第一篇：世纪纵横案例、某世界500强能源国企人力资源咨询案例3
世纪纵横案例、某世界500强能源国企人力资源咨询案例
项目背景：
客户是一家致力于石油、天然气的勘探、开采和贸易、石油产品的炼制与销售及化工产品的生产与销售的上下游一体化的能源、化工公司。公司自上市以来，经营规模不断扩大，资产质量不断提高，盈利能力不断增强。客户旗下的天然气公司成立于2007年，是一家负责天然气工程建设、运营、天然气销售的专业公司，是独立核算的经济实体和利润中心。客户总部邀请世纪纵横为天然气分公司的打造包括人力资源管理体系在内的战略绩效管理体系，力求打造国际一流油公司人力资源管理模式。
主要问题：
1．集团管控和集分权模式不完善，集团总部缺乏对子公司的有效监管，集团与子公司功能定位和职责界定不清。
2．集团组织架构与既定的发展战略不匹配，同一业务链拆分为四大子公司后横向协作矛盾重重，严重影响了面对市场快速响应能力。部门及岗位设置不合理，职责不清晰，许多重要管理职能不健全。
3．集团缺乏统一完善的人力资源体系，人力资源规划、工作分析、薪酬、绩效、培训开发及职业生涯等模块亟待完善。
解决方案：
1．管控模式的确立：世纪纵横首先对天然气公司的内部管理进行了诊断，以战略为导向，使各个业务单元能够体现公司的战略思想，建立了一整套战略性管理体系，设计了集团管控模式，明确了集团总部与各子公司、业部的功能定位和职责划分。
2．人力资源体系完善：
（1）对公司中高层进行了全面的有关管理现状的访谈，结合公司未来的发展战略，提出了相应的组织结构整合方案，重新界定了各部门设置及职责。
（2）在组织结构和管理模式清晰的条件下，搭建和完善集团的人力资源体系，进行全面的岗位工作分析和描述，详细的编制了基准岗位的岗位说明书；结合岗位评价结果，全面构建了能有效激励员工的薪酬体系，完善了绩效考核体系。
（3）基于人力资源现状和集团未来对人力资源的需求，提出了为集团开发现有人力资源和为员工提供多种职业生涯道路的员工职业生涯管理解决方案。
项目成果：
通过企业战略绩效体系的建设，该天然气分公司将建立起系统、有序、简洁的以适应企业发展战略为目标的企业人力资源管理体系。形成了一系列具有很强操作性的汇报成果，并已经在实施中初见成效，成果包括：《集团管理诊断报告》、《集团管控模式与集分权方案》、《集团组织结构与部门职责》、《人力资源管理体系设计方案》、《岗位说明书》、《集团薪酬体系设计方案》等。
客户评价：
世纪纵横和我们合作对全国10万员工进行了满意度调研，这可能开创了全集团、甚至是全国的调研之最。最可贵的他们对中国特定历史所造成的国有企业人力资源管理困境有着深刻的理解。通过他们的诊断和建议，我们明确了未来的人力资源体系的改善方向。我们将与世纪纵横保持长期的合作关系。
第二篇：管理学世界500强企业管理案例
中文名称：管理学世界500强企业管理案例
版本：PDF
简介：
资源介绍：
压缩文件中，一共有84册电子书，包含了世界500强公司中最经典的管理案例，经典实用，不用我多介绍了吧。
资源列表：
01.“红杏闹春”还是“山雨欲来”—跨国公司在中国的研发机构素描
02.“今天你雅虎了吗？”—YAHOO公司
03.AMD：顽强的抗争者桑德斯
04.Apple：回春妙手乔布斯
05.CISCO公司的网上营销
06.Cyber超市的网上销售方案
07.HP：硅谷之父休利特、帕卡德
08.IBM公司
09.IBM公司—与优秀的风险企业共同发展
10.IBM新世纪两大主题—电子商务与风险投资
11.KPCB公司投资互联网产业大获其利
12.Linux：英雄少年利努斯
13.NOKIA（诺基亚）—世界最大移动电话生产商
14.SUN：网络先驱麦克里阿利
15.yahoo!—与众不同的酷！
16.爱立信
17.把质量意识注入每位员工的血脉-日立的质量管理
18.半导体霸主：英特尔（Intel）
19.宝马—成功的新形象
20.奔驰汽车—国家元首的专车
21.本田—世界汽车业的佼佼者
22.波特技术公司
23.波音—顶尖运输机生产
24.不断创新的佳能
25.常改常新，尽善尽美-宝洁公司的品牌道路
26.从拒绝开始-友邦保险在上海
27.大宇资讯股份有限公司
28.挡不住的诱惑—可口可乐的企业形象设计
29.断臂的维纳斯—微软中国在1999
30.对中国市场的长期承诺—IBM、英特尔、微软在中国的研究与开发
31.富士胶卷：稳步发展
32.丰田汽车公司
33.硅谷创造神话
34.好产品,好主意—丰田汽车的市场营销
35.横行全球的联邦快递
36.宏基—主流家用品牌
37.互助互利，共同发展—汉高公司增资扩股案透视
38.惠普发展史
39.基因未来(Genentech)
40.康柏：降价高手菲弗尔
41.康柏公司的发展
42.康柏—激发灵感的科技
43.柯达—人人都会用
44.科技的摇篮，通讯原动力—贝尔实验室在中国
45.克莱斯勒公司
46.摩托罗拉飞跃无限
47.耐克—行销传播的启示
48.苹果公司：成功的先驱
49.雀巢—全体工业界的典范
50.让每一个人都有机会—朗讯科技的人力资源管理
51.人才常兴，松下长青—日本松下的人力资源管理
52.人与文化的和谐—西安杨森的人力资源管理
53.日产汽车公司
54.入乡随俗—松下企业文化的“中国化”
55.三菱集团发展多样化经营
56.上帝的杰作：亚当（ARD）与夏娃（DEC）
57.施乐产品—世界最佳品质
58.是什么造就了150多年的辉煌—西门子的人才培训
59.松下—日不落帝国
60.天天平价—沃尔玛的促销策略
61.通用电气公司的组织管理
62.王永庆—台湾的传奇人物
63.网景（Netscape）：网络时代的美丽前景
64.网络营销先锋DELL公司
65.微软霸业，谁与争锋
66.微软的成功经验
67.为客户提供解决方案—通用电气的金融服务
68.沃尔玛—零售业的一个奇迹
69.西门子
70.相互信赖，共同受益-卡特彼勒公司的分销系统
71.向强者挑战—百事馍乐的市场竞争战略
72.寻找最优秀的人才—英特尔和微软的用人机制
73.雅虎（Yahoo）：新世纪的媒介骄子
74.以人为本—惠普之道在中国
75.以中国为家—摩托罗拉的本地化战略
76.英荷壳牌
77.英特尔公司
78.永远的可口可乐
79.用户的愿望高于一切—大众汽车的经营宗旨
80.与对手共享市场-柯达全行业收购中国胶卷市场始末
81.直接面对客户—戴尔公司的直销模式
82.中国企业：向500强学什么
83.追求完美—麦当劳的经营艺术
84.最宝贵的资源是人才—著名跨国公司在中国人力资源管理案例集萃
第三篇：世界500强经典案例五
世界500强经典案例
半导体霸主：英特尔（Intel）
风险投资的发展历史雄辩地说明：风险投资是高科技产业高速发展的推动器。毫不夸张地说，没有风险投资，就没有今天英特尔的辉煌。同样地，英特尔的空前成功，也如同给风险投资注射了兴奋剂一样，使风险投资得到了迅猛的发展。
英特尔公司是世界上最大的一家个人电脑微处理器供应厂家，市场占有额为80%，同时也是最大的电脑键盘供应商，市场占有额为15%。截止1998年底，英特尔公司一共售出3亿块电脑芯片，仅在1995年就已售电脑芯片6000万块。1996年，英特尔芯片的销售收入为208亿美元，盈利51.57亿美元，相当于“电脑之王”微软公司盈利25亿美元的2倍以上。1996年盈利比1995年增长45%，增幅居《幸福》杂志所列美国500家公司之首。现在它销售的芯片利润高达60%左右。公司的价值在1995年底不到60亿美元，1996年底猛增到145亿美元。
英特尔无疑是90年代在全球PC市场取得最辉煌成就的信息技术企业，在世界已经获得一种似乎颐指气使的霸权。众多的PC商每卖出一台PC，都意味着为英特尔公司“创收”100至上千美元。企业界的一些分析家不无揶揄地指出，企业界的PC厂商都在为英特尔“打工”。
创新是高科技产业的灵魂。英特尔公司从成立伊始就将自己定位在高科技领域，且十分注重创新，并将其与市场需求紧密结合起来，使创新发挥出最大的威力，不断结出丰硕的成果。
风险投资自诞生以来，由于其在推动高科技产业方面的巨大作用迅速得到世界各国的认同，尤其是进入20世纪80年代以来，风险投资更是犹如注入了兴奋剂一发而不可收。风险投资的发展历史雄辩地说明，风险投资是高技术产业发展的催化器。英特尔公司能成就今天的辉煌，风险投资功不可没。
1.最美丽的仙童
诺伊斯问罗克：阿尔特（罗克的昵称），你是不是凑巧有多余250万美元愿意用来赌一赌运气？
罗克二话没说，立即抓起电话，不到30分钟，已经筹足250万美元。
提起英特尔，不能不提诺伊斯；如果从一个人身上可以反映出硅谷的创业热潮，诺伊斯无疑也是最恰当的人选。想要了解微电子业的创业史迹，千万不能遗漏这位杰出人才的创业生涯。
诺伊斯博士生于1926年，是爱荷华州一个小镇牧师的儿子。他曾就读格林尼尔学院（Grinnell College），后来他赠与这个学校现值1000万美元的股票。格林尼尔的物理学教授使诺伊斯对晶体管开始产生兴趣，因此进入MIT攻读物理博士时，他就专攻晶体管技术。在费城一家公司工作3年后，1956年他来到帕洛阿尔托，成为肖克利半导体实验室“八人帮”的一员。
在肖克利半导体工厂的这些青年精英中，最出色的就是“八人帮”。1957年，在诺伊斯的带领下，“八人帮”离开了肖克利半导体实验室，另行创建了仙童半导体公司。诺伊斯在解释他们离开的原因时说，他加入肖克利“八人帮”的变节行动，情非得已。因为其他7个人已经先和仙童仪器和照相机公司搭上线，但是他们亟需一个领导人，因此便来找他，当时他还很得肖克利欣赏。诺伊斯说：“他们都跟我一样，原以为将靠领薪水过一辈子，突然之间却发现自己可以拥有一家新公司的股权，这让人喜出望外，经不住诱惑。”
虽然遇到了很多问题，但“八人帮”并没有失望。由于诺伊斯发明了集成电路技术，可
世界500强经典案例
片；1971年推出全球第一颗微处理器4004；1972年又推出第一颗8位元处理器8008；1978年16位元处理器8086制作成功；1982年80286微处理器在英特尔人的手中诞生。微处理器负责个人电脑的基本运作，有“电脑的心脏”之称。1984年英特尔公司被美国《财经》杂志选为8家最具创新科技的公司之一。此时，英特尔公司已成为全球微处理器的主要生产者，英特尔公司看准了个人电脑市场的巨大潜力，全力开发更新微处理器。1985年，32位元的386芯片问世，内含27.5万颗晶体管；1989年，内含120万颗晶体管的486微处理器展示在世人面前；1992年，英特尔设计出含300万晶体管的新型处理器，一跃成为全球最大的半导体公司，为杜绝市场上出现新型微处理器的后患，英特尔公司没有沿袭传统的名称，直接称为586，而是成立一个由专家组成的命名小组，经过充分的市场调查和反复研究，再经过专门会议选择，最后向人公布，新一代微处理器叫“Pentium”。“Pent”是拉丁文“第五”的意思，正好和第五代微机处理器的身份相符，以“ium”作尾音，听起来像一种元素，亦很有意义，“Pent”和“ium”组的“Pentium”正是人们现在所说的“奔腾”。“奔腾”微处理器给了电脑一颗奔腾的“芯”，其超强的性能可见一斑。
集成电路是美国研究开发的技术，它在世界半导体产品市场中长期处于主宰的地位。20世纪70年代中期以后，日本利用美国的技术创建半导体产业。由于日本拥有强大的制造能力，这一高技术产业发展得非常迅猛。到1988年，日本占据世界半导体市场的51%份额，美国则下降到37%。半导体成为美国被日本夺走优势地位的第一个高技术产业。
半导体竞争是各国电子产业乃至整个高技术产业竞争的前哨战，一直是美国高技术竞争和贸易战的一个热点。美国当然不甘心于在这一关键领域屈居日本之下。从1992年开始，美国在世界半导体市场的份额超过了日本。美日半导体产业力量对比发生变化的原因是多方面的，其中包括：美国政府的积极干预，它组织了由全国14家大半导体公司组成的“美国半导体制造技术联合体”（Sematech），联合技术攻关；韩国等亚洲国家和地区兴起了半导体开发热潮，夺走了日本一部分市场份额。但是关键的因素是以英特尔为代表的美国半导体公司集中力量研究开发和生产微处理器。
英特尔公司在很长的一段时间内以生产动态随机存取存储器（D-RAM）为主，这也是日本半导体公司的主要产品，在日本资金雄厚的大电子公司的冲击下，英特尔的D-RAM由于产品质量低、成本高，市场份额不断下降，到80年代中期陷入了困境。1984年公司40%的营业额和100%的利润都来自于微处理器，但80%以上的研究和开发费用却花在存储器上。1979年接任英特尔总裁的格罗夫在80年代中期意识到公司的战略严重失调。1985年充满危机意识的格罗夫终于平息众议，壮士断腕，含泪放弃了自己开辟的存储器市场，专心开发微处理器。这是英特尔公司的第一次战略转移。
就是那时候，不但在日本，即使是在美国生产这种芯片的公司也屈指可数。微处理器是计算机的心脏和大脑，是计算机的核心部件。它的设计和制造工艺比D-RAM复杂得多，是高投入、高增值、高利润的产品。
以后的事实证明了这是一个使英特尔走向兴旺的非常高明的决策，是企业捕捉和利用历史机遇的一个最佳典型，因为这个决策顺应了随后出现的个人电脑和信息网络大普及的需要，从而也把英特尔推向了半导体霸主的宝座。
由于90年代初以来Internet在美国迅速推广，特别是1993年应用多媒体技术的万维网（www.xiexiebang.comN）、《纽约时报》和《华尔街邮报》的电话。此时，格罗夫正在度圣诞节，跟家人一块滑雪呢。据格罗夫的女儿说，当他了解到这一情况后，“狠狠地打了自己好几个耳光”，然后中止休假返回了总部。经过一夜的商讨，星期一上午，宣布出资4.75亿美元更换所有的“奔腾”芯片，英特尔公司甚至可以为用户提供上门服务。用格罗夫的话来说：“这是一次血的教训！”然而坏事最终变成了好事，英特尔公司的声名大震，而顾客们对英特尔公司所做出的承诺感到非常满意。
格罗夫严格要求下属，对不良现象敢于直言不讳地批评。格罗夫的副手、现在已接替他任公司总裁的克雷格·巴雷特回忆说，一次他在处理半导体原材料中时间抓得不紧，格罗夫当面批评他，说他“每小时浪费了24万美元”。公司的同事们把这种批评称之为“有益的冲突”，这句话流传至今。格罗夫始终强调工作要认真踏实，不要说俏皮话，常常掌握有效的数据和具体情况。职工对他都很折服。格罗夫自己并不认为他是铁石心肠的经理，实际上他很能善与人同。在公司现任13名高层经理中，有11人同他共事达20年之久，最后就任的也有15年了，这对管理人员流动性较大的美国企业来说是不多见的。
1995年格罗夫得了前列腺癌，他根据对病情有关数据的分析，自行决定采用最有效的治疗方案。他说：“在我的余生中，将难摆脱对病症的恐惧。”他虽已年届六旬，仍无退意，他自称还要再干15年。1998年5月格罗夫接替英特尔创建人莫尔任董事长，从此他对公司有重大的决策权。
格罗夫的一举一动，在高科技业界影响颇大，许多人严阵以待，更多的人坐立不安。格罗夫从不让对手喘息，他坚信：只有偏执狂才能生存。
3.商场如战场
有人认为，第一次世界大战的坦克和第二次世界大战的原子弹决定了战争的胜负。但愿第三次世界大战不要发生，如果真要打的话，信息技术将是决定胜负的因素，因为那将是一场数字化的战争。
在计算技术的应用和推广方面，英特尔有着三条著名的定律：第一条定律就是著名的莫尔定律——计算机芯片的集成度和运算能力每18个月翻一番。第二条定律是前任总裁安德鲁·格罗夫的定律——只有偏执狂才能生存。1997年5月8日，英特尔新任总裁、首席执行官克雷格·巴雷特博士在上海花园饭店正式发表奔腾二代芯片（Pentium Ⅱ）时，说出了英特尔公司一直在起作用的第三条定律——更快地发展计算技术和应用。
英特尔公司实力不断膨胀的重要原因之一是不间断地开发新产品，能够持续地为提高电脑功能提供新型微处理器。英特尔公司的创建人之一莫尔在1975年预言计算机功能每18个月提高一倍，以后这句话成为世界公认的“莫尔定律”。这并不是物理学定律，而是技术与商业发展的定律，这个莫尔定律已由于英特尔公司在一定的周期内推出效能更高的微处理器而得到了验证。
从1971年到1989年，英特尔公司共开发出7种型号的微处理器，每种型号功能都跃上一个新的台阶。
格罗夫在担任总经理期间撰写了书名为《只有偏执狂才能成功》（Only the Paranoid Survive）的著作，为英特尔公司第二定律做了最好的诠释。这个书名既是美国硅谷高技术产业激烈竞争态势的反映，也是他个人对事业执著追求的写照。他说：“在经营业务中，我深信偏执狂的价值。”现在这个书名已成为公司的座右铭。评论家认为，格罗夫的巨大成就并不完全出于他的偏执狂个性，他的可贵之处是严谨求实的工作作风。他不厌其烦地要求公司的各部门经理要对外界的情况变化“了解、再了解”，不要怕琐碎、麻烦。他认为现在的经理们对掌握情况的重要意义尽管可以说得头头是道，但身体力行者却寥寥无几。他批评他们总是自
世界500强经典案例
在英特尔，它允许相当的冒险空间，而且从来不会轻看“败战将军”。他们认为，勇于尝试风险有助于个人成长。当然，尝试风险会有两种结果：或成功或失败。成功了，自然可以提升创新的领域，这是一种成长；失败了，也可以从中汲取教训，获得经验，这也是一种成长，而人在失败时比成功时会成长得更快。英特尔还提倡从尝试错误中学习，不管是别人的错误还是自己的错误，最终都要成为他们学习的最佳跳板。
英特尔时时提醒自己，成功的企业潜在的最大的危机是过于沉溺现状而停滞不前，所以必须继续尝试风险，将知识扩充到新的领域。忧患意识和风险意识，从尝试错误中学习和提高，正是英特尔在高科技管理上的独到之处。这一切，使英特尔时时刻刻走在高科技发展的最前列。
英特尔已经取得了辉煌的成绩。但他们仍然认为，电脑产业的发展是无止境的。英特尔人信心十足地面对未来的挑战。
然而，对任何一个风险投资家来说，罗克对英特尔公司的投资都是令人赞叹的。诺伊斯和莫尔的经历已经证明他们是半导体行业的超级巨星。尽管这时的行业销售额已经超过了10亿美元，但整个行业的集中度仍然不高，那些新成立的公司要进入这一行业并不是一件很难的事。而新的企业的加入，强化了产业内部的竞争。
在罗克投资英特尔公司以前，行业内仅有为数不多的几个以风险资金为基础的风险企业。然而，事情正在改变。其他初露锋芒的风险企业家正在寻求其他风险投资家的帮助。从1967年至1972年，仅半导体行业内，就有30余家的风险企业成立，其中不乏像国民半导体公司、超微半导体公司这样的优秀企业。
风险投资的急剧增加要比行业销售额的急剧增加早4年左右。要把半导体行业的成功完全归功于风险企业的发展是不恰当的，毕竟，像IBM、AT＆T和摩托罗拉这样的巨型企业仍在行业中起着重要的作用。但是，风险资金加快了新产品的发明和商业化进程，这一点是无需怀疑的。90年代初，英特尔公司、国民半导体公司、超微半导体公司的销售额已超过70亿美元。
第四篇：世纪纵横案例、某电力企业战略和组织结构咨询案例4
世纪纵横案例、某电力企业战略和组织结构咨询案例
项目背景：
客户是以电力的生产和开发为主，并涉及能源、房地产及煤业等多领域的国有地方电力企业。公司旗下有多家发电分公司、房地产开发公司、物业公司、能源公司。截止2011年底，公司合并总资产15.12亿元，净资产13.15亿元。客户目前主业是清晰的，但受行业收益水平及现有资产质量所限，盈利能力难以大幅上升，因此邀请世纪纵横对公司的战略规划、组织结构、企业文化等做综合诊断并出改革建议。
主要问题：
1．在战略与资本运营方面：思路清晰，实业和金融资产配置基本到位，进一步发展需要明确规划，不断优化核心业务组合和资产结构。
2．在组织结构方面：总部组织结构和职能政府色彩浓，重资产经营而轻资本运营和战略管理，阻碍金融与实业资产和跨行业的资源优化配置；下属发电、供电等企业基本上是孤立运行，没有实现跨企业的资源优化组合。
3．在企业文化方面：国有企业和计划经济色彩浓厚，员工缺乏市场和竞争意识，不注重价值创造，尤其对资源配置的价值创造作用和能力缺乏认识；员工学习积极性差。解决方案：
世纪纵横在行业分析和市场分析的基础上，从以下方面展开了咨询工作，并提出了针对每个问题的具体的规划建议和制度规范：
1．重点对实业领域的业务组合和选定业务的战略定位进行论证，制定3-5年滚动规划和经营计划，组织上可以设置专门的战略规划部门予以落实。
2．调整集团公司组织架构：（1）总部定位于战略管理、政府关系管理和跨行业、跨地域、跨所有制资源配置；总部通过优化集团内部和外部资源配置来创造价值，应以此为集团价值创造的主要手段。（2）专业管理团队通过分工管理存量资产创造价值，是总部价值创造的基础，二者相辅相成。
3．把承担的政府职能等不符合市场规范的工作和资本运营集中在总部，下属企业完全按照市场规范运作，在此基础上培养符合市场竞争环境的企业文化。
实施效果：
在企业按照此次咨询的建议执行了相关的战略规划和组织结构调整两年多来，客户方领
导层与相关部门对世纪纵横战略咨询建议的认可程度越来越高。企业的发展速度与业务结构与战略规划目标相近。正是由于此次战略规划实施较为成功，客户时隔两年半之后在外部环境变化较快的情况下，不仅再次请世纪纵横为其规划集团发展战略，而且期望世纪纵横能够在战略实施等方面做相关延伸服务。
客户评价：
世纪纵横咨询公司对我们的战略和组织结构作出了卓有成效的诊断，并提出了系统科学的解决方案，为我们公司的进一步发展奠定了坚实的基础。
第五篇：世界500强名企企业文化案例[最终版]
世界500强名企企业文化案例 案例一：迪斯尼公园
迪斯尼乐园是为大众制造快乐（make people happy），只有当员工把工作看成一种快乐，他们才能真正地把快乐传递给来自四面八方的游客。为了营造快乐的工作氛围，迪斯尼在选用词汇和称呼时都独出心裁。公司没有“人事部”，只有“角色分派中心”；员工从事的职务不叫“岗位”，而是“角色”；员工不称为“职员”，而是“演员”；每天上班换上所扮演角色的服装，那不是“制服”、“工作服”，而是“戏服”。迪斯尼不认为乐园是员工的“工作场所”，而把它看成为大众“提供娱乐的大舞台”。在这，不管是白雪公主的扮演者，还是普通的清洁工，他们都是乐园的“主人”。
迪斯尼新员工开始工作前，将在迪斯尼大学接受为期三天的培训，先是灌输公司的文化理念，然后用师傅带徒弟的方式在实地进行培训。培训最主要的目的是让员工理解自己的角色，理解自己与其他员工的关系，理解自己与公司的关系，习惯和接受各种新鲜的词汇和称呼，真正成为迪斯尼快乐的一员。问题：
1、迪斯尼乐园努力让员工把工作当成一种快乐。您认为在工作中，快乐是最重要的吗？请说明您的理由。
2、迪斯尼在选用词汇和称呼时都别出心裁，在您的企业中，也采用这种方法命名人、事、物是否合适？请说明原因。
3、在培训中，有哪些办法可以让员工从内心中接受和习惯各种新鲜的词汇？案例二 CZR
CZR成立于1994年，是一家世界500企业下属的全资子公司，主要从事锻钢冷轧辊的研发设计、生产制造和技术服务，以服务国内外钢铁和有色行业为目标，专业从事锻钢冷轧辊的研发设计、生产制造和技术服务，是目前中国锻钢冷轧辊行业内规模最大、质量最优、影响最广、竞争力最强的专业制造公司，也是亚洲最大的冷轧辊专业制造公司。目前公司产品在国内高端冷轧行业占有率达到80%，同时出口到美国、俄罗斯、英国、德国、印度、日本等国家。CZR以成为现代化的世界一流的冷轧辊专业供应商为经营目标，希望建设一个规模适中、产品专业；技术领先、品质可靠；服务优良、信誉良好；管理科学、文化先进的新CZR。2008年是CZR从国内市场走向国际市场的关键年，决心重塑企业文化，以迎接新挑战。
CZR已认识到创建企业文化的迫切性与重要性，但缺乏相关经验、缺少专业人员。借鉴人员流动项目的成功经验，CZR决定寻找专业机构合作。CZR以专业和诚信作为挑选标准，最后选择专业从事企业文化咨询与培训的南京和文治企业管理顾问有限公司。
和文治在调查分析的基础上，给出《CZR企业文化建设策划方案》，其中包括项目内容及流程，建议先创建理念识别系统（MI），再创建行为识别系统（BI）和视觉识别系统（VI）。CZR却坚持先做VI，有几个原因：第一．正在建设新厂区，VI将直接反应在新的厂容厂貌上；第二．VI 最直观，可以迅速看到效果；第三．公司对VI的重视程度目前远远超过MI和BI。而且VI的设计内容，也是CZR根据生产部内部会议确定。和文治以客户需求为主，最后按CZR的要求提出了只包含部分VI内容及现场视觉形象管理的第一期企业文化项目。
2008年前，CZR一直没有自己的视觉识别系统手册，在实际使用过程中，主要参考2003年集团的视觉识别系统手册》，并根据实际需要随时补充设计。集团手册于2003年推出，一直没有更新，该手册已逐渐跟不上企业发展需要。集团手册存在诸多问题，如一些地方存在内容冲突、定义不清、标准不明、解释含糊、缺少重要内容等问题，集团也正在考虑重新制定手册。集团手册在使用过程中，哪些内容是必须使用、推荐使用、参考使用没有明确说明，各类公司使用要求没有明确划分，造成在使用上存在一定困难。CZR根据需要随时补充的设计，随机性强，各类设计零散，难以系统使用，给规范工作带来困难。CZR根据需要随时补充的设计，因设计者不同，专业性和统一性难以得到保证。
CZR已意识到进行VI设计迫在眉睫，在企业文化项目中，第一期工作就是VI设计。但在确定VI设计要素时，没有采纳和文治的专业意见，而是在生产部组织了一次会议，根据CZR理解的需要迫切程度确定设计内容：基本要素——标志要素、标准字体、标准色、产品商标、专用印刷字体设定、标志基本要素组合；应用要素——手提袋、横式楼顶招牌、公共导向牌、员工铭牌、公布栏/宣传栏、部门标示牌、成品堆放标示牌、车间引导标示牌、安全护栏、工具箱、警示标牌、图纸夹。
在设计工作开始之后，CZR发现原先所定的设计内容混乱，表述存在问题，不得不重新梳理总设计框架。当项目正式启动后，更多的部门开始关注VI设计，才发现像名片、公文纸、纸杯等最常见的内容都不在设计范围之内。在VI设计过程中，和文治与CZR不断沟通，对项目做了三个重要改进：第一、重新设定总设计框架；第二、根据CZR新增现实需要进行设计，如职代会会标、垃圾箱、建议箱、安全帽、安全帽架、纸杯、饮水机架、信纸、信封、包装纸等；第三、根据和文治经验提供应增加内容参考。在双方的共同努力下，2008年3月正式推广使用《CZR企业视觉识别系统管理手册》。该手册是公司向世界一流公司迈出的第一步。
问题：
1、CZR已是中国锻钢冷轧辊行业规模最大的专业制造公司，为何在2008年迫切地需要重塑企业文化？
2、借助外部专业机构解决内部问题，是否可行？请说明原因。
3、在制定企业文化方案时，CZR坚持先做VI，并自己拟定设计内容，您认为这样做有何不妥？您有什么建议？
4、下一步CZR应该如何创建企业文化，您有何方案及建议？
案例三 锦江集团
锦江国际集团是中国规模最大的综合性旅游企业集团之一。集团以酒店、餐饮服务、旅游客运业为核心产业，并设有酒店、旅游、客运物流、地产、实业、金融六个事业部。注册资本20亿元，总资产170亿元。“锦江”商标为中国驰名商标、“上海最具影响力服务商标”，列2007年“中国 500最具价值品牌排行榜”第53位、上海地区第5位。截止2007年6月底，锦江国际集团投资和管理328家酒店、60800间（套）客房，在全球酒店集团300强中排名第17位，列亚洲第一位，获“中国最具影响力本土酒店集团”称号。
锦江集团以服务起家，在长达几十年的服务生涯中，锦江集团所属的一批老店以其特有的风格，逐渐形成了独树一帜的“锦江服务”。在重视严格执行规范的同时，形成各个饭店的不同特色，充分发挥员工在服务工作中察颜观色的主动性和随机应变的创造性。
锦江集团的企业文化中，员工牢记以下理念：
在外国人面前我代表中国人，在中国人面前我代表上海人，在上海人面前我代表锦江人。
尊重自己的岗位，兢兢业业地工作。
只有真正认识到自身工作的价值，并从中得到乐趣的人，才会有深厚的职业成就和强烈的敬业精神，才能形成干好工作的精神动力，对工作倾注满腔的热情。
干一份工作就要干好。
靠严格执行制度，用制度来规范和约束行为。
靠激发员工的主人翁责任感，自觉承担责任和义务。
服务没有份内和份外之分，只要能办到的，我们就应该尽力而为。体贴入微的预料服务，因人而异的针对性服务。
在以上理念的指引下，锦江的超越常规“主动服务”常常给客人留下深刻的印象。比如，在锦江和平饭店的餐厅里，每个服务员都备有一只打火机，客人刚
掏出烟卷，服务员就主动给点上了火；为了防止就餐客人放在椅背上的衣服沾上油污，服务员主动用干净的布给遮上；下雨天，客人下车进店，宾馆迎接员为客人逐个撑伞。在无数的小细节中，由于锦江人秉承优秀的服务理念，他们的一言一行赢得的顾客的满意。
问题：
1、以服务业发展起来的企业，在企业文化上一般最关注哪些理念？
2、您是否完全认同锦江的文化理念，如不认同，请指出不认同的地方及理由。
3、观念对人的行为产生深远的影响，因此企业常常期望通过企业的核心理念来改变员工行为，但从理念文化向行为文化转变的过程中，一般将会碰到哪些方面的难题？
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