企业战略管理案例分析题

第一篇：企业战略管理案例分析题

案例分析题（课外）

案例分析题1：福特公司的战略选择

福特汽车公司鲜明地证明了一个大公司如何向多个战略方向出击。

（一）集中生产单一产品的早期发展战略

在早期，福特公司的发展是通过不断改进它的单一产品——轿车而取得的。在1908年制造的T型轿车比以前所有的车型有相当大的改进。在它生产的第一年，就销售了10 000多辆。1927年，T型轿车开始将市场丢给了它的竞争对手。福特公司又推出了A型轿车，该轿车集中了流行的车体款式和富于变化的颜色。当A型轿车开始失去市场、输给它的竞争对手的时候，在1932年，福特公司又推出了V-8型汽车。6年后，在1938年，Mercury型车成为福特公司发展中档汽车的突破口。

福特汽车公司也能过扩大地区范围进行发展。在1904年，它进入加拿大市场的举动就证明了这一点。也是在它的发展早期，福特公司采用了同心多样化战略，在1917年，开始生产卡车和拖拉机，并且在1922年，收购了林肯汽车公司。

（二）纵向一体化战略

福特汽车公司的多样化生产集团是后向一体化战略的杰出实例。下面介绍福特公司在这一集团中几个部门的作用。

1．塑料生产部门一一供应福特公司百分之三十的塑料需求量和百分之五十的乙烯需求量。

2．福特玻璃生产部门——供给福特北美公司的轿车和卡车所需的全部玻璃，同时也向其他汽车制造商供应玻璃。这个部门也是建筑业。特种玻璃、制镜业和汽车售后市场的主要供应商。

3．电工和燃油处理部门——为福特汽车供应点火器、交流发电机、小型电机、燃油输送器和其他部件。

（三）福特新荷兰有限公司——同心多样化战略

在1917年，福特公司通过生产拖拉机开始了同心多样化战略。福特新荷兰有限公司现在是世界上最大的拖拉机和农用设备制造商之一，它于1978年1月日成立。福特新荷兰有限公司是由福特公司的拖拉机业务和新荷兰有限公司联合组成的，后者是从Sperry公司收购来的农用设备制造商。

福特新荷兰有限公司随后兼并了万能设备有限公司，它是北美最大的四轮驱动拖拉机制造商。这两项交易是福特公司通过收购实行它同心多样化战略的最好例证。

（四）金融服务集团——跨行业的复合多样化战略

福特汽车信贷公司的成立，是向经销商和零售汽车顾客提供贷款。这可以说是实行同心多样化战略。

不过，在20世纪80年代，福特公司利用这个部门积极从事复合多样化经营。在1985年它收购了国家第一金融有限公司，后者是北美第二储蓄和贷款组织。在1987年后期，它收购了美国租赁公司，它涉及企业和商业设备融资、杠杆租赁融资、商业车队租赁、设备运输、公司融资和不动产融资。

（五）其他行业的复合多样化战略

福特汽车土地开发有限公司是一个经营多样化产品的部门，也是跨行业多种经营的典型实例。到1920年，这个部门围绕着密歇根福特世界总部建立了59个商用建筑。由这个部门所拥有和它管理的设施及土地的市场价值估计有十多亿美元。

福特太空有限公司和赫兹有限公司也是复合多样化战略的良好典范。

（六）调整战略

在福特公司的发展史上，曾经被迫实行了几次调整战略。在第二次世界大战后，福特公司以每月几百万美元的速度亏损。亨利.福特二世重组了公司并实行分权制，这使公司迅速恢复了元气。

也许被众多美国公司采用的最富戏剧性的调整战略是福特公司在20世纪80年代早期所完成的。从1979年到1982年，福特公司的利润亏损额达5.11亿美元。销售额由 1978年均的420亿美元下降到 1981年的 380亿美元。不必说，福特公司陷入了严重的危机。

亏损的原因之一是激烈的国际竞争。也许更重要的亏损的原因是福特公司运营的方式。新车的款式看起来像许多年以前一样；在部门之间（如设计与工程）很少沟通；管理层中从事管理公司的员工对工作很不满意，很少向上级部门传达情况。

福特公司的管理层做了些什么来转变这种情况呢？首先，他们显著地减少了运营成本。在1979年到1983年期间，从运营支出中就节省了4.5亿美元。其次，质量成为头等大事。管理层也改变了福特公司设计小汽车的程序。以前，每一个工作单位是独立工作的。现在，设计、工程、装配等部门都在这个过程中一起协调工作。

不过，福特公司实行的最重要的改变是一种新的企业文化。从首席执行官 Philio Caldwell和总裁 DonaldPetersen开始，改变了公司的优先次序。一种新兴管理风格建立起来了。该种管理风格强调联合行动和在工作中所有雇员向

着共同的目标的参与。在福特公司，人们建立起更加密切的关系，并且更加强调雇员、经销商。供应商之间的关系，呈现了一种新的集体工作精神。

（七）放弃战略

多年来，福特公司不得不情愿地放弃它的某些经营单位。例如，在 1989年 10月，福特公司和一伙投资商签署了卖掉它Rouge钢铁公司谅解备忘录。福特之所以卖掉这家公司是因为它不想担负实现其现代化的成本。估计在其实现现代化的几年中，每年实现现代化的费用为三亿美元。福特公司做出的其他放弃决策包括：在1987年和1986年，分别把化工业务和漆料业务卖给了杜邦公司。

（八）收购和合资经营战略

1989年11月2日，福特公司以25亿美元收购了美洲豹私人有限公司，以作为消除它在汽车市场上的一个弱点的手段：即产品缺乏在豪华轿车市场上的竞争。豪华类别的一些竞争轿车有丰田公司的凌志LS400，本田阿库拉·传奇和宝马三个系列。在1989年，豪华轿车的需求是250亿美元，预测到1994年能增长到400亿美元，这个增长速度比整个汽车市场的增长速度要大得多。福特公司把美洲豹轿车看作是进入美国和欧洲豪华轿车市场的机遇。福特公司也采用了合资经营的战略——具有较重大意义的两项合资经营是和马自达及日产公司实现的。福特公司和马自送达公司一起合作生产五种汽车。例如，在马自达生产车间生产的Probe汽车，外部和内部的设计由福特公司进行，细节性的工程技术由马自达公司完成。

日产公司和福特公司正在合作开发前轮驱动的微型汽车，福特公司将在俄亥俄州的卡车厂制造该汽车，并将由两个公司销售。在澳大利亚，福特公司的Maverick汽车是日产四轮驱动车Partrol的一种车款，它由福特公司的经销商销售，而日产公司经销商销售福特公司的Falcon客货两用车和运货车。

思考题：

福特汽车公司的案例很典型地说明了企业在不同的经济周期条件下应当做出何种战略选择。读者应当考虑：

1、福特汽车公司做出的各种战略选择分别处于何种经济环境下？

2、为什么在不同时期，福特汽车公司要进行战略调整？

3、你认为福特汽车公司的战略选择是否是最优的，如果不是，你认为何种战略更加合适？

案例分析要点:

1.福特汽车公司的战略变迁是一部鲜活的战略管理教科书，悠久的公司历史使福特汽车公司经历了兴衰起伏和

沧海桑田般的巨变。

（1）公司的早期是采取发展性战略，即：集中生产单一产品的战略；

（2）公司在发展到一定的规模后，采取的是纵向一体化战略、同心多样化战略、跨行业的复合多样化战略

等。

（3）公司在生产经营不景气的情况下，不得不采取调整战略及放弃某些经营单位的战略。

（4）公司在生产经营复苏的情况下，采取收购和合资经营战略。

2.从福特汽车公司在不同的经济环境下采纳各种不同的竞争战略，历经诸多战略成败的公司历史，不难看出战

略选择没有绝对的优劣判断标准。某种战略只要能够并且只有能够具有最佳的战略适应性，就是当时情况下的最佳战略。而经济环境的变化，特别是顾客需求和技术的发展，又会破坏既有战略的适应性，如果企业不能够及时学习、反应和调整，那么过去成功的战略也会成为企业的掘墓人。

3.个人观点

案例分析题2：百事可乐公司与可口可乐公司的竞争

1886年5月名叫John Styth Pemberton的医生发明了可口可乐，它是将“可可”提取精与“可乐”提取精二者相混合而形成的一种成为“脑清剂”药的糖浆基。Pemberton为此获得了专利，当年销售了25加仑的糖浆，并拿出销售收入的90%，约46美元用于广告宣传。1886年，AsaCandler投资集团购买了可口可乐的专利权。1892年，可口可乐公司作为一个地处佐治亚洲的公司而成立，注册资本为0 万美元。1893年“可口可乐”这一商标在美国专利局注册。可口可乐公司于1894年在美国开始授权其他厂瓶装和销售可口可乐，到1899年它在美国几乎所有州都有瓶装厂。1904年可口可乐糖浆的年销售量达到了100万加仑，全国有123家授权的瓶装厂。1915年公司首先使用玻璃瓶装，并于1954年引进铝罐装。铝罐装非常适用于长途及海外运输。1919年，可口可乐公司以2500万美元的价格出售给了一个亚特兰大银行兼投资集团 Ernest Woodruff。Robert W．Woodruff取代HowardCandler而成为公司的总裁。此后，公司采取了更大胆的发展战略，成立了海外销售部门，并开发出了糖浆浓缩液以减少运输成本。目前，可口可乐公司在世界的155个国家和地区设有工厂。

百事可乐公司创建于1898年，生产与可口可乐公司大致相同的产品，即“百事可乐”及其他碳酸饮料。1938年名叫Loft的公司收购了百事可乐公司，并将Loft的名称全部改成百事可乐公司，与可口可乐公司在饮料行业中

进行着直接的竞争。近百年来，可口可乐公司以其独特的品质称霸世界饮料市场。在与可口可乐的无数竞争者中，唯有百事可乐经过近半个世纪不懈努力，自1977年以来，在美国软饮料市场的销售量开始赶上可口可乐，称霸百年的可口可乐究竟是怎样被百事可乐夺去市场半壁江山的？

早在30年代，百事可乐饮料便在世界上首次通过广播宣布，将当时最高价为10美分的百事可乐饮料降价一半，使顾客用5个美分就能买到双倍的饮料，从而拉开了软饮料行业中争夺战的第一幕。第二次世界大战期间，可口可乐公司的经营目标转向开拓国外市场，可口可乐随着战争行销世界。到第二次世界大战末，可口可乐的销售量猛增到50多亿瓶，国外可口可乐瓶装厂一下子增加到64家。百事可乐利用这一时机，以其低廉的价格抢走了可口可乐在国内的大部分市场。当时有首流行歌曲唱到：“百事可乐为你消困解乏，一瓶12盎司也许太多，一瓶5美分却实在便宜，百事可乐是你理想的饮料。”歌声唱出了百事可乐的兴旺。然而好景不长，战后可口可乐大杀回马枪，使百事可乐销量猛跌。一时间，百事可乐被贬为“穷人可乐”。可口可乐的销路也以5：1的优势领先于百事可乐。为扭转局势，百事可乐在采取不断改进味道和包装来改变其“穷人可乐”的形象的同时，采取在局部市场与可口可乐竞争的策略，经过一番奋战，使可口可乐的市场差距缩小为5：2。

60年代是两家饮料公司在美国市场竞争的关键时期。1963年百事可乐公司便称其成功地将重点放在考虑用户的需求上，做出了长期占领市场的战略性决策，决定将产品打入当时尚未完全依赖于可口可乐的新一代消费者市场。公司认为，与其说艰难地吸引可口可乐饮料的忠实客户，让他们变换口味改饮百事可乐，不如努力赢得养成习惯而又有迫切需求的市场。大约25年以后，百事可乐仍然依赖着它的这种“世代”策略进行销售。1983年百事可乐公司开始将销售方针修正为“新一代的选择”并一直持续到90年代。百事可乐以它富有独创性的和强有力的广告攻势，包括邀请摇滚乐明星迈克尔．杰克逊和莱昂内尔．里奇、电视演员唐．杰克逊和迈克尔．福克斯，以及喜剧演员比利．克里斯特尔等出面大做电视商业广告，来吸引新的一代人。1985年花在广告上的费用估计有4.6亿美元之巨，超过了1983年花费的29%。

百事可乐公司另一成功的进攻是1974年始于德克萨斯州的“百事挑战”运动。做法是让可口可乐的忠实饮用者做盲目的尝试试验，并将他们应用时的反映用录象实录下来作进一步观察。经过如此反复试验发现，这些可口可乐的忠实饮用者在这些盲目尝试试验中，有半数以上都声称他们更喜欢百事可乐的味道。

各种报道表明，“百事挑战”运动从70年代中期开始就困扰着可口可乐公司的董事们。1985年4月23日可口可乐公司突然宣布要改变沿用了99年之久的老配方，而采用刚研制成功的新配方，并声称要以新配方再创可口可乐在世界饮料行业中的新纪元。他们用了三年的时间，耗资500万美元，进行了20余万人的口味调查和试用试验，其中55 ％的人认为新配方味道较好。同时，该公司也受到了无数封抗议信和 1500多次抗议电话，还有人举行示威，反对改用新配方。这些反应乐坏了其对手百事可乐公司的老板。

88天之后，正当百事可乐公司老板乐不可支，可口可乐公司董事长 Roberto C．Goizueta突然宣布，为了尊重老顾客的意见，公司决定恢复老配方可口可乐的生产，并将老配方重新取名为“古典可口可乐”。同时考虑到消费者的新需要，新配方的可口可乐也同时继续生产。

消息传出，美国各地的可口可乐爱好者为之雀跃，老顾客纷纷狂饮老牌可口可乐，新顾客竞相购买新配方可口可乐。一时可口可乐销售量比往年同期增长8％，可口可乐公司的股票每股猛涨2．57美元，百事可乐公司的股票却下跌了0.75万美元。可口可乐公司的戏好就好在“假戏真做”，本来就不欲放弃的老配方可口可乐因此而有了“新生”的感觉，而借机抛出的新配方可口可乐又满足了追求新奇感的顾客之需要，这可是百事可乐的老板怎么也想不通的。

1989年百事可乐公司与可口可乐公司二者之间直接的面和对面的竞争仍在继续，这就是争夺健美可乐饮料市场。当时百事可乐公司推出牌号为“Diet Pepsi”的健美饮料，而可口可乐公司不甘示弱也推出牌号为“Diet Coke”的健美饮料，并以此来从广告上攻击百事可乐，声称已有500万家庭从饮用百事可乐转到了饮用可口可乐的“Diet Coke”健美饮料。百事可乐公司也用对己有利的统计数字予以还击，最终两家平分秋色。

思考题:1．百事可乐拟订的与可口可乐竞争的战略计划是什么？2．可口可乐在落后状况下是如何反击的？

3．可口可乐一度落后说明了什么教训？

案例分析要点：

1.可口可乐与百事可乐之争是现代工商管理中的经典案例。可口可乐由可乐市场的绝对主宰者被百事可乐赶

上，以及后来又奋力直追，到目前势均力敌、平分秋色。本案例描述了这个过程。其中，在可口可乐与百事可乐的激烈竞争中，竞争战略是否得当对双方的成败起到了至关重要的作用。

2.从案例中，不难看出，制定竞争战略并非是一件随随便便的事情。从确定己方拥有的内部资源和优劣势到

对竞争对手的分析．从经济环境到顾客需求，从战略方案的选择和筛选到根据市场反应及时调整．无不充分说明科学和合理的战略制定关系到了企业的生死存亡。3。个人观点。

第二篇：企业战略管理案例分析题

案例分析题

案例分析：

百事可乐公司与可口可乐公司的竞争

1886年5月名叫John Styth Pemberton的医生发明了可口可乐，它是将“可可”提取精与“可乐”提取精二者相混合而形成的一种成为“脑清剂”药的糖浆基。Pemberton为此获得了专利，当年销售了25加仑的糖浆，并拿出销售收入的90%，约46美元用于广告宣传。1886年，AsaCandler投资集团购买了可口可乐的专利权。1892年，可口可乐公司作为一个地处佐治亚洲的公司而成立，注册资本为0 万美元。1893年“可口可乐”这一商标在美国专利局注册。可口可乐公司于1894年在美国开始授权其他厂瓶装和销售可口可乐，到1899年它在美国几乎所有州都有瓶装厂。1904年可口可乐糖浆的年销售量达到了100万加仑，全国有123家授权的瓶装厂。1915年公司首先使用玻璃瓶装，并于1954年引进铝罐装。铝罐装非常适用于长途及海外运输。1919年，可口可乐公司以2500万美元的价格出售给了一个亚特兰大银行兼投资集团 Ernest Woodruff。Robert W．Woodruff取代HowardCandler而成为公司的总裁。此后，公司采取了更大胆的发展战略，成立了海外销售部门，并开发出了糖浆浓缩液以减少运输成本。目前，可口可乐公司在世界的155个国家和地区设有工厂。百事可乐公司创建于1898年，生产与可口可乐公司大致相同的产品，即“百事可乐”及其他碳酸饮料。1938年名叫Loft的公司收购了百事可乐公司，并将Loft的名称全部改成百事可乐公司，与可口可乐公司在饮料行业中进行着直接的竞争。近百年来，可口可乐公司以其独特的品质称霸世界饮料市场。在与可口可乐的无数竞争者中，唯有百事可乐经过近半个世纪不懈努力，自1977年以来，在美国软饮料市场的销售量开始赶上可口可乐，称霸百年的可口可乐究竟是怎样被百事可乐夺去市场半壁江山的？

早在30年代，百事可乐饮料便在世界上首次通过广播宣布，将当时最高价为10美分的百事可乐饮料降价一半，使顾客用5个美分就能买到双倍的饮料，从而拉开了软饮料行业中争夺战的第一幕。第二次世界大战期间，可口可乐公司的经营目标转向开拓国外市场，可口可乐随着战争行销世界。到第二次世界大战末，可口可乐的销售量猛增到50多亿瓶，国外可口可乐瓶装厂一下子增加到64家。百事可乐利用这一时机，以其低廉的价格抢走了可口可乐在国内的大部分市场。当时有首流行歌曲唱到：“百事可乐为你消困解乏，一瓶12盎司也许太多，一瓶5美分却实在便宜，百事可乐是你理想的饮料。”歌声唱出了百事可乐的兴旺。然而好景不长，战后可口可乐大杀回马枪，使百事可乐销量猛跌。一时间，百事可乐被贬为“穷人可乐”。可口可乐的销路也以5：1的优势领先于百事可乐。为扭转局势，百事可乐在采取不断改进味道和包装来改变其“穷人可乐”的形象的同时，采取在局部市场与可口可乐竞争的策略，经过一番奋战，使可口可乐的市场差距缩小为5：2。

60年代是两家饮料公司在美国市场竞争的关键时期。1963年百事可乐公司便称其成功地将重点放在考虑用户的需求上，做出了长期占领市场的战略性决策，决定将产品打入当时尚未完全依赖于可口可乐的新一代消费者市场。公司认为，与其说艰难地吸引可口可乐饮料的忠实客户，让他们变换口味改饮百事可乐，不如努力赢得养成习惯而又有迫切需求的市场。大约25年以后，百事可乐仍然依赖着它的这种“世代”策略进行销售。1983年百事可乐公司开始将销售方针修正为“新一代的选择”并一直持续到90年代。百事可乐以它富有独创性的和强有力的广告攻势，包括邀请摇滚乐明星迈克尔．杰克逊和莱昂内尔．里奇、电视演员唐．杰克逊和迈克尔．福克斯，以及喜剧演员比利．克里斯特尔等出面大做电视商业广告，来吸引新的一代人。1985年花在广告上的费用估计有4.6亿美元之巨，超过了1983年花费的29%。

百事可乐公司另一成功的进攻是1974年始于德克萨斯州的“百事挑战”运动。做法是让可口可乐的忠实饮用者做盲目的尝试试验，并将他们应用时的反映用录象实录下来作进一步观察。经过如此反复试验发现，这些可口可乐的忠实饮用者在这些盲目尝试试验中，有半数以上都声称他们更喜欢百事可乐的味道。

各种报道表明，“百事挑战”运动从70年代中期开始就困扰着可口可乐公司的董事们。1985年4月23日可口可乐公司突然宣布要改变沿用了99年之久的老配方，而采用刚研制成功的新配方，并声称要以新配方再创可口可乐在世界饮料行业中的新纪元。他们用了三年的时间，耗资500万美元，进

行了20余万人的口味调查和试用试验，其中55 ％的人认为新配方味道较好。同时，该公司也受到了无数封抗议信和 1500多次抗议电话，还有人举行示威，反对改用新配方。这些反应乐坏了其对手百事可乐公司的老板。

88天之后，正当百事可乐公司老板乐不可支，可口可乐公司董事长 Roberto C．Goizueta突然宣布，为了尊重老顾客的意见，公司决定恢复老配方可口可乐的生产，并将老配方重新取名为“古典可口可乐”。同时考虑到消费者的新需要，新配方的可口可乐也同时继续生产。

消息传出，美国各地的可口可乐爱好者为之雀跃，老顾客纷纷狂饮老牌可口可乐，新顾客竞相购买新配方可口可乐。一时可口可乐销售量比往年同期增长8％，可口可乐公司的股票每股猛涨2．57美元，百事可乐公司的股票却下跌了0.75万美元。可口可乐公司的戏好就好在“假戏真做”，本来就不欲放弃的老配方可口可乐因此而有了“新生”的感觉，而借机抛出的新配方可口可乐又满足了追求新奇感的顾客之需要，这可是百事可乐的老板怎么也想不通的。

1989年百事可乐公司与可口可乐公司二者之间直接的面和对面的竞争仍在继续，这就是争夺健美可乐饮料市场。当时百事可乐公司推出牌号为“Diet Pepsi”的健美饮料，而可口可乐公司不甘示弱也推出牌号为“Diet Coke”的健美饮料，并以此来从广告上攻击百事可乐，声称已有500万家庭从饮用百事可乐转到了饮用可口可乐的“Diet Coke”健美饮料。百事可乐公司也用对己有利的统计数字予以还击，最终两家平分秋色。

可口可乐与百事可乐之争是现代工商管理中的经典案例。可口可乐由可乐市场的绝对主宰者被百事可乐赶上，以及后来又奋力直追，到目前势均力敌、平分秋色。本案例描述了这个过程。其中，在可口可乐与百事可乐的激烈竞争中，竞争战略是否得当对双方的成败起到了至关重要的作用。可口可乐公司作为市场领导者，采取了一系列的企业战略管理手段维护自己领导者的地位和市场份额，而百事可乐公司作为行业的后起之秀，以市场挑战者的身份对可口可乐公司发起持续的进攻和挑战，经过近百年的持续努力最终为自己赢得了软饮料市场的半壁江山。

20世纪30年代可口可乐居绝对统治地位，其产品神秘的“7X”配方、广泛而有效的营销渠道、正宗货及代表美国精神的品牌形象，这些优势都是百事可乐无法企及的。

百事可乐在20世纪30年代之前的失败，不仅表明对手的强大，它还说明作为后来者要挑战市场中的统治者，在没有独特思路的情况下，失败是必然的。失败并非没有积极作用，它给挑战者一个反思的机会，有助于挑战者清楚地认识自己的市场地位。

在本学期的学习中，我们学习过市场营销竞争战略，按照所处的竞争地位，企业在目标市场上可以“扮演“四种不同的角色，即市场领导者、市场挑战者、市场追随者和市场补缺者，每种不同的角色要求企业不同的竞争战略。

（1）市场领导者。市场领导者是指在市场上占有最大的市场份额，并在价格变动、新产品开发、分销渠道和促销力度等方面均居领导地位的企业。要想继续保持领导地位，市场领导者必须在以下三个方面采取行动：1.扩大市场份额。市场领导者可以通过增加市场占有率来增加收益，但是，市场领导者必须比其他切也更注意最佳市场占有率的问题，市场领导者可以采取以下措施：增加新产品、提高产品质量、促销。促销的方法多种多样，一般采用临时降价、赠送样品、商品展销、现金折扣、对销售企业给予佣金。2.发现和扩大市场规模。市场领导者一般采用市场渗透策略和市场发展策略来寻找产品的新使用者、新用途以及更多的使用量。所谓市场渗透策略是指采取积极的营销措施，在现有的市场中增加现有产品的销售。如想办法吸引产品的使用者，使现在的使用者使用更多的产品。市场发展策略是指把现有的产品推到新市场，从而使该产品市场容量扩大，这种策略又可以细分为地理扩张和新市场策略。可见以上策略是为了寻找新的使用者、新用途和扩大使用量。3.保护现有市场份额。在努力扩大市场规模的同时，处于统治地位的企业还必须时刻注意保护自己现有的业务不受到竞争者的侵犯，这就需要采取保护现有市场份额的策略：创新策略、筑垒策略、正面对抗策略。创新策略是指市场领导者为了保护其现有的市场份额，应该拒绝满足现状，在产品、顾客服务、流通手段、生产技术等各方面不断创新。筑垒策略是指市场领导者即使不展开攻势，至少也必须对各条战线保持警惕，包括合理定价，同时使用同一个品牌名和商标大量生产不同尺寸、型号和档次的产品，满足市场上的不同需求，不给竞争对手留可乘之机。正面对抗策略是指当一个市场领导者受到攻击，无论是侧翼还

是先发制人的攻击时，它必须对扩张性挑战者做出及时的反应，或者发起推销战，或者以低价击败对手。

（2）市场挑战者。市场挑战者是指其市场地位仅次于领导者，为取得更大的市场份额而向领导者和其他竞争对手发起攻击和挑战的企业。企业可以选择以下进攻策略：1.正面进攻。这种策略主要在价格、形象、分销渠道、市场份额、关键顾客等方面对竞争对手形成威胁。这种进攻可能是代价昂贵的竞争形式，使得行业内的竞争变得残酷而导致行业吸引力的减弱。2.侧翼包抄。使用侧翼包抄的方式，可以避开直接进攻的正面冲突。3.包围进攻。进攻型企业在多条战线上同时进攻，通过与大量的顾客接触、更多的产品、更多的渠道、扩大价格变动范围等方面和竞争对手争夺市场份额。4.迂回进攻。迂回进攻是避免面对面的直接挑战，而是与竞争对手周旋，抓住那些没有被占领的或者竞争不太激烈的市场领域，改变竞争规则，并力求使其对行动的发起者有利。5.游击式进攻。在许多情况下，这种进攻型策略与包围进攻是相对应的，没有打算比竞争对手在所有的竞争方面坚持得更长久，要求的是一种迅速的、打了就跑的策略。

（3）市场追随者。市场追随者的营销战略的一个重要特征是追随领导者的经营行为，提供类似的产品或是服务给购买者，尽力维持行业市场占有率的稳定。市场追随者必须了解如何掌握现有的顾客，并且在新的顾客群中争取更多的顾客。每一个市场追随者都应该设法为其目标市场带来现实的利益——地理位置、服务、融资等。由于追随者往往是挑战者的主要攻击目标，必须随时保持低的制造成本以及高的产品品质与服务，以免遭受打击。追随者并非仅是被动地模仿领导者，必须制定一条不会引发报复的成长途径。

从案例中，不难看出，制定竞争战略并非是一件随随便便的事情。从确定己方拥有的内部资源和优劣势到对竞争对手的分析．从经济环境到顾客需求，从战略方案的选择和筛选到根据市场反应及时调整．无不充分说明科学和合理的战略制定关系到了企业的生死存亡。百事可乐公司一开始处于市场追随者的地位，他们通过积极的模仿创新和市场宣传来抢占市场份额，当拥有一定市场份额之后则进入了挑战者角色，开始正面对可口可乐公司发起进攻，而占据领先地位的可口可乐公司也采取了积极的防御战略，从各方面应对百事可乐公司的进攻，从而掀起了持续百年的营销大战。在这场持久的博弈过程中，要优势企业意识到劣势企业的某种行为会对其产生不利影响，优势企业必然会做出相应的反应以抵消其不利影响。在这种条件下，劣势企业只有事先预计到竞争者的对策，选择那些让对手无法反击的策略，才是有效的生存和发展策略。

百事可乐在处于劣势情况下与可口可乐竞争并取得成功的关键在于根据可口可乐的具体情况，找出其基于沉没成本的要害性因素并做出相应的行为，可口可乐没能有效反击，只能承认事实，坐看其逐步强大。沉没成本可以解释后动优势，但是在百事可乐和可口可乐的竞争过程中，有些优势的取得是靠先动优势。有些市场如果没有及时占据，一旦被占据，后来者很难在该市场获得优势。1.价格战。价格被很多企业用作扩大市场份额的工具，但是其有效性却值得怀疑。因为如果竞争对手也采取降价策略，则率先降价的企业不但不会扩大市场份额，还有可能降低销售额和利润。价格战的背后依赖于企业实施有效的成本领先战略，成本领先战略又有赖于规模经济的有效性。成本领先战略也对企业的规模、管理能力、市场营销以及融资等环节提出了挑战。2.市场定位。像可乐这样的产品，消费者很难对其饮用效果做出明确区分，消费者更多地依靠品牌印象对两家公司进行区别。传统上，可口可乐未对市场进行严格划分，可口可乐为整个市场提供产品。百事可乐则将自己的产品定位于年轻人，或者那些认为自己年轻的人群。从市场定位的角度看，百事可乐的快速成长与其成功地将市场定位在年轻人市场紧密相关，但是不容忽视的是百事可乐的这种市场定位却没有得到可口可乐有效的反击。其原因在于，百事可乐定位于年轻人市场及其发动的系列广告攻势具有先动优势，给市场提供的信息是可口可乐跟着百事可乐在争夺年轻人市场。这种事实是可口可乐没法反击的，其反击行为只能加剧市场对其模仿行为的认同。3.质量比拼。产品质量是企业竞争的基础，如果产品质量没有可比性，则其他的任何竞争行为都会失效。1974年的“百事挑战”运动是百事可乐公司向顾客证明他们的可乐品质的一次很有效的进攻手段，这次运动使得可口可乐公司霸主的地位收到了严重的冲击，放弃传统配方必然要放弃一部分市场，改变传统配方，又有跟随百事可乐的嫌疑。4.海外争夺。对海外市场的争夺具有明显的先动优势。在海外拓展战中可口可乐公司可以说是通过二战和占得了先机，并且它还通过奥运会辟了大量的海外市场，而百事可乐公司公司则占据可口可乐留下的空白市场，还通过多种渠道成功进入可口可乐所控制的海外市场。在这些双方共同进入的市场中，百事可乐和可口可乐之间展开了全方位的竞争。在产品促销方面，通过差异化策略，百事可乐避免了与可口可乐正面冲突，还有效地拓展了自己的市场空间。

百事可乐与可口可乐竞争的历史过程为劣势企业挑战优势企业树立了典范。它表明资源、能力都不占优势的企业可以在一定条件下生存、发展，与对手正面竞争甚至战胜优势企业。劣势企业与优势企业竞争过程中，如果没能有效防范对手反击，经营失败几乎无法避免。百事可乐的成功经验在于在实施竞争策略时，根据对手的具体情况，做到让对手不能有效反击，至少在短期内无法有效反击。百事可乐在与可口可乐进行价格竞争、市场定位、质量比拼及海外市场开拓等环节都能做到不让后者有效反击。可口可乐无法反击的关键在于对资源进行定向配置的沉没成本。该案例还表明竞争优势具有动态变化的特征，企业应根据不同的环境条件，不断调整竞争优势的关键点，从成本优势、技术优势、营销模式到品牌优势需要不断调整。没有哪一个优势具有完全的持续性，应积小胜为大胜。另外，竞争成败在于战略选择，战略成败在于策略和细节，最终细节决定成败。

第三篇：企业战略管理(案例)

1.2.3.4.5.6.7.8.9.10.11.12.“老牌”企业的竞争.............1 山居小栈的经营策略.............1 俄亥俄州牛排包装公司...........1 住宿行业的集中化战略...........1 “菁菁校园”的未来.............1 纪念医院、文森特医院的流程组织.........2 下面是某企业对其企业使命的描述。.......2 这是一位同学关于企业外部环境分析的作品。......2 下面是一位同学对一个汽车销售企业使命和战略目标及战略规划的描述。2

某食品企业主要有三种产品，主要在北京地区生产和销售。.........2 下面是一位同学对北京乐跑汽车制造有限公司的外部环境所做的分析。2 TCI公司的选择..........2 50.51.52.53.54.55.56.57.58.59.哈里斯公司对其相关利益群所作出的承诺.........5 3M公司在技术上的跨单位合作...........5 分析杀毒软件产业的竞争情况............6 美国红十字公司的业务使命是：..........6 纳爱斯进入洗衣粉市场...........6 蒙牛'盯上'奶粉市场.............6 积士佳食品有限公司的营养保健食品销量不断增长.........6 南塔基特岛甘露的营销...........6 “霞飞”化妆品的促销策略..............6 网代的发展战略................6

1.“老牌”企业的竞争

海清啤酒成功地„如今，啤酒销售的旺季，也就是决胜的时候快到了，您认为海清啤酒应该怎样把对手击退，巩固自己的市场领导地位呢？ 13.下面这个材料是一位同学对自己家附近的一个加油站进行调查后，为其制

定的企业使命和战略目标。...............2 14.中国平安保险集团股份有限公司..........2 15.某小区基本情况及可供选择的投资方案如下........2 16.民营企业发展转型期的战略与变革.........3 17.“御味园”的发展战略...........3 18.分析北京光合作用书房五道口店..........3 19.北大青鸟...............3 20.中国农业大学继续教育学院..............3 21.北京聚丰房地产开发集团公司............3 22.一家服装经销商..........3 23.牡丹中油国际信用卡.............3 24.牛排包装...............4 25.某小区共有人口30000人.........4 26.任志强：房地产市场.............4 27.中国平安保险集团股份有限公司..........4 28.悦来企划...............4 29.宜家出走马甸变脸...............4 30.如何以弱胜强............4 31.北京乐跑...............4 32.福州大通公司............4 33.长安商场...............4 34.平价超市：..............4 35.加油站..........4 36.海滨宾馆...............4 37.泛美航空公司............5 38.纪念医院、文森特医院的流程组织.........5 39.本田的竞争优势..........5 40.俄亥俄州牛排包装公司...........5 41.TCI公司所拥有的资源和机会及战略.......5 42.耐克的生产政策和程序...........5 43.莱凯公司的竞争战略的选择..............5 44.从诺基亚谈企业组织结构与战略的关系、企业战略控制变革时机.....5 45.简述你对企业核心能力的理解............5 46.从英特尔公司的主要业务谈你对企业战略的认识...........5 47.联邦捷运公司............5 48.西南航空公司............5 49.通用电气公司多元化经营方式............5

问题：1运用SWOT分析法，分析海清啤酒面临的环境？

答：(l)S：产品市场占有率高(市内：95%；全省：60写)；有一定生产加工能力；(2)W：销售队伍不太雄厚．市场没有进行细分，产品没有特色；(3)O：拥有很高的客户群，产品在当地拥有一定影响力；⑷T：来自于金杯啤酒的竞争压力。2．如何评价金杯啤酒的竞争战略？

答：营销是金杯啤酒在竞争中的主要弱点，加强营销正是提高本身竟争能力的关健和核心之所在。在竞争中急功近利，缺乏长远和全局考虑以及不能针对啤酒销售特点，忽视建立称定的销售渠道是其主要弱点。

3海清啤酒应采用什么样的战略(公司战略、竞争战略、职能战略)？ 答：(1)公司战略层次上，宜采用市场渗透战略。(2)竞争战略层次上，宜采用差异化战略。

〔3)职能战略层次上．宜采用整体营销战略，针对不同目标市场开发品牌，同时针对金杯加强促销活动。2.山居小栈的经营策略

山居小栈位于一个著名的风景区边缘„„罗生对近期旅游局发布对当地游客的调查结果很感兴趣：

1．68％的游客是不带孩子的年轻或年老夫妇；

2．40％的游客两个月前就预定好了房间和旅行计划； 3．66％的游客在当地停留超过三天，并且住同一旅店；

4．78％的游客认为旅馆的休闲娱乐设施对他们的选择很重要； 5．38％的游客是第一次来此地游览。

得到上述资料后，罗生反复思量，到底要不要退出市场，拿这笔钱来养老，或者继续经营？如果继续经营的话，是一如既往，还是改变山居小栈的经营策略？ 问题：1．导致山居小栈经营不理想的主要原因是什么？

答：对顾客需求的理解有误是导致山居小栈经营不理想的主要原因：旅游局对当地旅客的调查结果显示：78％的游客在选择旅馆的时候非常重视休闲娱乐设施，但罗生认为游客真正需要的是朴实但方便的房间 2．你认为山居小栈的发展前景如何？

答：山居小栈的发展前景是十分乐观的：越来越多的人把旅游作为一种放松身心的必要方法，市场潜力巨大；旅店业大有可为；山居小栈有自己的市场定位 3．如何改变山居小栈现在的不利局面？

答：(1）注重服务：游客的主要目的是消闲、度假，他们很重视旅馆的娱乐服务。(2）特色经营：现实表明低价已不是主要的竞争形式，因此应针对自己的市场定位突出特色。

(3）加强营销力度：40%的游客提前两个月预定房间，针对这一点，罗生一方面应该加大对山居小栈的宣传力度；要建立有效的游客预定旅店的渠道，如积极加强与旅行社等旅游机构和订房中心的合作等。3.俄亥俄州牛排包装公司

在牛排包装行业中，传统的成本链包括：„„ 问题：上案例说明如何实现低成本。

答：1．要想降低成本，必须研究企业的价值链，对价值链进行重构，使价值链的累计成本降低。

2．该例中的企业改造了企业的价值链，省去了零售商二次切割分装的成本，同时减少了重量损失。

3．该企业同时开展内部价值链管理，大幅度削减了人厂牛群的运输费。

4．降低成本要将注意力集中于传统价值链下的主要成本项目，只有这样才能大幅度降低成本，采取成本领先战略。4.住宿行业的集中化战略

Motel6和里茨·卡尔顿在住宿行业中参与竟争的市场定位恰恰相反。„„ 结合该例谈谈你对集中化战略的认识。

答：1．集中化战略有两种类型，一种是低成本的集中化，另一种是差异化的集中化，两种集中化战略都可能取得成功。

2．只要市场包含多样化的细分市场，就有采取两种集中化的可能。

3．一定要根据市场细分的情况决定自己的目标市场定位，将精力集中于自己的目标顾客。

4．集中化战略的实施必须要使目标市场足够大。5.“菁菁校园”的未来

“菁菁校园”是一所新型的私立学校，„„

问题：1．你认为“菁菁校园”的未来应如何定位？ 答：

1、即使普通课程占学校全部营业收入的70%，仍不赢利，学校的运转难以维持，并且出现了相似的竞争对手，因此，未来的定位应充分利用品牌的优势，实现范围经济，分散风险；引入市场化竞争机制，保持学校的活力和竞争力。才能保持品牌。

2.“菁菁校园”的项目组合如何发展？

答：通过客观评价项目组合，具有一定的关联性，项目组合的发展应以普通课程为基础，适当增加特殊课程，逐步过渡到以开设特殊课程为主。1）公司战略层次上：宜采用多元化战略。

2）竞争战略层次上：宜采用差异化集中化战略。

3）职能战略层次上：宜采用整体营销战略和人才开发战略。3．你认为“昔着校园”的运营管理应如何改进

答：

3、问题：暑期过于繁忙，设施不足，而淡季则设备人员闲置。无法找到足够指导老师。解决方案：

（1）引入先进的技术和运营管理方式，使人、财、物有机结合，合理分配资源，提高有限资源利用率。

（2）合理设定项目组合、制定完善的教学计划，使淡旺季节相对平衡发展。解决设施设备不足。如解决课程编排上的冲突。

（3）招聘、培训、借用和调配教学、管理人员，建立相对稳定教职工对伍。（4）特色经营，提高服务质量：现实表明普通课程难以维持学校的运转，因此应针对自己的市场定位突出特色。

（5）加强营销力度：应加大对学校的宣传力度，要建立有效的招生部门，积极加强与企业的合作等。如利用举办或承办各种比赛，进行商业运作。（6）合理设计收费标准，控制成本。力求盈亏平衡，略有盈利。6.纪念医院、文森特医院的流程组织

位于佛罗里达州的李·纪念医院和澳大利亚的文森特医院都是急诊护理医院，„„ 结合本例谈谈企业在战略实施中应注意的问题。

答：1．该两所医院都是急诊护理医院，这一特点决定了病人从人院起要尽可能快地接受相应的检查治疗，速度是第一位的。

2．医院的顾客是病人，如何满足病人的需要，使病人在最少的时间里接受最好的治疗是制定医院战略的出发点。该两所医院正是结合这一要求制定战略目标，加快病人康复。

3．企业的组织结构要服从于组织的战略，这是一个根本的原则。该两所医院采取的业务流程重组，实际上就是调整组织结构以适应企业战略的典范。

4．组织如何适应战略是战略实施中最难处理的，因此凡实施战略都要首先考虑是否需要调整企业的组织结构。

5．战略实施中所有的工作都要服从于组织的战略。7.下面是某企业对其企业使命的描述。

请你根据对企业使命的理解及其表述要求，分析该企业使命的主要构成。同时请你分析该企业的使命表述有什么问题，应当怎样改进？

以优异的产品和周到的服务，满足全社会成员日益增长的现代化生活的需要。„„ 答：该企业的使命主要包括企业的生存目的和经营哲学。前面两句话表明了企业的生存目的，突出了对为顾客及社会所提供的价值。不足之处在于：

(1）对于企业生存目的的描述，强调了产品，但这一产品可以为顾客提供的价值却描写不足。

（2）过于笼统，没有突出本企业的特点，其他企业也可以用这样的语言来描述。（3）从中看不出企业对将来的业务领域和前景的展望。（4）对企业经营哲学的描述也比较笼统。

8.这是一位同学关于企业外部环境分析的作品。

请你根据所学的理论进行点评，客观地指出其成功之处与不足之处，并提出改进意见。

1．企业情况：

企业名称：福州大通机电股份有限公司„„ 答：长处：

1．对市场从不同角度进行了细分。

2．对宏观环境因素指出了两个关键因素，一是中国经济的发展，二是指出我国是一个缺铜的国家，国家的政策将对该行业产生重要影响，这是政治法律因素。3．对行业特点进行了明确的概括。4．明确指出了企业的具体竞争对手。不足之处：

1．本企业的产品市场领域属于哪个细分市场没有明确说明。

2．行业特征还可分析得更深入一些，如行业的产品差异性、替代品的威胁、产品转换成本，以及行业的生命周期等。

3．对竞争对手的分析还可更准确一些，主要是对战略集团的理解不够。

9.下面是一位同学对一个汽车销售企业使命和战略目标及战略规划的描述。请你根据对企业使命与公司战略的理解，分析该同学的设计与策划有哪些地方写得好，哪些地方写得不足，应当如何改进？„„ 答：长处：

1．明确描述了企业使命和战略目标，并且用高度概括性的语言进行了描述。2．对企业的战略规划做了一个清晰的勾画。3．企业使命的描述突出了顾客的价值。不足之处：

1．企业使命的描述对顾客价值的分析没有突出能为顾客带来什么样的好处或价值。谁都希望同用户作永远的朋友，但通过什么来维持朋友呢？

2．战略目标有一个总目标，还缺乏必要的措施即主要的子目标，如稳定客户群的建立，服务项目和服务水平如何提高等。同时目标的描述还可以便于测量，最好能有几个关键的数据。

3．战略规划是一个全方位的多元化战略，没有突出主要的业务，看来有点面面俱到。

10.某食品企业主要有三种产品，主要在北京地区生产和销售。该企业最近有以下几件事需要处理：

1．聘请专家对企业存在的问题进行了诊断，„„

请你就上述几个事件，根据企业战略管理的理论进行分析，判断哪些事件是与战略有关的问题，哪些不是，并说明你的理由。

答：某食品企业主要有三种产品，主要在北京地区生产和销售。该企业最近有以下几件事需要处理： 1．这不属于战略问题，因为它不涉及长远的生存与发展间题，不改变企业的产品布局，同时问题已经清楚，只是寻找解决问题的措施，不需要企业高层人员全程参与。

2．不属于战略问题，因为这只是具体的管理问题，需要进行管理制度和管理方式的调整。是一种确定的问题，而且可以很快找出解决问题的办法。

3．属于战略问题，因为物流涉及到企业的盈利模式，况且是要涉及合作的问题，必须由企业的高层领导来认真思考并决策，短期内难以作出准确的回答。

4．属于战略问题，因为它要解决的是产品与市场格局的变动，涉及到企业未来的产品结构和经营方式，是一个比较难以迅速作出是或否的问题。

11.下面是一位同学对北京乐跑汽车制造有限公司的外部环境所做的分析。请你根据企业外部环境分析的基本原理对下面的分析进行评论，指出其分析的比较成功的方面以及不足之处，并指出改进建议。„„

答：长处：

1．分析了一个宏观关键因素―一科技因素，指出，随着技术的进步，对轮胎、机油的要求也越来越高。

2．明确指出了企业的两个竞争对手并对其进行了比较深人的分析，使人一下就明白企业面临的威胁：米其林轮胎将对其构成重大威胁，而另一个对手对其威胁要小一些。3．将宏观因素限定在北京地区是恰当的，这一点值得其他同学借鉴。不足之处：

1．对外部环境的分析显得有些零乱，宏观因素、行业情况混在了一起。2．对行业环境的分析比较弱，行业的特征没有做稍微深人的分析。

3．该公司有两种业务虽然都与汽车有关，但产品的特点不同，必须分别分析其竞争特征和竞争对手。

4．虽然文章提到了技术因素是主要的宏观因素，但还不够深人，建议进一步了解一下北京市场汽车的现状，特别是技术方面的现状，一般汽车轮胎的平均寿命、人们对轮胎的期望、对高性能轮胎的认识和认同情况；目前使用比较多的机油品牌，该品牌的效果；还有轮胎的平均故障率和机油的平均更换率等。12.TCI公司的选择

TCI通信公司美国最大的有线电视供应商。„„

根据该案例分析该公司选择该种战略的依据以及对公司战略的认识。

答：1．这实际上是公司战略要解决的问题，是成长型战略的选择问题，需要在专注与多元之间作出选择。

2．实行多元化需要具备一定的条件。一是要客观地评价自己的实力。二是要有主有次，三是要考虑管理上调整的难度。当然最主要的还是要考虑企业的资源是否能够支持其进行多元化。如本例，企业的数据业务目前还很难赢利，但发展它又需要相当数量的资金和资源，因而坚持做好主业才是正确的选择。

13.下面这个材料是一位同学对自己家附近的一个加油站进行调查后，为其制定的企业使命和战略目标。

请你根据该同学的方案，客观地进行评价，指出其成功之处和不足之处，并提出你的方案。

我家附近有个汽车加油站，地理位置在南二环的主路边上，因是交通要道，„„利用现有加油站的经营体制，发挥主观能动性，盘活加油站，增加销量，扩宽市场，是我这个站长重要的工作任务，也是衡量这个站长合不合格的主要指标。

答：1．本设计的主要优点是对战略目标的描述比较具体明确，具有可检验性，也易于企业进行目标分解。

2．不足之处：没有概括企业使命。战略目标的描述还有些片面，如果能有个系统的描述会更好。

3．关于企业使命的描述应当以企业的生存目的为核心，突出为用户带来什么好处。此外还应当描述企业的经营哲学和企业形象。14.中国平安保险集团股份有限公司

是一家以保险业为主，融证券、信托、投资为－体的综合性金融服务集团，„公司形成了“诚实、信任、进取、成就”的个人价值观，和“团结、活力、学习、创新”的团队价值观，平安为员工描绘的远景和抱负是：成为中国企业改革的先锋和金融服务业学习的楷模，建设国际一流的综合金融服务集团。请你回答以下问题：

1．哪些话描述了平安的生存目的？你认为平安的企业生存的目的描述是否有值得改进的地方？如果有请你用一句话来为平安描述生存目的。2．在平安的企业使命中，哪些内容勾画了企业的经营哲学？

3．哪些话是对企业愿景（未来展望）的描述？企业的战略目标是什么？

答：1．企业生存目的：对客户负责，服务至上，诚信保障。不足之处：过于笼统。用一句话概括：化解风险，祈祷平安。

答：2．对员工负责，生涯规划，安居乐业；对社会负责，回馈社会，建设国家。答：3．愿景：成为中国企业改革的先锋和金融服务业学习的楷模，建设国际一流的综合金融服务集团。战略目标：争创“世界500强400优”。15.某小区基本情况及可供选择的投资方案如下

某小区共有人口30000人，其中三口之家占40%，两口之家占20%，与老人一起生活的家庭有30％。商品房住户占30%，回迁户和经济适用房住户占70％。该小区共有代步车辆5000辆，其中高档车500辆，中档车1500辆。小区平面图如下：

现有两种投资方案：一种是在该小区内开设一家平价超市，另一种是开设一个健身场。有A、B、C三个地点可供选择，请你选择地点、投资方案、经营项日、价格、特色、宣传口号。

下面是一位同学在该小区的投资方案，请你根据竞争战略的原理对该同学的方案进行评论，指出其分析的比较成功的方面以及不足之处，并指出改进建议。我选择在C点处开设健身中心。

1．地点分析：以A、B、C三点在区域内的位置分析，A点处于经济适用房区域中心，毗邻小型街道，主要针对经济适用房区域内的居民，适合经营经济的、便民的场所；B点位于小区的中心位置，虽然身处经济适用房区域，但是同时也位于小区主要干道的十字交叉处，对面就是商品房区域，全小区内的居民都可以作为针对性的消费者，适合进行大中型的便民场所的投资；C点位于商品房区域的中心，毗邻小区内主要干道和小型街道，消费群体主要针对商品房的住户，适合投资中高档经营门类的场所。

2．投资方案：中型健身会所。

3．经营项目：器械、游泳、瑜伽、拉丁、街舞、羽毛球、乒乓球、西餐吧 4．价格体系：

健身运动类（包括器械、游泳、瑜咖、拉丁、街舞等）采取会员制度。会员按会员卡的时间分类：年卡会员（3000元），季度卡会员（8。元），月卡会员（300元），次卡会员（20元／次）。场地类（包括羽毛球、乒乓球，提供场地和基础设施）采取会员制度。会员按会员卡的金额分类：钻石卡会员（300。元，10元／小时），金卡会员（2000元，15元／小时）银卡会员（1000元，20元／小时），临时会员（25元／小时）

餐饮类（即西餐吧，包括西餐和咖啡饮品等），对于以上两类会员，西餐吧采取打折制度，即会员在本店用餐享受八折优惠。会员在会所运动期间提供免费的优质矿泉水。向会员免费提供与其运动及改善体质相配套的膳食配餐资料。5．经营特色：本会所实行健身、场地、餐饮一条龙服务。

6．经营使命：普及科学的健身知识，把健康带给千家万户，用我们专业的知识和器械、优雅的环境和优质的服务，带给您健康的体魄、完美的身材和愉悦的身心。第四，针对特定消费人群，开发相关的市场策划活动和服务项目。比如：与电视台联合制作敬老爱老活动、如推出生日餐，吸引客户全家人为老年人过生日、在合适的时间段推出各种吸引老年客户的项目、送温馨到家特种服务等等。

第五，加大文化气息的引入，悠久文化的引入可以吸引中老年人中消费水平较高的部分，但是，建议在引入娱乐项目时，不要破坏整个餐厅和谐温馨的气氛，不要变成吵闹的茶馆。

18.分析北京光合作用书房五道口店

主要优点：对书店的竞争对手进行了比较明确的分析。

不足之处：①没有明确的进行外部环境分析，没有指出其他主要宏观影响因素，其实主要宏观影响因素是社会文化因素。来这种书店的人大多是一些有一定品味的收入比较高又喜欢阅读的人；②对行业的竞争特征没有进行分析，图书目前已经有了比较明确的市场细分，书店的主要竞争特征是差异性，到不同书店的人群是有不同目的的，由于行业属于比较分散的行业，特别是文中提到的书店，是在寻找市场中的夹缝，因而竞争不是很激烈，但定位很重要。③作品的重点是在对书店本身进行写实描写，而没有站在企业环境的角度进行分析，这是7．经营目标：创建社区一流健身会所，带动社区全民健身，五年内成为业内首个会员数量突破两万的社区健身会所。

8．宣传口号：您的健康，我们的责任，让我们一起动起来！2008年向世界展示强壮的中国人，强大的东方龙！答：长处：

1．选点与竞争战略相适应，实行的是差异化战略，针对于收入较高的人群。2．经营项目现价格体系比较适当，会员制的收费方式比较可行。

3．企业使命、经营目标和宣传口号的表述与所选的投资方案相适应。主要不足之处：

1．如果能对目标顾客做一个分类，并进行一个简单的收益分析会更好。如计划吸引多少商品房顾客，多少经济适用房的顾客，平均每人每年对项目的利润贡献。2．餐馆是否能成功值得考虑。3．宣传口号可再简洁一些。

16.民营企业发展转型期的战略与变革

经过12年的艰苦创业，李先生的恒达集团已具备了坚实的竞争实力和根基，„„ 1.公司战略的制定：方法和框架

2.公司高层的平稳顺利调整和人力资源系统的构建 3.符合公司实情的资本运作思路 请你对上面三个问题提出你的看法。

分析：

1、公司战略的制定包括战略分析、战略制定、战略实施三个环节。三个环节是相互联系、循环反复、不断完善的动态过程。其中，战略分析主要包括内外部环境分析、战略目标的设定；战略制定主要包括公司战略、竞争战略、职能战略及战略方案的评价与选择；战略实施主要包括战略实施、战略控制。

2、民营企业在管理方面突出的问题便是家族式管理。在创业初期使用的这种家族式管理模式，在一定阶段和范围内有着不可比拟的优势。但当企业发展到一定阶段后，弊端就很明显地暴露出来，企业发展的历史习惯使得他们在用人方面常表现为对外人不放心、任人惟亲、过分集权、论资排辈等。因此，用人机制有待进一步健全和规范：（1）营造现代企业文化氛围，使全体员工有共同行为准则。（2）人力资源管理机构设置与提高人员配备专业化程度。（3）加强人力资本的投入。（4）建立健全制度和长期有效的薪酬与激励机制。中小型民营企业具有相当的人力资源管理优势，如组织层次少、对市场反应灵敏；机制灵活，有利于吸引优秀人才等，如能合理解决上述问题，将会极大地改善企业的人力资源管理现状，成为企业赢取竞争力的重要来源。在人事制度上由任人唯亲转变为任人唯贤的科学管理，依靠一整套先进的用人制度，广招科技人才和管理精英。才能使企业发展壮大。

如果公司高层要平稳顺利调整，（1）平衡好与元老们利益关系，对元老们在一次创业过程所做的贡献予以充分的肯定。（2）做好沟通。二次创业，需要具有现代企业管理能力和素质的人才，使元老们信服新人的已经超过了他们。（3）以老带新，采用权利委让使用战略，逐步过度，使人才具备忠诚度。

3、符合公司实情的资本运作思路（1）及时地由家族制向现代公司制企业制度的转换。使经营权与所有权的两极分离，突破家族制企业产权单—的模式。（2）借助资本市场实现产权多元化和流动化。产权多元化和流动化可构成相互监督又相互支持的风险共担的多元投资主体，有利于企业的迅速壮大和扩张。

（3）上市。增加融资手段。（4）实施财务战略，合理进行资源分配，降低运作成本，实现资金收益最大化。

（运用战略管理、人力资源、财务战略的知识进行分析，弹性大）17.“御味园”的发展战略

“御味园”是一家大规模的中餐连锁店，常胜是其中一家的经理。这家店位于S市。„„

那么，常经理应该如何选择餐厅未来的发展战略呢？ 分析：市场定位对于一家公司今后的发展起着举足轻重的作用，如果市场定位错误，那么公司的业务发展必然受到严重阻碍，事倍功半就是这个意思。但是市场定位并不是一成不变的，它应该是随着公司的发展在不断地调整和完善，甚至可能发生大的改变。总之应该一切顺应市场需求。

在创业之初，想必并没有将市场定位在老年人市场，那么经过一段的经营，御味园逐渐在老年人中产生了很深的影响，名气也越来越响，甚至有了夕阳红的美称。那么这已经逐渐反映了市场对餐饮业的需求。当然，老年人的消费水平低以及坐的时间长在一定程度上影响了餐厅的生意，但是，如果我们从以下几个方面考虑和适当的引导，我想常经理会不难作出选择的。首先，夕阳红的声誉并非平常餐厅所能获得的，这集中反映了常经理和员工们的成绩和市场中特定消费人群对御味园的认可，这是一笔无形的资产，它的价值会随着合理的经营成倍增长。

第二，老年人比年轻人的消费忠诚度更高，年轻人可能会尝试各类餐厅的口味，而老年人则不同。要知道，开发新客户比维护老客户要花费的成本多的多。

第三，突出特点、寻求差异、避免无谓竞争对餐饮业同样适用，关键在于找准客户口味。目前餐饮业多数以菜的类别定位，而御味园可以以消费人群定位，逐渐利用家庭般的和谐和温馨，将定位的消费人群由老年人逐渐引导到中老年人和家庭。在菜的花样、种类和档次上则可以适当增加。

主要缺陷；④对于书店的业务特色没有进行分析，如书店所经营的书的品种范围，经营规模等，使人不容易把握书店的情况。19.北大青鸟

A：①明确了外部宏观因素的分析；②明确指出了主要竞争对手。B：不足之处：①对外部客观环境因素分析面面俱到，没有突出重点。实际上主要影响因素是技术因素，因为IT行业与新技术密切相关；②对行业竞争特征几乎没有进行分析。IT培训具有起点低、专业性不强和大众化的特点，因此行业的竞争进入障碍较低，目前IT培训行业细分不是很突出，但有一些。近来有向高端转移的趋势；③主要竞争对手虽然指出来了，但没有进一步分析，在本文中对战略集团的分析方法不是很好。其中提到的百事特由于构不成威胁，所以不能算是真正的竞争对手，而清华万博又更偏重于应用培训，这与北大青鸟的基础型人才培训有一定的差异。20.中国农业大学继续教育学院

主要长处：对该教育机构所面临的外部宏观因素和行业竞争特点进行了明确的分析。

不足之处：①对于宏观环境的分析没有归纳准确，成人的农业教育的主要影响因素应当是经济因素，即社会发展到一定程度需要进行自我学习和终身学习，并且受教育者有一定的经济收入用于支付教育费用，其次是国家政策导向以及宏观发展规划；②行业竞争特点分析的不够深入，没有突出成人教育培训市场的特点。成人教育既有一定的产品差异性，又有一定的价格弹性，顾客容易受价格驱动，即转换成本较低，该行业的进入障碍较低。目前的行业属于多数小企业与少数大企业并存的状况。既有一定的大众性，又有一定的专业性细分，近年来，成人教育培训机构发展较快，数量较多，竞争比较激烈；③主要的竞争对手没有明确提出来。21.北京聚丰房地产开发集团公司

长处：①比较准确的描述了企业使命，突出了顾客价值---高品位生活氛围的营造；②对于企业战略目标，提出了争创北京市50强的目标；③战略措施提的比较具体。

不足之处：首先所提的方案可能不是本人经过思考得出的，而是直接从企业网站上或企业的文件中拿来的。此外还表现在：①企业使命中关于生活空间的价值体现不足，即该房地产企业能够给大众带来的价值描写不太充分；②战略目标中只提到北京市50强，能否成为龙头，值得商榷。三大主导产业的提法不妥，其中的第一和第三大产业与企业的主营业务有矛盾；③战略措施提的太具体，有些已经不属于战略层面上，且与北京市的50强目标如何实现没有对应关系；再有，房地产市场也是一个多层次的市场，企业的使命和目标以及战略措施应当体现所针对的目标顾客群才好。22.一家服装经销商

A：优点：①企业使命、战略目标、战略措施都比较明确；②对企业战略目标的数据可以量化，可以度量。B：不足之处：①企业使命的描述突出了制造服装，而没有把为顾客提供的价值突出出来，所以给出的描述几乎所有的企业都可以使用；②从战略目标上看不出企业的主要追求，主要的目标顾客群是谁不很清楚，所有战略目标定的比较苍白。③战略措施与战略目标没有必然的对应关系。经销的是什么样的服装，什么人群，需要多少顾客，采取什么经销与营销方案，如何开发用户群等都没有分析。23.牡丹中油国际信用卡

（1）中国工商银行与中国石油总公司的合作属于哪种类型的合作？ 参考答案：中国工商银行与中国石油总公司的合作属于合作营销式合作，具体的讲是其中的促销合作。

（2）在该合作中中国工商银行和中国石油总公司各得到了哪些利益？

参考答案：中国工商银行得到的利益主要有：扩大信用卡持卡人数量；把中国石油的资金管理归入中国工商银行，将中国石油作为一个稳定的大客户，并在此基础上开展增值理财业务；

中国石油总公司得到的利益主要有：扩大消费人群，巩固回头客，免去收现金与找零，及将现金存入银行的麻烦，减少经营成本，可以将部分财务活动转为银行（如代开发票等）（3）试总结该种合作成功的条件。

参考答案：成功的条件：①双方存在共同的客户群；②合作双方的业务存在某种相互促进的关系。如本地中金融产品的服务与石油产品销售服务有一定的联系性（相关性）。销售石油产品需要资金，而资金的运用又是银行的服务内容。

24.牛排包装

（1）该公司采取的是哪种竞争战略？

参考答案：该公司采用的是成本领先的竞争战略，通过对企业生产流程的重新组合（改进设计型、生产创新型）达到降低成本提高竞争能力的目的。

（2）该公司从哪些方面保证这种战略的运用？

参考答案：主要有两个方面保证成本降低：①从整个成本面的角度进行分析，将影响成本的最大影响因素----屠宰过程进行重新安排，大大降低了活牛的运输费用；②从物料消耗费用进行改进，将零售商分割改为生产过程中分割，减少消耗。25.某小区共有人口30000人 其中三口之家占40%，两口之家占20%，与老人一起生活的家庭有30%。31.北京乐跑

作业的长处：1：对本企业经营的业务与市场领域清晰的点了出来，这实际上是对行业进行市场细分的结果。2：分析了一个宏观关键因素----科技因素，指出，随着技术的进步，对轮胎、机油的要求也越来越高。3：明确指出了企业的两个竞争对手，并对其进行了比较深入的分析，明确了：米其林轮胎将对其构成重大威胁，而另一个对手对其威胁要小一些。4：将宏观因素限定在北京地区是恰当的，这一点值得其他同学借鉴。

不足之处：1：对市场的总体情况（细分情况）没有做简单的分析。2：对外部环境的分析显得有些零乱，宏观因素、行业情况混在了一起。3：对行业的特征没有做稍微深入的分析。4：虽然文章提到了技术因素是主要的宏观因素，但还不够深入。商品房住户占30%，回迁户和经济适用房住户占70%。该小区共有代步车辆5000辆，其中高档车500辆，中档车1500辆。在该小区门口有一家咖啡馆，采取以下定位方案：

（1）目标顾客。以商品房住房中的50%为目标，为其提供小憩、会客等服务

（2）咖啡馆的规模。以20张桌子、60个座位为限，平均目标上座率为30%。

（3）咖啡馆的主要服务项目有现磨咖啡、各种冰咖啡、特色饮品、若干种快餐、西餐点心。

（4）服务情况。专人领座，人手一份菜单、随身衣物和物品保管服务、免费无线上网，每张餐桌配备供客人随时使用的纸笔。店堂空调温度适宜，播放柔和、舒缓、高雅轻声的音乐。服务人员衣着整齐、彬彬有礼。

试分析该咖啡馆采取的竞争战略类型？采取该种战略应具备哪些条件？

该店的价格水平会定在什么水平，为什么？ 字数控制在1000字以内。26.任志强：房地产市场 问题：（1）从企业战略的角度来看，任总的观点是否正确？

参考答案：有正确的地方，即战略必须针对一定的市场领域，企业的发展必须靠利润来支撑。

（2）如果你作为一个房地产商，针对“穷人”，是否应为他们建房，建什么样的房？

参考答案：应当为他们建适合他们消费水平的房屋，如经济适用房，廉租房以及小户型结构紧凑、功能多样的房屋，尽可能降低成本。但是具体到每个企业，这要看他们的目标市场定位。

（3）根据上述资料，你认为目前的房地产市场大致分几类？ 参考答案：大致分为高端市场（即别墅、公寓）、普通商品房、经济适用房、简易房市场。

27.中国平安保险集团股份有限公司 请你回答以下问题：

（1）哪些话描述了平安的生存目的是什么？你认为平安的企业生存的目的描述是否值得改进的地方？如果有请你用一句话来为平安描述生存目的，你如何描述好？

参考答案：企业生存目的：对客户负责，服务至上，诚信保障。不足之处：过于笼统。用一句话概括：化解风险，祈祷平安。

（2）在平安的企业使命中，哪些内容勾画了企业的经营哲学？

参考答案：对员工负责，生涯规划，安家乐业；对社会负责，回馈社会，建设国家。

（3）哪些话是对企业愿景（未来展望）的描述？企业的战略目标是什么？

参考答案：愿景：成为中国企业改革的先锋和金融服务业学习的楷模，建设国际一流的综合金融服务集团。战略目标：争创“世界500强400优”。

28.悦来企划

问题：参考答案：（1）悦来从汽车零部件业进入新的管理咨询业，这是什么类型的多元化？这是一种不相关的多元化；

（2）企划公司一直赢利，悦来却关闭该子公司，这是为什么？虽然赢利，但与集团的战略意图和目标不一致；虽然赢利，但不一定能形成长远发展的核心能力；虽然赢利，但管理难度将加大。29.宜家出走马甸变脸 参考答案：

①企业战略制定必须正确确定自己的经营定位，即目标顾客群，宜家之所以定位于交通要道，是针对自提货物和追求低价格的顾客；自己经营物业，主要是为了降低成本；②战略是由一定的产品和市场定位组合体现的，没有明确的产品（服务）与准确的市场定位，企业会失败，战略制定后，一般不应朝令夕改，战略是动态的，战略制定的环境条件发生改变，要适时调整。30.如何以弱胜强 问题：

（1）Intuit采用什么战略得以在与微软对抗中取得成功？ 集中化战略。Intuit将自己的业务方向集中于财务软件市场。

（2）微软公司拥有绝对的资金和人员优势，Intuit为何还能取得这样的成功？

首先是财务软件的独特需求存在，存在相应的细分市场。其次，Intuit一直强化在该领域的位置，有效地占据了60%左右的市场份额，并成为抵御微软的最重要力量。

（3）你认为Intuit下一步该如何操作，才能保持这一成功？

继续提高资源集中度，巩固并强化自己在该行业拥有的核心能力，在营销中继续加强差异的集中化。

32.福州大通公司

长处：1：对市场从不同角度进行了细分，这一点在其他同学的作业中是比较少见的。2：对客观环境因素指出了两个关键因素。一是经济因素，中国的发展，对漆包线的需求将会增加，二是政治法律因素，我国是一个缺铜的国家，漆对环境会有一定的影响，将受国家政治影响。3：对行业特点进行了明确的概括。4：明确指出了企业的竞争对手。

不足之处：1：这位同学虽然对市场进行了细分，但本企业的产品市场领域属于哪个细分市场却没有明确说明。2：行业特征还可分析的更深入一些。如行业的产品差异性、替代品的威胁、产品的转换成本以及行业的生命周期等，该同学认为该行业的进入壁垒较高，这一观点值得商榷。3：对竞争对手的分析还可更准确一些。文中所谈的一些竞争对手，既有面向高端市场的，也有低端市场的，只有与本企业的市场定位及实力相近的企业才是企业真正的竞争对手。33.长安商场

1：长安商场有两种业务。分析中应当针对某种业务。

2：分析外部环境面面俱到，没有抓住关键因素。针对百货（或超市）业务，最为突出的是经济因素。

3：只停留在对企业过去经营情况的叙述上，没有把分析重点放在“未来”。

4：还有一些不足之处是行业的特征没有进行分析。

5：最后，对竞争对手的分析也不妥。除没有明确指出其竞争对手外，更重要的是将竞争对手定位于外资企业的进入是不太恰当的。其实长安商场的对面就是复兴商业城，不远处还有百盛购物中心以及城乡贸易中心，这些是长安商场实实在在的竞争对手，应当认真的加以分析。答：(1)在分析备影响因素时要特别强调关键因素，该同学的作业分析了六个方面的挑战，没有做到重点突出，没有指出关键因素，是该类作业的一个失败之处。长安商场是以百货为主要特征的零售商业，最为突出的外部环境因素是人们的购买力和购买习惯，即经济因素。为此应当分析人们的收入状况、本地区人群的基本构成和消费习惯的变化。

(2)分析宏观环境，主要是要对今后企业的环境情况作一个判断．重点是“未来”。本份作业仅仅是对过去环境的一个介绍。

(3)还有一些不足之处是行业的特征没有进行分析。

(4)最后，对竞争对手的分析也不妥，除没有明确指出其竞争对手外，更重要的是将竞争对手定位于外资企业的进入是不太恰当的。其实长安商场的对面就是复兴商业城，不远处有百盛购物中心以及城乡贸易中心．这些是长安商场实实在在的竞争对手，应当认真加以分析。34.平价超市：

该作品的长处：1：经营的商品种类比较明确，且符合成本领先的要求。2：宣传口号写的比较好，突出了该超市的物超所值。3：特色比较明显，体现了平价要求。

不足之处：1：缺少对该超市的市场预测，即有多少目标顾客，每个顾客的目标消费是多少等。2：没有对健身房的方案进行经济分析，因此，选择超市的决定依据不足。3：价格不低于普通超市的观点似乎不太现实，因为顾客更多的是在方便的条件下的低价。35.加油站

长处：1：战略措施写的比较具体、明确，也方便操作。2：战略目标做了比较详细的分析。

不足之处：1：没有对企业的使命进行概括。2：战略目标的描述还比较少。如目标顾客群如何巩固、目标利润情况等，该作品是对所给的数据进行整理。3：题目中所说的车辆等待时间实际上是车辆加完油后的停留时间，这是一个市场机会。

1.本设计的主要优点是对战略目标的描述比较具体明确，具有可检验性，也易于企业进行目标分解。

2.不足之处:没有概括企业使命。战略目标的描述还有些片面，如果能有个系统的描述会更好。

3.关于企业使命的描述应当以企业的生存目的为核心，突出为用户带来什么好处。此外还应当描述企业的经营哲学和企业形象。36.海滨宾馆

（1）影响海滨宾馆的环境因素有哪些？

（2）海滨宾馆可以考虑采取什么战略来应对张经理面临的状况？（3）如何开展该战略？ 参考答案：

（1）可以考虑以下因素：旅游业的季节性、政府对旅游业的政策、游客的喜好变化、旅游热点的转移，旅游业本身的行业变化、宾馆等级的评定等。（2）聚焦化战略。

（3）以食品提供为核心，展开旅馆经营。

具体可以考虑：对旅馆进行全面装修；聘请更优秀的厨师；淡季推出特价服务；非核心的业务考虑分包出去。

37.泛美航空公司

（1）泛美公司的陨落原因是什么？（2）对你有何启示？ 参考答案：

（1）陨落原因：主要是对环境缺少战略分析，对ＰＥＳＴ分析预测失误。

一是对市场需求估计不足，忽视了成本因素，造成技术改造决策选择失误。二是美国处于经济衰退期，市场萧条。

三是在企业快速成长时，忘记了可能存在的财务危机。（2）启示： 首先，对市场变动趋势反映迟钝，只凭借主观的感觉作出决策，最终必然自食其果。答：企业战略与组织结构关系的基本原则是组织的结构要服从于企业的战略。诺基亚作为全球移动电话的领先者，其战略目标是要在相当长的一段时间内保持行业的领先地位，为了这一战略，它才主动地调整自己的组织结构。

企业组织结构适应战略有三个标准：即产生共同愿景、反映企业的发展趋势，具备催人奋进的精神张力。（观点基本正确的给6—7分，若能结合实际作一些说明再酌情给分）

（2）试根据该资料简要说明企业战略控制变革时机的认识。

答：战略控制可以选择变革的时机有三种：提前性变革、反应性变革、危机性变革。企业应该对可能影响企业战略目标的各种因素有比较敏锐的认识，及早进行变革。尤其是作为一个行业领先地位的企业更应该注意这一点，否则就会付出较大的代其次，战略方案的选择对企业的成长是非常重要的。

最后，当战略执行中发生偏差时，必须进行果断的战略调整。38.纪念医院、文森特医院的流程组织

位于佛罗里达州的李·纪念医院和-----------使病人和护理人员感到更大的满意。

结合本例谈谈企业在战略实施中应注意的问题。实例表明：

1.该两所医院都是急诊护理医院，这一特点决定了病人从入院起要尽可能快地接受相应的检查治疗，速度是第一位的。

2.医院的顾客是病人，如何满足病人的需要，使病人在最少的时间里接受最好的治疗是制定医院战略的出发点。该两所医院正是结合这一要求制定战略目标，加快病人康复。

3.企业的组织结构要服从于组织的战略，这是一个根本的原则。该两所医院采取的业务流程重组，实际上就是调整组织结构以适应企业战略的典范。

4.组织如何适应战略是战略实施中最难处理的，因此凡实施战略都要首先考虑是否需要调整企业的组织结构。

5.战略实施中所有的工作都要服从于组织的战略。39.本田的竞争优势

日本本田公司在汽油发动机技术方面的专长：-------------本田公司战略的认识是如何创造竞争优势的？ 实例表明：

1.企业竞争优势的根基是核心能力。

2.核心能力的创建有两种：创新与整合。本田公司采取的是整合，是通过技术的功能性配合整合出新的能力。

3.本例中本田公司是将汽油发动机方面的优势与营销方面的优势整合在一起。4.本田在营销方面采取的是家庭品牌策略。40.俄亥俄州牛排包装公司

在牛排包装行业中，传统的成本链包括：-------------一举超越了先前的行业领先者。

根据以上案例说明如何实现低成本。答案要点：

1．要想降低成本，必须研究企业的价值链，对价值链进行重构，使价值链的累计成本降低。

2．该例中的企业改造了企业的价值链，省去了零售商二次切割分装的成本，同时减少了重量损失。

3．该企业同时开展内部价值链管理，大幅度削减了入厂牛群的运输费。

4．降低成本要将注意力集中于传统价值链下的主要成本项目，只有这样才能大幅度降低成本，采取成本领先战略。

41.TCI公司所拥有的资源和机会及战略

美国最大的有线电视供应商通信公司TCI。------------通信公司还决定剥离它的一些业务。

根据该案例分析该公司选择该种战略的依据

答案：1．在企业战略中，总体是要发展的，但并不是每一项业务都要采取发展的态势，总体的发展要以某一种或几种业务为主。2．在一定时期企业必须采取收缩战略，收缩战线，以使主要业务取得重大成功。3．战略收缩的条件有两种，一是企业的几种业务前景不明或不乐观，另一种是企业遇到了更多好的发展机遇，收缩一些盈利水平不高的业务更有得可图。42.耐克的生产政策和程序

当耐克公司决定实施由独立的制造商（出于成本考虑，所有这些制造商位于台湾、泰国、印度尼西亚和中国）--------使其获得可以预测的现金流量是耐克的一项严格的政策。

根据该公司的实例谈谈你对战略实施的认识。

答案：1．企业战略的实施要涉及多个方面，如企业组织的变革、企业资源的重新配置、企业各种管理制度的调整等，这些变革都要服从企业的战略。

2．战略实施要把影响企业总体目标实现的关键环节作为战略实施的重点，采取切实的措施确保其战略目标的实现。同时具体的业务要采取具体的对策。

3．该公司采用的是业务外包战略，因此保证外包产品的制造质量及按时交货就成为影响公司战略的重要因素。该公司在这一环节采取了切实的措施。4．不同的业务外包形式其管理重点不同，该公司采用了不同的作法。43.莱凯公司的竞争战略的选择

莱凯公司是一家设计、开发、销售运动鞋，----------还因为高度专业化、技术革新和迷人的形象和样式。根据上述资料，你认为莱凯公司应当采取哪种竞争战略，采取该种战略应具备什么条件？

答：该公司应该采取差异化的集中化竞争战略。

目标集中化战略应具备的条件是：其他的竞争对手不打算实行集中化战略，企业的资源有限，行业存在差异化的需求，该细分市场容量足够大。（观点基本完整的给6—7分，结合实际再酌情给1—2分；回答采取差异化战略的也算基本正确）44.从诺基亚谈企业组织结构与战略的关系、企业战略控制变革时机

从2002年5月1日开始，诺基亚将它的移动电话部门按目标市场分拆成了九个自负盈亏的中心，----------似乎还并没有看到行业巨人诺基亚做出如此重大变革的迫切性。

（1）试根据该资料简要说明企业组织结构与战略的关系。价。

45.简述你对企业核心能力的理解

面对国内家电企业一轮又一轮的价格战，大家都会听到这样一个声音，要把竞争的焦点转向技术，转向创新。--------------不但在国内获得很高的市场份额，其产品也打入国际市场。

根据上述资料简述你对企业核心能力的理解。

答：核心能力是指居于核心地位并能产生竞争优势的各种能力和知识。只要能为企业长久使用且不为其他企业模仿的能力是核心能力，能够成为企业利润源的能力也是核心能力，核心能力不等同于核心技术，关键是能为自己所特有，并能在整个价值链中占有不可替代的一席之地。（观点基本正确的给6—7分，若能结合实际作一些说明再酌情给分）

46.从英特尔公司的主要业务谈你对企业战略的认识

20世纪80年代中期，计算机存储芯片是英特尔公司的主要业务，--------------转而致力于为个人计算机开发更加强大的微处理器。根据该材料谈谈你对企业战略的认识。

答：企业战略是指企业面对激烈竞争的市场环境，通过对企业过去、现状与未来的预测所做出的对企业生存与发展所作的长远的、全局性的谋划或方案。企业战略具有全局性、长远性、纲领性、抗争性与风险性的特点。

就战略而言，发展比生存更重要，英特尔采取其他的选择也可能生存，因此战略主要是要选择一种长期的盈利模式和业务。47.联邦捷运公司

联邦捷运公司是从事快递业务的公司。-----------------所以它可以保证小件邮包隔夜递送到美国的任何一个地方，而价格只有13美元。根据该安全分析如何采用低成本战略。

答：1．要想降低成本，必须研究企业的价值链，对价值链进行重构，使价值链的累计成本降低。2．该例中的企业改造了企业的价值链，通过业务细分和重组，改善了成本结构，大幅度降低了总的成本。3．该企业同时开展内部价值链管理，通过集中分捡，降低了运输环节，减少了航空运输机和商业运输机投递的运输费。4．降低成本要将注意力集中于传统价值链下的主要成本项目，只有这样才能大幅度降低成本，采取成本领先战略。48.西南航空公司

西南航空公司将它的价值链定位于向顾客提供便利的低成本服务。

-----------------因为它们必须开展所有与下列服务相关的活动：餐饮服务、座位安排服务、高级服务航线间行李检查、计算机定票系统。根据以上资料分析该公司所采取的竞争战略。

答：1．该公司采用的是目标集中的竞争战略。这种战略有低成本的集中化和差异化的集中化。2．采用低成本的集中化必须有该种细分市场存在且足够大。由于航空运输的目标市场需求可以细分为追求低价格和追求优质的服务，但追求快速服务、减少等待时间的顾客占有相当大的市场份额。3．采用了低成本战略，就必须对其价值链进行整合，最大限度地压缩成本，特别是构成本主体的成本项目进行压缩具有重要意义。

49.通用电气公司多元化经营方式

当杰克.威尔奇在1981年成为通用电气公司的首席执行官时，-----------1997年，通用电气公司在世界上的公司中拥有最高的市场资本总额。试分析威尔奇采取的是什么战略？ 答：1．威尔奇采用的是多元化战略。（答采用的是收缩战略也算正确）

2．由于多元化战略需要分散企业的资源，因而企业应尽可能避免过度多元，保持多元化的几项业务都处于比较领先的优势地位。

3．威尔奇给多元化一个标准，即多元化的各项业务如果盈利性较差或竞争能力不强，必然给多元化带来困难。

4．为有效实现多元化，在执行中有需要先进行一些战略收缩。50.哈里斯公司对其相关利益群所作出的承诺

哈里斯公司是一家在全球范围内为商业及政府客户提供信息、交流、半导体等方面的产品、系统服务的一家大型供应商，----------从而我们才可能维持稳定的就业和创造新的工作机会。

根据上述资料谈谈你对表述企业使命的认识

答：1．企业使命的主要内容有：企业的生存目的、企业经营哲学和企业形象。企业生存目的主要是为顾客提供某种价值，满足顾客的某种需求，这是企业使命中最为核心的内容。

2．企业使命应对企业内部和外部的各种群体表示明确的态度。这些群体至少应包括企业的目标顾客、企业的供应商、企业的股东、企业的职工以及对企业所在的社区。

3．企业使命表述对不同的群体要突出相应的态度和形象。4．企业使命的表述要能够为企业战略目标的制定提供指导。51.3M公司在技术上的跨单位合作

在3M公司，位于世界上100多家3M实验室的技术人员们已能够进行合作的开放式的工作，------------这三个子公司中的每个公司都是服务于多个市场。根据上述事例谈谈你对战略实施中组织变革的认识。

答：1．企业组织要适应企业战略的需要，这是战略实施的一个重要问题。

2．该公司采用了矩阵结构的组织来进行研究与开发管理，适应了企业发展的需要，有利于企业研究与开发工作的进行，加快了技术革新的步伐。3．临时组织要服从于企业总体战略的要求。

52.分析杀毒软件产业的竞争情况 2002年9月11日，金山公司打响了5年来杀毒软件业价格战的第一枪。----------基本上被江民、瑞星和金山三家所瓜分。试简要分析杀毒软件产业的竞争情况（根据五种力量模型分析法的原理）

答：该产业的竞争比较激烈，主要表现在：该产业内的企业数量不多，但处于势均力敌的地位；产业处于一个缓慢增长期；产品的转换成本相对较低。（观点基本正确的给6—7分，若能结合实际作一些说明再酌情给分）53.美国红十字公司的业务使命是：

改善人们的生活质量；提高自力更生的能力和对别人的关心程度；帮助人们避免意外事故，为意外事件做好充分的准备，处理意外事故。根据该公司对其业务使命简要回答对企业使命表述的认识 参考答案：

企业使命一般包括三个方面：企业生存目的、企业经营哲学和企业形象。

企业的使命应当比较宽泛以使企业有创造性的发展空间。企业应当明确自己能够为顾客提供什么样的价值。

（观点基本正确的给6—7分，若能结合实际作一些说明再酌情给分）54.纳爱斯进入洗衣粉市场

如今，雕牌洗衣皂﹑洗衣粉已经是全国洗涤用品中的知名品牌。---------------但是纳爱斯公司董事长庄启传并不甘心这一失利，时刻准备卷土重来。问题：1．指出纳爱斯选择的目标市场与市场定位。2．分析纳爱斯进军洗衣粉市场失败的原因。

3．为纳爱斯重新进入洗衣粉市场设计市场营销策略。

1．选择的是中低收入的消费者，在消费中心目中建立雕牌洗衣粉物美价廉的形象。2．①价格与定位不协调，高价；②渠道不畅通；③促销手段单一；④产品质量低。3．定位于中低档市场；城市市场和农村市场并举；提高质量，降低成本；

降低售价；多渠道销售：公司自建渠道；提供优惠条件，保证中间商利益，以便组织大规模销售网略；整体促销：向中低收入的消费者进行广告与公关宣传；通过销售促进策略促进购买。55.蒙牛'盯上'奶粉市场

新年伊始，乳业巨头之一的蒙牛乳业正厉兵秣马备战奶粉市场，并正与国际乳业巨头密谋合作，欲将市场做大做强。--------------这表明产品质量达到国际标准化水平。在超市促销的力度不断加大。

问题：1．蒙牛乳业发展新业务的方法是什么？

2．说明蒙牛乳业进入婴幼儿配方奶粉市场的营销组合策略。3．你认为蒙牛乳业宜采取的市场竞争战略是什么？ 1．蒙牛乳业发展新业务的方法是什么？

蒙牛乳业发展新业务的方法是多元化增长。即尽量增加产品种类，跨行业生产经营多种产品和服务，扩大企业的生产范围和市场范围，使企业的特长得到充分的发挥，人力、物力、财力等资源得到充分的利用，从而提高经济效益。2．说明蒙牛乳业进入婴幼儿配方奶粉市场的营销组合策略。

产品策略：10多个婴幼儿配方奶粉品种通过了内蒙古自治区质量技术监督局的审核，国家质量技术监督局也授予其“采用国际标准产品标识证书。价格策略：采取低于国际品牌价格三分之一的价格策略。渠道策略：利用批发商、零售商、超市等渠道。

促销策略：央视广告、超市销售促进、宣传，人员推销。3．你认为蒙牛乳业宜采取的市场竞争战略是什么？

可采取市场挑战者竞争战略。以洋品牌为攻击对象，利用价格优势与洋品牌正面进攻，进入洋品牌所在市场；还可以侧翼进攻，进入洋品牌力量薄弱地区。56.积士佳食品有限公司的营养保健食品销量不断增长

汕头市积土佳食品有限公司立足于保健营养食品的研制、生产和销售，是一家新兴的多元化、现代化产业实体。-------------主打品牌“百雀”、“老中医”更是深受广大消费者的喜爱。问题：

1．品牌策略有哪些内容?积士佳食品有限公司的营养保健食品采取了什么品牌策略?

2．企业采取这种品牌决策的原因是什么?

3．企业采取这种品牌决策需要特别注意什么问题? 参考分析思路：

1．品牌策略有哪些内容?积士佳食品有限公司的营养保健食品采取了什么品牌策略?

品牌策略的内容可根据相关理论回答即可。根据该公司的实际情况和品牌策略的内容判断采取的品牌策略。

2．采取这种品牌策略的给企业带来的利益是什么? 此题容易回答，根据相关的理论内容回答即可。

1、品牌策略主要有：品牌有无策略、品牌归属策略、品牌名称策略(包括统一品牌策略，个别品牌策略，统一品牌和个别品牌并行)、品牌扩展策略、多重品牌策略、品牌重定位策略。积士佳食品有限公司采取了多重品牌策略

2、多重品牌策略是指企业在同类产品中同时使用两种或两种以上品牌的策略。多重品牌策略可能给企业带来如下几方面的利益：第一，生产企业可在零售商的货架上取得更多的陈列面积，同时也增加了零售商对生产企业产品的依赖性。第二，提供几种品牌不同的同类产品，可以吸引喜欢试用新牌子的消费者。在现实生活中，这种具有求新心理的消费者占大多数。第三，对同类产品使用若干个不同品牌，使组织内部直接产生竞争，有利于提高工作效率和管理效率。第四，多种品牌中的每一个品牌都有自己的市场定位，以满足不同的细分市场的需要，这就为扩大市场覆盖面、提高总销售量创造了条件。57.南塔基特岛甘露的营销

汤姆·帕萨特和汤姆·考斯特在大学毕业后，为了逃避衣冠楚楚的白领生活的束缚，决定自己做一些事情。------------现在，他们的公司不断扩大，有100多名员工，年营业收入达到8000万美元。有50种不同口味的果汁。他们想将果汁销往全国，甚至国际市场。

问题：1．两个年轻人对南塔基特岛甘露采用了什么促销方式及工具来扩大销路？ 2．南塔基特岛甘露处于产品生命周期的哪一阶段，这对于促销方式选择有什么影

响？

3．如果该公司以广告作为主要促销方式，应从哪些方面入手制定广告决策？ 4．根据广告目的的不同，可以将广告分为哪几类？

1．两个年轻人对南塔基特岛甘露采用了什么促销方式及工具来扩大销路？

营业推广（分发果汁和带有”南塔基特岛甘露"字样的T恤衫，利用移动营销小组来分发果汁）、广告（录音机和收音机广告、广播站）。

2．南塔基特岛甘露处于产品生命周期的哪一阶段，这对于促销方式选择有什么影响？

导入期，影响消费者对产品的知晓和了解，市场推广比较困难。

3．如果该公司以广告作为主要促销方式，应从哪些方面入手制定广告决策？ 广告目标、广告信息、广告媒体、广告设计、广告预算、广告效果评估。4．根据广告目的的不同，可以将广告分为哪几类？

可分为商业广告和非商业广告。非商业广告主要包括政治广告、公益广告和个人广告。政治广告是指为政治活动服务的广告；公益广告也称公共广告，它是指维护社会公德、宣传公益事业的广告；个人广告是指为个人的利益或目的运用媒体发布的广告，如启事、声明、寻人、征婚等。58.“霞飞”化妆品的促销策略

上海霞飞化妆品厂针对促销对象，设计了两种类型的促销组合：------------主要包括两类手段：（1）经常性手段，如交易折扣、促销津贴等。（2）即时性手段，每年都举办隆重的订货会，既显示企业强大的实力，同时又进行感情投资，融洽工商关系。问题：

1．请评价上海“霞飞化妆品”运用的各种促销策略。

2．上海“霞飞化妆品”在市场上的成功给了我们哪些启示？

答：上海“霞飞化妆品”在市场上的成功是与其运用了正确的市场促销策略分不开的。

首先，“霞飞化妆品”设计了针对消费者和中间商的全方位且合理的产品促销组合和积极的实施策略，从而调动了各种促销手段相互配合，形成了“1+1>1”的效应。此外，在各种具体促销方式上，“霞飞化妆品”都相应制定了不同层次的组合策略和有效的管理方法，形成完整的促销策略提醒，促销工作安排全面、周到，在强大的促销预算支持下，整个策划安排得以顺利实施。

其次，在广告促销中，“霞飞化妆品”根据化妆品的特点重点抓了广告宣传，而且针对自己的目标市场选择了相应的广告媒体，合理分配了广告预算，另外在宣传产品的同时，“霞飞化妆品”注意强化驰名商标，塑造企业形象，这就造成了广告的长期效应。

第三，“霞飞化妆品”在人员推销方面，强化了对推销员的管理，规定了明确的奖惩制度，使责、权、利完全统一，并且采用了有较高信誉度的各大百货商店“联销专柜”方式，使上门推销与柜台推销结合，增强了人员推销的强度和覆盖面。第四，在公共关系工作中，“霞飞化妆品”开展了多种形式的公共活动，尤其是进行“非商业”性的社会公益活动，不仅提高了企业和品牌的知名度，也提高了自己的美誉度，从而较有效的塑造了文明、可靠的企业与品牌形象，对大范围、长期的商品销售起到了潜移默化的积极作用。

第五，根据化妆品属于日用工业品，宜采用长宽渠道的特点，“霞飞化妆品”在营业推广上重视了对中间商的促销力度，组合使用了多种推广方式，也形成了产品促销的有效推动力。

“霞飞化妆品”成功的促销策略提示我们，在市场营销过程中，直接的和间接的促销行为、商业性的和非商业性的促销活动都应重视，在充分利用各种促销手段时，一定要注意整体的组合和长远促销效果的追求，这样才能产生好的促进销售结果。59.网代的发展战略

网代公司是一家依靠新技术起家的刚成立的高科技小企业（说明是新兴产业）。--------他们认为，网代只要再花些钱为这些站点革新设备，就能让公司迅速发展。但是他们也承认过滤器技术已经迅速普及，很多其他模仿者的竞争力在迅速接近。（威胁2：市场成熟快）

问题：你对网代未来的发展有什么看法呢？

分析：网代公司从事的是新兴产业，具有五个基本特性：不确定性、风险性、相对优势性、一致性、新企业的建立及分裂。对网代公司来说，产品具有一定的市场定位，市场有一定的需求，经过升级，产品逐渐得到了认可。

1、如果接受条件，网代公司虽然获得优厚的条件，但这是一种典型的急功近利行为，不利于激发创新能力，对企业长期发展不利，如失去市场。

2、如果不接受条件，将面临市场的激烈竞争。不确定性使风险性加大，因此，未来的发展需要（1）过滤器是网代公司赖与生存的核心产品，继续加大投入，使产品尽快完善和成熟；（2）加强对知识产权的保护。（3）加大宣传力度，继续保持品牌优势，扩大支持过滤器功能的站点。（4）降低成本。网代公司还是有所作为的。

（本案例可以用新兴产业的知识或研究开发战略的知识解决，这类题弹性较大，可用“五力”和SWOT分析工具进行分析。）

第四篇：企业战略管理案例

企业战略管理案例分析

企业战略管理案例分析

——工商09109332110张强

【案例一】五粮液“醉酒”多元化

1、在“多元致死”的情况下，五粮液也开始了多元化之路，他遇到了哪些问题？ 答：（1）五粮液精心打造的号称亚洲一流的制药集团无疾而终，首次涉足未知产业对其核心技术不了解。

（2）在安培纳丝亚洲威士忌项目中白白丢掉了几千万元，已陷入停产，选择与本土文化不合的产品，品质与技术无法跟上威士忌行业水平。

（3）五粮液投资4亿元的环球塑胶有限公司，由于当地电力无法满足生产需求，致使生产时断时续。没有详尽仔细考察当地资源，以致生产受到电力条件的限制。

（4）从宜宾市国资局受让宜宾纸业2000万国家股，成为其第二大股东，却未对宜宾纸业进行实质性重组，最终把股权托管给宜宾天原集团。盲目买股却不加经营。

（5）入主华西证券，已与四川省国资局达成转让协议，却在股权过户前宣告终止，急于投资却没做完善的计划。

（6）进军服装业，“五粮液”命名的系列服装露出水面，却只是依靠母公司“五粮液集团”本身的服装采购赚取第一桶金，而忽视了来自集团外部的订单。

（7）五粮液集团宣布涉足日化，首期投资1亿元，其两个洗护品牌“互美”、“丝姿”全面挺进全国市场。然而时隔多年后“互美”、“丝姿”却是不温不火。

2、五粮液是如何走多元化之路的？它的优势和劣势在哪？

答：（1）国内的白酒市场自20世纪90年代后期已经进入成熟稳定阶段，此时洋酒调味酒也纷纷进入中国市场，年轻的消费群体的饮酒习惯更倾向于喝啤酒、葡萄酒，五粮液为了谋求更大的发展生存空间就要把白酒嫁接到其他行业。

（2）五粮液在资本市场上又几十亿元躺在银行里生利息，对投资者无法交代。

（3）五粮液为了在10年左右的时间里进入世界500强，就必须要把产业规模做大，而仅靠白酒酿造是不够的，所以只有开拓其他产业，培育新的经济支柱，这样才能发展成为跨行业、跨领域的跨国“航母”。

它的优势主要有：（1）五粮液集团具有品牌优势；（2）企业树立的诚信可靠的企业形象；（3）企业雄厚的资金实力；（4）优良的品质及新颖的包装；（5）拥有一个精英团队；（6）对市场的独特洞察力，善于捕捉机遇；（7）具有创新的精神；（8）拥有挑战与拼搏的精神

劣势主要有：（1）在白酒行业时间较长，对于其他行业认知度不够；（2）在其他行业缺乏技术与理念，知名度不够；（3）虽然有五粮液的母品牌作支撑，但其他行业要做到知名还得从零做起；（4）多元化项目缺少区域优势和网络渠道优势；（5）无法做到比其他同行业更精；（6）在价格上缺少优势

3、你认为企业在实施多元化战略时应注意哪些问题？

答：（1）正确选择实施多元化进展的时机；（2）选择多元化战略必须考虑外部环境条件；（3）科学的确定多元化经营战略的目标；（4）注意“协同效应”；（5）要控制多元化程度与速度；（6）在实行多元化经营的同时，必需确保企业的核心竞争力不受削弱

4、五粮液的多元化战略给我们什么样的启示？

答：五粮液在在“多元致死”的说法再度流行时开始了多元化战略，但经过了一系列的事实证明五粮液的多元化经营中，除了与酒业密切相关的印刷公司、以塑胶和模具为主的五粮液普什公司和玻璃公司实现盈利外，其他投资都没有结出五粮液期望的收获果实。这告诉了我们，一个公司在实施多元化战略时首先要考虑公司内部的环境，其次要从外部环境分析看自己是否适合实施多元化战略。在实施多元化战略的过程中，应尽量发展与自己母产业相关的业务，而不能轻易涉足自己不熟悉的产业，或无法掌握核心技术的产业。在经营过程中应做到行为共享，特别是共享分销渠道和销售网络，最终达到协同作用。此外要利用母公司特有的品牌优势传递核心竞争力争强子品牌的竞争力。在发展多元化的同时绝对不能忽视市场的影响力，考虑竞争对手的多点竞争，以保证企业的稳步前进。实施多元化战略本身就具有双面性，如果实施的好可以增强企业的核心竞争力，提高企业品牌的知名度。但如果盲目实施多元化战略也会削弱企业的竞争力，损坏企业的品牌形象。

【案例二】娃哈哈非常可乐

1、娃哈哈集团在中国饮料市场上是如何实施多元化战略的？

答： 娃哈哈在中国饮料市场上最初是经营营养液，接着进入果奶市场，然后突入纯净水，最后挑战“两乐”。第一，娃哈哈在中国饮料市场上采用的时一种迂回战略。在娃哈哈的非常可乐与“两乐”进行竞争时娃哈哈利用其在中小城市和农村市场上的良好品牌形象和强大的销售网络将非常可乐定位于农村市场，实行“农村包围城市”的策略，迅速占领农村市场。第二，娃哈哈针对可口可乐在中国市场上的价格较乱而采用灵活的价格策略。第三，针对可口可乐和百事可乐的一系列广告和营销手段，娃哈哈的非常可乐在农村建立起强大的宣传促销网络，控制农村市场的各个销售渠道和终端。第四，采取进攻战略向大中城市的饮料市场进军，以守为攻，牵制对手，赢得主动。第五，扩大营销队伍，加强渠道维护，坚持走大众化品牌道路。总的来说哇哈哈在饮料市场上实施多元化战略是先通路后品牌、先农村后城市，利用其独特“联销体”的销售网络和创新的营销理念在激烈的市场竞争中站稳脚跟。

2、在大公司掀起兼并浪潮中，娃哈哈集团又是如何做的？

答：在洋饮料进入中国市场后，短短几年中国的很多饮料企业纷纷落马，此时的娃哈哈并没有对小公司的兼并而是正确的评估自身及对手的实力继续发展自身的饮料事业。第一，“知己知彼”才能“百战百胜”。事物都有两面性，并购给娃哈哈带来资金的同时，也会带来风险。一切都是为了实现各自利益的最大化，因此，企业不仅要考虑自身利益所在，还要摸清楚对方的底线、战略。第二，强化品牌，巩固战略地位。在兼并浪潮的掀起时娃哈哈并未急于利用兼并的战略来发展壮大自己，而是不断强化自身品牌，巩固战略地位。从某种程度上来说，品牌战略就是战略思考的表现，娃哈哈真正地把它当做一个战略加以对待，所以娃哈哈才能在激烈的竞争市场上站稳。第三，实施多元化，实现规模经济。娃哈哈挑战可口可乐就是发挥了品牌优势，发展规模经济，才会使娃哈哈在竞争中得到新的发展。第四，将企业品牌上升到一个民族文化的高度。娃哈哈在做自己企业不仅仅考虑企业的发展，而且考虑到民族的利益。

3、娃哈哈集团的多元化战略给我们什么样的启示？

答：选择多元化经营战略，还是走集中化经营，这是许多企业发展到一定阶段后所面临的困惑。一般来讲，开展多元化经营有利于企业降低因生产的产品或所处的行业过度集中而产生的经营风险，然而走多元化的道路的许多企业却常常面临核心竞争力和核心能力下降的问题。因此，许多企业在进行多元化经营时常常有很多的顾虑，而娃哈哈集团得多元化经营从最初的儿童营养液，扩展到纯洁水、童装、保健品等取得了成功。这告诉我们企业在实施多元化战略时应该做到以下几点：第一，拓宽了产品线，化解企业风险；第二，巩固企业品牌形象，提升品牌价值；第三，企业应充分发掘自身的资源，降低成本；第四，实现销售渠道的良好运营；第五，厂商之间实行双赢的联销体制度；第六，构建稳定有序的共享网络；第七，与经销商共创品牌。最后我认为战略就是有计划、有计谋的选择。选择就是要得到一些东西，必须丢弃另一些东西。娃哈哈集团的多元化战略与品牌延伸战略就是对品牌专注的舍弃，是对品牌规模效应的追求。通过品牌延伸战略服务企业的产品扩张，从而推进了企业的多元化稳步进行。

【案例三】联想的跨国并购与整合1、并购给联想带来的益处如何？联想在并购过程中是如何分析他所遇到的风

险？

答：益处：（1）并购后联想可以从14%的毛利只是红实现5%的净利；（2）联想并购后可以从IBM那得到国际市场的销售渠道；（3）可以吸收和利用IBM在笔记本上的技术；（4）从生产、研发到服务每个环节都能大幅度的降低成本；（5）并购后联想可以提升自身品牌形象；（6）在采购上产生巨大的规模效益（7）并购后的联想有望跻身世界一流PC制造商

联想主要从三个层面上分析了并购的风险：（1）市场风险。联想认为保持产品品牌不变，跟客户到交道的业务人员不变，将总部设在美国就可以完全控制市场风险。（2）员工流失风险。联想在这方面主要做了两个方面的工作。第一，对IBM的高层骨干员工讲述新公司的愿景，突出联想在PC机主业务上的地位，激发员工的工作热情，使得骨干员工的能力能够得到充分施展。第二，保持原公司员工的待遇，提高部分高层骨干的待遇，以稳定军心。（3）业务如何整合。这也是联

想遇到的最大的风险，联想认为虽然语言和文化背景不同但是两家公司的工作语言是相通的，管理模式也是在一个层次上的，可以实行业务的整合。第二，双方的业务是互补的，减少了碰撞的机会，两家公司的战略定位，业务销售，以及区域市场都是互补的。因此双方的业务关系整体上是以互补为主。第三，联想与IBM进行合作尽量做到，坦诚、尊重、妥协，避免中国人与美国人的冲突，而引起的队伍分化。

2、你认为像联想这样国内知名企业，在通过采用并购战略发展的过程中，应当

进行哪方面的风险评估呢？你对此有何建议？

答：我觉得采用并购战略发展的过程中，应当从以下几个方面进行风险评估。

（1）不同企业文化的融合；根据并购双方的不同情况确定不同的融合方式。若并购方的文化为强势、优秀文化，被并购企业原有的文化为弱势文化，被并购企业员工对并购企业的企业文化认同度很高，则被并购方接受并购方的企业文化；若并购双方的企业文化强度相似且互相欣赏，愿意调整原有文化的一些弊端，则并购双方在文化上互相渗透，分别进行不同程度的调整； 若并购双方均具有较强的优质企业文化，企业员工不愿改变，同时，并购后双方业务相对独立，不会因文化不一致而产生矛盾冲突，则并购双方的原有文化可暂时保持不变，根据重组后的企业发展，兼容并蓄，相互融合，再逐步整合建设新企业文化。另外还要打造企业文化融合的优秀团队。（2）财务控制系统的链接；最大化地实现企业并购的财务协同价值；最大化地规避控制企业并购的财务风险。（3）企业的管理风格不同时的有效工作关系的建立；从语言文化角度出发寻找两家公司的共同工作语言，建立同一个层次的管理模式。此外还有对并购公司的原有员工和管理层人员地位的处理，避免关键人才的流失等。

3、联想在并购中进行了哪些整合？你认为整合在并购中的意义和作用如何？请

予以说明。

答：（1）联想在并购IBM之前经过了ERP的业务整合，使得两个公司的工作语言相同，管理模式在一个层次上，从而实行业务的整合。（2）联想认为双方的业务是具有互补性的。第一，IBM—PC事业部基于总部的战略限制将产品卖给大

客户，而联想的战略定位于中国消费类市场。第二，IBM的主要客户在美国，而联想主要客户在中国。此外，IBM最擅长的是高档笔记本电脑，联想则是台式电脑。（3）联想的董事会主席与IBM—PC部门派出的CEO做到坦诚、尊重、妥协，避免中国人与美国人的冲突，而引起的队伍分化。

作用及意义：（1）没有成功、有效的整合就不会有成功的并购。一些公司在购并以后发生失败，其原因往往不在于购并事件本身，而在于忽略了对购并以后的公司进行合理的整合。（2）没有进行有效的品牌、文化、技术的整合与管理，导致一段时间质量问题捆扰企业，势必会引发品牌形象危机。（3）花更长的时间对并购的公司进行全面整合，才能适应新的经营环境和市场环境的需要。（4）只有将整合做到理想才不会影响到被并购企业的运作，才能大大减少企业的财力、物力、精力上的损耗。（5）只有在资源整合上取得成功，企业才能成功的并购；否则，如果仅是品牌的合并，而没有进行充分有效整合与管理，将导致产品和品牌形象的双重危机。（6）只有进行有效的整合才能是企业增强市场的力量，客服进入新市场的障碍，才能形成协同与合力。

第五篇：企业战略管理案例分析

企业战略管理案例分析

1、价廉物美——零售业净经营的‘核心问题’

分析：从‘战略是一种定位’的理论角度出发，分析说明物美的定位。

分析要点：环境是每一个商家都必须面对的，关键是看商家如何结合自己的资源去认识、去适应、去定位。物美首先要明确的是采用单一利益定位还是双重利益定位。如果物美把‘低价’或者‘优质服务’作为其单一定位，那么物美的所有决策都要以此为中心；如果是兼顾两者，那就应在这两者之间加以权衡。没有一种定位是必然正确或者必然错误的，关键是看如何决策和如何实施，其次，物美还必须明确是定位于超市，还是兼顾超市、商场等形式的立体定位。

不论是采用哪一种位定方式，必须明确定位不能混乱。这包括两层含意:一是个个连锁企业是定位必须统；二是定位必须子在一定时间内保持相对的稳定性。对于连锁经营企业来说，科学、明确、统一的定位是十分重要的。统一的定位不仅是明确连锁店竞争优势的基础之一。因此，物美有必要对自身的定位进行重新审视。

而且定位也是形成品牌形象的基础，对于连锁经营的企业，规模经济和形象价值是连个重要的优势，规模较小时，规模经济优势体现不出来，这也是物美利润率不高的一个主要原因。不过，我们也不能只看到规模经济的效应，忙目的扩张，而忽略了品牌

和形象的重要性。

一个连锁企业，它是形象越好，他的价越高，它可以选择的扩张方式也就越多；不仅可以通过自办输出的方式，还可以通过管理输出、特许经营的方式实现低成本的扩张，良好的品牌形象与雄厚的资本实力、先进的营销观念和促销策划相结合，能够为顾客提供更多的附加值。而这也正是培育顾客忠诚的一个重要因素。无论物美如何定位，它都必须围绕这一定位形成自己的品牌 优势。

2、中国家用：空调行业分析

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 行业背景 产品结构 供应商 制造商 销售商 发展方向

分析：产业竞争五种基本力量对家用空调行业的影响。

I.潜伏竞争者：冰箱、洗衣机、彩电等行业利润低，担

忧有实力的企业；样品拍的进入。

II.代替品：技术革新、更新换代（无氟、无压缩机）。III.供应商：供应商多，能力过剩