案例分析报告之美的的组织结构（5篇）

第一篇：案例分析报告之美的的组织结构

案例背景美的集团创业于1968年是一家以家电业为主涉足物流等领域的大型综合性现代化企业集团旗下拥有三家上市公司、四大产业集团是中国最具规模的白色家电生产基地和出口基地之一。1980年美的正式进入家电业1981年开始使用美的品牌。目前美的集团员工13万人旗下拥有美的、小天鹅、威灵、华凌等十余个品牌。除顺德总部外美的集团还在国内的广州中山重庆安徽合肥及芜湖湖北武汉及荆州江苏无锡、淮安及苏州山西临汾河北邯郸等地建有生产基地并在越南、白俄罗斯建有生产基地。美的集团在全国各地设有强大的营销网络并在海外各主要市场设有超过30个分支机构。美的集团主要产品有家用空调、商用空调、大型中央空调、冰箱、洗衣机、饮水机、电饭煲、电磁炉、电压力锅、微波炉、烤箱、风扇、取暖器、空气清新机、洗碗机、消毒柜、抽油烟机、热水器、吸尘器、豆浆机、电水壶等家电产品和空调压缩机、冰箱压缩机、电机、磁控管、变压器等家电配件产品拥有中国最大最完整的空调产业链、微波炉产业链、洗衣机产业链、冰箱产业链和洗碗机产业链拥有中国最大最完整的小家电产品群和厨房家电产品群。美的集团一直保持着健康、稳定、快速的增长。上世纪80年代平均增长速度为6090年代平均增长速度为50。21世纪以来年均增长速度超过30。2009年美的集团整体实现销售收入达950亿元同比增长6其中出口额34亿美元。在“2009中国最有价值品牌”的评定中美的品牌价值达到453.33亿元名列全国最有价值品牌第六位。2009年8月在中国企业联合会、中国企业家协会发布的“中国企业500强”中美的集团列第69位。2010年2月在国际权威品牌价值评估机构英国品牌顾问公司Brand Finance公布的“全球最有价值500品牌排行榜”中美的集团作为唯一的中国家电企业入选。在保持高速增长的同时美的集团也为地方经济发展做出了积极贡献从2002年至今上交税收超过150亿元。截至2010年2月美的集团已为社会福利、教育事业等累计捐赠超过2亿元。展望未来美的集团将通过持续稳健发展打造成为全球化、科技化、适度多元化的具备完善法人治理结构的企业集团到2015年成为全球前三的世界级白色家电类制造企业集团并实现“再造一个美的”的战略目标。一美的组织结构发展三阶段 1.美的的第一发展阶段——单一业务发展时期 美的在创业之初是建立的直线职能制组织结构这是由当时美的的单一业务的发展方式决定的。直线职能制是以直线制为基础在保持直线制组织统 一指挥下增加了为各级行政主管理领导出谋划策但不进行指挥命令的参谋部门而综合形成的。组织中设置了两套系统一是命令统一原则的组织指挥系统直线部门的管理人员在自己的职权范围内有决定权对其下属的工作实行指挥和命令并负全部责任按专业化原则组织的职能系统各职能机构只作为直线主管的参谋发挥作用并起业务指导的作用。只有当直线主管授予他们直接向下级发布指示的权力时才拥有一定程度的指挥命令权即职能职权。直线职能制组织结构利于保证集中统一的指挥又可发挥各类专家的专业管理作用。但是直线职能制组织结构也有以下缺点 ①各职能单位自成体系往往不重视工作中的横向信息沟通加上狭窄的隧道视野和注重局部利益的本位主义思想可能引起组织中的各种矛盾和不协调现象对企业生产经营和管理效率造成不利的影响。②如果职能部门被授予的权力过大过宽则容易干扰直线指挥命令系统的运行。③按职能分工的组织通常弹性不足对环境的变化反应比较迟钝。④职能工作不利于培养综合管理人才。联系实际适用直线职能制组织结构在我国绝大多数企业尤其是面临较稳定环境的中小企业中得到了广泛采用。对于规模较大决策时需要考虑较多因素的组织则不太适用。美的采用直线职能制组织结构的原因 ①产品种类较单一业务发展无需更加细分的其他组织结构。②满足当时的生产需求对一定时期内对美的的发展带来一定的推力。③改革开放初期市场竞争并不激烈企业处于高速发展状态原有的组织有一定的适用性。2.美的的第二发展阶段——相关多元化发展时期美的 从创业经过家电行业初期再到1997年美的规模的迅速扩张美的开始了全面的组织改革即进入了事业部制组织结构。事业部制组织结构称为M型结构Multidivisional structure或多部门结构也称为产品部式结构或者战略经营单位。事业部制最早由美国通用汽车公司前总裁斯隆于1924年提出故又有“斯隆模型”之称。事业部

制是一种高度集权下的分权管理体制适用于规模庞大、品种繁多、技术复杂的大型企业是国外较大规模联合公司普遍采用的一种组织形式。近年来我国部分大型企业集团或公司也采用了这种组织结构形式。事业部制的主要特点是分级管理、分级核算、自负盈亏。一个公司可按地区或产品类别分成若干个事业部从产品设计、原料采购、成本核算、产品制造一直到产品销售均由事业部及其所属工厂负责实行单独核算、独立经营公司总部只保留人事决策、预算控制和监督权通过利润等指标对事业部进行调控。事业部制的优点 1每个事业部都有自己的产品与市场能够规划其未来发展能灵活自王地适应市场出观的新情况迅速做出反应。所以这种组织结构既苜高度的稳定性又有良好的适应性。2有利于最高领导层摆脱日常行政事务成为坚强有力的决策机构同时又能使各事业部发挥经营管理的积极性和创造性从而提高企业的整体效益。3事业部经理虽然只负责领导一个比所属企业小得多的单位。但是由于事业部自成系统、独立经营相当于一个完整的企业所以他要经受企业高层管理者面临的各种考验。显然这有利于培养全面管理人才为企业的未来发展储备干部。4事业部作为利润中心既便于建立衡量事业部及其经理正作绩效的标准进行严格的考核也使得企业高层领导易于评价每种产品对公司总利润的贡献大小用以指导企业发展的战略决策 5按产品划分事业部便于组织专业化生产形成经济规模采用专用设备并能使个人的技技术和专业知识在生产和销售领域得到最大限度的发挥因而有利于提高劳动生产率和企业经济效益。6各事业部之间可以有比较、有竞争。由此而增强企业活力促进企业的发展。7各事业部自主经营、责任明确使得目标管理和自我控制能有效地进行在这样的条件下高层领导的管理幅度便可以适当扩大。当然任何一种组织结构都不可能尽善尽美事业部制也存在着一些缺点比如公司与事业部的职能机构重叠造成管理人员浪费由于事业部实行独立核算在一定程度上会使各事业部只考虑自身利益而忽视事业部之间的协作一些业务联系与沟通容易被经济关系所替代。总的来说推行事业部制必须具备三个基本要素相对独立的市场、相对独立的利益和相对独立的自主权。事业部制的本质精神 让我们总结一下事业部制的要点这是我们理解、借鉴事业部制的精髓所在 A.将市场竞争机制引入集团公司内部 独立企业发展到一定规模大机构官僚病蔓延对市场变化反映迟钝。通过划小核算单位按照产品、地区或客户群等对象的不同使其产供销独立运作直接面对市场这是事业部制的本质所在。事业部本身是一个独立核算的半自主性经营实体投资决策、资金调配及人事任免权均由母公司控制它只掌握经营管理和生产组织权本身不具备独立法人地位。不难看出同一集团公司的各事业部在特定的地区、产品或客户群上是不可能、也不应当产生内耗性竞争的。在日本松下电器公司是最早推行事业部制的但最后泛滥成灾出200多个事业部。如家用传真机事业部和商用传真机事业部就各自为战重复开发内耗严重。这就违反了事业部的划分原则——同一产品传真机不应该出现两个业务重叠、自相冲突的事业部。B.事业部之间如何相互竞争 各事业部要在市场竞争中优胜劣汰但集团公司出于种种战略考虑往往不会在某事业部一旦经营亏损或效益不理想后就马上关掉多采取内部关停并转的办法进行资源优化配置。也就是说各事业部之间也是要相互竞争的竞争是用资金、设备、人力和其他生产要素的投入产出水平来对比衡量的。如美国通用汽车的某一事业部如果认为其他事业部提供的配套零部件质次价高它就可以弃而不用直接到市场上购买其他公司的产品日本松下电器公司的音响本部如果在资源配置、利用效率即投入产出水平上长期落后于电视本部它就可能被后者兼并或者继续生产音响或者干脆转产电视机。至于营销同类产品的不同地区的事业部相互之间的经营水平更是一目了然。当然这种事业部之间相互竞争的前提要具有行业可比性房地产事业部与家电事业部是永远不能客观衡量对比的——这就是国内多元化集团公司难以有效推行事业部制的根源所在。前述宝安集团的事业部制不得要领就在于其房地产、工业、商贸和金融证券等四大事业部本身不具有行业可比性市场竞争机制无法真正引入企业内部。C.如何消减事业部制所带来的机构重复设置问题 由于各事业部独立面对市场在产品开发、原料配件采购、生产安排、财务管理等方面都要独立运作这就必然带来管理机构重复设置现象资源浪费问题突出出来。实际上各事业部只有在其经营规模达到一定程度时才有单独设立各类管理部门的必要性。为此母公司可以对成立初期的事业部进行“孵化”由母公司负责财务结算、人才培训、市场招投标、产品开发和市场推广等方面的统一管理服务有效控制资源浪费现象。在产销分立的体制中事业部只负责组织和指挥生产不负责经营销售。事业部组织结构中事业部与总部定位表 事业部制管理模式图 事业部制结构图 总裁 事业部A 事业部B 事业部C 职能部门 职能部门 随着企业规模的扩大美的发展到空调、风扇、电饭煲在内的五大类1000多种产品。这些产品仍然由总部统一销售、统一生产。由于各个产品的特点很不一样而销售人员同时在区域中负责多项产品总部各职能部门也是同时对应各个产品这样在工作上容易造成专业性不够工作重点不明确等问题。当时的销售公司只负责产品销售业务而集团专门成立了广告公司负责市场推广服务公司负责售后服务工作而产销计划则由经营管理部负责这样在很大程度上形成了销研产的脱节。以董事长、总裁何享健为首的美的高层经过调研和反复论证最终决定建立事业部制组织结构。各个事业部在集团统一领导下拥有自己的产品和独立的市场拥有很大的经营自主权实行独立经营、独立核算。既是受公司控制的利润中心又是产品责任单位或市场责任单位对销研产以及行政、人事等管理负有统一领导的职能。此外各事业部内部的销售部门基本上设立了市场、计划、服务、财务、经营管理等五大模块将以上功能放到销售部门形成了以市场为导向的组织架构。事业部制的建立使美的集团总部脱身于日常琐事管理将主要精力集中在总体战略决策上、控制规模额度和投资额度、各事业部核心管理层任免的人事权以及市场的统一协调工作。以集团总部的国内市场部现已划归上市公司广东美的集团股份有限公司为例它并不参与各个产品的具体销售只负责美的整体形象的推广和全国各地销售网的协调。在分公司国内市场部只派出商务代表负责当地政府公关以及协调各省销售工作。事业部制改造被美的认为是近年来异军突起的主要原因。2001年美的集团的销售收入突破140亿元是1997年的四倍多。空调连续五年跻身国内市场前三名牢牢占据着第一阵营的位置。压缩机、电机、风扇、电饭煲、微波炉等产品也在国内市场拥有很大的话语权。

3.美的第三发展阶段——不相关多元化发展 2001年以后随着竞争的加剧美的集团开始进军不相关产业在此美的又进行了组织结构的深化改造。美的发起了全面推进事业部制公司化及事业部管理下的二级子公司运作模式美的的组织结构进入了一个新的发展阶段。二影响美的集团组织结构变化的原因 美的集团经过了三个阶段的发展进行过多次结构改革。每次改革的原因都不尽相同。归结为以下几点 1外部的竞争。这是每个企业都必须要面对的外部条件。只有能在竞争中脱颖而出才能占领更多的市场份额才能活下去获得利润。美的集团不论是在还只是生产零配件时期还是成长为多领域的大型综合性现代企业都必须面对市场竞争的压力。这是他们必须面对的困难也是他们不断进步的原因。2国情。我国尚处于社会主义社会的初级阶段发展速度之快令人震惊。也正因如此也给企业发展提出更多要求。不论是改革开放还是发展区域经济都对企业发展提出了严峻的考验。要求企业必须制定出与国情相适应的发展策略。伴随祖国发展的脚步美的只有以改变自身的方式来适应国家的发展来适应不断变化的市场。3企业内部的变化。美的集团组织结构调整的脚步与其发展的脚步相适应。从小型加工作坊到独立生产单一产品再到多种类发展其后向多元化转变再到跨领域跨行业发展。美的集团自身的发展要求其本身制定出有利于自身发展的组织结构和管理模式。三美的组织结构变化的实质 美的组织结构变化的实质是企业发展战略的改变其变化目的是为其发展战略实施服务。美的经过了三十多年的不断调整、发展和壮大其不同阶段企业规模、发展业务等不同所以发展战略是不相同的而不同的战略需要不同的组织结构与之相适应。通过分析我们可以看到美的每一次的组织结构调整无一不是在其战略改变的情况下。

1.创业阶段与并不完善的组织结构 企业在创业初期市场竞争力小还谈不上战略再加上企业的规模小人员不多在组织结构方面没有很完善和标准的形式。2.单一业务时期与直线职能

制结构 美的开始以电风扇为进军目标并认为只有真正创造出特色产品来才可以在市场中占据一席之地。1980年美的正式进入家电行业并拥有自己厂房、生产出第一台金属风扇并迅速壮大。这时不完善的组织结构阻碍了美的的进一步发展其组织结构转为直线职能制。3.相关多元化与事业部制结构的创建 1997年前后美的的规模得到迅速扩张产品类型急剧增多在短短的几年间进入了电饭煲、空调电机、饮水机等领域。企业规模壮大了但是由直线职能制带来的问题弊端却越发明显于是美的的发展战略由单一业务转为相关多元化发展。与此同时直线职能制结构也转变为事业部制结构以与其战略相适应。4.不相关多元化与事业部制的再度改造 2001年随着竞争的加剧美的集团开始进军不相关多元化产业。在2000年美的就开始小规模进入房地产领域的尝试之后又加大了在房地产方面的投资。2003年美的通过收购进入了客车领域2004年3月又投资广西贺州水电等项目。不相关多元化的发展战略促使美的将事业部制结构再度改造。四美的组织结构变化的启示 组织结构详细说明了任务如何分组、资源如何配置以及部门之间如何协调等问题。科学、合理的组织结构能够合理的分化企业内部的科层权利层级建立起正式的权威配置制度。从美的的组织结构的完善过程中我们可以了解到影响组织结构变化的主要因素是企业本身的生产模式、规模大小以及市场、竞争的变化。我们小组认为世界上没有绝对正确的组织结构适合自己的才是最好的。任何组织结构模式只能在一定的时间内发挥作用 当企业本身的规模、发展方式以及市场外部竞争的改变都会促使企业组织结构的优化完善。在现代这个竞争激烈的社会任何组织、企业要想取得发展必须结合自身的特点与时俱进改变完善自己的组织结构。只有这样才能随时保持企业的竞争力在激烈的竞争中发展转达自己。

第二篇：组织结构案例

案例：一个成功企业家的难题

1案例作者：陆瑞新

一、开场白

1983年，在江南某省的一个小镇上，因投机倒把屡受批斗已出走十几年的刘月突然回到了镇上。此时，投机倒把已不那么令人心悸，乡镇企业已开始萌芽。第二天，镇上就传出一条爆炸性新闻：镇长带着几个干部拎着礼品去了刘月家。这比当年镇长带着派出所干警区刘月家搜捕更令人兴奋。人们议论着，猜测着，预感到有什么重大事件将会在小镇上发生。果然，一个月后，镇政府以原粉丝厂的旧厂房，设备折合资金1.75万元，刘月自行筹资13.5万元兴办的第一家乡镇工业——伟业铜带厂正式诞生。

15年后的今天，该厂已发展成为一个拥有16亿元资产，下属9家境内独资或控股子公司、4家境外独资公司的大型综合性铜冶炼加工的企业集团——伟业集团公司。铜加工属于资金密集与技术密集型行业，由于行业进入壁垒高，乡镇企业一般不敢问津。长期以来，国有企业在此行业拥有绝对垄断地位。整个行业主要由三家大型国企控制。规模最大、实力最强的是中原铜加工厂，它是国家一五期间156项重点建设项目之一，以下依次是上海铜材厂和西北铜加工厂。从20世纪80年代中期开始，依托机制上的优势，铜加工行业上演了乡镇企业大败国有大型铜加工企业的“灵猴斗大象”的精彩一幕。20世纪90年代以后，大型国有铜加工企业已经日趋衰落，困难重重，几乎全面亏损。而乡镇、合资企业则成为行业龙头，一派兴旺。由于资金困难，无法进行必需的技术改造与设备更新，国企在技术上、设备上的许多优势也几乎丧失殆尽，优秀人才更是大量流失，已沦落成为过去意义上的“乡镇企业”。伟业集团最近刚投资2亿元将中原铜加工的一条板带连铸连轧生产线购入。由于缺乏配套设备和流动资金的投入，该生产线一直闲置，日损失数以万计，企业不得不忍痛割爱。伟业集团则在生产线购入后三个月内就生产出第一批优质铍青铜带，并直接出口美国，效益十分可观。企业经营状况良好，前景一片光明，公司正在实施低成本扩张战略，已成功地兼并了几家关联企业，按计划将在5年内成为中国铜业的霸主。对此，年届不惑的刘董充满信心（刘月任伟业集团公司的董事长，人们习惯于亲切地称呼刘董事长为“刘董”）。然而，深谋远虑的刘董并非盲目乐观之人。他隐约感到公司似乎已处在某种生死攸关的嬗变阶段，许多问题操作起来都已不如以前那么得心应手，第六感觉告诉他，潜在的危机越来越大。经过几天的冥思苦想后，他请来了新近才担任公司高级人事顾问的杨教授。

此时杨教授正坐在一间非常简陋的办公室里。如果不是门口挂着的牌子上赫然写着的“刘董办公室”的字样，杨教授一定会以为是走进了一间乡村中学教师的办公室：一张书桌，一张椅子，外加一张单人床。办公室有一扇门直通隔壁会议室，公司全体高层管理干部正在开会，门未关紧，本地方言的争论声伴着一股呛人的烟味一阵阵传来，刘董的声音总是最洪亮的。

“真不可思议，这就是一个拥有16亿元资产的大型企业集团的高层会议室，这屋子里的决策者们竟然没有一个受过正规的高等教育。”尽管杨教授是长年泡在企业，为企业提供各类咨询服务的实物型管理专家，也不得不惊叹于家乡这一知名企业迅速崛起的奇迹。凭经验，他感觉到此行的担子不轻，也预感到面临的可能是中国当代企业所遇到的典型难题。他不由得涌起一种莫名奇妙的激动与兴奋„„

两个星期后，通过与公司所有上层管理成员的深入接触，以及一系列规范化的调查分析，杨教授带着经研小组反复讨论过的初步诊断意见，与刘董花了一整天时间，就有关重要问题专门探讨交换意见之后，得出了一些初步研究纲要。

二、企业管理概况 1 刘兴倍主编：《管理学原理习题库》，清华大学出版社，2005年8月，128-131页。

1伟业集团是先有一个核心企业，再由“核”扩散发展起来的，产权纽带紧密，实际上属于一种较典型的母子控股公司模式。集团公司对下属自公司的经营战略、重大投资决策和人事任免均有绝对控制权。刘月先生既是集团公司董事长兼总经理，又是二级控股（独资）公司的董事长、法人代表。集团公司总部管理班子十分精干，总共不到80人。新老三会在职能上实际是交叉互兼得：党委会、工会与职代会的主要领导是监事会的主要成员。集团董事会是最高权力和决策机构，由集团正副总和二级公司总经理组成的理事会实质上协商和执行机构，无决策权。这是一种较典型的中小型企业集团的管理模式。

在职能部门设置方面，董事会实际上只有董事会办公室是实体，其职能并未与董事会的需要相吻合。理事会的一办四部是最近才设立的，职能也未明确界定。从人员配置上看，各部部长都是由对应的主管副总兼任，形式上是直线职能模式，实质上是职能式组织模式，即职能部门除了能实际协助所在层级的领导人工作外，还有权在自己的职能范围内向下层人员下达指令。这种模式运行起来可能会不利于集中统一指挥，各副总之间协调工作量大，主要负责人易陷入事务之中，不利于责任制的建立和健全。公司组织机构变动频繁，高层管理人员的职位更迭更是像走马灯似的，许多高层经理都弄不清公司现在的组织结构。

三、面临的困惑

从刘董自身的角度，他请来杨教授，主要是为了解决以下三大难题。

一是集权分权问题。刘董觉得自己太累了，每天签审公司上下报账的财务票据就要花2小时，公司其他大小事情几乎都要他拍板，总有做不完的事。他平均每天只睡3个小时，最近就有两次晕倒在办公室，再这样下去肯定不行。

当杨教授听说公司采购员差旅费也要刘董亲自签字时，不禁惊讶地问：其他副总和部门负责人怎么不分忧？不分权怎么能经营这种大型企业？刘董敏感地解释道：我也懂得要分权，而且曾坚决奉行“用人不疑”的原则，可是教训太大了。1995年放权，贸易公司经理用假提单卷走了980万元人民币，至今没有下落。我只得集权，工作不到两年，实在不行，只好再度放权，没想到这次是总经理携款1500万元跑到国外去了，他还是我的亲戚，公司的创业元老。我只好再次集权，如今是董事长总经理一肩挑，每天上午8：00-10：00就成了审判资金报告的专门时间。我知道这不是长久之计，但现在实在不知道该相信谁了。该怎么办，到底人家外国人是怎么分权的，请专家们帮助筹划。

二是决策风险问题。公司越做越大，大小决策都集中在刘董身上。“我总是胆战心惊的”，刘董恳切地说，“过去我拍板下去，涉及的资金少的只有几十元多的也就几万、几十万元，现在任何决策动辄就是几千万上亿元，弄不好就是全军覆没。我心里没底，但也得硬着头皮拍板，怎么会不紧张惧怕呢？我表面故作轻松，其实心里压力太大了。这不，才四十岁，头发几乎全白了。”

三是控制问题。在深入的交谈中，刘董向杨教授剖白了心迹：外面的人总以为我在公司里是绝对权威，甚至耀武扬威、随心所欲。其实我觉得要控制这家公司是越来越困难了。过去，我给员工发一个小红包，拜个年什么的，就会得到员工真诚努力的回报。近年来，尤其是1995年有关部门界定我个人在公司中的产权占90%、镇政府只占10%后，员工们的心里似乎在悄悄地变化，过去最亲密的战友都和我疏远了，工作表面上很努力，实际上大多是在应付我。我给他们的工资一加再加，现在高层经理年薪已达10万-15万元，还没人配备了专车、司机和秘书，但他们就是怪怪的，提不起劲。现在公款消费和大手大脚浪费的现象也开始在公司蔓延，原有民营企业的优势正在逐步消失，两起携款外逃事件似乎是必然的，而且以后也还可能发生类似的事情。我感觉到我的公司在全面地腐化堕落。更糟糕的是，我控制不了局面，在这个庞大的公司面前竟显得那么虚弱和无能为力。我对前景感到害怕„„

讨论题：

1、如何重新设计集团组织结构，从而解决集权分权问题？

2、如何减少决策风险，避免个人的错误决策？

3、如何增强企业的凝聚力？

第三篇：书法的结构之美

《书法的结构之美》说课稿

各位老师，我今天说课的题目是人教版七年级下册第七课《书法的结构之美》。现在我将从教材、教学目标、教学方法、重、难点、教学过程、板书设计等几个方面对这堂课的教学设计进行讲述。

一、教材分析：

书法的结构就是点画组合的规范和规律。本课旨在帮助学生了解书法间架结构的法则和特点。“结构”指组成整体的各部分的搭配和安排，有结合、构造的意思。教材用形形色色的自然万物和建筑结构等作比喻进行启发，调动学生的生活经验，用生动的形象帮助学生理解 抽象的书法形态。

二、教学目标：

知识与能力目标：能够运用所学知识分析字形结构，并用形象的语言进行描述。

过程与方法目标：能够按照要求临写不同字体，并且能够表述自己的心得体会。

情感态度价值观目标：能够按照所学书法结构的知识自觉规范平时的书写方法。

三、教学方法：

启发式教学法、尝试教学法、直观演示法

四、重、难点：

重点：书法的间架结构以及各种字体的特点。难点：学生对毛笔侧峰以及中锋用笔的把握。

五、教学过程：

一、音频导入法，感受体验。

在以前的学习中，我们了解了书法的基本笔画。点画是构成书法艺术的基本元素，通过笔墨运用，点画线条产生无穷的变化。那么，这些简单的笔画符号是怎样构成汉字书法优美丰富的形态的呢？让我们一起来感受书法的结构之美。

二、作品欣赏-----拓展联系，承上启下；

如果把一个字比作一座房屋，我们可以找到柱子、横梁、屋顶和地基等等。汉字中的笔画就像房屋的构件，构驾起虚实相间的结构关系。问题：修建一座房屋最基本的要求是什么？

首先要端正平稳坚固。

问题：房屋由地基、屋顶、墙壁、门窗构成，但真正使用的是哪一部分呢？是由各个构件结构而成的空间。就像汉字的笔画和笔画之间的空白一样，是不可或缺的一个整体。

中国传统建筑讲求严格的对称，讲究空间分布的实用和通透；中国书法则“计白以当黑”，讲究均衡对称、疏密匀称。分析例字：“山（篆书）”“盖（楷书）”结构对称、布白均匀等特点。

端正平稳、均衡对称、疏密匀称的抽象形态在自然界随处可见。列举自然形态对应例字，用“端正平稳”“疏密匀称”准则分析教材选取的例字。

三、尝试练习-------观察实践，完成过渡 学生尝试分析小篆“帝”“奉”“无”“暴”。“学习活动一”：临写对称结构的小篆。

组织学生从“端正平稳”“均衡对称”“疏密匀称”几个方面互相评价习作，交流临写的体会。

提出问题，以议论的形式进行总结：

1、一个字的重心在哪里？楷书的横画略向右上倾斜，为什么同样有平稳的感觉？

2、分析同学们在书写对称结构的小篆时所遇到的困难以及解决办法。

3、以学生习作为例，讲解以匀称为原则分布点画，把握疏密关系的结体方法的要点。

四、作业展评-----拓宽知识，启迪智慧 1.创作完成后，优秀作品粘贴在展览区。2.师生共同点评、互相学习，取长补短； 3.鼓励学生的独创性，使其个性得以充分展现；

我的说课到此结束，不足之处，请各位老师批评、指正，谢谢！

第四篇：海尔组织结构分析

海尔组织结构分析

80年代，海尔同其他企业一样，实行的是“工厂制”。

集团成立后，1996年开始实行“事业部制”，集团由总部、事业本部、事业部、分厂四层次组成，分别承担战略决策和投资中心、专业化经营发展中心、利润中心、成本中心职能。

事业部———由集权向分权制转化的一种改革

事业部制是一种分权运作的形式，首创于20年代的美国通用汽车公司和杜邦公司。它是在总公司领导下设立多个事业部，各事业部有各自独立的产品和市场，实行独立核算。事业部内部在经营管理上则拥有自主性和独立性。这种组织结构形式最突出的特点是“集中决策，分散经营”，即总公司集中决策，事业部独立经营。这是在组织领导方式上由集权向分权制转化的一种改革。

海尔的事业部制，外面一般认为是学习或模仿日本的体制。实际上，它更多地学习参考了美国GE的管理体制。海尔在很多方面带有明显的GE痕迹。

美国GE的组织机构变迁经过了3个阶段：一是60年代的分权运作，促进了主业的增长和经营的多样化；二是70年代根据公司总财源的分配来安排下属单位的战略需求，让各下属公司建立战略事业单位，使全公司扩大了规模、增加了产品的种类并使利润持续不断地增长；三是到80年代进入战略经营管理时期，对前两个阶段的组织模式不断进行修正。

张瑞敏认为这种高度分权对市场销售具有有效刺激，但又发现，这种个体户式的拼杀，会造成各事业部之间盲目竞争，竞相重复使用内外资源，于大局不利，有可能形成单位销售额上升而集团整体投资回报率不高的局面，不利于集团重点扶持未来有发展前途的产业。因此，海尔对分权的大小、多少有自己战略性的考

虑。对“夕阳型”的产品尽可能分权划小经营单位，让其随行就市；而对“朝阳型”的产业，如未来的数字化家电，则要集中人力和财力，做大规模，确保竞争力。

果然，GE后来发现，公司的销售额大幅度增长了，但每股的红利并没有随着增长，与此同时，公司的投资回报率也下降了。

从超事业部到脱毛衣1972年起任GE董事长的雷金纳德·琼斯于1978年再次改组了公司的体制，实行“执行部制”，也就是“超事业部制”。这种体制就是在各个事业部上再建立一些“超事业部”，来统辖和协调各事业部的活动，也就是在事业部的上面又多了一级管理。在改组后的体制中，董事长琼斯和两名副董事长组成最高领导机构执行局，专管长期战略计划，负责和政府打交道，以及研究税制等问题。执行局下面设5个“执行部”，每个执行部由一名副总裁负责。执行部下共设有9个总部（实为集团），50个事业部，49个战略事业单位。各事业部的日常事务，以至有关市场、产品、技术、顾客等方面的战略决策，以前都必须向公司最高领导机构报告，而现在则分别向各执行部报告就行了。张瑞敏说，海尔的事业本部有些像GE1978年实行的“超事业部制”，它管了不少事业部，事业部下又管了不少项目和经营单位。像GE的5个执行部归副总裁领导一样，海尔的几位副总裁也分别领导着几大事业本部，总裁只管横向的几大中心，如财务中心、规模发展中心、资产运营中心、人力资源中心和企业文化中心等等。

韦尔奇接替琼斯后，对组织结构又作了大幅度的重新设计。他把组织的层级比做毛衣，当人外出穿了四件毛衣的时候，就很难感觉到外面的天气有多冷了。因此，韦尔奇撤销了事业部之上的管理机构，废除了战略事业单位，使自己能够

和事业部的领导人直接互动。这个新秩序的主要效果，就是赋予独立自主的事业部主管以权力，特别是大幅度扩大他们在资本配置上的权力，而这是管理上最重要的功能之一。改革以前，GE的组织就像多层的结婚蛋糕，改革后它像一个车轮，在中间有个轮轴，其外有轮辐向外延伸扩大。

有序的非平衡结构

在企业的运作方式上，海尔集团采取“联合舰队”的运行机制。集团总部作为“旗舰”以“计划经济”的方式协调下属企业。下属企业在集团内部是事业本部，对外则是独立法人，独立进入市场经营，发展“市场经济”，但在企业文化、人事调配、项目投资、财务预决算、技术开发、质量认证及管理、市场网络及服务等方面须听从集团的统一协调。用海尔人人都熟悉的话说，各公司可以“各自为战”，不能“各自为政”。张瑞敏说，集团所要求的，你必须执行，有问题我来负责、我来订正。你可以提出建议，但绝不许阳奉阴违。

从本质上说，海尔的组织结构经历了从直线职能式结构到矩阵结构再到市场链结构的三次大变迁。直线职能式结构就像一个金字塔，下面是最普通的员工，最上面是厂长、总经理。它的好处就是比较容易地控制到终端。直线职能在企业小的时候，“一竿子抓到底”，反应非常快。但企业大了这样就不行了。最大的弱点就是对市场反应太慢。为了克服这一问题，海尔改用矩阵结构。横坐标是职能部门，包括计划、财务、供应、采购；纵坐标就是不同的项目。对职能部门来讲，横纵坐标相互的接点就是要抓的工作。这种组织形式的企业发展多元化的阶段可以比较迅速地动员所有的力量来推进新项目。

在论述海尔组织结构的变迁时，张瑞敏再次强调了“有序的非平衡结构”：“整个组织结构的变化缘自我们组织创新的观点，就是企业要建立一个有序的非

平衡结构。一个企业如果是有序的平衡结构，这个企业就是稳定的结构，是没有活力的。但如果一个企业是无序的非平衡，肯定就是混乱的。我们在建立一个新的平衡时就要打破原来的平衡，在非平衡时再建立一个平衡。就像人的衣服一样，人长大了服装就要改，如果不改肯定要束缚这个人的成长。”

第五篇：民营企业组织结构分析

民营企业组织结构的特点

规范化程度不高

专门化程度不高

标准化程度不高

集权化程度高

职业化程度不高

内部关系复杂

与市场竞争要求存在较大差距

信息传递速度慢，容易失真

决策速度慢，市场反应迟缓

业务人员处理日常事务需要逐级汇报

市场压力上移，下属单位责任不到位

主要问题

未能充分考虑员工利益，企业缺乏凝聚力、分配不公,是大多数员工认为企业内部面临的主要问题

企业职能和岗位职责界定不清，进一步弱化了企业的管理控制能力

每种结构形式，无论是职能制、事业部制还是矩阵制，都只是一种工具，本身无所谓好坏，关键是这种工具能否使组织运行更有效率，实现内部责权关系和外部环境要求之间的协调一致，但是很多企业目前的组织结构已经表现出一些效率低下的特征：

决策滞后或质量不高:企业存在着大量问题需要经理以上的人员做出决策，导致决策者负担过重，难以保证决策质量

横向协调不畅:各部门习惯于将问题拿到总经理办公会上或者晨会上讨论，部门之间缺少积极主动的横向沟通

部门本位主义严重:采购部门重价格轻质量、生产部门重产量轻市场、销售部门重销售轻渠道，他们总体上表现为重本部门的短期利益，忽视企业的整体目标