案例 通用的组织结构创新[精选多篇]

第一篇：案例 通用的组织结构创新

案例 通用的组织结构创新

1916年，随着联合汽车公司并入“通用”，艾尔弗雷德·斯隆出任通用副总裁。作为通用副总裁的斯隆，发觉到通用管理上存在的问题。他先后写了3份分析通用内部管理弱点的报告。但是，总裁杜兰特只是赞赏，不予采纳。到了1920下半年，快速扩张的“通用”在经营管理上的问题彻底暴露出来了。公司危机四伏，摇摇欲坠。这时杜兰特引咎辞职，皮埃尔·S·杜邦兼任总经理。

以杜邦为总裁的通用汽车公司新的行政班子，由于与杜兰特所信奉的管理理念截然不同，迫切需要一种高度理性而客观的运营模式。斯隆先前进行的《组织研究》正好符合这样的要求。斯隆认为，大公司较为完善的组织管理体制，应以集中管理与分散经营二者之间的协调为基础。只有在这两种显然相互冲突的原则之间取得平衡，把两者的优点结合起来，才能获得最好的效果。由此他认为，通用公司应采取“分散经营、协调控制”的组织体制。根据这一思想，斯隆提出了改组通用公司的组织机构的计划，并第一次提出了事业部制的概念。1920年 12月30日，斯隆的计划得到公司董事会的一致同意。次年1月3比这个计划开始在通用公司推行。

斯隆以后的10年中，改组了通用汽车公司。斯隆将管理部门分成参谋部和前线工作部（前者是在总部进行工作，后者负责各个方面的经营活动）的做法很为大家熟悉，这种分组在19世纪较大的铁路公司里已经成形。现代军队，特别是普鲁士军队也率先使用了这种组织形式，许多概念同时在工业公司里获得发展。斯隆也确实用过军事方面的例子来说明他正要在通用汽车公司里干什么。

斯隆在通用汽车公司创造了一个多部门的结构。他废除了杜兰特的许多附属机构，将力量最强的汽车制造单位集中成几个部门。这种战略现在人们已经熟悉，但在当时是第一流的主意并且出色地执行了。多年后斯隆这样说明：我们的产品品种是有缺陷的。通用汽车公司生产一系列不同的汽车，聪明的办法是造出价格尽可能各有不同的汽车，就好比一个指挥一次战役的将军希望在可能遭到进攻的每个地方都要有一支军队一样。“我们的车在一些地方太多，而在另一些地方却没有。”首先要做的事情之一是开发系列产品，在竞争出现的各个阵地上对付挑战。

斯隆认为，通用汽车公司出产的车应从凯迪拉克牌往下安排到别克牌、奥克兰德牌最后到雪佛兰牌。这时20世纪20年代早期的产品阵容。以后有了改变，即：1925年增加了庞蒂亚克牌,以填补雪佛兰和奥尔兹莫比尔中间缺口；奥克兰被淘汰了，增加了拉萨利，后来它也被淘汰了。

每个不同牌子的汽车都有自己专门的管理人员，每个单位的总经理相互之间不得不进行合作和竞争。这意味着生产别克牌的部门与生产奥尔兹莫比尔牌的部门都要生产零件，但价格和式样有重叠之处。这样，许多买别克牌的主顾可能对奥尔兹莫比尔牌也感兴趣，反之亦然。这样，斯隆希望在保证竞争的有利之处的同时，也享有规模经济的成果。零件、卡车、金融和通用汽车公司的其它单位差不多有较大程度的自主权，其领导人成功获奖赏，失败则让位。通用汽车公司后来成为一架巨大的机器，但斯隆力图使它确实保有较小公司所具有的激情和活力。

斯隆的战略及其实施产生了效果。1921年，通用汽车公司生产了21.5万辆汽车占国内销售的 7%；到1926年底，斯隆将小汽车和卡车的产量增加到120万辆。1940年通用汽车公司产车180万辆，已达该年全国总销量的一半。相反，福特公司的市场份额1921年是56%，而1940年是19%，不仅远远落后于通用汽车公司，而且次于克莱斯勒公司而成第三位。今天，由理查德·瓦格纳领导的通用汽车公司一年生产汽车接近1000万辆，产品销往

接近200个国家和地区。仅在中国，通用汽车公司就有5家合资企业，员工人数超过13000人，其别克、雪佛兰等著名品牌更是享有很高的声誉。

思考题

1．集权式组织结构有百害而无一利，对不对？说明你的理由。

2．结合案例，请谈谈事业部制，也就是斯隆模型的优缺点。

第二篇：组织结构案例

案例：一个成功企业家的难题

1案例作者：陆瑞新

一、开场白

1983年，在江南某省的一个小镇上，因投机倒把屡受批斗已出走十几年的刘月突然回到了镇上。此时，投机倒把已不那么令人心悸，乡镇企业已开始萌芽。第二天，镇上就传出一条爆炸性新闻：镇长带着几个干部拎着礼品去了刘月家。这比当年镇长带着派出所干警区刘月家搜捕更令人兴奋。人们议论着，猜测着，预感到有什么重大事件将会在小镇上发生。果然，一个月后，镇政府以原粉丝厂的旧厂房，设备折合资金1.75万元，刘月自行筹资13.5万元兴办的第一家乡镇工业——伟业铜带厂正式诞生。

15年后的今天，该厂已发展成为一个拥有16亿元资产，下属9家境内独资或控股子公司、4家境外独资公司的大型综合性铜冶炼加工的企业集团——伟业集团公司。铜加工属于资金密集与技术密集型行业，由于行业进入壁垒高，乡镇企业一般不敢问津。长期以来，国有企业在此行业拥有绝对垄断地位。整个行业主要由三家大型国企控制。规模最大、实力最强的是中原铜加工厂，它是国家一五期间156项重点建设项目之一，以下依次是上海铜材厂和西北铜加工厂。从20世纪80年代中期开始，依托机制上的优势，铜加工行业上演了乡镇企业大败国有大型铜加工企业的“灵猴斗大象”的精彩一幕。20世纪90年代以后，大型国有铜加工企业已经日趋衰落，困难重重，几乎全面亏损。而乡镇、合资企业则成为行业龙头，一派兴旺。由于资金困难，无法进行必需的技术改造与设备更新，国企在技术上、设备上的许多优势也几乎丧失殆尽，优秀人才更是大量流失，已沦落成为过去意义上的“乡镇企业”。伟业集团最近刚投资2亿元将中原铜加工的一条板带连铸连轧生产线购入。由于缺乏配套设备和流动资金的投入，该生产线一直闲置，日损失数以万计，企业不得不忍痛割爱。伟业集团则在生产线购入后三个月内就生产出第一批优质铍青铜带，并直接出口美国，效益十分可观。企业经营状况良好，前景一片光明，公司正在实施低成本扩张战略，已成功地兼并了几家关联企业，按计划将在5年内成为中国铜业的霸主。对此，年届不惑的刘董充满信心（刘月任伟业集团公司的董事长，人们习惯于亲切地称呼刘董事长为“刘董”）。然而，深谋远虑的刘董并非盲目乐观之人。他隐约感到公司似乎已处在某种生死攸关的嬗变阶段，许多问题操作起来都已不如以前那么得心应手，第六感觉告诉他，潜在的危机越来越大。经过几天的冥思苦想后，他请来了新近才担任公司高级人事顾问的杨教授。

此时杨教授正坐在一间非常简陋的办公室里。如果不是门口挂着的牌子上赫然写着的“刘董办公室”的字样，杨教授一定会以为是走进了一间乡村中学教师的办公室：一张书桌，一张椅子，外加一张单人床。办公室有一扇门直通隔壁会议室，公司全体高层管理干部正在开会，门未关紧，本地方言的争论声伴着一股呛人的烟味一阵阵传来，刘董的声音总是最洪亮的。

“真不可思议，这就是一个拥有16亿元资产的大型企业集团的高层会议室，这屋子里的决策者们竟然没有一个受过正规的高等教育。”尽管杨教授是长年泡在企业，为企业提供各类咨询服务的实物型管理专家，也不得不惊叹于家乡这一知名企业迅速崛起的奇迹。凭经验，他感觉到此行的担子不轻，也预感到面临的可能是中国当代企业所遇到的典型难题。他不由得涌起一种莫名奇妙的激动与兴奋„„

两个星期后，通过与公司所有上层管理成员的深入接触，以及一系列规范化的调查分析，杨教授带着经研小组反复讨论过的初步诊断意见，与刘董花了一整天时间，就有关重要问题专门探讨交换意见之后，得出了一些初步研究纲要。

二、企业管理概况 1 刘兴倍主编：《管理学原理习题库》，清华大学出版社，2005年8月，128-131页。

1伟业集团是先有一个核心企业，再由“核”扩散发展起来的，产权纽带紧密，实际上属于一种较典型的母子控股公司模式。集团公司对下属自公司的经营战略、重大投资决策和人事任免均有绝对控制权。刘月先生既是集团公司董事长兼总经理，又是二级控股（独资）公司的董事长、法人代表。集团公司总部管理班子十分精干，总共不到80人。新老三会在职能上实际是交叉互兼得：党委会、工会与职代会的主要领导是监事会的主要成员。集团董事会是最高权力和决策机构，由集团正副总和二级公司总经理组成的理事会实质上协商和执行机构，无决策权。这是一种较典型的中小型企业集团的管理模式。

在职能部门设置方面，董事会实际上只有董事会办公室是实体，其职能并未与董事会的需要相吻合。理事会的一办四部是最近才设立的，职能也未明确界定。从人员配置上看，各部部长都是由对应的主管副总兼任，形式上是直线职能模式，实质上是职能式组织模式，即职能部门除了能实际协助所在层级的领导人工作外，还有权在自己的职能范围内向下层人员下达指令。这种模式运行起来可能会不利于集中统一指挥，各副总之间协调工作量大，主要负责人易陷入事务之中，不利于责任制的建立和健全。公司组织机构变动频繁，高层管理人员的职位更迭更是像走马灯似的，许多高层经理都弄不清公司现在的组织结构。

三、面临的困惑

从刘董自身的角度，他请来杨教授，主要是为了解决以下三大难题。

一是集权分权问题。刘董觉得自己太累了，每天签审公司上下报账的财务票据就要花2小时，公司其他大小事情几乎都要他拍板，总有做不完的事。他平均每天只睡3个小时，最近就有两次晕倒在办公室，再这样下去肯定不行。

当杨教授听说公司采购员差旅费也要刘董亲自签字时，不禁惊讶地问：其他副总和部门负责人怎么不分忧？不分权怎么能经营这种大型企业？刘董敏感地解释道：我也懂得要分权，而且曾坚决奉行“用人不疑”的原则，可是教训太大了。1995年放权，贸易公司经理用假提单卷走了980万元人民币，至今没有下落。我只得集权，工作不到两年，实在不行，只好再度放权，没想到这次是总经理携款1500万元跑到国外去了，他还是我的亲戚，公司的创业元老。我只好再次集权，如今是董事长总经理一肩挑，每天上午8：00-10：00就成了审判资金报告的专门时间。我知道这不是长久之计，但现在实在不知道该相信谁了。该怎么办，到底人家外国人是怎么分权的，请专家们帮助筹划。

二是决策风险问题。公司越做越大，大小决策都集中在刘董身上。“我总是胆战心惊的”，刘董恳切地说，“过去我拍板下去，涉及的资金少的只有几十元多的也就几万、几十万元，现在任何决策动辄就是几千万上亿元，弄不好就是全军覆没。我心里没底，但也得硬着头皮拍板，怎么会不紧张惧怕呢？我表面故作轻松，其实心里压力太大了。这不，才四十岁，头发几乎全白了。”

三是控制问题。在深入的交谈中，刘董向杨教授剖白了心迹：外面的人总以为我在公司里是绝对权威，甚至耀武扬威、随心所欲。其实我觉得要控制这家公司是越来越困难了。过去，我给员工发一个小红包，拜个年什么的，就会得到员工真诚努力的回报。近年来，尤其是1995年有关部门界定我个人在公司中的产权占90%、镇政府只占10%后，员工们的心里似乎在悄悄地变化，过去最亲密的战友都和我疏远了，工作表面上很努力，实际上大多是在应付我。我给他们的工资一加再加，现在高层经理年薪已达10万-15万元，还没人配备了专车、司机和秘书，但他们就是怪怪的，提不起劲。现在公款消费和大手大脚浪费的现象也开始在公司蔓延，原有民营企业的优势正在逐步消失，两起携款外逃事件似乎是必然的，而且以后也还可能发生类似的事情。我感觉到我的公司在全面地腐化堕落。更糟糕的是，我控制不了局面，在这个庞大的公司面前竟显得那么虚弱和无能为力。我对前景感到害怕„„

讨论题：

1、如何重新设计集团组织结构，从而解决集权分权问题？

2、如何减少决策风险，避免个人的错误决策？

3、如何增强企业的凝聚力？

第三篇：通用的组织结构创新

通用的组织结构创新

1916年，随着联合汽车公司并入“通用”，艾尔弗雷德·斯隆出任通用副总裁。作为通用副总裁的斯隆，发觉到通用管理上存在的问题。他先后写了3份分析通用内部管理弱点的报告。但是，总裁杜兰特只是赞赏，不予采纳。到了1920下半年，快速扩张的“通用”在经营管理上的问题彻底暴露出来了。公司危机四伏，摇摇欲坠。这时杜兰特引咎辞职，皮埃尔·S·杜邦兼任总经理。

以杜邦为总裁的通用汽车公司新的行政班子，由于与杜兰特所信奉的管理理念截然不同，迫切需要一种高度理性而客观的运营模式。斯隆先前进行的《组织研究》正好符合这样的要求。斯隆认为，大公司较为完善的组织管理体制，应以集中管理与分散经营二者之间的协调为基础。只有在这两种显然相互冲突的原则之间取得平衡，把两者的优点结合起来，才能获得最好的效果。由此他认为，通用公司应采取“分散经营、协调控制”的组织体制。根据这一思想，斯隆提出了改组通用公司的组织机构的计划，并第一次提出了事业部制的概念。1920年 12月30日，斯隆的计划得到公司董事会的一致同意。次年1月3比这个计划开始在通用公司推行。

斯隆以后的10年中，改组了通用汽车公司。斯隆将管理部门分成参谋部和前线工作部（前者是在总部进行工作，后者负责各个方面的经营活动）的做法很为大家熟悉，这种分组在19世纪较大的铁路公司里已经成形。现代军队，特别是普鲁士军队也率先使用了这种组织形式，许多概念同时在工业公司里获得发展。斯隆也确实用过军事方面的例子来说明他正要在通用汽车公司里干什么。

斯隆在通用汽车公司创造了一个多部门的结构。他废除了杜兰特的许多附属机构，将力量最强的汽车制造单位集中成几个部门。这种战略现在人们已经熟悉，但在当时是第一流的主意并且出色地执行了。多年后斯隆这样说明：我们的产品品种是有缺陷的。通用汽车公司生产一系列不同的汽车，聪明的办法是造出价格尽可能各有不同的汽车，就好比一个指挥一次战役的将军希望在可能遭到进攻的每个地方都要有一支军队一样。“我们的车在一些地方太多，而在另一些地方却没有。”首先要做的事情之一是开发系列产品，在竞争出现的各个阵地上对付挑战。

斯隆认为，通用汽车公司出产的车应从凯迪拉克牌往下安排到别克牌、奥克兰德牌最后到雪佛兰牌。这时20世纪20年代早期的产品阵容。以后有了改变，即：1925年增加了庞蒂亚克牌,以填补雪佛兰和奥尔兹莫比尔中间缺口；奥克兰被淘汰了，增加了拉萨利，后来它也被淘汰了。

每个不同牌子的汽车都有自己专门的管理人员，每个单位的总经理相互之间不得不进行合作和竞争。这意味着生产别克牌的部门与生产奥尔兹莫比尔牌的部门都要生产零件，但价格和式样有重叠之处。这样，许多买别克牌的主顾可能对奥尔兹莫比尔牌也感兴趣，反之亦然。这样，斯隆希望在保证竞争的有利之处的同时，也享有规模经济的成果。零件、卡车、金融和通用汽车公司的其它单位差不多有较大程度的自主权，其领导人成功获奖赏，失败则让位。通用汽车公司后来成为一架巨大的机器，但斯隆力图使它确实保有较小公司所具有的激情和活力。

斯隆的战略及其实施产生了效果。1921年，通用汽车公司生产了21.5万辆汽车占国内销售的 7%；到1926年底，斯隆将小汽车和卡车的产量增加到120万辆。1940年通用汽车公司产车180万辆，已达该年全国总销量的一半。相反，福特公司的市场份额1921年是56%，而1940年是19%，不仅远远落后于通用汽车公司，而且次于克莱斯勒公司而成第三位。

今天，由理查德·瓦格纳领导的通用汽车公司一年生产汽车接近1000万辆，产品销往接近200个国家和地区。仅在中国，通用汽车公司就有5家合资企业，员工人数超过13000

人，其别克、雪佛兰等著名品牌更是享有很高的声誉。

思考题

1． 集权式组织结构有百害而无一利，对不对？说明你的理由。

2． 结合案例，请谈谈事业部制，也就是斯隆模型的优缺点。

1.集权式组织结构有百害而无一利，对不对？说明你的理由。这个观点是片面的。

集权式组织结构的优点在于：

（1）政令统一，不会出现乱出多门，分岐互异的现象；

（2）统筹兼顾，集中人力、物力资源，实现管理效能；

（3）组织上、下形成一个层级控制体系，指挥统一，命令易于贯彻执行。

集权式组织结构的缺点在于：

（1）组织目标、规划与决策偏重整体划一，容易忽视下层利益，刻板，缺乏弹性，不能收因地制宜之功效；

（2）下级机关没有决策权，工切秉承上级的意志而行事，久而久之，容易形成例行公事，消极处事的工作作风，容易缺乏积极创新精神；

（3）上下控制严密，容易形成公文件旅行推诿责任，贻误时机，缺乏效率的流弊；

（4）在集权制下，重内轻外，“能密不能疏”、“知控制而不知纵舍”，一方面容易异致个人专断、独裁、滥用权力，压制民主的弊端，另一方面则会导致庸愚放无能，分崩破碎，分裂割据等问题。

2.结合案例，请谈谈事业部制，也就是斯隆模型的优缺点。采用事业部置，企业实行多样化经营将带来复杂的管理问题。

事业部置是一种分权式结构，在总公司领导下按产品、地区或市场划分建立事业部，并统一进行产品设计、采购、生产和销售，各事业部相对独立经营、单独核算，自己设立自己的职能部门。总公司通过人事、财务和利润指标对事业部进行调控。

企业选择事业部制组织结构形式需要具备下列条件：

（1）产品条件。所负责的产品或服务能在本部门内独立完成，才能作为一个事业部单位开展活动。

（2）市场条件。所负责的产品或服务能够形成独立的市场和市场价格，同时市场比较稳定和具有较高的市场占有率。

（3）经营条件。所负责的产品或服务或管理职能能够分解后独立完成和实行独立核算制，这样才能准确地计算成本与收益，事业部经理才能发挥对利润的管理作用。

（4）授权条件。事业部经理能够被赋予所必须的管理权限，如某些生产、销售、人事等权限。

主要优点有：

（1）责权利划分比较明确，能较好地调动经营管理人员地积极性；1)事业部制以利润责任为核心，能够保证公司获得稳定地利润；2)通过事业部门独立生产经营活动，能为公司不断培养出高级管理人才。（2）每个事业部都有自己的产品和市场，能够规划其未来发展，也能灵活自主的适应市场出现的新情况迅速作出反应。所以，这种组织结构既有高度的稳定性，又有良好的适应性。

（3）有利于最高领导层摆脱日常行政事务，成为坚强有力的决策机构，同时有能使各事业部发挥经营管理的积极性和创造性，从而提高企业的整体效益。

（4）事业部经理虽然只负责领导一个比所属企业小得多的单位，但是，由于事业部自成系统、独立经营，相当于一个完整的企业，所以，他能经受企业高层管理者面临的各种考验。显然，这有利于培养全面管理人才，为企业的未来发展储备干部。

（5）事业部作为利润中心，既便于建立衡量事业部及其经理工作效率的标准，进行严格的考核，也使得企业高层领导他、易于评价每种产品对公司总利润的贡献大小，用以指导企业发展的战略决策。

（6）按产品划分事业部，便于组织专业化生产，形成经济规模，采用专用设备，并能使个人的技术和专业知识在生产和销售领域得到最大限度的发挥，因而有利于提高劳动生产率和企业经济效益。

（7）各事业部之间可以有比较、有竞争。由此而增强企业活力，促进企业的发展。

（8）各事业部自主经营，责任明确，使得目标管理和自我控制能有效的进行，在这样的条件下，高层领导的管理幅度便可以适当扩大。

主要缺点有：

（1)需要较多素质较高地专业人员来管理事业部；

（2)管理机构多，管理人员比重大，对事业部经理要求高；

（3)分权可能架空公司领导，削弱对事业部地控制；

（4)事业部间竞争激烈，可能发生内耗，协调也较困难。

（5）由于各事业部利益的独立性，容易滋长本位主义。

（6）对公司总部的管理工作要求较高，否则容易发生失控。

第四篇：案例：国美电器组织结构大调整

国美电器组织结构大调整：诸多副总裁获提升2012年03月06日 01:0621世纪经济报道

核心提示：国美电器对管理层任用方面进行了大范围的调整。在高管团队中，诸多副总裁职位都提升为高级副总裁，职能也有所变化。

3月5日，国美电器对外发布消息称，在2011年11月成功上线ERP系统、完成信息化基础设施布局之后，国美已实施全新组织结构。国美此次组织结构设计的基本思路是建立以品牌及战略规划为龙头，以采购、销售等经营体系事业部制为核心，以IT信息技术、物流、售后、财务、人资等支持体系为服务平台的矩阵式组织机构。

与之相伴，国美电器对管理层任用方面进行了大范围的调整。在高管团队中，除总裁王俊洲、首席财务官方巍职位未变，诸多副总裁职位都提升为高级副总裁，职能也有所变化。其中，原副总裁魏秋立担任人事行政体系的高级副总裁，负责采销的副总裁李俊涛担任主管营运体系的高级副总裁，牟贵先担任主管信息与物流的高级副总裁兼任国美在线公司总经理，邹晓春担任国美电器高级副总裁，主管法务和物流基地开发等，何阳青担任主管客服、门店运营及会员事业等业务的副总裁，史明担任分管售后、定价及门店事业部的副总裁。

在商品采购和销售体系方面，原华北大区总经理宿献华已调任总部任主管采销业务的高级副总裁，原东北大区总经理毛晓军任分管通讯事业部、电脑及数码事业部的副总裁，原北京大中电器总经理尚明权为分管彩电事业部、白电事业部的副总裁，原北京国美(微博)总经理宋林林为分管厨卫事业部、小家电事业部的副总裁。

国美方面表示，组织结构调整目的有三个方面：其一是以消费者体验为导向，重视运营；其二是以供应链整合为焦点，强化采销；其三是以强化未来增长引擎为目标，增设新业务单元。

国美集团总裁王俊洲认为，这次调整后，国美电子商务领域也会得到前所未有的加强，国美电器网上商城和库巴购物网的双品牌布局已经形成，力争到2014年实现集团电子商务占中国网购市场规模15%的目标。

请根据案例回答：

1、国美的组织结构调整的原因是什么？

2、调整后的组织结构是什么类型，请描述这种组织结构的特征、优缺点和适用范围。

3、评价国美的这次组织结构调整。

第五篇：三会一课组织创新案例

组织工作创新案例（1869字）

经管学院第一学生党支部始终坚持以理论武装为核心，以大规模的培训为载体，以保持党组织的先进性、打造政治素养高、发展能力强、民主法治意识强、群众工作本领强的基层党组织为目标。积极打造创新型党组织，切实增强党员队伍的整体素质，提高党组织的战斗力，进一步提升办学的实力和水平。现将创新型案例汇报如下：

一、加强培训与理论学习，认真开展各项学习活动，优化党支部队伍。支部广泛开展社会主义核心价值体系学习教育，学习世情、国情、省情。

1、学习“李克强同志在博鳌亚洲论坛开幕式上的讲话”精神

2、学习了“中央组织部李源潮同志关于在创先争优活动中开展基层组织建设年的讲话”

3、保持党的纯洁性，迎接十八大

4、关注两会，关注安徽发展

二、携手湖心路小学共建留守儿童爱心帮扶之家

随着农民外出务工的增多，大批未成年人留在户籍所在地而不能和父母共同生活，因而由祖父母、外祖父母或亲友抚养、教育和管理，就这样，一个新的弱势群体——“留守儿童“形成了。他们普遍存在亲情缺失和家教缺位，在学习、生活、安全、健康等方面存在突出问题。为更好地关爱留守儿童，给他们营造一个健康成长的学习生活环境，经管学院第一学生党支部携手湖心路小学按照留守儿童之家的工作要求，从实际出发，携手共建留守儿童爱心帮扶之家。为确保活动的管理及跟踪工作，成立了关爱留守儿童领导小组，建立了留守儿童档案和联系卡，清楚父母姓名、外出打工的地址、联系电话；清楚代理监护人的姓名、联系方式，便于学生党员与家长、代理监护人联系沟通，配合教育。党支部将关爱“留守儿童”活动作为党支部常规实践活动的一个重要组成，在校园内、校外对“留守儿童”充分关注，对他们的学习、生活给予关心，营造关爱留守儿童的良好氛围，尊重“留守儿童”的人格，滋润了他们渴望爱的心灵，达到让留守儿童进得来、留得住、学得好，真正让他们感受到留守儿童之家这个大家庭的温暖。在与湖心路小学沟通商量下，为留守儿童建立了活动室，孩子们可以在学生党员的组织下在留守儿童活动室自主阅读自己喜欢的图书、玩自己感兴趣的游戏，让留守儿童之家活动室真正成了儿童学习活动的乐园。留守儿童的父母长期在外务工，虽然时时惦记着家里的孩子，但是由于工作的繁忙，意识上的疏忽，不能随时与孩子保持联系，造成孩子情感和心灵的创伤极为严重。我们党员可以用我们的行动，让他们体会到社会上还有人关爱他们的，这世界是充满爱的。尽自己所能帮助他们，这是我们的义务，也是我们的责任。

三、爱心帮扶 滁州学院经济与管理学院第一学生党支部党员来到了安康苑，对一位身世不幸的小孩进行了爱心帮扶活动。该学生是清流小学一名小学三年级学生，父亲去世，母亲离家改嫁，非常自卑。学生党员们积极参与本次活动，在学习上，积极帮助该同学进行作业辅导，找出不足之处，并予以纠正。在思想上，积极引导，培养其积极向上的人生观。此次爱心帮扶活动为“接力形式”,实行长期帮扶，一届一届学生党员轮流下去，直至帮扶对象读到高中为止。此次帮扶活动不仅增强了学生党员党性的修养，培养了学生党员爱心奉献的精神，发挥了学生党员模仿带头的作用。

四、关爱孤残，共建和谐，让爱传递。

奉献爱心，不是一朝一夕的事情，它需要的是整个社会、所有人每时每刻都持之以恒地坚持下去。奉献爱心，不是勉为其难的事情，它需要人们带着感情、带着责任真诚地帮助身边每一个需要帮助的老人和孩子。奉献爱心，不是跟风式的作秀，它需要为老人和孩子们从细节做起、从点滴做起。经管学院第一学生党支部长期为老人和孩子送去温暖。

五、缅怀革命先烈，重温入党誓词。

经管学院第一学生党支部每批新入党员都将赴琅琊山缅怀烈士主题实践活动。作为新时期的大学生党员，应该勇担时代与社会赋予的重任，继承先烈们的遗志，为祖国的繁荣昌盛奋斗不止。

六、爱护校园，人人有责。

经管学院第一学生党支部全体成员开展播绿活动，并定期进行绿地养护。

七、学习雷锋，我们在行动。

雷锋精神是党和人民极为宝贵的精神财富，是以爱国主义为核心的民族精神和以改革创新为核心的时代精神的重要组成部分，是建设社会主义核心价值体系的丰厚精神资源。雷锋是一个时代的英雄，也是永恒的榜样。平凡中孕育出的雷锋精神，不仅让人们感受到了“好人好事”对于社会和谐、文明进步的重要作用，而且向人们展示了人人都能企及的道德高度。我党支部学习雷锋精神，定期开展义务清扫自修室、学生办公室，义务清扫街道等活动。