩大114的影响里，何乐而不为呢？据悉，2007年上半年号码百事通日均呼叫量愈330余万次。114互联网搜索推出半年以来，全国日均搜索量突破4000万，与百度、Google一起成为国内搜索市场前三名。

在新中国改革开放的新气象下，在推进中国电信轰轰烈烈的企业战略转型的浪潮中，我高兴我甘愿自己是这片这波澜壮阔的景观中的一朵浪花，虽不能掀巨风逐大浪，却也能激流勇进，和千千万万的电信人一起团结努力、拼搏进取，为共同实现企业战略转型这一目标而推波助澜。

营业班 陈珊凤

第四篇：人力资源如何适应企业战略转型

人力资源如何适应企业战略转型？

21世纪的企业面临着前所未有的变革和激烈的竞争。经济全球化、信息技术的飞速发展、经营的顾客导向和价值链的整合观念转变等，将重新塑造企业的竞争规则和发展战略。企业需要具备全球经营的思维和理念，需要重塑企业文化、企业结构，更加需要具备一支与此相配合的、灵活的、主动的全球人力资源管理队伍，以不断适应、调整、超越这些挑战带来的各种复杂难题。人力资源管理运行有效的关键是，人力资源管理角色在企业战略关系中的转变，即行政性事务向战略性人力资源管理转型。

战略是企业发展的导向，人力资源是企业发展的基础，对企业来说，两者都很重要，两者中任何一个出现不足或偏差，都会影响到企业的可持续发展。

（一）人力资源管理状况是制定企业战略的出发点

企业在制定战略时，要评估企业人力资源现状，并根据其内外劳动力市场预测未来的人力资源配置状况。企业的战略应具有一定的高度，这样才会具有挑战性，才能够激起员工的奋斗激情。然而，企业战略的制定，不能超越最佳人力资源管理实践所能达到的水平。同时，在实践战略的进程中，企业要及时总结，并根据实际的人力资源配置状况的动态变化，对战略做出调整。

（二）人力资源管理实践是实现企业战略的途径

企业的人力资源管理实践要紧贴战略，通过专业化的手段与方法，为员工提供优质的人力资源产品与服务，以实现对企业战略的有力支撑。具体来说，人力资源管理对战略的支撑分别体现在战略层、管理层和操作层三个层面上。

企业人力资源管理者的职责由作业性、行政性事务向战略性转型。人力资源管理与企业战略之间建立双向关系。人力资源管理者在企业战略形成过程中，既参与战略形成，也参与战略实施。人力资源管理的具体转变方案为：

（一）制定严格的应聘人员的甄选步骤

1.职位分析：收集职能的要求和有关的信息，根据这些信息选择人员。

2.面试与测试：（1）测试是指通过各种直接或间接的方法来预测和测量求职者的工作绩效。其可选用霍兰德的职业性向的测试。该测试包括职业价值观、动机和需要等，是决定一个人职业选择的重要因素。依据测试人力资源部门做出初步选择，留下那些合适的人员。（2）结构化面试：是指在面试前，主考官先准备各种针对拟招募职位的问题和提问顺序，严格按照这一事先设计好的程序对每个应试者进行相同内容的面试。测试与面试的方法结合，可以提供甄选结果的可信度和准确性。

（二）对员工进行培训与职业生涯设计

企业也应建立人员储备计划，对员工进行合理的职业生涯设计。企业应帮助员工更好地理解职业发展规划，鼓励员工勇于迎接挑战，并对工作能力强，具有领导潜力的员工进行管理培训，且将其作为企业的干部储备。人员储备计划，既可以保证企业未来发展所需，又可以使员工获得进步和成长，增强员工对企业产生归属感和企业的凝聚力。

在21世纪经济全球化背景下，企业要想在激烈的市场竞争中获胜并维持核心竞争能力。人力资源管理需向战略性转型，并与战略之间进行双向、深入的“沟通”，两者建立彼此协调、匹配的双向关系。人力资源管理者在企业战略形成过程中，既参与战略形成，也参与战略实施，彼此相互依赖。.

第五篇：传统企业战略转型案例研究

传统企业战略转型案例研究

2014-12-04

“是自己革命，还是被别人砍头？自我革命，至少留个体面，被别人革命是很难堪的。”说这句话的人是荣昌洗衣创始人张荣耀，这位60后大叔1990年从北京轻工学院（现在的北京工商大学）毕业后留校任教，自称“为了解决家族就业问题”，萌生创业念头，1990年创立荣昌洗衣。

荣昌洗衣从最初的传统线下连锁加盟兴起，到2000年左右遇到模式发展瓶颈，遂开始思考向PC互联网转型，张荣耀建立中华洗衣网，开始“一带四”+联网卡的模式。直到2013年11月，张荣耀再次“自我革命”，推出了基于移动互联网的O2O洗衣服务产品e袋洗。并在今年11月获得了来自经纬和SIG两千余万美元A轮投资。而在4个月前，e袋洗刚获得腾讯 2000万人民币天使投资。

根据张荣耀透露，目前e袋洗在微信上拥有20多万用户，APP端10万用户，累计30万用户，日订单数在4000左右，客单价扣除代金券在60元左右。而虽然脱胎于传统企业，e袋洗的创业团队却以85后的互联网原住民为主。

大多数传统企业，已经过了互联网的红利期，面对新一波移动互联的时间窗口，忧心忡忡，不知如何自处，甚为焦虑。

张荣耀认为，传统企业互联网转型之所以失败率高，与体制和利益的束缚不无关系。此外，不少传统企业本身在价值观与模式上即很可疑，不少企业希望与政府走近，信权贵而不信市场经济，故长期以重资产和“轻”（远离）用户模式运转，让眼下的转型负重不堪、几为不可能。

在某个周末下午，虎嗅与张荣耀长谈，聊荣昌洗衣14年如何步步转型，直至托出“e袋洗”——这个移动互联网味道十足的产品。仅是这个评价，对一家传统企业来说已是相当高了。要知道，多少传统企业转型研发的互联网产品，每每带着对互联网自以为是、强暴拼接的气息。从张荣耀与荣昌的经历来看，e袋洗能从一个传统企业内部长出来，可谓相当奇葩。

以下内容为张荣耀的自述（虎嗅有编删）。真实的洗衣行业已经千疮百孔

√品牌商卖的是设备，而非品牌；买的是房地产 洗衣店这个行业基实是靠洗衣设备驱动的。品牌商靠给每家加盟店卖干洗机赚钱，加盟生意就成了出售设备，而设备是一次性的生意。

麦当劳一家店每年收益八百万中，可能有五六百万都是管理费，如果拿掉麦当劳的名字，麦当劳店里的装修也就几十万，别的就没了，也没什么设备。可见他们的品牌溢价有多厉害。我虽然也能向加盟商收一百万，但实际上这一百万不是来自于品牌费，品牌费只有几万块，大部分钱都是卖设备的收入，这种一次性的收入，让我感到很不安。

这也是为什么一个小区里，洗衣店可能有好几家的原因。是顾客需要那么密集的洗衣店吗？不是，是品牌商要靠不断发展加盟商、卖设备赚钱。而很多加盟店玩的是房地产，投资商铺，等待升值。

不光是洗衣行业，所有行业，最近十五年，有多少企业家在想商业模式，在想顾客满意度？他们想的都是“二零八零法则”，想的都是用20%的客户赚80%利润；想的是做房地产。甚至后来房地产（这样的实业）都不做了，直接买二手房——等你这栋楼盖完了我一起买，等着5年后翻十倍。

如果都像他们那么干，我拿三个店（100万）的毛利付个房子的首付然后等房子涨到1000万，我一下都赚好几百万了。但是我没这么干，我想转型，因为我觉得这样才能唤起可持续发展。我那时候真的太难太孤独了，连我的司机都跟我说“张总啊„„”，就好象我赚钱不太行的感觉，还教我怎么赚钱。

√接触不到用户，也没有现金流管控能力

加盟模式的另一个问题，一个顾客也接触不到，更没有与用户建立联系。如果衣服洗得不好，顾客直接打电话给我们去处理时，我们只能再通过加盟商去处理，而加盟商不处理我们也没办法，因为现金流不在我们这儿。

之前泉州和北京各有一个加盟店，一夜之间没了。尽管这件事法律上的责任不归我承担，但考虑到品牌曝光的问题，到最后我全都承担。

如果做加盟模式，我觉得我可以在全中国开2000家店，3年开完了，开完后呢？就没辙了。

全中国我觉得我可以开2000家店，这3年开完了，没辙了。表面上我是一个连锁公司，实际上我变成了一个管理咨询公司，收点咨询费。这跟麦当劳肯德基不一样，因为麦当劳肯德基可以通过耗材——薯条、汉堡、肉来控制产品的一致性。通过这个一致性，解决了现金流的问题。所以它们加盟店每年的销售额大概有30%-40%来自于找总部采购，而这块收入每年占荣昌洗衣连1%都不到。

2000年底，正是我困惑的时候，高盛来找我谈投资的事，说如果加盟这么糟糕，有没有可能采取直营的模式。我做不到啊。投一个店就100万，哪有这么多钱？投完了以后还得找房子，找店长，找员工，这些都太麻烦了„„

到最后高盛没投我们，他们问我建议说可以投哪些企业，我说好歹投能跟顾客打交道的，能搞现金流集中的。

荣昌怎么转？

意识到问题后，我从2000年之后、门户刚兴起来时就在考虑转型，到今天，14年，两次转型。

第一次转型：从创立中华洗衣网到卖“联网卡”，O2O雏形

1998年我跟清华的几个博士生一起搞了自己的网站中华洗网。当初定位的是一个门户网站，后来意识到转服务电商太难了。

2000年9月份，我们跟新浪做网上洗衣。新浪那时候不清楚自己是走门户还是走电商，所以做了一个电商找企业合作找到了我们。

跟新浪的合作使我明白了，荣昌陷入困境本质上是，我一锤子买卖，把设备卖给人家就完了，佣金也不那么好收。跟新浪合作才让我明白要跟顾客建立联系，我这个行业真正最有价值的地方，是我的顾客的价值。因为互联网讲顾客价值、讲网民数啊。我一想起这个就觉得一片蓝海。我找到希望了，虽然具体怎么做我还不知道，但我知道我找到我这个行业的蓝海了。

跟新浪合作也让我意识到专业化一定要围绕你的核心竞争力专业化，而不是跟着行业专业化。我原来认为我这个是洗衣行业，所以我要洗衣行业专业化。后来发现不对，我的核心竞争力是我的顾客，是我的庞大的用户数，那我就应该围绕我的用户数去专业化，而不是围绕洗衣行业专业化。

围绕顾客怎么专业化？我得把我的人力物力财力全部投到我的终极顾客身上去。所以在2003年我（中欧）没毕业的时候我就开始琢磨这么个“一带四”的联网卡。当时，你在线下、线上、电话都可以买到荣昌联网卡，北京就卖了七十多万张。而且在五年半之前，我就有了O2O的概念，在我公司有一个12米长的横幅：荣昌服务，基于数据与终端的的居家服务O2O。第一次转型，荣昌变成了一个轻资产的卖联网卡的公司，我不拥有一个洗衣店、不拥有一个洗衣店员工，我就卖一张卡。凭着这张卡我只管三件事：一是顾客满意度，二是加盟商洗衣质量排名表，三是，员工满意度。具体来说，我们是在给加盟商洗衣店打打分，根据他们的交货的时间、顾客满意、返洗率、投诉率、赔偿率，每个礼拜都是动态打分，每周都有加盟商洗衣质量排名表。

正是因为如此才使得我向移动互联网转型变成可能。第二次转型e袋洗：从产品到管理的彻底转变

移动互联网来了。我觉得联网卡这个产品是基于PC互联网和电信的，不是基于移动互联网的。所以我要把它变成基于移动互联网的产品。那怎么办呢？我觉得移动互联网产品得有三条：便宜免费；方便便捷；娱乐好玩，让顾客有参与感。这就成了e袋洗。e袋洗的创意其实是来源于香港的，我们在香港也有公司嘛，在香港也洗衣服，在香港洗衣服是按磅洗。后来我们就想要么按重量、要么按体积——就成了现在的“袋“。

2013年11月，e袋洗出来。e袋洗是一次自我革命，把荣昌的联网卡都革了。之所以要做，因为洗衣O2O符合这六个条件：

第一条，庞大的有含金量的用户数，这在移动互联网里面很重要。第二条，就是有特别高的频次，这是我特意强调的。第三条，就是要有高的毛利。第四条，就是客单价，就是比较高。第五条，就是整合的难度要比较小。第六条，就是用户的可选择性小。√选择能看懂自己的投资人

京东和苏宁两家的PK，实际上是股东的PK，一个是短投，一个是长投。简单来说，苏宁张近东找的都是传统股东，或者说是PE；刘强东找的是VC，根本不一样。给我的启发是，我得找VC，我一定要找找风投。（洗衣O2O）烧钱那是必须的，羊毛出在猪身上，但往往大部分企业还没找到猪就转型转死了。你得找猪，而且猪的个头大。之所以选择腾讯、经纬的投资，一个他们有钱也投了好多好企业。另外PE、VC投我，他也必须得看得懂我，必须明白羊毛是什么，猪是什么，他必须看得懂我这个商业模式。

√团队以互联网原住民为主，管理上充分放权

e袋洗的现在的创业团队更多是互联网原住民，CEO也是合伙人是一名85后，原本在一个互联网公司负责O2O业务，后来准备自己创业的，想拉我做合伙人，把荣昌整合成他们生活服务供应商，经过一番沟通后，我把他拉过来一起做e袋洗。

管理上，我首先实现了放权，管的事情很少，只有战略、方向、融资。然后我再要CEO和公司所有高管团都要以用户为导向。充分授权，充分扁平化，用独裁的方式后患无穷，我们一起在玩一个游戏。

用户思维，从政治角度就是群众路线。说移动互联网就是个工具那是胡说八道。他们说美国就没有互联网思维，美国就没有互联网金融，我说那是因为美国人天生就是互联网思维。人家天生就是选票说了算。所以可不能这么简单的比。工业时代这么比是可以的。因为移动互联网是价值观，自由开放平等共赢，我在我企业可能权力不够，没法跟传统企业比，但我的企业透明、经得起考验、可持续发展。

（传统企业）转型的很大难度，不仅是商业模式，背后还有整个公司管理文化以及价值观的因素。

√e袋洗玩法上强调趣味性

要把荣昌的产品变得简单好玩又便宜，才有人用e袋洗。如何好玩？比如：我把日袋王、周袋王、年袋王都免单。都教授火的时候，我下单送炸鸡啤酒；然后刘强东谈恋爱的时候我送奶茶、每个名字带天字的客人还免单；然后我用特斯拉送衣服到各个小区搞活动。

e袋洗未来最大的竞争对手可能是京东，58，腾讯这些互联网企业。因为我跟洗衣没啥关系了，我就是就是居家服务O2O的一个移动服务的入口。只不过我是拿洗衣做一个单品切入一样，切洗衣，切保洁都一样。就像京东拿数码产品切入。e袋洗单品的切入，我没能耐说大话，我要做到知道我的竞争对手是谁，我经常讲对手和参照系，千万不要把对手和参照系弄错了，这决定了你在资源和打法，你才可以确定这么打这场仗，假如你把对手弄错了，你的打法就错了。（关于e袋洗的更多经营方式可参考《e袋洗CEO陆文勇：怎么把洗衣服变成互联网产品》）

转型被耽搁，不看好绝大多数传统企业的转型

PC互联网冲击了制造业和零售业，2000年的时候我就感受到了。因为只要是做城市市场的买卖的企业家绝不会看不到这一点。明摆着把整个流程的中间环节去掉了。

当然我没想到移动互联网的到来花了那么长时间，从2000年多到10年用了10年。另外我没想到的是，政府在经济上的干预会倒市场经济而行。其实咱们国家08年金融危机是转型最好的时候，4万亿投资不应该啊。金融危机企业不好了没救了没人怪政府，结果政府出手四万亿，资源要素全部上涨。这时候企业就开始怪政府了。10个企业里面，哪个企业能从政府那里拿到钱，它就不用转型，另外那9家全黄了。这就不公平了。应该是产品谁创新谁活下来，不应该是谁拿补贴谁活。补贴后面是什么，不就是行贿受贿吗。

所以今天传统企业转型转不过来，是因为跟扭曲的利益机制勾联在一起的。举个例子来说，人民币上涨就意味着你资源上涨，资源上涨就意味着权力上涨，因为资源掌握在权力手上。那人们继续当公务员，我们更招不到人了。资源要素扭曲已经干预了市场经济里面的所有企业，制造业和零售行业，一样也干预了投资行业，很多投资人也变成了去讨资源，跑IPO资格，跑潜规则。

移动互联网转型的要素是什么？首先，得有移动互联网的产品。第二，很重要的一点，利益链，利益你要协调过来。第三点，重新理顺供应链。这三个方面特别不容易。

我非常不看好绝大多数传统企业的转型。

我觉得有些企业一定要学聪明了，与其自己做，不如去投资互联网企业，你做的话很快就烧钱没了。很多企业歇菜，不是说它们真的马上就会死，而是你的股东和团队意识到你3年以后会死，全都散了。