世纪纵横案例、某电力企业战略和组织结构咨询案例4

第一篇：世纪纵横案例、某电力企业战略和组织结构咨询案例4

世纪纵横案例、某电力企业战略和组织结构咨询案例

项目背景：

客户是以电力的生产和开发为主，并涉及能源、房地产及煤业等多领域的国有地方电力企业。公司旗下有多家发电分公司、房地产开发公司、物业公司、能源公司。截止2011年底，公司合并总资产15.12亿元，净资产13.15亿元。客户目前主业是清晰的，但受行业收益水平及现有资产质量所限，盈利能力难以大幅上升，因此邀请世纪纵横对公司的战略规划、组织结构、企业文化等做综合诊断并出改革建议。

主要问题：

1．在战略与资本运营方面：思路清晰，实业和金融资产配置基本到位，进一步发展需要明确规划，不断优化核心业务组合和资产结构。

2．在组织结构方面：总部组织结构和职能政府色彩浓，重资产经营而轻资本运营和战略管理，阻碍金融与实业资产和跨行业的资源优化配置；下属发电、供电等企业基本上是孤立运行，没有实现跨企业的资源优化组合。

3．在企业文化方面：国有企业和计划经济色彩浓厚，员工缺乏市场和竞争意识，不注重价值创造，尤其对资源配置的价值创造作用和能力缺乏认识；员工学习积极性差。解决方案：

世纪纵横在行业分析和市场分析的基础上，从以下方面展开了咨询工作，并提出了针对每个问题的具体的规划建议和制度规范：

1．重点对实业领域的业务组合和选定业务的战略定位进行论证，制定3-5年滚动规划和年度经营计划，组织上可以设置专门的战略规划部门予以落实。

2．调整集团公司组织架构：（1）总部定位于战略管理、政府关系管理和跨行业、跨地域、跨所有制资源配置；总部通过优化集团内部和外部资源配置来创造价值，应以此为集团价值创造的主要手段。（2）专业管理团队通过分工管理存量资产创造价值，是总部价值创造的基础，二者相辅相成。

3．把承担的政府职能等不符合市场规范的工作和资本运营集中在总部，下属企业完全按照市场规范运作，在此基础上培养符合市场竞争环境的企业文化。

实施效果：

在企业按照此次咨询的建议执行了相关的战略规划和组织结构调整两年多来，客户方领

导层与相关部门对世纪纵横战略咨询建议的认可程度越来越高。企业的发展速度与业务结构与战略规划目标相近。正是由于此次战略规划实施较为成功，客户时隔两年半之后在外部环境变化较快的情况下，不仅再次请世纪纵横为其规划集团发展战略，而且期望世纪纵横能够在战略实施等方面做相关延伸服务。

客户评价：

世纪纵横咨询公司对我们的战略和组织结构作出了卓有成效的诊断，并提出了系统科学的解决方案，为我们公司的进一步发展奠定了坚实的基础。

第二篇：组织结构案例

案例：一个成功企业家的难题

1案例作者：陆瑞新

一、开场白

1983年，在江南某省的一个小镇上，因投机倒把屡受批斗已出走十几年的刘月突然回到了镇上。此时，投机倒把已不那么令人心悸，乡镇企业已开始萌芽。第二天，镇上就传出一条爆炸性新闻：镇长带着几个干部拎着礼品去了刘月家。这比当年镇长带着派出所干警区刘月家搜捕更令人兴奋。人们议论着，猜测着，预感到有什么重大事件将会在小镇上发生。果然，一个月后，镇政府以原粉丝厂的旧厂房，设备折合资金1.75万元，刘月自行筹资13.5万元兴办的第一家乡镇工业——伟业铜带厂正式诞生。

15年后的今天，该厂已发展成为一个拥有16亿元资产，下属9家境内独资或控股子公司、4家境外独资公司的大型综合性铜冶炼加工的企业集团——伟业集团公司。铜加工属于资金密集与技术密集型行业，由于行业进入壁垒高，乡镇企业一般不敢问津。长期以来，国有企业在此行业拥有绝对垄断地位。整个行业主要由三家大型国企控制。规模最大、实力最强的是中原铜加工厂，它是国家一五期间156项重点建设项目之一，以下依次是上海铜材厂和西北铜加工厂。从20世纪80年代中期开始，依托机制上的优势，铜加工行业上演了乡镇企业大败国有大型铜加工企业的“灵猴斗大象”的精彩一幕。20世纪90年代以后，大型国有铜加工企业已经日趋衰落，困难重重，几乎全面亏损。而乡镇、合资企业则成为行业龙头，一派兴旺。由于资金困难，无法进行必需的技术改造与设备更新，国企在技术上、设备上的许多优势也几乎丧失殆尽，优秀人才更是大量流失，已沦落成为过去意义上的“乡镇企业”。伟业集团最近刚投资2亿元将中原铜加工的一条板带连铸连轧生产线购入。由于缺乏配套设备和流动资金的投入，该生产线一直闲置，日损失数以万计，企业不得不忍痛割爱。伟业集团则在生产线购入后三个月内就生产出第一批优质铍青铜带，并直接出口美国，效益十分可观。企业经营状况良好，前景一片光明，公司正在实施低成本扩张战略，已成功地兼并了几家关联企业，按计划将在5年内成为中国铜业的霸主。对此，年届不惑的刘董充满信心（刘月任伟业集团公司的董事长，人们习惯于亲切地称呼刘董事长为“刘董”）。然而，深谋远虑的刘董并非盲目乐观之人。他隐约感到公司似乎已处在某种生死攸关的嬗变阶段，许多问题操作起来都已不如以前那么得心应手，第六感觉告诉他，潜在的危机越来越大。经过几天的冥思苦想后，他请来了新近才担任公司高级人事顾问的杨教授。

此时杨教授正坐在一间非常简陋的办公室里。如果不是门口挂着的牌子上赫然写着的“刘董办公室”的字样，杨教授一定会以为是走进了一间乡村中学教师的办公室：一张书桌，一张椅子，外加一张单人床。办公室有一扇门直通隔壁会议室，公司全体高层管理干部正在开会，门未关紧，本地方言的争论声伴着一股呛人的烟味一阵阵传来，刘董的声音总是最洪亮的。

“真不可思议，这就是一个拥有16亿元资产的大型企业集团的高层会议室，这屋子里的决策者们竟然没有一个受过正规的高等教育。”尽管杨教授是长年泡在企业，为企业提供各类咨询服务的实物型管理专家，也不得不惊叹于家乡这一知名企业迅速崛起的奇迹。凭经验，他感觉到此行的担子不轻，也预感到面临的可能是中国当代企业所遇到的典型难题。他不由得涌起一种莫名奇妙的激动与兴奋„„

两个星期后，通过与公司所有上层管理成员的深入接触，以及一系列规范化的调查分析，杨教授带着经研小组反复讨论过的初步诊断意见，与刘董花了一整天时间，就有关重要问题专门探讨交换意见之后，得出了一些初步研究纲要。

二、企业管理概况 1 刘兴倍主编：《管理学原理习题库》，清华大学出版社，2005年8月，128-131页。

1伟业集团是先有一个核心企业，再由“核”扩散发展起来的，产权纽带紧密，实际上属于一种较典型的母子控股公司模式。集团公司对下属自公司的经营战略、重大投资决策和人事任免均有绝对控制权。刘月先生既是集团公司董事长兼总经理，又是二级控股（独资）公司的董事长、法人代表。集团公司总部管理班子十分精干，总共不到80人。新老三会在职能上实际是交叉互兼得：党委会、工会与职代会的主要领导是监事会的主要成员。集团董事会是最高权力和决策机构，由集团正副总和二级公司总经理组成的理事会实质上协商和执行机构，无决策权。这是一种较典型的中小型企业集团的管理模式。

在职能部门设置方面，董事会实际上只有董事会办公室是实体，其职能并未与董事会的需要相吻合。理事会的一办四部是最近才设立的，职能也未明确界定。从人员配置上看，各部部长都是由对应的主管副总兼任，形式上是直线职能模式，实质上是职能式组织模式，即职能部门除了能实际协助所在层级的领导人工作外，还有权在自己的职能范围内向下层人员下达指令。这种模式运行起来可能会不利于集中统一指挥，各副总之间协调工作量大，主要负责人易陷入事务之中，不利于责任制的建立和健全。公司组织机构变动频繁，高层管理人员的职位更迭更是像走马灯似的，许多高层经理都弄不清公司现在的组织结构。

三、面临的困惑

从刘董自身的角度，他请来杨教授，主要是为了解决以下三大难题。

一是集权分权问题。刘董觉得自己太累了，每天签审公司上下报账的财务票据就要花2小时，公司其他大小事情几乎都要他拍板，总有做不完的事。他平均每天只睡3个小时，最近就有两次晕倒在办公室，再这样下去肯定不行。

当杨教授听说公司采购员差旅费也要刘董亲自签字时，不禁惊讶地问：其他副总和部门负责人怎么不分忧？不分权怎么能经营这种大型企业？刘董敏感地解释道：我也懂得要分权，而且曾坚决奉行“用人不疑”的原则，可是教训太大了。1995年放权，贸易公司经理用假提单卷走了980万元人民币，至今没有下落。我只得集权，工作不到两年，实在不行，只好再度放权，没想到这次是总经理携款1500万元跑到国外去了，他还是我的亲戚，公司的创业元老。我只好再次集权，如今是董事长总经理一肩挑，每天上午8：00-10：00就成了审判资金报告的专门时间。我知道这不是长久之计，但现在实在不知道该相信谁了。该怎么办，到底人家外国人是怎么分权的，请专家们帮助筹划。

二是决策风险问题。公司越做越大，大小决策都集中在刘董身上。“我总是胆战心惊的”，刘董恳切地说，“过去我拍板下去，涉及的资金少的只有几十元多的也就几万、几十万元，现在任何决策动辄就是几千万上亿元，弄不好就是全军覆没。我心里没底，但也得硬着头皮拍板，怎么会不紧张惧怕呢？我表面故作轻松，其实心里压力太大了。这不，才四十岁，头发几乎全白了。”

三是控制问题。在深入的交谈中，刘董向杨教授剖白了心迹：外面的人总以为我在公司里是绝对权威，甚至耀武扬威、随心所欲。其实我觉得要控制这家公司是越来越困难了。过去，我给员工发一个小红包，拜个年什么的，就会得到员工真诚努力的回报。近年来，尤其是1995年有关部门界定我个人在公司中的产权占90%、镇政府只占10%后，员工们的心里似乎在悄悄地变化，过去最亲密的战友都和我疏远了，工作表面上很努力，实际上大多是在应付我。我给他们的工资一加再加，现在高层经理年薪已达10万-15万元，还没人配备了专车、司机和秘书，但他们就是怪怪的，提不起劲。现在公款消费和大手大脚浪费的现象也开始在公司蔓延，原有民营企业的优势正在逐步消失，两起携款外逃事件似乎是必然的，而且以后也还可能发生类似的事情。我感觉到我的公司在全面地腐化堕落。更糟糕的是，我控制不了局面，在这个庞大的公司面前竟显得那么虚弱和无能为力。我对前景感到害怕„„

讨论题：

1、如何重新设计集团组织结构，从而解决集权分权问题？

2、如何减少决策风险，避免个人的错误决策？

3、如何增强企业的凝聚力？

第三篇：世纪纵横案例、某汽车业集团管控咨询案例5

世纪纵横案例、某汽车业集团管控咨询案例

项目背景：

某汽车集团是国务院国资委批准新成立的股份有限公司，经营范围包括铁路机车车辆（含动车组）、城市轨道车辆、工程机械、机电设备、电子设备及相关部件等产品的研发、设计、制造、修理、服务业务；产品销售、技术服务及设备租赁业务；进出口业务，与以上业务相关的实业投资；资产管理；信息咨询业务。集团在组建之初就委托世纪纵横咨询对新集团的管控模式和组织架构进行设计。

主要问题：

1．母公司的职权不清晰，子公司对总部的职能定位认同度不高母公司应该履行哪些职能，应该下放哪些权力，从而出现高层领导事无巨细，劳心劳力，下属公司也缺乏积极性，上下观念不一致，无法实现战略协同。

2.缺乏高管人员激励约束机制，由于是国有企业集团，上级主管部门在高层任命、考核管理上都拥有很大的话语权，这也给集团的高管人员管理造成了一定的压力。同时，由于集团刚刚组建，在母公司及下属公司的高管管理上还缺乏经验。

3．集团范围内优化资源配置不协调，集团虽然在资产上实现了整合，但未能在战略上达到一致性，人力、财务、客户资源等尚未能够在集团内部统一配置，无法实现协同发展，仍然处于单干状态。

解决方案：

通过前期详尽的调研评估，项目组针对集团状况提出了混合型管控模式，即集团对上市公司采取战略型管控，对几家参股公司采取财务型管控，对个别员工成熟度较低，独立开展业务难度较大的全资子公司，暂时采用运营型管控，以充分利用集团资源对其进行必要的支持。

确定基本管控模式以后，项目组依据《公司法》、《国有资产法》、国资委及上市公司的有关规定、《公司章程》等相关法律法规，对其治理结构进行了优化设计，明确了国资委作为出资人的责权利，对集团董事会、监事会、经理层、党委、纪委、工会、董事会专业委员会等组织的权利义务及其行使方式和程序进行了规范。

同时根据管控模式的定位，项目组提出集团目前需着力打造七大管理与支持平台：战略管理中心、资本运作中心、战略性财务管理中心、人力资源服务中心、审计与风险控制中心、企业文化与品牌管理中心、业绩管理中心，并据此对组织结构进行了设计，制定完善了核心管理制度与流程。

项目成果：

由于集团和子公司之间思想不统一，管理基础比较薄弱，如果方案没有进行必要的宣讲就进行实施，可能会加剧下属公司的逆反情绪。针对这一状况，项目组经过研讨，结合项目方案的具体内容与集团的人员情况，拟定了一套培训课程体系，对下属公司的中高层开展了系列的培训与研讨，一方面提升了下属公司核心员工对方案的认可度，同时也使其对项目方案有了深入的了解，增强了执行力。

客户评价：

世纪纵横项目组的工作成果丰富具体，具有很强的科学性和可操作性，充分体现了很高的专业水平。我们对世纪纵横项目组顾问的工作态度表示钦佩，对他们为我们提供的高质量咨询服务表示由衷感谢！

第四篇：世纪纵横案例、某大型综团的集团管控案例4

世纪纵横案例、某大型综合集团的集团管控案例

项目背景：

客户实施多元化经营的大型民营综合集团。公司在多元化经营的发展实践中，不断优化产业结构，提升专业管理，形成了以房地产、新能源为核心，以持有型物业为重要方向的产业发展格局，同时公司经营范围还涉及煤炭矿产开发等业务。

主要问题：

1.战略定位问题：集团的方向定位与核心业务定位？

2.增长模式问题：产品经营与资本经营如何实现良性互动，从而促进集团的跨越式发展？

3.核心能力问题：如何把集团所拥有的战略性资源转化为能力，进而转化为商业价值？

4.公司治理问题：如何提高治理的有效性和决策的专业化，以适应多元化的业务发展？

5.管控模式问题：集团过去发展过程中的相对集权的发展模式如何向千亿规模的分权模式转变？

6.管理有效问题：业务经营的多元化和业务管理的专业化如何协调？

解决方案：

1．通过专家会商、项目组内部头脑风暴、和外部专家研讨会的形式，我们对该集团的业务状况进行了会诊，分析了外部的宏观环境、行业发展状况、市场竞争状况，并对集团内部资源和能力做了分析，在此基础上形成了集团的战略发展规划，明确了5年的发展目标，并对目标进行了分解，落实到了业务单元和主要产品上，并制定了比较详细的行动计划

2.在清晰梳理企业发展战略，明确集团经营方向之后，咨询项目组与集团高层就集团总部的功能定位和核心职能进行了充分沟通，基于集团发展内外经营环境、战略目标的充分考虑，提出集团总部功能定位和核心职能的最终设计方案；并根据集团总部与各分子公司不同的功能定位，提出管控模式的设计方案。

3．治理结构设计：

为了强化委托与代理责任，建立公司持续健康发展的决策机制，更好地实现集团从百亿到千亿的宏伟目标，必须从过去的机会导向向战略导向转变，走现代企业的规范化管理之路，建立起完善的集团法人治理结构。结合集团目前的存在的决策机制不健全和未来战略发展的需要，重新进行了治理结构的设计。

项目成果：

《组织战略和组织结构诊断报告》、《五年组织发展战略规划》、《组织结构设计方案》、《集团管控模式方案》等，项目组在方案提出后积极参与具体落地实施和培训服务，有效的改善了现有管控模式和组织结构存在的问题，增加了企业的竞争力。

客户评价：

世纪纵横给我们带来了集团管控的专业化认知，带来了他们众多集团管控咨询实践的总结，使我们眼前一亮。时至今日，全部的设计方案皆已得到有效落实，落实过程中咨询项目组成员定期现场跟踪指导，在此，对他们的辛勤劳动与付出不胜感谢！

第五篇：某石化集团企业战略转型咨询案例

某石化集团企业战略转型咨询案例 海源石化集团原是山东一家名不见经传的地方国有独资石化小厂，主要从事炼油及相关石化初级产品生产。在“国退民进”的大潮中，该企业改制为由管理层控股的股份公司。前些年为了分散风险，企业实行了“一业为主，多业并举”，利用贷款将业务拓展到了新能源、环保、公用事业等多个产业领域。然而，企业的总体利润水平却一直不见起色，负债率居高不下，企业一直处于紧运行。尤其近几年来国际原油市场风云变换，已经对企业的发展产生影响，这些“内忧外患”使企业的决策管理层心神不定，充满了危机感和紧迫感，今后企业到底何去何从？企业上下充满了迷茫。

基于通和在石化行业的咨询经验，该企业经过慎重选择，请通和为其提供战略咨询服务，希望为企业的发展“找到一条合适的道路”。

在确定合作关系以后，通和公司组成了由高级合伙人领衔，战略研究、行业研究、以及组织、财务、人力资源、市场营销等领域的专业人员共同参与的咨询小组，风尘仆仆地开进了海源集团，一呆就是一个多月，对该集团进行了一次综合性的实地调研和诊断。咨询人员先后与集团公司的各位高层管理人员逐个进行了深度交流，对各职能部门和子公司的负责人和管理人员进行了访谈，进行了多层面的问卷调查，分别召开了面向技术人员、管理人员和一线工人的多次座谈会，收集了大量的书面资料，又花大量时间进行了实地观察，较为全面地了解和掌握了公司的经营和管理现状。通过综合诊断，咨询师们发现：

1、该集团以往取得的成绩主要是依赖于石化行业相对封闭、垄断和政策保护的旧体制环境，虽然企业也在尝试着进行对外部环境的应变，但公司长期存在的产业单

一、抗风险能力较差等弱点并未得到根本性改变；我国加入WTO后，该企业面临的外部环境将发生急剧变化，并已开始对企业的发展产生影响，地方石化企业的生存空间将进一步受到影响，如果不及时转型，企业的生存和发展将面临严重挑战。

2、现有的几块业务中，石化产品的比重“一支独秀”，但主要是初级加工，产品附加值较低。石化之外的副业多年来大多属于“勉强维持”，这几块业务虽然分散了风险，但也分散了资源，造成了现在“东西方都不怎么亮”的局面。

3、作为生产型企业，存在着许多与市场化运作不相适应的功能缺陷和制度缺陷。属于典型的“橄榄型”企业，即研发和创新能力弱，生产管理能力强，市场营销和公关能力弱。企业管理比较随意、粗放，也想通过管理提高效益，但却不知从何下手。

4、企业虽然得到了一定发展，但区域性特征明显，光凭现有资源，难以实现更大突破。老板在石化行业摸爬滚打多年，是当地的“名人”，在企业发展几

个重要关口，数次凭借自己的经验使企业转危为安，但随着企业发展壮大和外部环境的不断变化，老板越来越感觉“有心无力”。已经呈现出疲态的企业要想实现突破，必须要引入强有力的外部动力。

通过诊断分析，显然海源集团的现行战略以及与之相衔接的经营理念、运作模式和管理体制等已经不能适应新形势的要求，下一步的发展目标应该是进行战略转型，以市场为导向，以产业调整和升级为抓手，全面实现由生产型企业向自主经营型企业的战略转型和管理变革。对于通和的诊断，高管们“触动很大”，纷纷表示，“既然找到病根，那就赶紧用药吧”。于是，通和咨询师提出了自己的意见：

首先，“夯实主业、剥离副业”。运用战略分析工具，经过多轮次论证，建议以“油头化尾”作为主业发展方向，加大化工产品的投资力度，对石化产品进行深加工，提高附加值和主业盈利能力。对各副业逐一进行评估，对部分赢利业务向社会出售，部分业务向管理者进行转让，部分亏损的业务则直接进行清算。副业退出后回笼的资金有力地支持了主业的做强。

其次，“完善战略支撑系统”。通和公司从公司治理、组织架构、人力资源、企业内控体系等方面入手，帮助企业提升管理能力和效率，以适应企业战略转型的需要。

一是针对企业组织功能的缺陷，从治理机构、管理机构的调整入手，重新设计和规划了企业组织脉络，推行了以董事会为首的治理机构和以总经理为首的管理机构的分设；二是为适应企业转型的需要，有效推进企业组织机构重组。新设了市场营销、投资管理等部门，并对其管理运行的流程进行了设计。三是对企业的人力资源管理进行改革，帮助企业针对新的组织机构，进行定员定岗，用科学而又实用的方法进行了岗位测评和以此为基础的薪酬制度改革和绩效考核改革，并进行了管理人员竞聘，制定管理层激励制度，从而激发了全体干部职工的积极性。四是制定了定制式培训计划，选拔了一批管理人员到上海进行为期四个月的强化培训，增强了管理人员的管理能力和管理意识。

第三，“引入战略投资者”。建议选择、引入化工行业的实力企业作为战略投资者，实现了强强联合，实质性地推动了产业转型和能力提升，回避了企业发展中可能遇到的风险，企业规模得到有效膨胀。推动集团由地方性企业向全国性企业的升级。

历经了近三年的不懈努力，在通和咨询师的帮助下，海源集团成功引入了战略投资者，也最终实现了战略转型，企业取得了快速健康的发展，销售收入三年翻了两番。

点评：

随着外部环境的重大变化，如何实现企业战略转型、提高抗风险能力，实现企业能级的提升和可持续发展是许多企业面临的重要课题。不管愿不愿意，企业转型是成长型企业二次创业必须要迈的一道坎儿。需要企业着眼长远、正确谋划并脚踏实地实施。在这个过程中，管理咨询公司对于协助企业完成这个创造性任务具有独特的价值。