第一篇：读《500强经营管理案例精粹》有感
读《500强经营管理案例精粹》有感
最近在读《500强经营管理案例精粹》，里面讲述了各大世界著名公司的创业过程和发展历程，如IBM、柯达、微软、康伯、联邦等等，在介绍英特尔的时候写到了一句话“在风险投资界有这样一种说法：风险投资第一投的是人，第二投的是人，第三投的还是人”。
风险家之所以如此看重企业家，是因为企业的发展是由企业家决定的。世界上任何事物的创造都源自于人的智慧，熟话说”没有做不到，只有想不到”就是这个意思。从中我感悟到我们应努力提升自己，自己实力的提升才是真真的提升。
提升自己有很多方法，工作生活中发现自己的缺点，学习别人的优点是直接提升自己的方法。任何一个人生活在这个社会中，都有他存在的理由，也就有值得学习的方面。乞丐是生活在社会底层，但是他同样存在这个社会中，他懂得利用大众的同情心来生存；他不怕别人的冷眼旁观，勇于向路人索要。
同时读书总结是一种好的间接方法提升自己。如果不读这本《500强经营管理案例精粹》，我不会知道康伯、网景这些改变世界的公司，也不会知道联邦、英特尔、微软等公司的开始，更不会知道这些公司的管理理念。读书可以间接使我们吸收前人的经验，开阔自己的视野，扩展自己的知识。
第二篇：经营管理案例
案例一
东方英语培训学校的竞争战略
0 引言
信阳虽说属于河南省管辖，但临近湖北，种植水稻，生活习惯上与南方更加接近。这个城市不大，工作节奏不快，生活很安逸。
晚班的学生已经下课很久了，李博还是没有离开自己的办公室，他是信阳市最大的民间英语培训机构——东方英语培训学校的校长，也是该学校的创始人。前几天他刚从北京新东方考察回来，又有了一些新收获，他需要梳理自己的思路，考虑学校未来的发展问题。1 学校创建
李博1996年毕业于河南一家师范学院的英语专业，那时候的大学生还实行国家分配制度，由于是专科毕业，加上来自农村，没有太多人际关系，他被分配到一个边远山区的初中里教英语。在这里呆了两年，不甘心命运安排的李博选择了辞职，来到信阳自主创业，这在当时的小城也算是一个大胆的决定。
干什么好呢？这是首先要考虑的问题。李博想起自己的专长——英语教学。1990年代初，少儿英语培训已经在北京、上海等一线城市如火如荼地开展，而在豫南的信阳市还近乎空白，李博觉得这里面蕴藏着巨大的商机，加上自己英语专业科班出身的优势，他有信心把这项工作做好。
说干就干，他租来了房子，买来桌椅板凳，找到工商部门登记注册，自己当老师，东方英语培训学校就这样诞生了。
万事开头难，学校是成立起来了，但是生源在哪里呢？这是一个大问题。创业时的那点资金都是靠朋友资助的，而且前期的注册登记、房租、办公用品等已经花的差不多了，想打广告也没有钱啊。
这时正好是暑假，刚好有一些朋友担心自己的小孩暑假没人管教，容易出事，听说李博办了一个英语学校，就把子女送到这里，让他帮着看管，顺便学学英语，也省得家长操心。这就是东方英语学校的第一批学生。
朋友们的孩子大多数都是调皮鬼，平时不爱学习，连语文课程都没有兴趣，更别说英语了。朋友们正是不放心孩子，才送到李博这里来，对学习也没抱太多的期望。
李博却不这么想，他觉得这些学生都是很聪明的，能够调皮捣蛋，说明思维活跃；之所以不爱学习，主要是教学方法不对头，不能激发学生的学习兴趣。于是他运用自己教学过程中的心得体会，开发了一套独特的教学方法，自己编写教材，亲身实践。一个暑假下来，原来的“淘气包”都成了好学生，尤其是英语的学习兴趣十分高涨，成绩也稳步提高。这下可把家长高兴坏了，到处给李博的学校宣传，自愿担当“活广告”的角色。要知道信阳这个小城市不比北京、上海，当时的市区面积小，常住居民多，“口碑效应”十分明显，学校就这样逐渐打出了名气。
1999年教育部向全国推广中英合作的剑桥少儿英语项目的时候，李博果断地把自编教材升级为全国统一的权威培训教材，并到北京、上海、郑州等地参加培训，提高自身教学水平。当年就在剑桥少儿英语全国统一过级考试中取得信阳市过关率第一名，短短几年时间，李博就把剑桥少儿英语打造成该校的品牌项目。
经过十余年的发展，东方英语培训学校已经成为以剑桥少儿英语为主，涵盖幼儿、中小学生、成人的综合英语培训机构；在校学生也从最初的几个人发展到5个分校、2000多人的规模，成为信阳市英语培训的第一品牌。2 少儿英语培训的市场现状
近年来，随着中国经济的迅猛发展以及全球一体化进程的推进，社会竞争异常残酷和激烈，英语在个人技能中的地位也不断提升，越来越多“望子成龙”、“望女成凤”的家长开始意识到“教育要从娃娃抓起”，培养孩子的综合能力要从小抓起。数据显示，全国城市3岁以上的儿童，70%至少参加过一门课外项目，英语培训就是其中首选。
少儿英语培训兴起于1990年代初，在1990年代末期掀起高潮，其表现形式是多种多样的。双语幼儿园、双语学校、外国语学校，各类少儿英语培训班、培训机构如同雨后春笋般涌现。与此同时，国内英语新课程改革也在同步进行。从2000年开始，教育部规定要从小学三年级开设英语课，部分城市要从小学三年级延伸到小学一年级。一时间，进双语幼儿园、读双语学校已成为很多家长选择孩子教育方式的流行趋势；而且伴随着近年来出国留学人员渐趋低龄化的不断升温，这些因素加在一起共同推动了少儿英语培训市场的蓬勃发展。“剑桥少儿英语”是国家教育部中英中心和剑桥大学考试委员会合作开发的项目，90年代中后期引进国内并经过不断改编，层层推进，现在已发展成为少儿英语培训领域一个强大的品牌。剑桥少儿英语根据年龄和程度的不同，分为一级、二级、三级共三个级别。目前全国认证培训机构已超过2000家，经培训合格的教师2万余人，口试考官近5000人，累计考生人数约150万人次,累计参加培训人数约千万人次。
世界教育领域界的观点普遍认为，对于第二语言的掌握，孩子学习的黄金时间是4-12岁，这个年龄段的孩子更容易形成外语思维。业内人士认为，英语培训市场走向低龄化将是今后市场的主流，就需求而言，少儿家长们更青睐听说类培训课程。少儿英语应注重口语和听力，让孩子们能够自如地听说，提高学习英语的信心和兴趣。如何解决好培养孩子的英语学习兴趣和夯实英文基础之间的矛盾，这是每一家英语培训机构的老师都必须面临的难题。如何提高整体师资水平已经成为少儿英语培训领域普遍关心的问题。现在国内已有机构开展师资培训与师资认证，对他们进行专业的辅导，学习如何在授课过程中实现以引导为主、量龄施教、有针对性的教学；学习如何从英语综合应用能力、课堂组织和驾驭能力等方面提高自身的素养，从而进一步提高自身的英语教学水平。现在的少儿英语培训领域非常缺老师，想招一个好老师非常难，但同时又有很多大学生毕业找不到工作。这两者结合能够起到很大的作用。
少儿英语培训是对孩子的培养，它承担着一部分社会教育责任，相对于成人英语培训而言，应该更多地偏重于教育。少儿英语培训是一个完整的体系，教材、产品、师资、服务都很重要。另一方面，儿童的童年是具有不可重复性，如果他的学习方法错了，直接导致了孩子失去了很好英语的轨道，那时不仅仅失去的是金钱、工作，失去的是孩子的童年。所以，家长在给孩子选择少儿英语培训机构的时候，也要通过内容、方法、目的、兴趣各个方面，给孩子进行慎重选择。
国内少儿英语培训市场发展到今天，已经成为英语培训行业一个重要的组成部分。综合分析全国少儿英语培训市场现状，李博认为有以下几点值得注意：
第一，少儿英语培训越来越提倡从小学开始，各培训机构纷纷推出从0-14岁的课程，而且听说读写式的实用培训将弥补学校教育的不足。
第二，少儿英语培训机构在大城市走规模化发展道路，小城镇走精致化发展方向。但不管是大城市还是小城镇，少儿英语培训机构都远远没有达到饱和，在未来5-10年还会持续扩展。第三，少儿英语培训市场存在较大的发展空间，但随着市场竞争的加强，家长、学生对少儿英语培训机构提出更高的要求，所以少儿英语培训机构纷纷加强核心竞争力。随着市场的逐步规范和优胜劣汰的自然法则，该行业必将经历“洗牌”与整合。
目前，中国少儿英语培训市场已步入品牌竞争阶段，既有品牌横向“超市化”发展，也有品牌纵深向“精品化”发展。培训管理也渐趋规范，国内众多培训机构无不采用一些保证教学质量、进行课程反馈跟踪、培训套餐降低成本等方式，赢取学生和家长的信任。3 激烈竞争
在李博的记忆中，东方英语学校的发展并非一帆风顺，也遇到了一些难题，有些很好地解决了，有的到现在也没找到很好的办法。
由于信阳市的英语培训产业内部结构层次较低，举办英语培训班的资本需求量也相对较小，其转化成本较低，所以在这两方面还不能形成有效壁垒。而英语培训市场的火热吸引了很多人的眼球，各种英语培训机构之间竞争激烈、品牌混乱、良莠不齐，因师资、合同、服务、加盟等原因引起的纠纷一直存在，成为威胁英语培训行业发展和损坏学习者热情的“致命伤”。
在竞争最激烈的时候，小小的信阳市曾一度出现十几个从事英语培训的品牌。在市中心不到两平方公里的地方，曾有八家培训机构同时存在，价格战、广告战一度硝烟弥漫，竞争的残酷程度可见一斑。行业的进入门槛太低加上监管的缺失，造成有些机构根本不具备办学条件也挂牌招生。这种遍地开花的不正常现象必然对正规培训机构造成一定的影响，最后导致市场的混乱。更有一家培训机构在收完学费后突然人去楼空，负责人携款外逃，这次事件极大地影响了整个英语培训行业的声誉，使整个行业都面临着新人危机。
东方英语培训学校的招牌培训项目就是教育部剑桥少儿英语过级考试项目，该项目在审批过程中要经过省级主管部门的审批。近年来，由于在审批过程中把关不严，一些资质很差的机构也获得举办该项目的资格。由于这样的机构没有合格的教师，教学质量没有保证，但是却打着同样的剑桥少儿英语培训的牌子，给剑桥少儿英语培训项目造成了很坏的影响。此外，对于民营英语培训机构而言，最大冲击的来自于校内英语老师办的培训班。尽管教育主管部门三令五申，不允许学校和教师办班和乱收费，但是巨大的利益还是诱惑很多老师私下组织培训，而且他们的培训直接和课堂教学衔接、和学习成绩挂钩，对学生和家长的吸引力很大。4 师资困境
英语培训行业中教师的流动性是众所周知的，在缺少科学的管理体制和监管机制的情况下，如何稳定教师队伍进而保证教学质量关系到每一个培训机构的生存发展。
在经过了几次由于教师不稳定带来的危机之后，李博放弃了本行业中一贯使用兼职教师的传统，改为任课教师全部由专职教师担任，同时积极为专职教师办理各种社会保险，这种做法有力地解决了教师队伍不稳定的问题。
即便如此，李博还是感受到师资的压力。事实上，对于民办学校而言，师资的质量和稳定性就意味着一切，这也是学校的核心竞争力所在。而在中西部地区、中小城市，市场经济不够发达的地方，人们对于就业安全感的追求是很强烈的，很多人宁愿选择一个工资低的国有单位，也不愿意主动选择工资高的民营单位。从某种意义上说，制约民营学校发展的最大瓶颈不是资金而是人才。
当前，东方英语培训学校的专职教师主要来自当地师范院校和高校英语系，新老教师的比例也算合理，资历最老的教师已经工作了七年了。从长远考虑，如何搞好老教师和新教师之间的“传、帮、带”，培养和储备自己的教师队伍，将是影响学校长远发展的关键。5 多元化之路
在英语培训市场，新东方是当之无愧的领头羊，近十年的发展历史奠定了其稳定的业界位置。在很多人眼里，出国英语培训与新东方是划等号的。然而，最大的优势可能会变成以后发展的不利因素，当新东方的管理团队意识到自己在出国英语培训方面已经做到极致的时候，便开始转型，降低应试教育的比例，谋求多元化发展。
2002年5月30日，作为目前世界上最大的私营非营利教育考试评估机构的美国教育考试服务中心(Educational Testing Service，简称ETS)状告新东方学校侵权，这一事件，最终以新东方赔偿600多万了结了这场官司。这一场官司使俞敏洪认识到收入多元化的重要性，当时新东方百分之八九十都是出国英语培训，经历了这次诉讼之后，新东方开辟了少儿英语、中学英语、国内考试基础英语、其他语种培训、职业英语等针对不同人群的培训。以往，新东方的顾客主要是大学生，现在他们将受众群体扩大至0～99岁的所有渴望成功和已经成功的人士，并随之拓宽英语培训领域。在经营领域，也由单一的经营英语培训的学校发展为集出国咨询、图书出版、软件开发等多种业务多个子公司为一体的集团公司。俞敏洪还曾公开宣称自己的理想就是：创建一所真正意义、非营利性的私立大学，让贫困学生也能上得起大学。由此看来，无论是培训的多元化还是经营的多元化，新东方始终都没有离开自己的教育老本行。
东方英语培训学校的发展也经历了相对多元化的一个历程。在培训项目上，除了最初的自编幼儿英语和教育部剑桥少儿英语培训以外，还和北师大合作，引进了另一个品牌少儿英语培训项目。为了使培训能够很好地衔接、具有更大的伸展性，2001年学校又开设了教育部全国公告英语等级考试培训（PETS）。少儿英语的三级和PETS的一级刚好能对接，从而解决了学完少儿英语后的空挡，使整个英语培训更加完整、更加系统化。
在东方英语培训学校发展如日中天的时候，一些从事其它培训的机构和个人也慕名前来，寻求合作。这里面有做奥数培训的、有做作文培训的，还有做书法培训的。有的在当地还小有名气，希望能够“强强联合”；有的想借着东方英语学校的地盘和规模，提高发展自己；有的直接是投怀送抱，希望成为一个下属分支，利润分成。其实当地有些培训机构就存在着这种现象，什么培训都做。东方英语培训学校在这类加盟的事情上比较谨慎，从不轻易涉足。这类加盟表面上看，可以为学校带来一定的利润，但是却容易对自身主要培训业务造成影响，处理不好还会造成管理混乱，影响自身品牌美誉度和集中度，从长远看，得不偿失。在多元化经营的道路上，东方英语培训学校还有另外一个经历，那就是开设外文书店。虽然当地除了新华书店以外还有不少小书店，但是很难买到自己需要的英语学习方面的书，这种需求不只是来自社会上很多家长和学生，还有一部分来自当地的几所高校的学生。东方英语培训学校正是基于这种市场调查，2001年开设了一家外文书店，从事外语类图书音像专卖。开始的时候书店确实吸引了很多有这种需求的人群，业务开展的也不错，但是由于书店规模较小，当时的物流也不方便，缺少合适的经营管理者，2002年的时候忍痛关闭了这家书店。外文书店之后，学校又尝试着为一个品牌英语复读机做过非正式的代理，也没有什么规模，后来就放弃了在其它方面的尝试。6 尾声
多年的经验告诉李博，学生对教学质量和整体服务的满意与否，将直接决定学校能否长久办下去。在以往的经营中，东方英语培训学校在这方面下了很大的功夫，无论是从课程的设置、培训的方法和内容等方面都尽量满足市场的需求。并且东方英语培训学校很早就提出了“服务无止境”的理念，把服务意识灌输到每一个员工的脑海里，体现在日常的工作之中，贯穿于整个培训流程的始终。
已经夜深人静了，李博将近年来东方英语培训学校的发展历程又在脑海里过了一遍，对于学校的未来，他既充满着信心，又有一丝的忧虑。尽管东方英语培训学校在信阳地区已是第一，但随着新的更为强大的品牌机构的加入，未来竞争将更加激烈，如何保持在市场的领先地位，如何识别和抓住新的机会，这一切都是李博下一步需要重点考虑的问题。思考：
1.东方英语培训学校为什么能够成功？有哪些最为关键的因素? 2.波特的五力模型对东方英语培训学校所在的培训市场进行分析
3.你对民营英语培训机构的未来如何判断？你认为该行业未来的经营模式可能是怎样的？ 4.上述分析对东方英语培训学校的未来发展有哪些启示？
案例二
维维：在牛奶与豆奶间摇摆
一直到今天，年届40的胡云峰依然还记得他第一天到维维集团报到时的情景：没有欢迎的人群，也没有热烈的鲜花与掌声，映入眼帘的是略显陈旧的厂房，里面有机器在轰鸣„„那时候的他还不能确定自己的这个选择是否正确——原本，他可以选择到市级机关，因为从空军转业下来前，他还担任着正营职少校参谋的职务，这样一个不大不小的“官”足以保证他端上一只铁饭碗，但他却选择了到维维集团来做生产部经理。很多年以后，有人猜测胡云峰当初做这个决定的动机时，还把他归结为“受当时普遍下海狂热的影响所致”。
事实证明，胡云峰的这个决定是正确的，至少对他的人生生涯是如此。
成立于1992年的维维集团，在胡云峰到来的时候，正好处于一片形式大好的发展中。1992年，当时大多数中国人都还分不清牛奶与豆奶的区别，而且，当时没几个人有营销意识，这样两个条件为维维的发展带来了契机。于是在那一年，所有能收看到中央电视台节目的老百姓都记住了这样一句广告语：“维维豆奶，欢乐开怀。”借助这样一个大手笔的推广，维维集团迅速从所有的同类公司中脱颖而出，成为中国家喻户晓的知名品牌。
而在这个知名品牌的背后，是一连串跳跃式的数据：1990年，维维的前身还只有1条生产线，但到1994年胡云峰来到维维后，生产线已发展到26条；到2001年，维维则在全国拥有了30多个生产基地、100多条现代化食品生产线；2001年，维维的销售收入达到了53亿，上缴利税5.6亿元。与此同时，各种荣誉也接踵而至：先是“维维”商标被认定为“中国驰名商标”，紧接着，维维豆奶粉先后获得“绿色食品”证书、联合国“科学与和平”贡献奖、中华国产精品奖等„„一时间，凡是关于一家公司最美的称呼中都能看到维维的身影——维维成了“中国豆奶大王”。
这种荣誉连同它主打的广告语“欢乐开怀”一起，成为了维维自身最鲜明的写照，因为胡云峰是最后资格开怀大笑的：那时维维唯一的麻烦就是没有人来与它竞争——很多年以后，胡云峰还对着媒体深沉地说:“这样一家独大的产业结构其实并非好事，如果更多的企业加入进来共同做大豆奶这个盘子，对我们反而更好些。”胡云峰的话，不同人总能读出不同的味道，有人将胡云峰称为孤独忧郁的人，也有人说他是个自傲的人，明显“站着说话不腰疼”。但不管如何，有一点都是肯定的：“维维成功了，它成了中国豆奶业的无上王者。
其实维维的成功，一方面是基于它超越同时代的营销及经营手法，但更多的原因应该在于时代契机的到来。1992年，邓小平两次到南方考察，吹响了振奋人心的改革开放号角。而人民的生活水平也从那时开始显著提高，经济的活跃必然带来商品的激增。而当人们富裕了以后，第一件事肯定是提高生活质量。于是在20世纪90年代中期，中国政府参照日本的经验，提出了“一杯牛奶强壮一个民族”的历史性口号。人们开始普遍重视一天的奶摄入量。但当时由于中国的生产力还相对落后，牛奶奶源成为制约牛奶业发展的瓶颈。在这种情况下，豆奶映入人们的眼帘。因为豆奶生产所需的大豆原料非常充足、成本低廉，而营养价值却很高。专家认定：大豆中蛋白质含量高达40%，可以和肉、蛋、奶的营养相媲美；脂肪含量高达20%，还含有维生素A、B、C、D、E，一以及大量微量元素。据营养学家估计，1公斤大豆相当于2公斤瘦猪肉或3公斤鸡蛋或12公斤牛奶所还有的蛋白质，因而大豆又享有“植物肉”和“绿色牛奶”的称号。因此，如果用大豆来制作奶制品，原料将绝对有保障，唯一要解决的问题是消除大豆给消费者带来的口感差异，而这对1990年便开始技术改造的维维集团来说，根本不是问题。在这种情况之下，解决了技术上的问题，又有了出色的营销开路后，维维崛起便成为不可逆转的潮流，也因此有了胡云峰“担忧”的一家独大的产业格局——高峰期的时候，维维一家的豆奶产量，便占了整个中国豆奶市场的80%以上，这是何等的荣耀！
成为市场老大后的维维没有“等”来挑战者，却“等”来了一笔闲钱——2000年6月30日，维维股份在上海成功上市，由此成为中国第一家在沪上市的乳业集团，当年维维就募集到社会资金十余亿元。这样一笔巨大的自己用来干吗呢？相信整个问题在21世纪初时，是困扰胡云峰的最大问题。但他迅速做出了决定：将这笔钱投入到与豆奶业一墙之隔的牛奶业，那里有着胡云峰抵不住的诱惑。
牛奶的诱惑
虽然成为了中国不二的“豆奶大王”，但很多人猜测，在胡云峰的心底一直最认同的还是牛奶，似乎那才是真正的“真命天子”。而这也跟一直以来中国老百姓的消费习惯有关。在人们眼里，豆奶是植物型蛋白，是素的；而属动物型蛋白的牛奶，才是真正适合人体需要的，也更加高级。
因此，当维维集团在豆奶产业渐成一枝独秀的格局时，中国的牛奶市场却是一幅冰火两重天的景象——在牛奶市场的竞争用“厮杀”来形容也不为过。
国家不断加强“一杯牛奶强壮一个民族”的宣传，打造了一个没有任何政策壁垒的牛奶产业，政策导向推动了牛奶业的发展：1995年开始，中国牛奶产业经历了近10年的高速发展期，曾创造了连续5年保持50%发展速度的奇迹，全国牛奶的总消费量不断快速上升。这里有一组可信的数据：2002年，中国人均奶类消费量约7公斤，而到2004年底，这个数字已经达到了36.24公斤。因此，在2004年，全国的乳制品工业生产总产值已经达到了663亿元。但比这些数字更诱人的还在未来——按照流行的对比说法是：发达国家在2002年的牛奶人均消费量是100公斤，而到2004年已经达到了200公斤以上。——与发达国家相比，中国目前的市场容量还相当低。一个巨大的蛋糕浮出水面。
在这样一幅诱人图画的引导下，牛年产业成为群雄逐鹿的战场。
也是从1995年开始，每年都有众多新企业进入牛奶业。而到2002年，中国大大小小的乳品企业多达1500多家，行业集中度为62%。即便是能够叫得响的品牌，也多达数十个：伊利、蒙牛、光明、三元、完达山、三鹿„„因此，当维维集团在2000年完成上市之后，面对的是一块鲜美的大蛋糕，似乎任何有心人都想啃上一口。
于是从那一年开始，维维集团开始实施以“稳定发展豆奶，全面进军乳业”为主要内容的二次创业战略。维维提出的目标是：在3—5年内形成60万吨液体奶生产能力，使“维维乳业”成为集团又一主打品牌。为了实现这一目标，有资金与渠道支持的维维集团迅速展开行动：先是创立“维维天山雪”的新牛奶品牌投入市场，同时，倾整个集团的全力来培养新品牌的市场——凭借一贯的大手笔起步的策略作风，维维集团继续购买中央电视台广告的特A级黄金时段，但投放的对象都改成了“天山雪”，而不再是“维维豆奶，欢乐开怀”。
但比广告更重要的是原材料的来源——从一定程度上来讲，对奶源的争夺是所有牛奶企业的核心所在，甚至高于对市场的竞争。而多年来，牛奶产业的最大发展瓶颈也一直在于奶源供应不足。维维也深知这点，因此转型后的维维投入巨资，引进万头澳洲良种奶牛，在徐州等地建设奶源、牧草基地，共修建了十多个千头奶牛养殖场和一个万头养牛场，另外，还先后在济南、西安、武汉、珠海、银川、连云港等地组建了10多个乳品加工基地。
大手笔使维维以一种后来强者的形象，在牛奶领域占据了一席之地。据权威咨询公司的报告显示，到2005年，“维维天山雪”已取得市场排名第4位的份额，但第4位的位置却没能使胡云峰高兴起来——他几乎已经得到了初始设想的一切，却没有得到利润。
没有答案的选择
当历史的年轮走到2005年的时候，不知还有多少人认得来时的道路，但在2005年，却有很多牛奶企业，已看不清前行的方向——早在21世纪初始，便有国家权威机构预计中国牛奶业的整合将在2005年前完成，而事实也确实如此。据统计，现有的1500家奶制品公司中，目前有1/3的公司处于盈亏平衡点上，而1/3的公司直接处于亏损状态，这也意味着亏损的企业将在不远的将来，直接退出历史的舞台。
现实的状况是：即使还有一批企业在苦苦支撑，但中国现在的奶业市场，已牢牢掌握在伊利、蒙牛、光明等少数几家公司手中，中国牛奶业的马太效应已初步显现。在这场残酷的争夺战中，即使是国际最著名的牛奶公司也纷纷败下阵来。2005年，曾经列世界第5位的意大利最著名的牛奶公司——帕玛拉特宣布退出中国市场。由此它成为继卡夫、达能、雀巢之后第4个溃退中国的国际品牌——此中惨烈可想而知。
维维不是这场战争中最失败的公司，但它也绝非成功者，至少目前的这种情况，让当初坚定选择来到维维的胡云峰看不清楚——当2005年10月月，他与他的同事们无奈宣布重回豆奶业时的意气风发。对于胡云峰来说，在外面闯荡了5年，又回到了原点，但现实的尴尬是，回到原点的维维，还能重现昔日的辉煌吗？
在维维进军牛奶业的日子里，豆奶市场也在发生着一些变化。目前，健力宝、娃哈哈、乐百氏等都正在筹谋豆奶项目，有的已通过小试、中试，而这些都是中国饮料工业十强企业，它们的介入，将直接构成对维维的威胁。与此同时，各个像雨后春笋般崛起的地方品牌，也不断冲击着维维的市场份额。比如，在上海市场，维维已非常落后，上海豆奶的主导品牌是香港维他奶，该产品占有豆奶利乐包市场实际销售额的60%以上，月均销售金额在400万元以上；排在第2位的是正广和；此外参与竞争的还有上海光明、全仕奶、杨协成等多个品牌。对于维维来说，这样一幅情景，颇有点后院起火的味道。
情况似乎还不是最糟糕的，因为对维维来说，尽管在一些地方，它遇到了威胁，但在全国，它仍然占据着70%以上的市场份额。如果要说威胁，唯一的可能还在于自身，正如5年前胡云峰宣布进军牛奶业一样，那时候的他是打了自己一拳；而5年以后，虽然维维宣布重回豆奶，并且选择了跟日本公司合作的新路子，但在维维的声明中，依然表示要保留牛奶的产业与份额，只是希望能当作次等的选择——这样一种态度，多少又让人闻到了些异样的味道，但愿胡云峰的这次选择是正确的。思考：你如何评价维维豆奶的战略决策？
案例三
苹果公司强势增长
在2008年的经济衰退中，苹果刷新了销售记录。苹果公司在经济困境中的强势表现在很大程度上归功于其创新能力。苹果持续升级改善其现有产品，如其笔记本电脑MacBook和MacBook Pro。分析师认为这些创新性的新增部分会使苹果保持生机活力。此外，据预测，智能手机的销售额在未来几年内会急速增长。到2015年，高端手机的销售额将增长250%，达到4亿美元的年销售额。Web的应用日益受欢迎，如Facebook和Twitter，也增加了人们对这类手机的渴望。这些需求对苹果的未来产生积极的影响。
苹果一直致力于积极创新，将ipad升级为ipad touch，一位分析师对其显著的改进评价很高。ipad touch与ipad有些功能相似，如提供网络连接、触屏设置以及音乐视频播放等。苹果一直保持着产品的更新，例如，苹果在2009年推出了4G容量的ipod shuffle。新款ipod shuffle的长度不足2英寸，却能储存大约1000首歌曲，而新一代shuffle于2005年推出时仅能储存大约240首歌曲。除了容量提升外，新版的shuffle支持14种不同语言的音乐。在20世纪90年代中期，苹果就已为个人电脑的设计树立了标杆。自1996年以来，苹果的产品创新包括开发一种使数字音乐销量迅猛上升的产品和设计一种类似移动电脑并且使用有趣的手机。此外，在消费者服务方面，苹果开设了独特的且颇受欢迎的连锁专营店。所以，多数外部观察者认为苹果创新的产品使其成为美国增长最快的公司之一。
苹果不仅具有创新精神，还是极具攻击性的营销大师。当许多公司在经济衰退期削减成本和广告费用时，苹果却增加了其市场营销和广告的项目。苹果是仅次于微软的第二大广告客户。
当苹果在市场中处于有利地位时，它在2011年也经历了潜在的困难。苹果的魅力型领导者乔布斯因病去世，这导致了公司未来的不确定性。苹果的一些高层管理者也去了其他公司担任要职。结果，投资者变得慌张起来，分析师也开始怀疑苹果公司究竟能否继续成为市场的创新者，尤其是当苹果失去了乔布斯的时候。
思考：苹果的成功模式？描述企业内部优势的重要性所在，企业的内部资源和能力。
案例四
宏碁集团：运用成本战略在全球PC市场获得成功
始创于1976年的宏碁集团，用宏碁（Acer）、捷威（Gateway）、帕卡德.贝尔（Packard Bell）和易美逊（eMachines）四个个人电脑品牌作为其多品牌全球战略的根基。作为目前全世界第三大PC销售商，宏碁拥有6000多名雇员，2008年收入高达166.5亿美元。值得注意的是，宏碁集团2008年营业利润比2007年增长了38%，达到约4.15亿美元。这些数据表明，宏碁在全球经济衰退的大环境下，依然成功地保持了其竞争力。宏碁使用的业务层战略没有任何问题，在市场增长的情况下，削减商务运营开支会带来很好的效果，而在市场停止增长的时候，削减商务开支的作用则更加明显。宏碁CEO蒋可凡.兰奇坚定不移地认为成本领先战略是走向战略竞争优势之路，并且会为公司带来超额收益。
兰奇认为，集中成本控制是宏碁公司文化的一部分。用他的话说就是“我们一直在良好控制支出的前提下运营，这是我们公司的一种整体文化。如果适应了它，你就可以缩减成本而不会陷入困境。”宏碁在成本领先战略的指导下，通过以下决策来削减费用：只通过零售商和其他批发商进行销售，并且外包所有制造和装配工序等。同时，宏碁使用的销售渠道和外包工序有效的将费用削减到其销售额的8%，远低于惠普的15%和戴尔的14%。兰奇这样描述其节约开支方法，“在大多数人都同时经营直销和间接销售的时候，我们则把100%的注意力都集中在间接销售上。如果你同时经营两种模式，就需要不同的组织机构；也就是说你在增加费用。我们只聚焦于消费者和小中型商务群体。我们绝对不会说我们将要聚焦在企业部门上。”
得益于其低管理费用的企业架构，宏碁为上网本等产品制定了比竞争对手更低的价格，作为PC机市场上比较新的一种产品，上网本是一种相对来说比较小巧而且便宜，同时功能低于笔记本和台式机的一种个人电脑。这种产品越来越受市场欢迎。宏碁颇具侵略性的低成本结构战略是其笔记本等产品的定价基础，一款新的超薄笔记本的预定价格350美元起，而惠普的同类产品价格1800美元左右，戴尔的产品则高达2000美元。
思考：宏碁集团采取什么战略，竞争优势体现在什么方面，有哪些竞争风险？
案例五
福斯特集团：葡萄酒领域的多元化
澳大利亚酒业巨头福斯特集团（Foster’s Group）拥有澳大利亚最顶尖的一些啤酒品牌，如Foster’s Lager与Victoria Beer，这与公司的宣传口号“做澳大利亚人的啤酒”是一致的。但是，在2008年，公司的年销售收入的76%却来自葡萄酒。虽然最初仅从事啤酒的酿造与分销，福斯特却预见葡萄酒较啤酒会有更好的市场增长前景。它同样意识到，将这两种酒类产品的营销与分销渠道整合以实现范围经济是可能的。在2001年，福斯特买下了美国加州的一家葡萄酒酿造商——贝林格酒庄，该酒庄销售额近12亿美元，在行业内处于领先地位。在之后的2005年，福斯特又收购了另外一家高级葡萄酒酿造商——南方酒业。通过这些并购，福斯特成为世界上最大的跨国葡萄酒企业之一。
为了实现啤酒资产与葡萄酒资产的相互促进，福斯特将不同产品的销售交于同一支销售队伍，如啤酒及廉价酒类产品的大众营销，向专门的餐厅与酒水商店销售高价葡萄酒，以及向葡萄酒鉴赏家销售口味馥郁沉香的产品。然而，结果证明低成本的大众营销与（高级葡萄酒的）差异化营销在营销活动上的共享是一个重大失误。此外，部分资产，尤其是南方酒业，是以明显的溢价购买的。尽管在战略上，将具有高增长潜力的葡萄酒销售与低增长的啤酒销售搭配是完美的，但是两种产品业务之间的协同作用显然还未形成。并且，汇率的问题也导致了业绩的不佳；由于美元相对于澳元的贬值，南方酒业资产缩水。一位分析员说：“他们（福斯特集团）支付了过多的钱，同时选择了商业周期内错误的时间进行收购”。
为了解决以上问题，福斯特在近期将不同的产品业务相分离，在为葡萄酒业务设立一个新的营销团队的同时，维持啤酒业务现有的酿造技术与分销渠道。由于不同产品业务的分离对福斯特保持盈利至关重要，它有可能倾向于出售某个产品业务，而葡萄酒业务则是最可能被剥离的，因为在主要领导人与其他工作人员眼中，福斯特基本的领先优势在其啤酒业务中。
这是一个实施相关约束多元化失败的案例，有趣的是，在该战略失误之后，福斯特任命了一位新的CEO。相关约束多元化的重点在于管理不同业务，这些业务在生产、销售、分销活动等方面与公司现有业务组合有潜在的高度关联性。不幸的是，福斯特的关注点在于不同产品增长周期的差异，而非操作实施细节上的差异。
思考：公司进行多元化战略的原因，如何通过多元化战略创造价值，福斯特集团多元化战略失败的原因，提出改进措施。
第三篇：管理案例分析精粹
1．如果不考虑股东的偏好，那么下列哪一项措施最适合苏星公司的经营条件?A．按照高总的意见，立即调整公司的主业，收缩乃至放弃目前牙膏的生产经营。B．保持牙膏产品的经营，但要加强对产品特色的宣传，同时寻找新的经营领域。C．按前几年的策略继续发展下去。
D．保持牙膏产品的经营，同时做好打价格战的准备。[答案]B
[解析]苏星公司的主业没有出现重大的危机，而且在竞争中具有一定的竞争力(前几年保持高增长)，所以不适宜调整公司主业。但由于主业市场在未来几年会有比较六的变化，所以也不能延续前几年的策略。而要在稳定中求发展，就必须寻求产品的差异化，所以答案为B。
2．在市场渗透和市场开发的策略分析中，苏星公司面临的决策问题分别属于哪种类型?
A．追踪决策和初始决策。B．初始决策和追踪决策。C．都是追踪决策。D．都是初始决策。
[答案]A
[解析]初始决策是在分析当时条件与预测未来的基础上制定的，而追踪决策是在原来方案已经实施但是发现条件有了重大变化或者与原先的认识有了重大差异的情况下进行的。市场渗透策略是要在以前产品市场决策的基础上进行，所以这属于追踪决策。市场开发策略面对的是一个新的市场，一切从头开发，所以是初始决策。
3．从案例资料看，若站在苏星公司的立场上，高总经理对城市白领阶层牙膏消费潜力的判断是：
A．中性的。B．乐观的。C．悲观的。D．不定的。[答案]C
[解析]正是因为对城市白领阶层牙膏消费潜力持悲观态度，才使得高总经理认为需要调整主业，寻找新的增长点。所以，高总经理对城市白领阶层牙膏消费潜力的判断是悲观的。
4．如果苏星公司的新产品开发取得成功，那么该企业的替代品威胁将有什么变化?A．变大。
B．变小。
C．无法判断。
D．不会改变，因为替代品威胁的状况与新产品开发的成败无关。[答案]D
[解析]因为替代品是针对白领的，而新产品是针对55。65岁中老年人的，所以选D。
5．关于苏星公司为进行市场渗透设计的三项策略，下列哪种说法是不准确的?A．三项策略均有一定的风险。B．第二项策略风险最大。
C．第三项策略风险最小。D．第三项策略收益最大。[答案]D
[解析]从案例中只知风险的大小，而不知收益的大小，因为没有给出可能的价格和销量。在案例中只有这三项策略的风险概率，也就仅仅能确定其各自的风险大小。由于没有其他关于未来收益预期的信息，所以无法评价其收益大小。
案例5
1．忆商公司业务拓展受阻的主要原因是：
A．战略制定过程没有得到公司上下的充分认同。B．在战略实施中行业市场竞争格局发生了巨变。C．各地区分支机构负责人能力有限、办事不力。D．公司内部在如何实施战略上存在着严重分歧。[答案]D
[解析]案例提供的信息表明，公司领导关于公司的战略目标、业务定位等已达成共识，所以，A可排除；案例中并未提供竞争格局巨变、分支机构负责人能力弱的信息，8、C可排除；而案例明确给出了公司内部在如何实施战略上存在着严重分歧的明确信息，所以答案D正确。
2．妥善处理类似以上忆商公司经营中所出现的问题，最为关键的是：A．在战略制定与实施过程中，必须加强上下沟通，建立信任与共识。B．对于那些工作不力的下属，必须及时采取果断措施，不能心慈手软。C．对于市场开拓中的种种困难要有充分的思想与行动准备，以防临时抱佛脚。
D．对下属干部的工作不力，在批评时要讲究方法技巧，不能抱有成见。[答案]A
[解析]A选项最为正确。B、C、D选项都不是解决问题的关键所在。选择A是本题答案的逻辑必然。既然问题产生的原因在于战略实施过程中存在严重分歧，那么，加强上下沟通，建立信任与共识就是解决问题的最关键的手段。
3．从忆商公司的业务拓展过程看，你认为该公司在选定电信新业务作为多角化经营方向时主要关注的是什么?
A．发挥公司特长。8．投资回报更大。C．分散经营风险。D．业务发展潜力。[答案]D
[解析]从长期发展的角度来看，电信行业的发展潜力很大，如在电信增值业务方面，新的投资机会正在不断出现。公司可发挥自身特长，从中寻求发展机会。正是由于业务发展的潜力，所以该公司选定电信新业务作为多角化经营方向。
4．忆商公司在分析与评估电信新的增值业务时，主要考虑的问题有哪些?A．公司相对于竞争对手的实力。8．市场成熟程度与开发可能。
C．公司现有条件与运作成本。D．A、B和C。[答案]D
[解析]A、B、C都是忆商公司在分析与评估电信新的增值业务时主要考虑的问题。根据案例中提供的信息，忆商公司在分析与评估电信新的增值业务时，A、B、C三个方面均做了考察，所以答案为D。
5．从忆商公司的战略实施过程看，你认为公司主要领导的致命失误是什么?A．过分重视短期财务因素，而在战略方向上表现出随意性。
B．初始战线方向有误，忽视各分支机构负责人的不同看法。C．没有注重对下属的激励，调动不了他们的工作积极性。D．盲目照搬国外经营模式，与国内实际市场情况明显脱节。[答案]A
[解析]过分重视短期的财务因素，没有长远的战略规划，而且在战略的方向上举棋不定，没有坚定的方向，导致了公司战略实施受阻。公司在战略实施过程中的重大转变，即加快各地节点建设力度，立即提供上网服务的决策，主要是基于短期财务因素的考虑，所以答案A正确。
1．DX寻呼台创办当年，在BP机入网销售上取得成功的关键是：A．有优秀的话务员队伍。B．得到了政府领导的支持。C．优质服务得到了用户的认可。D．人们的从众购买心理起作用。
[答案]C
[解析]“迅速、准确、热情、方便”的方针，不断改善服务质量，使得DX寻呼台在BI机入网销售上取得成功。
2．并非最先进入市场的DX寻呼台，能在不长时间内成为行业领先企业，并获得良好的经济效益，主要是由于：
A．经营指导思想正确。8．销售过程中故意缺货刺激了需求。C．没有出现什么竞争对手。D．竞争对手实力薄弱。
[答案]A
[解析]该台的管理决策者树立以优质服务取胜的思想，最终赢得了市场，并获得了良好的经济效益。经营指导思想正确是成功的主要原因。
3．进入1995年后，DX寻呼台的业务发展出现滑坡，其主要原因在于：A．本行业竞争太过激烈。B．整个市场需求开始萎缩。
C．经营策略出现较大失误。D．新聘话务员的素质太低。[答案]C
[解析]新上任的决策者的决策失误导致了业务下滑。
4．DX寻呼台难以招聘到满足设备容量扩大所需的高水平话务员，主要是由于：A．行业市场发展前景暗淡，没有人愿意加盟寻呼行业。
B．市场上对于寻呼台投资膨胀太快，话务员供不应求。C．DX寻呼台给话务员的工资太低，致
使应聘人数太少。D．同行企业之间在人才招聘上相互竞争，造成优秀话务员相对紧缺。
[答案]D
[解析]从案例中可以看到，同行之间的竞争相当激烈，优秀的话务员相对紧缺。5．造成DX寻呼台新增l0万户的设备能力空闲，其深层根源主要在于：
A．领导交替，导致投资决策错误。
B．行业市场扩大不足以支撑设备容量。C．企业竞争地位滑坡，造成用户流失。D．新领导不太重视寻呼服务质量改善问题。
[答案]D
[解析]“新领导主观上比较重设备硬件投入而忽视服务质量改善，结果使得DX寻呼台的总体服务质量出现了一日不如一日的局面”，D选项正确。
1．20世纪90年代以前，中国航空运输业的环境属于：
A．简单且稳定的环境。8．复杂但稳定的环境。C．简单但动态的环境。D．复杂且动态的环境。[答案]A
IN析]环境因素的多少及其变化程度是判断环境复杂性的重要依据，一般来说，如果企业所直接面临的环境因素数量少而且环境因素自身变化程度小，这样的环境属于简单且稳定的环境，与之相对的是复杂且动态的环境。
2．依你所见，A航空公司在20世纪90年代制定的竞争应对方案，导致维护部门成本上升的最主要原因是：
A．公司内部空勤人员与地勤人员分配出现不公平，导致地勤人员心态不平衡。
B．维护部管理人员能力差，责任心不强。
C．给维护部门放权，但控制体系与激励体系不配合。
D．劳动力成本和零配件价格上升。
[答案]C
[解析]案例描述的直接应对措施是：“A航空公司提高了直接面对乘客的空勤人员的工资、奖金。同时公司对各维护部保证飞机正点、高效率运行也提出了更高的要求，赋予各维护部在预算制定、人员配置、零配件采购、作业管理等方面以更大的权力，使他们能够对新出现的问题做出快速有效的反应，但并没有改变包括维护部门在内的地勤人员的考评与激励方式。”它支持答案C。另外，提高面对乘客的空勤人员工资和奖金并不一定导致分配的不公平；零部件价格仅仅是采购成本的一部分。答案A和D得不到支持。管理人员能力并没有因为新的措施而下降，所以答案8错误。
3．对于飞机维护部门任务性质的下述判断，哪一个是正确的?
A．维护部门的任务是固定、明确的，或高度结构化的，其产出可以用客观的标准加以度量，不同维护部的绩效具有可比性。
B．飞机维护工作存在大量的不确定性，任务不具有可分析性，全面授权是保证任务快速完成的最好方法。
C．飞机维护部门的任务是固定的和明确的，所以，维护部的运行成本是衡量飞机维护部工作绩效的关键标准。
D．飞机维护部是一个间接的价值创造部门，不能将其作为成本中心来管理。[答案]D
[解析]阅读案例可以判断出维护部门的工作性质具有明显的不确定性，但可以对其成本结构等因素进行分析和控制，所以前三个答案均错误。问题要求对维护部门任务性质做出判断，也就是说，更关心部门对公司竞争力的贡献，答案D的正确性就很容易被识别了。
4．维护部经理为了节省500元左右的费用而使公司蒙受近3万元的直接损失。在下述原因中，你认为最主要的原因是什么?
A．维护部经理的职业道德素养低。
B．维护部经理具有相应决策权，但激励制度不支持经理做出有利于公司利益的决策。
C．维护部经理与上级监管人员间存在信息不对称现象。
D．维护部内部员工存在小团体意识，形成了共同的利益关系。[答案]B
[解析]分析管理问题要将现象与本质区别开，不能用情感来衡量客观的规律。导致此次损失的直接原因是利益驱动和激励机制的缺陷。
5．从根本上解决维护部经理为规避500元左右的费用而使公司蒙受近3万元的直接损失的问题，你认为下述哪一措施最可取?
A．撤换该维护部经理，并对其予以严厉的经济惩罚，警示他人。
B．在公司内部进行广泛深入的职业道德教育，提升员工道德素质。
C．在各维护部内部安插内线，克服信息非对称的情况；发现问题，予以严惩。
D．改变对维护部的考评与激励方式，将维护部收入与公司整体业绩挂钩，或者收权。[答案]D
[解析]此题是针对上一题所描述问题的解决办法，属于同一个问题。
二、组织类案例解析
1．SDG公司投资VCD项目失败，最主要的原因是：
A．VCD与IT产品在技术、生产方面不存在任何关联，SDG缺乏基本运作能力。B．对产品生命周期缺乏正确判断，进入新产业的时机把握不当。
C．负责VCD项目的子公司管理者素质低，能力差，难当大任。D．集团公司缺乏对VCD子公司总经理的监控机制。
[答案]B
[解析]SDG公司投资VCD是在1996年，产品投入市场后不久就出现“VCD热潮已过”，可见进入新产业的时机把握不当。实际上，当时正值VCD价格大战之际，该产品已经进入生命周期的成熟期阶段。该公司在VCD方面失败的主要原因是大量的产品积压，市场需求方面的判断失误。本题也可以通过排除法选择正确的答案。A、C、D等选项均不能从题干的信息中得出其结论。
2．1998年，SDG公司的核心子公司有：以提供打印机等外部设备为主的电子设备公司、以生产电脑为主的电脑科技公司、以生产通信接入和网络产品为主的网络科技公司、以提供软件和系统集成为主的软件公司。在下述关于集团对这些业务的管理方式的说法中，哪一种是恰当的?
A．这些子公司的业务在技术、生产、渠道方面存在关联性，应该采用集权的管理体制。
B．在市场需求增长趋缓的情况下，鼓励子公司间相互竞争，是集团公司管理的重点。C．这些子公司的业务在技术、生产、渠道方面存在关联性，应该采用分权的管理体制。
D．对这些子公司经理的考评与奖励，应该以子公司自身客观的业绩为基准。[答案]A
[解析]这些核心子公司都是IT主业内的，是强关联业务，应采用集权的管理体制，以取得应有的协调。这是企业发展到一定阶段很重要的管理决策行为。
3．SDC公司多元化过程中，与主业相关度较高的业务，成功率较高；与主业无关的业务，几乎全部失败。在以下推断中，哪个是错误的?
A．在企业缺乏足够的对多元业务进行管理与控制能力的情况下进行多元化，会对企业长远发展构成危害。
B．无论在何种情况下，企业如果要发展新的业务，只应进入相关的业务领域，不应进入非相关的业务领域。
C．在竞争激烈的市场环境中，企业进入新的业务领域，不仅要有机会，还要具有核心能力，二者缺一不可。
D．公司发展到一定阶段，确立正确的愿景、使命与战略目标，对控制公司发展方向，合理配置资源，具有重要意义。
[答案]B
[解析]B选项过于绝对。在管理案例题的选项中，有“绝对”、“只要„„就„„”等字眼的选项一般都可以排除。
4．在SDC公司组织变革实施过程中，公司应对下述哪一种挑战的难度最大?A．使原来在不同子公司或部门工作的人在新的岗位上尽快相互熟悉。
B．使决策层对变革进程安排达成一致认识。
C．使原来子公司的管理人员向事业部交接权力时积极、主动地配合。D．使有关人员尽快熟悉新的工作程序和工作方式。
[答案]C
[解析]组织变革过程面临着很大阻力，尤其是心理方面的阻力更难克服。SDC原来的子公司独立性极大，现在财权、人权等都要集中到总部，原子公司管理人员的权力被大大削弱了，心理阻力可想而知。
5．SDC公司组织变革失败的根本原因是：
A．MX公司设计的新组织结构与公司战略之间不协调、不一致。
B．MX公司设计的组织结构重程序，轻权力，只适合西方的大公司，不适合中国企业。
C．虽然组织变革方向正确，但内容庞杂，实施过程缺乏审慎设计与控制。
D．SDC公司各层次管理人员对变革方案缺乏足够的信心，未能坚持到底，半途 而废。[答案]C[解析]SDG公司盲目地采用了“一步到位”的变革方案，虽然组织变革方向正确，但
内容庞杂，实施过程缺乏审慎设计与控制，导致新方案难以落实。C选项最合适。
根据案例所提供的情况，请回答下列问题。
1．同属于BT集团的各生产经营单位，如：①风扇厂、空调设备厂、家电厂；②房产公司、贸易发展公司；③BT冷气机制造有限公司、wL电机制造有限公司、wL钢铁开发有限公司，它们各自与BT集团股份有限公司的关系是：
A．均为子公司与母公司的关系。
B．均为企业内部指挥链上的行政管理关系。
C．均为具有独立法人地位的企业问的产权联结关系。
D．①、②类为分厂、分公司与总公司的关系，③类为子公司与母公司的关系。[答案]D
[解析]总公司的分厂、分公司没有独立法人资格，而子公司就有独立法人资格。根据题意答案为D。
2．根据案例材料，l992年，国内市场空调器产销量的总规模达到：
A．2．2亿元。B．30万台。C．约l42．5万台。D．约300万台。
[答案]C
[解析]市场空调器产销量的总规模约为ll．4÷8％=142．5万台。3．BT公司在1997年开始推行事业部制，这是一种何类性质的改革?A．经营权力的下放。
B．部门划分方式的转变。
C．部门化方式和经营权力的同时调整。D．无法从案例材料中推知。
[答案]C
[解析]事业部是以产品线纵向为划分标准，将某一类产品的相关所有职能组合形成的一个新的组织，这个组织是产品的部门化。另外事业部拥有比职能部门更大的经营权力。因此，答案为C。
4．在1997年开始推行“五大事业部”的改革至l999年下半年重组设立“小家电事业一部”前
这段时间内，原设于BT公司总部的一些机构，哪些最可能在此次改革中被调整或撤消?
A．经营部、销售部。B．进出口部、广告科。C．证券部、法律室。D．研究所、技术委员会。[答案]A
[解析]事业部化就必须将经营权力从总公司下放到事业部，而经营部、销售部很有可能被调整。选项中其他部门因为都涉及总体战略和公司整体形象，所以相对而言不会被调整或撤消。
5．BT公司先是设立进出口部，后又设国外营销公司，这说明其国际化经营进入了如下哪一阶段?
A．商品贸易。8．跨国投资。
C．对外设立子公司 D．已经成为一家跨国公司。[答案]A
[解析]无论是进出口部，还是国外营销公司都没有向国外进行投资，还是停留在商品贸易的程度，所以答案是A。
三、领导类案例解析
根据案例提供的情况，请回答以下问题。
1．在创业初期，尹蒙什么都干，企业运作中的几乎所有重大事情都要捅到他那里，他觉得这样可以把许多事情统筹起来考虑解决，个人当然很辛苦，但企业的决策效率还是较高的。对此你的看法是：
A．在企业发展的这一阶段，只要尹蒙的精力能力可以应付得了，这样的管理模式有利于企业发展。
B．既然是一个企业，尹蒙就应该尽可能发挥群体的优势，通过引进专业人员进行专业分工，来分担一部分决策职能，以保证决策质量，因此尹蒙一开始的做法对企业发展不利。
C．这种做法有缺陷，因为难保尹蒙的决策不出错，但在当时条件下企业很难吸引到合适人才，所以尹总的做法是可以理解的。
D．这种个人决策的模式是由文化传统决定的，它是一种客观现实，不可避免，无所谓对错。
[答案]A
[解析]在创业初期，由于组织的规模相对比较小，集权的、“人治”式的管理模式是比较合适的。只是企业发展到一定的规模，“一把手”就应该实行一定程度的分权。
2．宏通公司在中高档车维修市场上获得了较大成功，并且还逐步形成了连锁经营体系，在这样的情况下，如果该公司回过头来再进入一些低端市场，比如出租车维修，你的看法是：
A．凭借其技术和管理优势，一定能在新市场上获得成功。
B．宏通的服务和经营模式有其特殊性，在新市场上不一定会成功。
C．在汽车修理服务行业，品牌和名声很重要，宏通公司以其现有的市场形象，应能在任何一个细分市场上获得成功。
D．无从判断其成功的可能性。[答案]B
[解析]高端市场与低端市场的顾客群体不同，经营和竞争方式也有差别，高端市场的经营者进入低端市场不一定能成功。
3．宏通公司采取连锁经营的扩张态势以扩大市场，这一方面使其业绩进一步扩大，但另一方面也必将引起竞争者采取相应行动，你认为竞争者以下哪一项行动会对宏通公司连锁经营战略的效果产生最大影响?
A．其他汽修商增加广告投入，提高它们的市场知名度。
B．其他汽修商购置配备便捷灵活的拖车，并建立顾客请求呼叫系统以增加对维修服务需求的反应速度。
C．其他汽修商也寻求与美国通用、福特等公司的合作，以便进入宏通所在的高端市场。
D．其他汽修商进行联合，比如建立一个联盟来对抗宏通公司的业务发展。[答案]B
[解析]宏通公司以差异化战略吸引愿意付高价的顾客，竞争优势是在服务的优质、规范和服务点靠近住宅区的便捷方面。如果出现以“快速响应”为竞争手段的同样实施差异化战略的商家，那么宏通公司会面临着直接的竞争。
4．宏通公司新的业务模式是以原宏通公司的维修总部作为旗舰店，外部形成一系列连锁维修点。为管理好这样的运作模式，你认为下列哪一项职能是宏通公司最需要学习、掌握、充实和加强的?
A．各维修点车辆维修的质量保证。B．各维修点汽修配件的库存管理。C．各维修点的业绩测评与管理控制。D．各维修点的接车服务规范。
[答案]C
[解析]选项C的答案最为全面。
5．在宏通汽修连锁网络中，各个经营点可以是宏通的全资分支机构，也可以是合资性质的经营实体，后一种形式的经营点可以节约宏通公司的投资总量，同时也带来一些法律方面的问题，为此尹总在宏通公司总部专门设立了法律事务部。除此以外，你认为下列何种因素是宏通公司采用加盟方式建立其连锁体系并取得成功的最重要条件?
A．对各个经营点的严密的财务控制办法。
B．由宏通公司总部集中掌握并分配汽修配件。
C．定期对所有经营点的管理与业务人员进行培训。
D．宏通公司独特的无形资源体系，如服务规范、品牌形象等。[答案]D
[解析]品牌形象、服务规范当然是最重要的无形资产。
1．在公司刚建立的时候，公司的管理基本上是采取了以下的方式：
A．参与管理。8．自我管理。C．成就管理。D．放任管理。[答案]D
[解析]“公司刚开张时，一切就像闹着玩似的，高层管理人员穿着T恤衫和牛仔裤来上班，谁也分不清他们与普通员工有什么区别。”显然是放任管理。
2．J君首次与他的行政管理人员见面时，他不但直言相告，而且还用了：A．体势语。B．粗鲁的语言。C．暗示。D．警告。[答案]D
[解析]“我再说一次，本公司所有的日常公事要准时开始，你们中间谁做不到，在今天下午5点之前向我递交辞呈报告。”显然是警告的语气。
3．J君同他的行政管理人员们首次见面采取的态度是：
A．调和的。B．宽容的。C．强制命令的。D．友好协商的。[答案]C
[解析]从案例材料可知，J君同他的行政管理人员们首次见面采取的态度是强制
性的。
4．从案例中可以看出，J君采取的信息传递方式主要是：
A．间接的。B．平行的。C．向上传递的。D．向下传递的。[答案]D
[解析]信息传递的方式不是双向的，而是单向的，自上而下的传递。5．对研究部主任的激励主要应当考虑其以下哪一方面需要的满足?A．自我实现。8．生存。C．社交。D．提升。[答案]A
[解析]研究部主任喜欢富有挑战性的工作，是为了实现其自我实现的需求。
案例20 仓促上阵的新车间主任(2000年10月试题)
张东升是平山矿业公司露天矿机修车间的一位维修钳工，正式技工学校毕业，今年38岁，年富力强。他干劲大，手艺强，肯负责，人缘好，还带了三名学徒工做徒弟，同事和上级都挺喜欢他，车问主任李继明更视他为骨干，常让他代表自己去矿上或公司开干部会，大家都说李主任的接班人
非他莫属。
今天是周一，他正赶上白班，忽然听说李主任心脏病犯了，已经住进职工医院。李主任德高望重，深受大家敬爱，就是身体不行。这回住院，人人都盼望他早日康复，以为又像往常那样，过几天就出院上班。不料傍晚传来噩耗，李主任病重，经抢救无效，已病逝在医院中。大家者ltik悲痛，纷纷去向李师母表示悼念和慰问。
次日一早，分管人事的周副矿长来电话，要张东升暂时代理车问主任，行使权力，不使工作受损；还特别关注车间正在抢修的一台装载机，问何时能修好，这可是矿上等着要用的急活。张师傅答应周四中午前一定修好交用。
星期三上午，周副矿长把张师傅召去，正式通知他公司己任命他继任车间主任，并表示了祝贺和期望。然后张师傅就匆匆赶回车间，参加突击抢修那台装载机去了。任务很重，他不放心，又跟着夜班工人继续干到晚上九点多，再三叮嘱夜班班长抓紧工作，才回家休息。
周四早上，张师傅特别早到班，发现昨晚矿上又有四辆自卸式载重卡车送来待修，而那台装载机还未修好。张师傅赶忙把全车间白班职工召到一起，说明了面临的修车任务如何重要、迫切和艰巨，号召大家化悲痛为力量，群策群力，尽快完成任务。工人们纷纷表态要努力干活，如期修好这批车辆。
张师傅略感松了一口气，就上备品库去检查库存是否足以应付这批抢修任务。这时，露天采掘队来电话，说他们一台主力设备，32吨自卸卡车抛锚在现场，要求派人去抢修。张师傅知道如今人人手头的活都又多又紧，就自己背起工具箱，下露采现场去抢修了。
待他修好那台自卸卡车，回到车间，已经快中午了。他发现车间里乱糟糟一片：四辆待修自卸车中有三辆在停工待料，忙问这是咋回事。工人们说已故李主任以前定下的规矩，备件要主任签过字才能领取。这时，矿上又有两台故障车送到待修。张师傅刚办完接车手续，周副矿长又来电话要装载机了。听说还没修好，周矿长老大不快，埋怨活抓得不紧，并强调这会给矿上带来很大损失。刚放下电话，公司常务副总经理又来电话，让张师傅马上去总部出席紧急干部会议。
本来张师傅知道自己被正式提升为车间主任，还挺高兴，也颇有信心当好这主任，如今想法好像有些变了。他怀疑这提升对自己究竟是不是一件好事，对能否胜任主任一职，也变得不太有把握了。
根据案例所提供的情况，回答以下问题。
1．造成张东升被提升为主任后头几天混乱的最主要原因是：A．他还不具备担任基层管理干部所需的素质。
B．他还没有认清干部与工人所应担当角色的不同。c．这一期间车间的任务恰好太多太重。
D．上级交给他的任务过多而帮助过少。[答案]B
[解析]出现混乱的主要原因是被任命为管理者的张师傅没有对车间的工作进行有效的协调，即他还没有从操作者的角色转变为管理者。
2．优秀基层干部的主要特征是：
A．听从上级指示，坚决执行，任劳任怨。B．跟群众打成一片，吃苦在前。
C．发挥好计划、组织、领导、监控等管理功能。D．努力学习政治，有很强的进取心。
[答案]C
[解析]基层干部作为管理者，其主要特征仍离不开计划、组织、领导、控制等管理基本职能的行使。
3．基层的和高层的管理工作在性质上的主要差别在于：
A．基层管理干部被授予的权力较小，因而责任和风险也较小；高层管理工作则反之。
B．基层管理涉及工作较偏局部、短期和操作性；高层管理则偏全局、长期和决策性。
C．以上两点都属于基层和高层管理的主要差别。D．以上两点都不属于基层和高层管理的主要差别。[答案]C
[解析]A、B讲的均是高层管理工作和基层管理工作的主要特征和差别，故答案C正确。
4．事已至此，张东升师傅的当务之急是：
A．毫不犹豫地向领导提出辞去车间主任的申请，仍回第一线去当工人。B．从手下工人中挑选一两个能干而负责的来充当自己的助手。
c．先认真思考一下车间主任的工作要求，明确新岗位的责任与权力。D．立刻向领导要求给予岗位指导和培训。
[答案]c
[解析]张师傅的主要问题是还处在操作者的角色中，所以他的首要工作是尽快把握新的岗位要求，完成从操作者向管理者的转变。
5．事到如今，张东升的直接上级应采取的首要措施是：A．减少机修车间的工作量，适当放宽完工期限。
B．对张东升进行上岗培训，并对他的工作给予适当的指导和帮助。c．马上打电话去鼓励他，增加其信心与责任感。
D．不必做什么特别的事，让他自行发展，摸索摔打，逐渐成熟起来。[答案]B
[解析]既然张东升的当务之急是掌握管理者的工作方式，所以作为他的上级应该做的是给他提供条件，帮助他尽快熟悉新的岗位和工作。
1．从案例中我们可以看到，该企业的产品质量控制不够。管理控制主要有三大类，你认为该企业在产品生产过程中没有采用哪类控制?
A．现场控制。8．反馈控制。C．前馈控制。D．A和C。[答案]D
[解析]从案例中我们可以看出，该企业在产品生产过程中的控制采用的是反馈控制。
2．针对企业产品质量存在的问题，企业的高层领导专门开会讨论解决方案，在会议上大家见解不一致，典型的看法有以下四种。你认为哪个看法更可取?
A．根本的原因是工人缺乏兴趣和责任感，因此应该首先从提高工人的责任心和归属感入手。
B．为了让工人负起责任来，应该制定详细的工作规范，要求他们严格执行。
C．在生产过程中的每个工序都设立检验员进行检验，及早发现问题，及早解决。D．由于一些质量问题是设计原因造成的，应该着眼于提高设计人员素质。
[答案]A
[解析]从案例材料中我们可以看出，企业的产品存在质量问题的根本原因是公司的激励机制存在问题，员工对于工作缺乏兴趣和责任感，这样的话，产品的质量就可想而知了。所以应该完善企业的激励制度，提高员工的兴趣和责任感、归属感。
3．从案例中我们发现企业各个部门对于质量责任和原因有不同的看法并发生争执，这些争执反应了什么问题?
A．“经济人”的假设是正确的，人总倾向于推卸责任。B．企业各个部门之间的协调不好。
C．企业中长期存在的难以调和的矛盾此时激化了。D．企业的各部门很难达成统一的意见。
[答案]B
[解析]从案例材料可以看出，并非是各部门很难达成一致的意见，也不是各部门之间互相推诿责任，也不是矛盾难以调和，而是各部门之间缺乏良好的沟通。只有沟通才能建立起理解的桥梁，沟通才能让各部门之间相互了解，消除误解，真正回到解决问题的轨道上来。
4．从案例中我们可以判断，该公司采用的划分部门的方式主要是：
A．按职能。B．按产品。C．按地区。D．按业务性质。[答案]A
[解析]案例材料已经告诉我们，该公司采用的划分部门的方式主要是按职能进行划分的。
5．从案例中我们可以看出，人事经理刘彦试图通过改变工作方式和扩大工作范围来提高工人的
兴趣。这种方式属于双因素理论中的什么因素?
A．保健因素。B．激励因素。C．改变工作方式是保健因素，扩大工作范围是激励因素。
D．信息不足以做出判断。[答案]B
[解析]改变工作方式，工作扩大化和丰富化都是激励因素。
案例23 G公司的分销网络
G公司生产一种新的家电产品，该产品l994年在G省的市场占有率达到50％，很受消费者欢迎。公司赵总经理决定进一步扩大生产规模，并要求尽快在全国建立分销网络。公司将全国分为东北、华北、华东、华中、西北、华南、西南七个大区，在每个大区的中心城市设立销售公司，在其他省会城市设立销售处。每个大区的销售公司由G公司总部直接派人负责销售，每个销售处则是由有经验的可靠代理商或经销商负责销售。大区销售公司负责领导各销售处的营销工作。经过两年的努力，G公司的分销网络基本建成，公司销售部门的人员也从20人扩大到l20人。G公司为加强对销售公司的管理，做出三项规定：(1)销售货款须在产品卖出后一个月内返回G公司财务部；(2)各销售公司必须每周向公司销售部报告所在中心城市及各省会城市销售情况与市场信息；(3)各销售公司只能销售本公司的产品，不得销售其他公司的产品。若违反上述三项规定，公司将严肃查处。公司分销网络建立一年以来，发生了三件事。第一件事是，G市销售公司已经三个月没有上交销售货款。后来有人向赵总汇报，G市公司李经理擅自动用公司四个月的销售款投资开办了一家电子公司，已经营业两个月。赵总亲自到G市查办此事，将李经理解雇，并告到法院。第二件事是，四个月后的一天上午，赵总接到L市销售公司王经理的长途电话。王经理在电话中说：“我对不起公司对我的信任，犯了严重错误，使公司损失货款50万元，我愿意接受公司任何处分，我会将详细情况传真给您。”当天下午，赵总接到了传真。原来，L市销售公司王经理看到当地机制砖市场价格飞涨，利润很高，就决定将50万元销售货款投资给一个建材公司，以便通过与建材公司的利润分成为总公司创造更大的利润。谁知一场突发大暴雨，不仅冲掉了建材公司的所有砖坯，而且还冲毁了砖窑，结果使得50万元的投资成了泡影。第三件事是，公司销售部孙部长在分析近半年来各地销售公司提供的信息时，发现S市销售公司1月和2月的销售额都是30万元左右，从3月份开始逐月下降，6月份仅为5万元。孙部长将这一情况向赵总做了汇报，赵总马上派人去调查。结果发现，S市销售公司在销售公司产品的同时，还销售竞争对手公司的同类产品。由于竞争对手公司的销售提成比例高于本公司，S市销售公司对推销本公司产品很少花工夫，而推销竞争对手产品却非常卖力。
根据以上情况，请回答下列问题。
1．G公司决定在各大区中心城市设立销售公司，在其他省会城市设立销售处。你认为采取这一组织结构的最大好处是什么?
A．有助于提高公司销售人员的工作积极性。
B．有助于提高公司管理工作的层次性与有效性。
C．各销售处由有经验的可靠代理商或经销商负责销售。D．各大区销售公司由公司总部直接派人负责销售。
[答案]B
[解析]在各大区中心城市设立销售公司，在其他省会城市设立销售处，这样公司的管理工作层次分明，必将大大提高工作效率。A、C、D选项虽然都是该措施的好处和优点所在，但是最大的好处在于提高公司管理工作的层次性和有效性。所以D选项正确。2．各销售处使用代理商或经销商负责销售，为了实现销售贷款须在产品卖出后一个月内返回公司财务部的任务，你认为最好应该怎么做?
A．尽量多用代理商。B．尽量多用经销商。C．全部使用代理商。D．全部使用经销商。[答案]D
[解析]这是市场营销学的知识。代理商只是负责代理销售，卖多少是多少，商品卖出后回款，经销商则可以规定回款的日期，也能保证回款的及时性。因此为了实现销售货款须在产品卖出后一
个月内返回公司财务部的任务，全部使用经销商当然是上好的策略。3．G公司在分销渠道宽度选择上采取的是哪种策略?
A．密集型分销策略。B．独家分销策略。
C．选择性分销策略。D．公司没有明确策略。[答案]A
[解析]G公司将全国分为东北、华北、华东、华中、西北、华南、西南七个大区，在每个大区的中心城市设立销售公司，在其他省会城市设立销售处。每个大区的销售公司由G公司总部直接派人负责销售，每个销售处则是由有经验的可靠代理商或经销商负责销售。从案例材料中可以看出G公司在分销渠道宽度选择上采取的是密集型分销策略。
4．G公司在分销渠道长度上选择的是哪种策略?
A．短渠道策略。B．长渠道策略。C．长短渠道相结合策略。D．没有什么策略。[答案]C
[解析]从案例可以看出，分销渠道上，G公司是采取的长短渠道相结合策略。公司将全国分为东北、华北、华东、华中、西北、华南、西南七个大区，每个大区的销售公司由G公司总部直接派人负责销售，这是长渠道策略；在每个大区的中心城市设立销售公司，在其他省会城市设立销售处，每个销售处则是由有经验的可靠代理商或经销商负责销售，这是短渠道策略。所以C选项正确。
5．G市与L市销售公司出现问题的主要原因在于G公司总部：A．管理工作跟不上分销网络快速膨胀的步伐。
B．销售人员素质低，私心太重。
C．政治思想工作薄弱，缺乏凝聚力。D．销售部孙部长工作能力太低。[答案]A
[解析]B、C、D即使是销售公司出现问题的原因，也不是主要原因。深层次的原因还在于由于分销网络已经快速铺开，但是管理工作却出现了迟滞，跟不上发展的步伐，不可避免要出现问题。
6．从激励的角度来看，S市销售公司产生问题的根本原因在于公司：A．对销售人员的控制力度不够。
B．对销售人员的教育管理不当。C．对销售人员的激励政策欠妥。D．设立S市销售公司是个错误决策。
[答案]C
[解析]从激励的角度来看，只有C选项正确。7．G公司对销售公司失控的主要原因在于：A．没有制定规章制度。8．销售队伍人员太杂。
C．对下级情况不了解。D．缺乏有效的监控制约机制。[答案]D
[解析]A、B、C选项都没有抓住主要矛盾，并非没有制定规章制度，而是没有一套有效的对销售人员和销售公司的监督与约束机制，从而造成了G公司对销售公司失控的局面。、五、人力资源类案例解析
六、综合类案例解析
1．“KBS”在20世纪80年代走红市场，说明企业正确运用了下列哪种策略?
A．无差异市场策略。B．差异性市场策略。
C．产品开发策略。D．密集型市场策略。
[答案]C
[解析]G市钟表厂用大量的资金开发KBS石英钟。正是企业正确的产品开发策略加上一流的质量使得KBS风靡整个钟表市场。
2．在广告方面，G市钟表厂的一个重要失误是：
A．广告费用太高。
B．广告费用太低，收效不大。
C．没有鲜明地打出“KBS”的个性标识。
D．广告媒介使用不当。
[答案]C
[解析]“当各种牌号的石英钟潮水般冲破KBS的一统天下时，KBS应该更突出鲜明地打出自己的个性标识，以区别于市面上那些质量参差不齐的石英钟。”没有鲜明地打出“KBS”的个性标识，是G市钟表厂的一个重要失误。
1．在YC公司决策引进彩色铝型材生产线时，主要是出于什么考虑?
A．公司有很强的生产能力。B．公司有很强的市场竞争实力。
C．产品具有很好的市场前景。D．公司有铝型材生产经验。
[答案]C
[解析]根据案例提供的材料，直接可以从第一段找出正确答案：公司认为产品具有很好的市场前景。
2．从管理上来看，弓f进生产线直至l995年初才正式投入运行，其主要原因是什么?
A．引进生产线质量有问题。
B．中国工人技术水平太差，掌握不了。
C．公司技术人员水平不够。
D．没有对操作工人进行上岗预培训。
[答案]D
[解析]从企业开始生产头一年的实际情况看，表面上是缺乏技术人员和熟练的操作人员，但实际上企业缺乏的是技术引进过程中的人员培训环节。所以答案D是主要原因。
3．公司彩色铝型材投产后，市场一直打不开的主要原因在于：
A．彩色铝型材产品还没有被市场所接受。
B．公司的产品还不能满足用户的质量要求。
C．小批量生产对公司来说生产成本太高。
D．整个彩色铝型材市场已被其他企业抢先占领。
[答案]D
[解析]根据案例的第三、四段所述的情况，答案A和B可以排除；答案C并不是市场没有打开的原因，而是市场没有打开的必然结果；答案D符合第四段开始叙述的事实。
4．公司决定进一步成立两个厂及两个公司，主要出于以下哪一种考虑?
A．促进公司向多角化经营发展。
B．新办工厂与公司的市场前景看好。
C．解决公司彩色铝型材的销售问题。
D．以上三种说法都不对。
[答案]C
[解析]案例的最后一段开始就交代了公司办两个厂和两个公司的本意，即消化公司生产的产品，因此，答案C是正确的。
5．据本案例资料，对建筑及装饰市场最有可能得出以下哪种判断?
A．开发不够。B．有待开发。
C．正在成长。D．供大于求。[答案]D
[解析]案例最后已经给出了全国建筑及装饰的生产能力大大超过全国每年的建筑及装饰任务量，故答案D的供大于求是符合实际情况的。
6．YG公司技术引进失败的主要原因是：
A．没有及时掌握引进生产线技术，贻误了战机。
B．对产品市场前景不清楚，生产的产品市场不需要。
C．职工及技术人员水平不高，素质太低。
D．不能认为是失败，生产线已经投产。
[答案]A
[解析]从案例所给的背景材料看，公司对产品市场的前景是清楚的，公司的技术人员和职工经过培训是可以胜任工作的，不存在素质低的问题，故答案8和C是不对的；答案D中不承认失败也是错误的，公司技术引进的目的并不仅仅是要掌握技术，而是要利用技术占领市场，取得好的经济效益。
1．网络房产代理公司初期成功的主要原因是得益于什么样的经营战略?
A．低成本。B．差异化。C．密集化或集中一点。D．A和C。
[答案]B
[解析]网络房产代理公司树立的良好的品牌形象以及其对市场透彻的分析和评价体现了代理公司在销售策划方面的雄厚实力。差异化的经营战略是公司初期成功的关键。网络房产代理公司初期为切入市场，在其服务的内容、质量等方面进行了针对性极强的定位，相对于传统的房地产公司销售模式，该网络房产代理公司突出了其市场调研，宣传企划等方面的能力优势，这属于典型的差异化策略。
2．网络房产代理公司无偿向永联公司提供的调研报告是属于一份：
A．战略分析报告。B．产业竞争分析报告。
C．市场策划报告。D．销售技巧报告。
[答案]B
[解析]这份调研报告，由面到点逐层深入分析了该市房地产市场上商品房总体的供需状况及未来走势，同档次相关物业的供应量、需求量及其主要房源；并针对极富竞争性的几个个案，从物业概况、周边环境、推广方式、推广手段、开盘情况、销售进展、人员素质等方面逐一加以剖析，是一份产业竞争分析报告。从该网络房产代理公司无偿向永联公司提供的调研报告的内容不难看出，该报告对房地产行业的现有竞争格局、供求关系、营销模式等进行了系统的分析，这属于典型的行业(产业)分析报告。战略分析通常要涉及目标选择、资源配置策略等基本内容，故A不对；网络房产代理公司的报告也未涉及市场策划以及销售技巧问题，故C、D显然也不是正确答案。
3．网络房产代理公司扩展后的组织结构属于：
A．直线制组织。B．职能制组织。C．直线职能制组织。D．矩阵型组织。
[答案]D
[解析]分成许多项目组，是矩阵制组织。该网络房产代理公司有若干职能部门，同时它又是以项目小组形式开展客户服务(马俊就是项目组的现场主管)，根据定义，这是典型的矩阵型组织。
4．网络房产代理公司设置和划分部门的主要依据是：
A．业务流程。B．职能分工。C．顾客分类。D．项目规模。
[答案]B
[解析]公司分成了业务部、信息处理部、公关策划部和财务部，主要是按照不同的职能分工进行划分的。本题也可根据题目描述直接排除A、C和D等选项。
5．网络房产代理公司从繁荣走向衰落的根本原因在于：
A．国发集团公司最初不该把网络房产公司注册为全资子公司，而应作为分公司。
B．集团公司对网络房产代理公司缺乏必要的监督和控制。
C．吴丹和马俊各自注册公司而成为了网络房产代理公司的直接竞争对手。
D．没有形成承揽项目与实施项目相分离的制衡机制。
[答案]B
[解析]缺乏必要的监督和控制，使得公司的骨干力量最后成了最大的竞争对手。
1．在凯光公司未做出新的战略调整以前它的市场最可能是以下哪一种情况?
A．主要是城市市场。B．主要是农村市场。
C．主要是出口。D．城市、农村、境外都有。
[答案]A
[解析]公司在计划经济时代是为数不多的大型电光源产品定点企业，不大可能面对农村市场，向友好国家的出口也非常有限；另外根据专家对市场结构变化的诊断意见也可以推断，公司在战略调整前主要面对的是城市市场。
2．凯光公司遇到困难的主要原因在于何处?
A．企业太受传统束缚。B．市场需求结构变化。
C．企业产品市场丧失。D．产品技术水平下降。
[答案]B
[解析]根据专家诊断意见和案例中的其他信息可知，企业遇到困难的主要原因在于市场需求结构的变化。
3．你认为凯光公司所形成的具有自身特色的传统对于贯彻新战略有何影响?
A．消极影响大于积极影响。B．既无消极影响也无积极影响。
C．会产生较大的消极影响。D．积极影响大于消极影响。
[答案]D
[解析]公司产品结构没有大的调整，只是在市场定位方面和销售网络方面有所转变，所以公司的传统，如质量意识、爱厂如家的精神、严格按规章制度办事等，依然是适用的，所以，答案D正确。
4．如果凯光公司决定放弃自己的主业，转而开展其他全新的竞争性业务，你认为可能遇到的最主要障碍是什么?
A．长期所做的人才投资。B．企业资产的专用性和员工情感因素。
C．政府相关经济政策。D．资产专用性和企业领导的偏好。
[答案]B
[解析]企业产品结构老化表明企业在人才方面的投资有限；案例中也未给出领导者偏好和政府相关政策方面的信息；但公司极具影响力的传统表明员工对公司(包括公司的历史及产品)有较强的忠诚感，而电光源制造企业的资产显然具有专用性，所以，答案B正确。
5．根据凯光公司决策层所做的决定分析，你认为凯光公司未来发展最有可能遇到的挑战是什么?
A．管理协作企业关系的能力。
B．改进企业作业管理，实现有效成本控制的能力。
C．市场开拓和维护的能力。
D．工艺革新的能力。
[答案]C
[解析]公司面临的最主要问题是市场份额下降，所以，能否有效开拓农村市场和维护已经获得的市场，是公司战略成功的关键。所以，答案C正确。
A．市场机会不好。B．内部管理失误。C．员工都是新手。D．经营管理不善。
[答案]D
[解析]从案例所给出的情况看，答案中的各种问题都不同程度地存在，但相比之下，经营管理不善概括性较强，是最主要的原因。
2．该公司承包合同中存在的主要问题是：
A．承包期太长。B．目标定得太高。C．欧洲专家测算有误。D．成本水平太高。
[答案]B
[解析]案例中的第三段对合同的内容做了大致的介绍，可以看出答案C与此无关，答案A也不是主要问题，当时一般的承包合同都采用了5年的期限。答案D中所说的成本水平对公司的赢利会有一定的影响，但如果管理得好，成本还可能降低，因此也不是正确的答案。只有目标定得太高才是合同中存在的主要问题。
3．从长远发展角度考虑，该公司建立初期(即前l～2年)的工作重心应该是什么?
A．加强营销工作，早日收回投资。B．加强营销工作，增加公司赢利。
C．加强营销工作，在市场上站稳脚跟。D．尽量降低成本，增加公司赢利。
[答案]C
[解析]从企业发展的一般规律来看，企业在刚刚建立的初期，由于企业和产品都不为用户所了解和认识，以增加赢利或尽快收回投资等为工作重点显然是不切实际的；相反，不惜冒亏损的风险尽快打开市场，并设法站稳脚跟才是首要的任务。
4．该公司高层管理人员配备上存在的主要问题是：
A．常务副总不熟悉国内情况，无法与公司内外进行有效的沟通。
B．常务副总不懂业务，总经理缺乏经营能力。
C．总经理在欧洲有许多业务需要照顾。
D．总经理助理能力不够强。
[答案]A
[解析]案例中出现的高层管理人员主要是总经理、副总经理和总经理助理。其中副总经理是总经理特聘的G产品的专家，而且案例中没有提供总经理助理的能力情况，因此答案B和D是可以排除的。答案C显然不是本质性的问题，只有答案A属于公司高层管理人员的配备问题，即公司没有根据实际需求配备合适的人员。
5．该公司在内部管理上所表现出来的主要特点是
A．绝对的集权主义。
B．公司内部分工上存在着严重的相互分割现象。
C．乙公司上下缺乏有效沟通。
D．公司内部职责不清。
[答案]B
[解析]案例对公司内部的管理给出了比较明确的描述：工作及工序责任分割十分清楚，各负其责，不允许相互帮助。所以答案B是正确的。
四、控制类案例分析
五、人力资源类案例分析
六、综合类案例分析
1．在当今的中国，市场研究和营销信息系统的建设都正处于襁褓之中，品牌意识和品牌偏好则正处在快速成长的发育期。提高产品质量和增强产品的创新能力已经成为当务之急。为降低分销管理的成本和提高其效率，需要加大投入并配以强有力的法律强制力量。
2．随着中国经济的不断增长和多元化，顾客的偏好和行为将不可避免地发生变化，对产品质量的考虑仍然是影响购买动机的主要原因。一旦这种品牌偏向形成，那么国产品牌所提供给顾客的就绝不能只是“可接受的产品质量和较好的价格”。
3．中国的制造商们面临的产品问题，首先是质量问题；其次是产品专业化问题；第三个是产品创新问题。质量的提高可以使标准化的产品(如冰箱、手机、彩电等)在市场上更具竞争力；产品专业化可以使中国进入一些高端产品的市场，这意味着可以以较高的价格卖出并获取较高的利润率；第三个阶段是产品创新，较早地采用新技术不仅可以获得最高的价格和丰厚的利润率，而且可以确定企业在市场上的统治地位。解决中国在营销方面的问题，可以借鉴科特勒的5条指导性原则，结合中国的国情，运用权变的办法合理解决。
为什么百事可乐在中国的赢利显得很艰难?问题何在?
[分析要点]
1．百事可乐在中国的20年始终是在亏损的泥淖中挣扎，实现赢利是个艰难的目标。当百事的合资工厂越建越多、规模日益庞大、销售额度大幅增加之后，内部的争吵却逐渐成为遮掩不住的家丑，更多的人相信，中外合作方缺乏相互信任是百事20年亏损的主要诱因，也是百事跨越盈亏分水岭之前必须解决的难题。
正如一位中方董事所言，“对于许多装瓶厂而言，百事公司既是品牌所有者、糖浆提供者，也是投资者，这可能就是产生信任危机的根源，因为百事在维系一个标准的同时，又在有意无意地破坏这些规矩，完全不顾中方的死活，现在要紧的是，百事应该检讨一下自己的运作模式和管理理念”。
2．平均各家装瓶厂25％的生产总成本、超过l／3的营运成本根本不受中方控制，而与其对应 的责任和风险却直接由装瓶厂消化，这属于明显的不平等。权利和义务不对等，产生争议和冲突是情理之中的事情。不找到问题的根源，要想建立信任，解决问题就是一句空话。
第三章
案例分析综合导读
第五节
人力资源类案例导读
第四篇：读《世界著名科学家演说精粹》有感
科学与担当——读《世界著名科学家演说精粹》有感
“选择了交大，就选择了担当。”一年前的这句话，至今我仍记忆犹新。所谓担当究竟是什么？我们大学生又该如何让担当？当我触及到《世界著名科学家演说精粹》这本书后，我逐渐有所领悟，也逐渐的被震撼。作为一名大学生，我认为我们应该学会主动担当，一是坚持科学真理，即对科学研究本身的担当，二是坚持人道主义，即对应用科学于自然社会发展的担当。
对科学之担当——求真
一处发现，千般摸索；一丝进取，万般艰辛。科学的探索之路本就没有捷径，唯有如此脚踏实地、殷切求真，方能一举成功。求真是一条朝圣科学的坎坷之路。相对于“至高无上”的权威，科学则是永远秉承一种严格的怀疑观与开放的新思想，殷切盼望所有科学人不断挑战，不断探险。也正因为科学如此真实，而常常与权威背道相驰。科学人欲打破权威的枷锁，带上真理的王冠，就必须承担其改革之重。
科学家布鲁诺在宗教审判所的演说，表现了他勇于献身科学的无畏精神。忍受着烈火的焚烧，不改初心，侃侃而谈，坚持真理决不屈服的演说激励着后来者义无反顾的为真理而斗争。
伽利略因否定亚里士多德的理论，积极宣传哥白尼的日心说而受到宗教的审判和迫害，弥留之际他仍坚持真理，“可是，地球还是在转动。”这一句话传达了他对科学真理的无比坚信和执着追求。正如伽利略的演讲所说：“给亚里士多德带上权威和王冠的是他的信徒。”是的，亚里士多德自己并没有自命权威，倒是那些怯懦的人打着权威的旗号大肆吹嘘一些荒唐的谬论。“他们宁可随便否定他们亲眼看见的天上那些变化，而不肯动亚里士多德的天界一根毫毛。”这种滑稽的讽刺正是那些人否定真理、自欺欺人的丑态。
求真不仅是敢于否定权威，更是敢于否定自我。古往今来，任何伟大的发明无不是经过无数次的失败。因为科学家们总是千方百计地对自己的结论加以否定，他们不怕失败，而是经历失败后，真理就会与他们又近了一步，这也是求真的本性使然。因此，科学人应当坚持求真精神，秉持着对科学真理的担当，耐得住寂寞，经得起失败。
对自然之担当——道德
自然不仅包括人类，更是一切生灵，环境，甚至地球和宇宙。对自然有担当，即是对生命有所敬畏，对未来负责。随着科学的飞速发展，世界总是瞬息万变的，科学的实际运用充满着不确定因素，或好或坏。闲时片刻，我们应停下脚步看看这世界变化了多少？或者想想它可能会变成什么样子？任其发展下去是好还是坏？如何去掌控今后将出现的恶劣局面？有这样的意识便是有了一分担当。
一名科学家，首先应具有道德感和良知。一向发明，并不只是意味着一项荣誉，更重要的是一份对发明应用担当。比起研究科学王国的规律，更应该关心整个自然的命运。萨哈罗夫说：“科学家要警惕科学成果成为危害人类的工具，要警惕对思想的压制造成的严重后果。”不禁联想到上个世纪原子弹、氢弹的迅猛发展及其骇人的震慑力。科学家们正确预知了其运用在军事竞赛中的残酷性，对自然今后的命运十分担心。萨哈罗夫、爱因斯坦、玻尔、奥本海默等科学家们都感到自己对这项发明负有极大的责任，于是他们不断争取，说服大国停止核武器的滥用。正如萨哈罗夫的文章《关于进步、和平共处和思想自由的见解》里写到：“人类的分裂总是使自己面临着毁灭的危险„„由于我们星球上生命条件的突然变化带来的无法预见的后果而造成的毁灭和退化，都会危机文明世界。在这些危险面前，任何加剧人类分
裂的行动，任何鼓吹世界上各种意识形态和民族不可共处的滥调，都是愚蠢之举和犯罪行为。”自然之命运应高于人类内部分歧矛盾之上，科学人首先应具备一种大义，首要的是保护自然的普遍利益。
这些科学家们的演讲饱含着殷切的启发，深刻的哲思，果敢的革新和勇敢的担当。他们耐住寂寞探索真理，不惧权威甘愿献身，追求和平大义凛然的精神永远激励着感动着我们。作为大学生的我们，将要接住科学发展的接力棒，担当起科学与自然的未来和命运。“选择交大，就选择了担当。”作为交大学子，我们有义务秉承求真务实、潜心钻研、敢于挑战的科学精神，并且将应用科学引导趋向益于自然发展的道路，踏踏实实做一个科学人，有科学的担当！
作者简介：
沈如意，交运专业本科生。以前对科学类的经典书籍了解很少，希望在经典悦推荐读书单里多拓宽知识面，弥补科学方面的知识素养。我认为感性的人应当适当去阅读科学类书籍，睿智的逻辑与思辩令人折服，科学人对真理的追求精神让我深感敬佩。我希望能从中汲取好的思想，是自己变得更加理智。
第五篇：史强—读教师影响力有感
读《教师影响力来自何方？》有感
史强
从南中校报教师风采栏目阅读《教师影响力来自何方》后，对郑教师和冯姐在学生中的影响力感触很深，两位教师的方法各有所长，一个是依靠教师的和班级法制度的威慑力，培养学生的养成教育，一个是依靠自身的个人魅力取得学生的信任，融入学生中去，培养学生的学习习惯。两种方法也就是现在教师常用或是结合用的主要方法。结合我校实际情况，初一用郑教师的方法，让学生形成良好好的学习习惯，初
二、初三转变成冯姐的教育方法，领先教师的个人魅力，触动学生的心理，让学生主动学习。
结合两位教师的事例，教师的影响力都要要走进学生中去，和学生多交流沟通。郑老师是依靠严格的纪律，和学生座谈，让学生写总结，从中了解学生的思想情况；冯姐是通过个人魅力和学生打成一片，通过聊天和网络交流了解学生的思想情况。不管哪种方法，共同之处就是对学生有爱心，只有教师对学生有爱心，全身心的投入，学生感受到了教师的爱心和关心，学生才能“亲其师、信其道”，教师的工作才能事半功倍。
学无常法，教过定法，作为一名学科教师，我会结合两位教师的方法，课堂上让学生“在快乐中活动，在活动中学习，在学习中提高”，培养学生遵守课堂纪律，激发学生的学习兴趣，让学生感受到我对学生的爱心，让学生信任、钦佩和喜爱，形成自己的教学风格，提高教师的影响力，从而提高课堂教学效率。
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