某石化集团企业战略转型咨询案例

第一篇：某石化集团企业战略转型咨询案例

某石化集团企业战略转型咨询案例 海源石化集团原是山东一家名不见经传的地方国有独资石化小厂，主要从事炼油及相关石化初级产品生产。在“国退民进”的大潮中，该企业改制为由管理层控股的股份公司。前些年为了分散风险，企业实行了“一业为主，多业并举”，利用贷款将业务拓展到了新能源、环保、公用事业等多个产业领域。然而，企业的总体利润水平却一直不见起色，负债率居高不下，企业一直处于紧运行。尤其近几年来国际原油市场风云变换，已经对企业的发展产生影响，这些“内忧外患”使企业的决策管理层心神不定，充满了危机感和紧迫感，今后企业到底何去何从？企业上下充满了迷茫。

基于通和在石化行业的咨询经验，该企业经过慎重选择，请通和为其提供战略咨询服务，希望为企业的发展“找到一条合适的道路”。

在确定合作关系以后，通和公司组成了由高级合伙人领衔，战略研究、行业研究、以及组织、财务、人力资源、市场营销等领域的专业人员共同参与的咨询小组，风尘仆仆地开进了海源集团，一呆就是一个多月，对该集团进行了一次综合性的实地调研和诊断。咨询人员先后与集团公司的各位高层管理人员逐个进行了深度交流，对各职能部门和子公司的负责人和管理人员进行了访谈，进行了多层面的问卷调查，分别召开了面向技术人员、管理人员和一线工人的多次座谈会，收集了大量的书面资料，又花大量时间进行了实地观察，较为全面地了解和掌握了公司的经营和管理现状。通过综合诊断，咨询师们发现：

1、该集团以往取得的成绩主要是依赖于石化行业相对封闭、垄断和政策保护的旧体制环境，虽然企业也在尝试着进行对外部环境的应变，但公司长期存在的产业单

一、抗风险能力较差等弱点并未得到根本性改变；我国加入WTO后，该企业面临的外部环境将发生急剧变化，并已开始对企业的发展产生影响，地方石化企业的生存空间将进一步受到影响，如果不及时转型，企业的生存和发展将面临严重挑战。

2、现有的几块业务中，石化产品的比重“一支独秀”，但主要是初级加工，产品附加值较低。石化之外的副业多年来大多属于“勉强维持”，这几块业务虽然分散了风险，但也分散了资源，造成了现在“东西方都不怎么亮”的局面。

3、作为生产型企业，存在着许多与市场化运作不相适应的功能缺陷和制度缺陷。属于典型的“橄榄型”企业，即研发和创新能力弱，生产管理能力强，市场营销和公关能力弱。企业管理比较随意、粗放，也想通过管理提高效益，但却不知从何下手。

4、企业虽然得到了一定发展，但区域性特征明显，光凭现有资源，难以实现更大突破。老板在石化行业摸爬滚打多年，是当地的“名人”，在企业发展几

个重要关口，数次凭借自己的经验使企业转危为安，但随着企业发展壮大和外部环境的不断变化，老板越来越感觉“有心无力”。已经呈现出疲态的企业要想实现突破，必须要引入强有力的外部动力。

通过诊断分析，显然海源集团的现行战略以及与之相衔接的经营理念、运作模式和管理体制等已经不能适应新形势的要求，下一步的发展目标应该是进行战略转型，以市场为导向，以产业调整和升级为抓手，全面实现由生产型企业向自主经营型企业的战略转型和管理变革。对于通和的诊断，高管们“触动很大”，纷纷表示，“既然找到病根，那就赶紧用药吧”。于是，通和咨询师提出了自己的意见：

首先，“夯实主业、剥离副业”。运用战略分析工具，经过多轮次论证，建议以“油头化尾”作为主业发展方向，加大化工产品的投资力度，对石化产品进行深加工，提高附加值和主业盈利能力。对各副业逐一进行评估，对部分赢利业务向社会出售，部分业务向管理者进行转让，部分亏损的业务则直接进行清算。副业退出后回笼的资金有力地支持了主业的做强。

其次，“完善战略支撑系统”。通和公司从公司治理、组织架构、人力资源、企业内控体系等方面入手，帮助企业提升管理能力和效率，以适应企业战略转型的需要。

一是针对企业组织功能的缺陷，从治理机构、管理机构的调整入手，重新设计和规划了企业组织脉络，推行了以董事会为首的治理机构和以总经理为首的管理机构的分设；二是为适应企业转型的需要，有效推进企业组织机构重组。新设了市场营销、投资管理等部门，并对其管理运行的流程进行了设计。三是对企业的人力资源管理进行改革，帮助企业针对新的组织机构，进行定员定岗，用科学而又实用的方法进行了岗位测评和以此为基础的薪酬制度改革和绩效考核改革，并进行了管理人员竞聘，制定管理层激励制度，从而激发了全体干部职工的积极性。四是制定了定制式培训计划，选拔了一批管理人员到上海进行为期四个月的强化培训，增强了管理人员的管理能力和管理意识。

第三，“引入战略投资者”。建议选择、引入化工行业的实力企业作为战略投资者，实现了强强联合，实质性地推动了产业转型和能力提升，回避了企业发展中可能遇到的风险，企业规模得到有效膨胀。推动集团由地方性企业向全国性企业的升级。

历经了近三年的不懈努力，在通和咨询师的帮助下，海源集团成功引入了战略投资者，也最终实现了战略转型，企业取得了快速健康的发展，销售收入三年翻了两番。

点评：

随着外部环境的重大变化，如何实现企业战略转型、提高抗风险能力，实现企业能级的提升和可持续发展是许多企业面临的重要课题。不管愿不愿意，企业转型是成长型企业二次创业必须要迈的一道坎儿。需要企业着眼长远、正确谋划并脚踏实地实施。在这个过程中，管理咨询公司对于协助企业完成这个创造性任务具有独特的价值。

第二篇：传统企业战略转型案例研究

传统企业战略转型案例研究

2014-12-04

“是自己革命，还是被别人砍头？自我革命，至少留个体面，被别人革命是很难堪的。”说这句话的人是荣昌洗衣创始人张荣耀，这位60后大叔1990年从北京轻工学院（现在的北京工商大学）毕业后留校任教，自称“为了解决家族就业问题”，萌生创业念头，1990年创立荣昌洗衣。

荣昌洗衣从最初的传统线下连锁加盟兴起，到2000年左右遇到模式发展瓶颈，遂开始思考向PC互联网转型，张荣耀建立中华洗衣网，开始“一带四”+联网卡的模式。直到2013年11月，张荣耀再次“自我革命”，推出了基于移动互联网的O2O洗衣服务产品e袋洗。并在今年11月获得了来自经纬和SIG两千余万美元A轮投资。而在4个月前，e袋洗刚获得腾讯 2000万人民币天使投资。

根据张荣耀透露，目前e袋洗在微信上拥有20多万用户，APP端10万用户，累计30万用户，日订单数在4000左右，客单价扣除代金券在60元左右。而虽然脱胎于传统企业，e袋洗的创业团队却以85后的互联网原住民为主。

大多数传统企业，已经过了互联网的红利期，面对新一波移动互联的时间窗口，忧心忡忡，不知如何自处，甚为焦虑。

张荣耀认为，传统企业互联网转型之所以失败率高，与体制和利益的束缚不无关系。此外，不少传统企业本身在价值观与模式上即很可疑，不少企业希望与政府走近，信权贵而不信市场经济，故长期以重资产和“轻”（远离）用户模式运转，让眼下的转型负重不堪、几为不可能。

在某个周末下午，虎嗅与张荣耀长谈，聊荣昌洗衣14年如何步步转型，直至托出“e袋洗”——这个移动互联网味道十足的产品。仅是这个评价，对一家传统企业来说已是相当高了。要知道，多少传统企业转型研发的互联网产品，每每带着对互联网自以为是、强暴拼接的气息。从张荣耀与荣昌的经历来看，e袋洗能从一个传统企业内部长出来，可谓相当奇葩。

以下内容为张荣耀的自述（虎嗅有编删）。真实的洗衣行业已经千疮百孔

√品牌商卖的是设备，而非品牌；买的是房地产 洗衣店这个行业基实是靠洗衣设备驱动的。品牌商靠给每家加盟店卖干洗机赚钱，加盟生意就成了出售设备，而设备是一次性的生意。

麦当劳一家店每年收益八百万中，可能有五六百万都是管理费，如果拿掉麦当劳的名字，麦当劳店里的装修也就几十万，别的就没了，也没什么设备。可见他们的品牌溢价有多厉害。我虽然也能向加盟商收一百万，但实际上这一百万不是来自于品牌费，品牌费只有几万块，大部分钱都是卖设备的收入，这种一次性的收入，让我感到很不安。

这也是为什么一个小区里，洗衣店可能有好几家的原因。是顾客需要那么密集的洗衣店吗？不是，是品牌商要靠不断发展加盟商、卖设备赚钱。而很多加盟店玩的是房地产，投资商铺，等待升值。

不光是洗衣行业，所有行业，最近十五年，有多少企业家在想商业模式，在想顾客满意度？他们想的都是“二零八零法则”，想的都是用20%的客户赚80%利润；想的是做房地产。甚至后来房地产（这样的实业）都不做了，直接买二手房——等你这栋楼盖完了我一起买，等着5年后翻十倍。

如果都像他们那么干，我拿三个店（100万）的毛利付个房子的首付然后等房子涨到1000万，我一下都赚好几百万了。但是我没这么干，我想转型，因为我觉得这样才能唤起可持续发展。我那时候真的太难太孤独了，连我的司机都跟我说“张总啊„„”，就好象我赚钱不太行的感觉，还教我怎么赚钱。

√接触不到用户，也没有现金流管控能力

加盟模式的另一个问题，一个顾客也接触不到，更没有与用户建立联系。如果衣服洗得不好，顾客直接打电话给我们去处理时，我们只能再通过加盟商去处理，而加盟商不处理我们也没办法，因为现金流不在我们这儿。

之前泉州和北京各有一个加盟店，一夜之间没了。尽管这件事法律上的责任不归我承担，但考虑到品牌曝光的问题，到最后我全都承担。

如果做加盟模式，我觉得我可以在全中国开2000家店，3年开完了，开完后呢？就没辙了。

全中国我觉得我可以开2000家店，这3年开完了，没辙了。表面上我是一个连锁公司，实际上我变成了一个管理咨询公司，收点咨询费。这跟麦当劳肯德基不一样，因为麦当劳肯德基可以通过耗材——薯条、汉堡、肉来控制产品的一致性。通过这个一致性，解决了现金流的问题。所以它们加盟店每年的销售额大概有30%-40%来自于找总部采购，而这块收入每年占荣昌洗衣连1%都不到。

2000年底，正是我困惑的时候，高盛来找我谈投资的事，说如果加盟这么糟糕，有没有可能采取直营的模式。我做不到啊。投一个店就100万，哪有这么多钱？投完了以后还得找房子，找店长，找员工，这些都太麻烦了„„

到最后高盛没投我们，他们问我建议说可以投哪些企业，我说好歹投能跟顾客打交道的，能搞现金流集中的。

荣昌怎么转？

意识到问题后，我从2000年之后、门户刚兴起来时就在考虑转型，到今天，14年，两次转型。

第一次转型：从创立中华洗衣网到卖“联网卡”，O2O雏形

1998年我跟清华的几个博士生一起搞了自己的网站中华洗网。当初定位的是一个门户网站，后来意识到转服务电商太难了。

2000年9月份，我们跟新浪做网上洗衣。新浪那时候不清楚自己是走门户还是走电商，所以做了一个电商找企业合作找到了我们。

跟新浪的合作使我明白了，荣昌陷入困境本质上是，我一锤子买卖，把设备卖给人家就完了，佣金也不那么好收。跟新浪合作才让我明白要跟顾客建立联系，我这个行业真正最有价值的地方，是我的顾客的价值。因为互联网讲顾客价值、讲网民数啊。我一想起这个就觉得一片蓝海。我找到希望了，虽然具体怎么做我还不知道，但我知道我找到我这个行业的蓝海了。

跟新浪合作也让我意识到专业化一定要围绕你的核心竞争力专业化，而不是跟着行业专业化。我原来认为我这个是洗衣行业，所以我要洗衣行业专业化。后来发现不对，我的核心竞争力是我的顾客，是我的庞大的用户数，那我就应该围绕我的用户数去专业化，而不是围绕洗衣行业专业化。

围绕顾客怎么专业化？我得把我的人力物力财力全部投到我的终极顾客身上去。所以在2003年我（中欧）没毕业的时候我就开始琢磨这么个“一带四”的联网卡。当时，你在线下、线上、电话都可以买到荣昌联网卡，北京就卖了七十多万张。而且在五年半之前，我就有了O2O的概念，在我公司有一个12米长的横幅：荣昌服务，基于数据与终端的的居家服务O2O。第一次转型，荣昌变成了一个轻资产的卖联网卡的公司，我不拥有一个洗衣店、不拥有一个洗衣店员工，我就卖一张卡。凭着这张卡我只管三件事：一是顾客满意度，二是加盟商洗衣质量排名表，三是，员工满意度。具体来说，我们是在给加盟商洗衣店打打分，根据他们的交货的时间、顾客满意、返洗率、投诉率、赔偿率，每个礼拜都是动态打分，每周都有加盟商洗衣质量排名表。

正是因为如此才使得我向移动互联网转型变成可能。第二次转型e袋洗：从产品到管理的彻底转变

移动互联网来了。我觉得联网卡这个产品是基于PC互联网和电信的，不是基于移动互联网的。所以我要把它变成基于移动互联网的产品。那怎么办呢？我觉得移动互联网产品得有三条：便宜免费；方便便捷；娱乐好玩，让顾客有参与感。这就成了e袋洗。e袋洗的创意其实是来源于香港的，我们在香港也有公司嘛，在香港也洗衣服，在香港洗衣服是按磅洗。后来我们就想要么按重量、要么按体积——就成了现在的“袋“。

2013年11月，e袋洗出来。e袋洗是一次自我革命，把荣昌的联网卡都革了。之所以要做，因为洗衣O2O符合这六个条件：

第一条，庞大的有含金量的用户数，这在移动互联网里面很重要。第二条，就是有特别高的频次，这是我特意强调的。第三条，就是要有高的毛利。第四条，就是客单价，就是比较高。第五条，就是整合的难度要比较小。第六条，就是用户的可选择性小。√选择能看懂自己的投资人

京东和苏宁两家的PK，实际上是股东的PK，一个是短投，一个是长投。简单来说，苏宁张近东找的都是传统股东，或者说是PE；刘强东找的是VC，根本不一样。给我的启发是，我得找VC，我一定要找找风投。（洗衣O2O）烧钱那是必须的，羊毛出在猪身上，但往往大部分企业还没找到猪就转型转死了。你得找猪，而且猪的个头大。之所以选择腾讯、经纬的投资，一个他们有钱也投了好多好企业。另外PE、VC投我，他也必须得看得懂我，必须明白羊毛是什么，猪是什么，他必须看得懂我这个商业模式。

√团队以互联网原住民为主，管理上充分放权

e袋洗的现在的创业团队更多是互联网原住民，CEO也是合伙人是一名85后，原本在一个互联网公司负责O2O业务，后来准备自己创业的，想拉我做合伙人，把荣昌整合成他们生活服务供应商，经过一番沟通后，我把他拉过来一起做e袋洗。

管理上，我首先实现了放权，管的事情很少，只有战略、方向、融资。然后我再要CEO和公司所有高管团都要以用户为导向。充分授权，充分扁平化，用独裁的方式后患无穷，我们一起在玩一个游戏。

用户思维，从政治角度就是群众路线。说移动互联网就是个工具那是胡说八道。他们说美国就没有互联网思维，美国就没有互联网金融，我说那是因为美国人天生就是互联网思维。人家天生就是选票说了算。所以可不能这么简单的比。工业时代这么比是可以的。因为移动互联网是价值观，自由开放平等共赢，我在我企业可能权力不够，没法跟传统企业比，但我的企业透明、经得起考验、可持续发展。

（传统企业）转型的很大难度，不仅是商业模式，背后还有整个公司管理文化以及价值观的因素。

√e袋洗玩法上强调趣味性

要把荣昌的产品变得简单好玩又便宜，才有人用e袋洗。如何好玩？比如：我把日袋王、周袋王、年袋王都免单。都教授火的时候，我下单送炸鸡啤酒；然后刘强东谈恋爱的时候我送奶茶、每个名字带天字的客人还免单；然后我用特斯拉送衣服到各个小区搞活动。

e袋洗未来最大的竞争对手可能是京东，58，腾讯这些互联网企业。因为我跟洗衣没啥关系了，我就是就是居家服务O2O的一个移动服务的入口。只不过我是拿洗衣做一个单品切入一样，切洗衣，切保洁都一样。就像京东拿数码产品切入。e袋洗单品的切入，我没能耐说大话，我要做到知道我的竞争对手是谁，我经常讲对手和参照系，千万不要把对手和参照系弄错了，这决定了你在资源和打法，你才可以确定这么打这场仗，假如你把对手弄错了，你的打法就错了。（关于e袋洗的更多经营方式可参考《e袋洗CEO陆文勇：怎么把洗衣服变成互联网产品》）

转型被耽搁，不看好绝大多数传统企业的转型

PC互联网冲击了制造业和零售业，2000年的时候我就感受到了。因为只要是做城市市场的买卖的企业家绝不会看不到这一点。明摆着把整个流程的中间环节去掉了。

当然我没想到移动互联网的到来花了那么长时间，从2000年多到10年用了10年。另外我没想到的是，政府在经济上的干预会倒市场经济而行。其实咱们国家08年金融危机是转型最好的时候，4万亿投资不应该啊。金融危机企业不好了没救了没人怪政府，结果政府出手四万亿，资源要素全部上涨。这时候企业就开始怪政府了。10个企业里面，哪个企业能从政府那里拿到钱，它就不用转型，另外那9家全黄了。这就不公平了。应该是产品谁创新谁活下来，不应该是谁拿补贴谁活。补贴后面是什么，不就是行贿受贿吗。

所以今天传统企业转型转不过来，是因为跟扭曲的利益机制勾联在一起的。举个例子来说，人民币上涨就意味着你资源上涨，资源上涨就意味着权力上涨，因为资源掌握在权力手上。那人们继续当公务员，我们更招不到人了。资源要素扭曲已经干预了市场经济里面的所有企业，制造业和零售行业，一样也干预了投资行业，很多投资人也变成了去讨资源，跑IPO资格，跑潜规则。

移动互联网转型的要素是什么？首先，得有移动互联网的产品。第二，很重要的一点，利益链，利益你要协调过来。第三点，重新理顺供应链。这三个方面特别不容易。

我非常不看好绝大多数传统企业的转型。

我觉得有些企业一定要学聪明了，与其自己做，不如去投资互联网企业，你做的话很快就烧钱没了。很多企业歇菜，不是说它们真的马上就会死，而是你的股东和团队意识到你3年以后会死，全都散了。

第三篇：万达集团转型发展案例

企业管理案例研究

2014年第 期（总第 期）

首钢发展研究院 2014年 月 日

万达集团文化产业发展案例分析

一、万达集团基本概况

大连万达集团创立于1988年,目前已经形成商业地产、高级酒店、文化旅游和连锁百货四大核心产业。2013年，万达集团资产3800亿元，年收入1866亿元，净利润125亿元。2014年上半年，万达集团资产达到4600亿元，同比增长21%；收入920.7亿元，同比增长24%。近期，万达集团在电商公司发展、主要公司上市、金融集团成立、国际化发展等方面加快步伐。到2020年，万达集团将形成不动产、文化旅游、金融、零售、电商五大业务板块。

万达商业地产是国内商业地产的龙头企业，且是世界第二大商业地产业主及运营商。万达商业地产的成功很大一部分要归因于“订单式管理”，通过与品牌商合作进行全方面的资源整合，以及一年20家店的迅速扩张，这种模式很快让万达吸引到了很多“廉价”的资源。截止2014年8月29日,大连万达商业地产在全国开业95个万达广场。今年上半年，万达商业地产收入668.5亿元，同比增长18%。

万达酒店管理公司是中国最大的五星级酒店品牌管理运营公司，拥有五星级酒店品牌万达嘉华、超五星级酒店品牌万达文华和顶级酒店品牌万达瑞华，在全国开业运营60家五星级和超五星级酒店。万达百货已在北京、上海、南京、成都、武汉等地开业80多家百货店。今年上半年，万达酒店管理公司收入19.9亿元，同比增长104%；万达百货收入111.3亿元，同比增长62%。

万达集团从2005年开始投资文化产业，2012年11月在北京注册成立文化产业集团，注册资金50亿。成立当年文化产业收入超百亿元，2013年收入255亿元，是中宣部公布的全国文化产业30强第一名。今年上半年文化集团收入140.9亿元，同比增长29%。

目前，万达集团拥有两家上市公司，2012年9月，万达集团以26亿美元并购全球第二大影院公司——美国AMC，是中国文化产业最大的海外并购。2013年12月，美国AMC院线公司在纽交所成功上市。2013年5月，万达并购香港上市公司恒力地产，后改名“万达酒店”。不过万达真正图谋上市已久的两块核心资产分别是万达商业地产和万达电影院线。值得玩味的是，这两家原本准备在A股上市的公司，却先后折戟。2014年9月16日，香港联交所披露，万达商业地产提交上市申请版本的招股书，筹资规模在50亿至60亿美元之间。万达商业地产是在多年谋求A股上市未果的情况下转投港股怀抱的，有可能成为香港历史上集资规模最大的地产企业。

2014年8月，万达宣布与百度、腾讯联手共同出资在香港注册成立万达电子商务公司。万达集团成立电商公司，旨在利用自己庞大的线下资源，与百度、腾讯的线上资源强强联合，打造全球最大O2O电商公司。对于商业模式，与阿里巴巴和京东的电商模式所不同，万达很巧妙地以O2O的方式切入，试图打造线上线下相结合的智慧广场。

成立金融集团，构造金融板块，实现新的转型发展，打造的新的支柱产业和新的利润增长点。万达计划今年三季度注册成立万达金融集团，负责万达所有的控股、参股以及财务投资。万达已经注册成立了一家百亿级别的投资公司，正在申报成立一家注册资本300亿的财务公司，并在多个金融行业进行投资。

二、万达集团四次转型

万达在大连成立时主业是做房地产，成立26年来，经历了四次转型。1993年，万达第一次转型，从大连跨区域到广州开发，成为全国首家跨区域发展的房地产企业。2000年5月，万达历经三天讨论，统一了思想，决定企业战略转型，住宅地产和商业地产两条腿走路，并将全国各地公司合并调整为商业、住宅两大建设公司。2005年，万达先后成立商业规划院、商业管理公司、酒店建设公司，形成商业地产的完整产业链。同时，商业、住宅两大公司合为一家公司——万达商业地产股份有限公司，确立商业地产为万达核心支柱产业。2005年，万达开始涉足文化产业，进行第三次转型。2005年，万达集团成立院线公司。捆绑于万达商业地产的万达院线迅速完成了自身的蜕变，以8.33亿元的成绩问鼎2009年全国票房冠军。2012年12月，万达集团在北京注册成立文化产业集团。2012年万达集团开始实行跨国发展，进行第四次转型发展。2012年9月万达集团并购美国AMC，2013年5月万达商业地产借壳香港上市公司恒力地产登陆香港资本市场，2013年6月万达集团投资3.2亿英镑并购英国圣汐游艇公司，投资近7亿英镑在伦敦核心区建设超五星级万达酒店。

三、万达集团文化产业发展的经验

万达文化产业集团旗下共有11家公司，涉及文化旅游城、电影产业、舞台演艺、电影娱乐科技、主题公园、连锁儿童娱乐、连锁量贩KTV、报刊杂志、艺术收藏等9个领域。万达文化产业突出游乐、娱乐性行业，并做成连锁，形成规模效应。文化旅游城是万达文化产业集大成者，是万达集团凭借多年在商业、文化、旅游产业积累的丰富经验，创新的特大型文化旅游商业综合项目。万达拥有电影产业的完整产业链，包括从影视基地、制片、发行、放映到电影节的全部内容。万达的舞台演艺不是传统的舞台戏剧，集舞台节目、水中节目、舞台变化、高科技于一体。万达电影娱乐科技集合全球最顶尖的电影科技娱乐项目。连锁儿童娱乐内容以儿童体验式互动游乐为主，结合儿童教育、零售、美食等。

万达能快速发展成为全国文化产业龙头，其主要做法是：一是创新文化产业模式。在产业要素、科技含量和经营模式上都进行大胆尝试和创新，用新的产业模式引领发展。文化产业发展需要创新思维，万达做文化产业，绝不简单就文化研究文化，就旅游研究旅游，万达打的是组合拳。万达文旅项目把科技、文化、旅游、商业要素集成，做文旅商综合体。不同产业相互依托、互为支持，产生综合效应。如武汉中央文化区，这是中国城市中第一个叫中央文化区的项目，里面搞了10个文化项目，包括全球首个电影科技乐园和汉秀两个重大文化项目。

万达文化产业走的是高科技文化产业的道路，没有采用传统的演舞台剧、办歌舞晚会的产业模式，特别注重在文化产品中注入世界最新科技，打造高科技的文化产品，推动文化产业快速发展。如武汉汉秀、电影娱乐科技是内容和形式高度统一的科技型文化产业。万达只有走高科技文化产业道路，搞具有唯一性、独特性的文化产业，企业才有定价权，才可以获得比较好的利润。

二是大投入，大产出，产业规模经营。万达做文化产业坚持一个原则，坚决把规模做大，做连锁化。借鉴跨国商业企业的连锁经营理念，所有文化企业都采取连锁经营模式，做到3个统一：统一品牌、统一制度、统一运营。万达要做的文化产业，不是一台戏、一部电影，而是结合文化与科技快速做大带来更高收益的项目。截至目前，万达在全国共签约12个文化旅游城项目或旅游度假区项目，其中9个项目已经全部开工，且部分项目已经建成投入运行，投资总额超过2000亿元。

三是人就是一切，人就是事业。文化产业是创意产业，最重要的是创意和人才。万达做商业地产是从住宅地产转型过来，刚开始就是找人，人找到了，事情才能做好；转型做文化旅游，最重要的还是找人，不光找到人，还要找到合适的人。万达不仅注重引进国内一流人才，更在全球范围内引进顶尖人才。万达文化旅游规划院有300多人，一半是外籍，其中不乏全球行业顶尖高手，特别是首席主题公园包装师、首席剧场设计师、首席电影特效师等六位首席都是世界行业大腕。这些顶尖人才，很难自己培养，万达就用高薪把他们挖过来；如果实在不愿意进入公司，万达就与他们公司签订排他合作协议或者买断他们的知识产权。

四是突出中国元素。万达把文化旅游作为今后主要发展方向，既然作为主业发展，就必须体现中国文化，绝不能照搬照套外国的东西。万达在全国建很多主题公园，各地主题公园的设计都结合当地特色文化。万达还要求所有主题公园都要有几个全球独一无二的大件游乐设备。万达文化项目突出中国元素、体现地方特色、设备独家定制的优势在运营中逐渐体现出来。

多元所：刘志勇、郑扬

第四篇：人力资源如何适应企业战略转型

人力资源如何适应企业战略转型？

21世纪的企业面临着前所未有的变革和激烈的竞争。经济全球化、信息技术的飞速发展、经营的顾客导向和价值链的整合观念转变等，将重新塑造企业的竞争规则和发展战略。企业需要具备全球经营的思维和理念，需要重塑企业文化、企业结构，更加需要具备一支与此相配合的、灵活的、主动的全球人力资源管理队伍，以不断适应、调整、超越这些挑战带来的各种复杂难题。人力资源管理运行有效的关键是，人力资源管理角色在企业战略关系中的转变，即行政性事务向战略性人力资源管理转型。

战略是企业发展的导向，人力资源是企业发展的基础，对企业来说，两者都很重要，两者中任何一个出现不足或偏差，都会影响到企业的可持续发展。

（一）人力资源管理状况是制定企业战略的出发点

企业在制定战略时，要评估企业人力资源现状，并根据其内外劳动力市场预测未来的人力资源配置状况。企业的战略应具有一定的高度，这样才会具有挑战性，才能够激起员工的奋斗激情。然而，企业战略的制定，不能超越最佳人力资源管理实践所能达到的水平。同时，在实践战略的进程中，企业要及时总结，并根据实际的人力资源配置状况的动态变化，对战略做出调整。

（二）人力资源管理实践是实现企业战略的途径

企业的人力资源管理实践要紧贴战略，通过专业化的手段与方法，为员工提供优质的人力资源产品与服务，以实现对企业战略的有力支撑。具体来说，人力资源管理对战略的支撑分别体现在战略层、管理层和操作层三个层面上。

企业人力资源管理者的职责由作业性、行政性事务向战略性转型。人力资源管理与企业战略之间建立双向关系。人力资源管理者在企业战略形成过程中，既参与战略形成，也参与战略实施。人力资源管理的具体转变方案为：

（一）制定严格的应聘人员的甄选步骤

1.职位分析：收集职能的要求和有关的信息，根据这些信息选择人员。

2.面试与测试：（1）测试是指通过各种直接或间接的方法来预测和测量求职者的工作绩效。其可选用霍兰德的职业性向的测试。该测试包括职业价值观、动机和需要等，是决定一个人职业选择的重要因素。依据测试人力资源部门做出初步选择，留下那些合适的人员。（2）结构化面试：是指在面试前，主考官先准备各种针对拟招募职位的问题和提问顺序，严格按照这一事先设计好的程序对每个应试者进行相同内容的面试。测试与面试的方法结合，可以提供甄选结果的可信度和准确性。

（二）对员工进行培训与职业生涯设计

企业也应建立人员储备计划，对员工进行合理的职业生涯设计。企业应帮助员工更好地理解职业发展规划，鼓励员工勇于迎接挑战，并对工作能力强，具有领导潜力的员工进行管理培训，且将其作为企业的干部储备。人员储备计划，既可以保证企业未来发展所需，又可以使员工获得进步和成长，增强员工对企业产生归属感和企业的凝聚力。

在21世纪经济全球化背景下，企业要想在激烈的市场竞争中获胜并维持核心竞争能力。人力资源管理需向战略性转型，并与战略之间进行双向、深入的“沟通”，两者建立彼此协调、匹配的双向关系。人力资源管理者在企业战略形成过程中，既参与战略形成，也参与战略实施，彼此相互依赖。.

第五篇：A集团组织变革与人力资源转型案例

A集团组织变革与人力资源转型案例

文/运营教练事业部合伙人 谢德建

一、案例背景

我国北方某民营工程技术服务A集团成立于上世纪九十年代，成立初期，通过出租各种工程设备赚到第一桶金；随后通过生产并销售小型工程材料使企业规模迅速扩大，2005年销售收入一举突破2亿元。之后，企业进入工程咨询服务领域，由单一产品、区域市场，逐步发展成为多元产品、全国市场，2010年营业收入接近15亿。近两年来，企业进一步精耕细作现有产业并向产业链上下游延伸，同时在全球十三个国家开拓业务，已经初步具备国际化企业的业务架构。

在国营油田系统企业占据主导地位的油服行业生存，A集团主要依靠高薪引进高端人才，以及灵活的市场竞争策略和管理机制。近年来，“三大油”面临的市场压力不断扩大，因此对油服企业的成本控制、运作效率提出了更高要求；同时，基于“走出去战略”，“三大油”要求油服企业具备国际化经营管理能力与经营队伍。

2012年，集团制订了宏伟的五年发展战略，在整体业务收入每年保持20%以上的增长速度的同时，跨国业务在目前集团总收入15%占比的基础上，五年后计划达到50%以上；同时，A集团提出三项重点战略举措，第一是实施一体化发展战略，在迎合油田对一体化服务需求的同时，以优势业务领域带动弱势业务领域的发展；第二是实施常规业务扩大战略，加强常规服务能力建设，由专注于高端市场，向高端带动常规市场转变，在顺应市场需求的同时，支撑业务规模快速扩大；第三是国际化发展战略，形成全球市场与资源布局。

企业快速发展对企业管理带来很大的困扰，A集团对下属企业的管理模式一直采取“打补丁”的方式，每新增一个产业领域，就增加一个事业部，目前下属的五大产业领域分别成立了事业部或独立的法人机构。近年来，随着国市营销工作量的不断加大，A集团成立国内营销公司，伴随着进入国际市场，集团成立海外营销公司。“补丁”越打越多，集团管理的复杂性不断加大，总结起来是“会议多、沟通多”，老板感觉精力不够、陷于日常事务工作，员工感觉工作效率低下，存在大量的“无序工作、无效工作”。

不但如此，近年来老板越来越深刻感受到现有人力资源管理水平对企业发展的制肘；而且基于发展战略，A集团对人力资源管理提出了更高的要求。如何改造现有的人力资源管理体系？如何建立人才快速培养机制？如何有效控制人力成本以提高企业赢利能力？如何建立全球调配人力资源的管理机制？

经过近一年的思考，老板认识到集团目前组织管控体系、人力资源管理体系已经无法承载业务发展，特别是国际化业务的发展。通过考察和学习行业领先企业的管理经验，老板认为组织变革与人力资源转型势在必行。通过多方考察，集团请咨询公司操刀本次咨询方案，希望帮助集团下个十年的腾飞打下坚实的基础。

二、组织管控体系变革

组织管控体系诊断与分析

跨国企业组织结构的设计，受发展规模、跨区域、多产品、文化传统等因素的影响，具有很高的复杂程度。对于逐步进入国际市场的中国企业而言，一般最初是成立国际业务部，由这个部门协调国内资源，为开拓国际市场、开展国际业务服务；伴随着国际业务量的不断扩大，一般会走向以区域划分业务管理单元的组织结构，或按产品划分业务管理单元的组织结构，具体选择哪种组织结构，需要综合考虑各区域对产品的需求差异大小、业务资源在不同区域调配的难易程度、业务的复杂程度和管理难度等因素。最终，很多跨国企业会发展成为矩陈制的组织构架，这种组织构架能够充分调配和利用资源、有效降低管理成本并提高效率，但对企业基础管理水平、管理人员的素质要求很高。

通过深入分析我们发现，两项关键因素影响A集团组织结构设计，一是企业内部价值链在产业机构、营销机构、区域业务单元之间的划分，工程技术服务业务链可简单划分为获取订单环节和交付订单环节，营销机构是主责获取订单，还是协助产业机构获得订单，营销机构在交付订单环节需要参与哪些工作？最为关键的是，区域业务单元是听产业机构的领导，还是由营销机构管理？二是管理职能在A集团总部、产业机构与营销机构之间的划分，集团总部除承担定战略、定计划和目标、定规则、考核监督等之外，对于产业机构中层人员招聘、物流配送、QHSE监管是否负责？产业机构是否具有重大设备采购权、是否具备重大项目投资权等? 区域业务单元的人员调配是否由营销机构负责等？ 斯伦贝谢作为全球油服龙头企业，组织结构的核心是产品/服务条线与地区板块之间的矩阵式管理结构。斯伦贝谢的矩阵式管理结构纵向强调专业化管理，横向则强调地区公司对多产品/服务销售流程的协调、统一。斯伦贝谢给予产品/服务子集团非常大的经营自主权，只在经营战略上进行审核，确保各产品/服务子集团之间共享资源、共同发展。斯伦贝谢采用以产业为主、区域为辅的矩阵式组织管控模式；斯伦贝谢会根据当地业务发展规模、区域公司综合管理能力等因素，对个别区域采取区域为主、产业为辅的矩阵式管理。

通过分析我们发现，A集团与斯伦贝谢存在较大的差异，不能完全的借鉴。首先，A集团由单一业务的企业通过不断扩大业务范围和区域营销范围发展而来，各事业部仍没有完成独立运营，业务发展战略与策略、战略性客户开发与维护、科研开发与技术能力提升等方面，离不开集团总部的支持与协助，资源投资计划、人力资源管理、财务管理方面，需要集团总部进行帮助、监管等；这与斯伦贝谢各业务发展多年，各产品集团能力非常健全差别很大。其次，A集团总部管理职能处于机制建设、能力提升期，需要企业老板、企业高管加大管理机制建设的强度；集团化总部的管理理念、管理能力和管理机制与单一企业差别很大，集团总部的管理能力与跨国企业无法相提并论。第三，目前A集团研发技术实力不强，订单的获取更多是依靠营销机构的关系营销，尽管未来集团将加强各产业的技术实力与竞争优势，但目前A集团产品事业部仍不具备这些能力。

同进，项目组通过调研访谈进一步发挥企业的问题，一是整个集团与国内营销公司组织重叠，导致集团职能与中国职能混淆，不利于中国以外业务发展；二是各产业事业副产品缺乏营销力量，主要依托营销公司，难以全面发挥技术营销优势，产业机构与营销机构没有形成良好的协作；三是缺乏有效的授权机制，造成管理线条过长，流程效率低下；四是集团化的共享服务职能缺乏，如人力资源共享、财务共享、供应链共享、研发共享等。

总体而言，A集团在组织优化方面面临两项挑战，即单一企业向集团化企业转变的挑战，其中的核心是集团总部职能的转变与能力的提升；以及国内企业向跨国企业转变的挑战，其中的核心是经营管理模式的重新优化和规范、流程与信息化的优化设计。如何同时面对这两项并存的挑战？

组织管控体系设计方案

咨询项目组进入企业后，通过大规模的访谈与讨论，为企业设计了战略型组织管控模式，同时，集团采取以产业为主线、区域为虚线的矩阵式管理，下属企业拥有相对独立的经营自主权和管理权，形成真正意义上的集团化管理架构。

项目组指出，处于业务跨国经营发展期，以及管理转型的A集团，需要在近两年加强三方面的工作；一是转变企业的经营管理模式，重新定位产业事业部与营销机构在价值链中的位置，将经营管理资源（含人才）、机构管理与协作关系进行优化调整；二是加强集团总部管理能力的提升，打造以战略规划、经营计划、资源配置、风险管理等为核心的集团总部；三是给予事业部足够的管理权限并辅以考核激励，加强流程化、信息化建设，推动事业部独立运营的能力，在此同时，总部需要协助事业部内部的产业能力建设和管理能力提升。基于集团矩阵式组织架构，集团总部下设职能机构和共享机构，机构在长远发展、基础流程、风险管控、协同服务方面发挥集团效用。其中，职能机构以战略发展管理中心为例，定位为统筹管理对集团的长远发展具有重要意义的核心职能，包括战略规划、科研规划、投资管理、资产管理、股权合作、品牌管理、投资者关系部等；共享中心以人力资源管理的薪酬共享职能为例，是集团统一的人力资源操作服务提供单元，可逐步承担薪酬核发、人员信息等共享服务。

矩阵式架构下，各产业事业产组织架构调整的基本原则如下，不同的模块/事业部根据专业特征会有所差异。

一是精简职能，设人力资源部、财务部和QHSE部，不同事业部可根据业务规模决定设部门或岗位。人力资源除传统HR职能外，增强人员部署职能；二是强化业务发展，各事业部或模块设立业务发展职能，主要针对新业务领域的拓展，先期可设立核心岗位，当事业部规模较大时，可考虑设部；三是实现核心技术资源共享，涉及技术服务的事业部，需要整合技术资源，设立技术支持部，在总部共享，为各区域的现场服务团队提供方案设计、技术交流知识管理和培训服务；四是实现现场销售和作业团队区域化，将现场销售和服务团队挂靠到相应的国家公司，日常职能服务由区域公司代管，资源调配和考核决定权属各事业部，包含销售、作业管理和现场工作团队。该团队可算业务区域的拓展灵活拓展。

对于营销机构的组织优化，核心是两方面，一是建立健全职能管理机构，加强法律合同管理、QHSE管理、销售管理、大客户管理和公共关系管理，将营销机构的职能与集团总部的职能清晰地划分开；二是清晰营销机构对各产业事业部区域机构的管理关系，落实“产业为主线、区域为虚线的矩阵式管理”。近一二年，集团下设中国公司和国际公司两个营销机构，未来，伴随着国际业务的发展及营销机构能力的提升，集团将重新分裂和整合营销机构，可能会逐步形成亚太公司（含中国）、欧洲公司、南美公司等。

三、人力资源管理转型

人力资源管理诊断与分析

A集团过去几年业务处于爆发式增长，定位于业务从属地位的人力资源管理疲于应付，绝大部分精力忙于人员招聘与培训；同时，由于公司采用灵活的人才激励策略，薪酬标准经常被突破，新岗位定薪标准也是一事一议。另外，A集团下属子公司相对独立，总部对下属子公司人力资源工作更多是指导和引导。整体而言，A集团人力资源管理体系松散，灵活性有余、规范性不足，一直处于被动调整的局面。

很明显，伴随着最新发展战略的出台，A集团人力资源战略定位需要发生根本性的转变，工作重点由引进行业领军人物转变为快速培养现场工程师，以推动公司常规服务能力的建设；由配合业务部门工作的服务型功能，转变为全球人力资源调配、运营效率监控的管理型功能；由单纯承担招聘培训工作效果，转变为承担人力资源投入产出效率、人力资本增值，以及公司整体运营效率。

斯伦贝谢作为全球油服龙头企业，拥有科学规范的人力资源管理体系，以及成熟、高效的全球招揽、培育人才的国际化管理机制，是A集团此次人力资源管理提升的标杆。（1）对于人才引进与培养，斯伦贝谢的经验可总结为“大规模招聘、定制化培养、极快速成材”。斯伦贝谢员工从入职第一天起，就被列入公司为他们量身定做、体系庞大的成才计划中。为了确保员工快速适应角色，公司培训涵盖技术、安全、个人能力拓展等所有方面。管理人员和技术人员两种员工角色可以顺畅转换，员工有自主选择从事何种工作的权力。

（2）对于人员成本控制与考核激励，斯伦贝谢的经验可总结为“发展通道清晰、考核标准明确、up or out”。斯伦贝谢普通员工职级分为14级，不同职级对应明确的岗位，工程师序列有清晰的职业发展通道设计，以及规范的职业发展管理机制。例如PTE（石油技术专家）以G8为起点，与field engineer一样在现场工作18-24个月，在此期间由G8升到G10后成为PTE。每位工程师每年都有详细的学习课程要求，如果在规定的时间没有完成学习或学习不合格，那么这位工程师只有离开；如果完成学习课程，这位工程师职级将提升，薪酬待遇将对应大幅提高。

（3）对于员工的灵活调配与使用，斯伦贝谢的经验可总结为“岗位分类精准、薪酬结构互通、调配程序高效”斯伦贝谢员工分为IM、HRM、HCM、HCR、HCC等多种类型，不同类型员工薪酬结构和水平存在差异。例如，IM(International Mobile)可以在全球范围内自由流动，其全球范围内薪酬水平和结构相同。总薪酬包括基本工资*地区薪酬系数、生活补贴、奖金，薪酬水平在同级别员工中最高。人力资源部负责对所有员工进行跟踪与评估，在全球范围内调动各类经营管理人员。

（4）对于人力资源部定位，斯伦贝谢的经验可总结为“HR定位龙头、近保运营效率、远育战略能力”。斯伦贝谢人力资源部在制订应届毕业生招聘计划时，不仅仅考虑现阶段业务发展的需要，还综合考虑未来几年业务发展的需要。斯伦贝谢招聘经理按照既定程序招聘人才，具有独立的选择权，即便是大区公司经理也不能干预。

人力资源转型与变革方案设计

以“转型变革，助力腾飞”为指导思想，A集团着手对人力资源管理体系进行系统设计；以人才培养机制和人员全球调配为核心，以人力资源管理职能转型为保障，对岗位体系、薪酬激励机制进行系统再造和优化。

第一步：岗位体系优化

回顾过去，A集团成立初步并没有建立清晰的岗位体系，采用少见的职级工资体系，即不根据员工所在岗位来付薪，而是基于对新员工能力、经验的评估，来确定员工的职级，按职级付薪。这种职级体系解决“低岗高配和高岗低配”的问题，提高人员定薪的灵活性；但弊端随之而来，由于定期薪酬上涨，出现某核心职能部门主管拿到“副总裁”级别的薪酬。2010年，A集团对岗位体系进行调整，形成职级工资+岗位工资，然而根本问题没有解决。

对标斯伦贝谢先进的操作方式，A集团设计了基于岗位价值的新岗位级别体系，与市场上标准岗位体系设计理念相吻合，包括管理人员M序列、现场工程师N序列和其它岗位N系列。N3-N6的现场工程师属于快速晋升类岗位，应届毕业生进入N4，转正并连续业绩考核与能力态度评估合格后，约两年进入N5； N5续业绩考核与能力态度评估合格后，约两年进入N6；各方面优秀的N4级工程师到达N6的时间会短于五年。

同时，新的岗位体系为员工职业发展和晋升机制奠定良好的基础。N6级的高级现场工程师可以向M序列发展，成为一名管理团队的管理者；也可以向现场总工、高级现场总工等现场管理类岗位发展，同时还可以向人力资源专家、财务专家等机关技术类岗位发展；N4级以上的现场工程师可以向设计专家、高级设计专家等发展。

第二步：薪酬考核体系优化

A集团设计了三套薪酬体系，其中重点优化现场工程师的薪酬结构。现场工程师现金薪酬包括固定工资与现场作业奖金；公司提高上井现场作业奖金标准，现场工程师可以选择通过增加上井天数获得良好的个人收益。另外，当现场工程师由N4上升到N6，岗位晋升到高级现场总工、现场总工等现场管理类岗位后，采取与普通现场工程师不同的薪酬体系，即高固定工资、低现场作业津贴的薪酬结构；在固定薪酬支出的同时，鼓励向管理者晋升与发展。

关于员工绩效考核体系，重点优化两个方面，一是优化员工绩效考核指标，在过去业绩指标考核之外，增加30%权重的培训成绩考核；二是优化下属公司职能员工考核方式，总部部门对下属机构对应管理岗位部分指标有绩效考核权，例如总部人力资源部对某子公司招聘专员，有招聘任务完成率、招聘程序规范性的考核权力。

第三步：设计人才培养机制和人员全球调配 公司制订新的招聘策略，一是由过去招聘行业领军人才为主，转而大规模录用二本专业毕业生以培养现场工程师；二是上进心和拼搏精神排在录用标准的首位，能力和素质排在其次。为配合大规模的应届毕业生入职，公司针对新员工，特别是现场工程师制订了培养策略，规定每年必须完成的课程积分，并编制了系统的培训课程。每年初，由人力资源部指导员工分管领导，向员工介绍必选课程，指导员工确定选修课程；人力资源部会定期评估员工培训成绩，结合工作业绩表现，决定是否晋升职级。

做为全球化的油服公司，现场工程师在全球高效调配是降低成本、提高服务效率的关键。为满足人员全球调配与管理的需要，在薪酬激励体系设计中，海外派遣人员的薪酬基础保持不变，并乘以派往国家的薪酬系数，即派遣境外人员全面现金薪酬=固定工资*国家薪酬系数+业绩奖金*国家薪酬系数。其中，国家薪酬系数为针对不同国家所制订的薪酬水平差异的系数，该系数主要依据当地生活水平、医疗状况、配套设施成熟程度、语言通用性等综合因素设计；该系数根据不同岗位职级存在差异。业绩奖金采用派遣境外人员在派出国的原有业绩奖金标准，并根据派遣境外周期进行折算。

第四步：调整人力资源部职能，强化人力资源管控

经过多方权衡，A集团人力资源管理采用了“集中”策略，从集团公司高度优化配置人力资源，培养开发人才队伍。除加强人力资源基础的招聘、人员培养、考核与激励职能之外，人力资源部还深入业务一线，肩负监控现场工程师使用效率、开展人员调配的重要职责，对公司人员运营成本承担很大的责任。在业务机构内部，业务机构人力资源部编制工程师动态监控表，针对工程特点、施工难度、施工周期等因素，向业务机构负责人提出工程师调研安排；在得到业务机构负责人审批后，下达人员调配指令。考虑到不同业务机构工程量忙闲不均，集团总部人力资源部可以根据各机构业务量，提出工程师在业务机构之间的调配建议，由业务机构人力资源部征求业务机构负责人后给予落实。

对于海外派遣人员，在海外机构工作超过一定年限，可以申请转化为派驻国员工。人力资源部对全部海外派遣人员的分布全面掌握，并严格控制固定在某国的派驻国员工人数，以及能够自由派遣的员工人数；在保持人员管理的灵活性的同时，控制人员用工成本。

四、变革结果

咨询公司在一次与A集团董事长回访交流中，董事长谈到三个变化，一是过去会议多、工作效率低的状况得到改善，让每个员工拥有一个“充满乐趣”的岗位成为可能；二是需要董事长亲力亲为的事不断减少，企业内部管理机制充分运转起来了；三是产业机构和营销机构的员工像充了电，工作的积极性和主动性很高。最后，董事长笑谈，“看来提前退休的计划可以实现了”。

A集团人力资源总监近来更忙了，工作场景也悄悄发生了变化，以前总监办公室人满为患，不断有下属业务机构来要人、抱怨员工素质不给力；现在总监很少在办公室，不是对人力资源系统员工开展培养与指导，就是到全球各业务机构与机构负责人交流如何推进管理机制变革。用人力资源总监自己的话说，“过去我们为业务部门服务，效率和满意度是第一位，现在我们为公司成长负责，成本与效益成为核心，这种变化是革命性的；如今，人力资源管理机制转型效果已经显现，但观念的转变与技能的提升仍是一项长期的工作；在更长远的未来，人力资源管理将转型为管理教练，那将又是一场系统的变革。