国际企业战略联盟案例

第一篇：国际企业战略联盟案例

戴姆勒—奔驰与克莱斯勒的战略联盟案例分析

08级旅游管理本科5班12号高丹妹

2010年4月7日，雷诺-日产联盟与德国戴姆勒集团官方对外宣布两家正式建立大战略联盟，两大汽车巨头将在一系列实质性的项目上进行广泛的战略合作，将以经验共享的形式寻求合作利益最大化的快速实现，而双方在资本运作上也以交叉持股的形式进行合作。全球汽车业界两大巨头的战略结盟无疑是在尚处于经融危机阵痛中的车市投入了一枚重磅炸弹，强势挤入全球汽车行业前三位的汽车联盟，仅次于不久之前组合的大众铃木联盟和丰田集团，随着雷诺-日产和戴姆勒联盟的形成，全球汽车行业格局将很可能迎来一次大规模的重新洗牌。

戴姆勒—奔驰公司和克莱斯勒公司的战略联盟是为了实现优势互补、提高竞争力及扩大国际市场的共同目标而制定的双边或多边的长期或短期的合作协议，两公司合并的主要原因在我看来有以下3点：

1、经济全球化的推动。经济全球化浪潮的冲击让两家企业明显感觉到21世纪汽车行业的竞争压力，这迫使他们不得不走上强强联合的道路。

2、扩大市场占有份额是两大企业联合的另一重要原因。面对汽车市场供大于求的现状，通过借助彼此的现有市场，利用生产和销售领域的互补优势以进一步拓宽自己的市场。

3、降低生产成本，提高竞争力。通过两公司的合并来实现大规模生产，创造规模效应。在采购、营销、技术协作以及零部件互换方面开展协作，降低营销成本、方便研究与技术开发、发展生产并促进销售，赚取更多的利润，提高竞争力。

而关于这次战略合作的内容，则主要在于5个方面，包括有在动力总成领域，商用车领域，零件采购领域以及奔驰S级mart和雷诺Twingo两款车型的平台合作。双方的合作范围相当全面，形式上也采取了多种合作方式，包括股权互换，技术共享，共同研发等等，形式的多样性进一步降低了合作的风险，雷诺-日产与戴姆勒集团的战略联盟实力坚强，可谓看点多多，且让我们初步简析其前景到底如何。

受经融危机波及，无论是戴姆勒集团还是雷诺-日产联盟，近一两年的日子都不太好过，2008年戴姆勒集团收入959亿欧元，同比下降3.5%，净利润14亿欧

元，下降65%，而到了2009年戴姆勒集团更是净亏损26.64亿欧元，同时营业收入也下降20%为789亿欧元；反观雷诺-日产联盟，其业绩更是惨不忍睹，2008年净利润直接下降79%，仅为5.71亿欧元，去年则更是爆亏30亿欧元，营业收入也随着同比下降10.8%，看来即使是曾经一手将徘徊在“死亡线”边缘的日产拉回正轨的“业界神人”卡洛斯戈恩，面对日益严峻的全球车市也再难延续“神奇”，效仿当年拯救日产时的合作策略，在这个时候寻求一个坚强的臂膀共度难关无疑是最好的选择，而这一次戈恩的“最佳拍档”换成了来自德国的汽车巨头戴姆勒奔驰集团，而戴姆勒集团在并购克莱斯勒战略完败后，一直心有不甘，加之大形势的发展趋势，两者的全面合作可谓是一拍即合。

这次雷诺-日产和戴姆勒的战略联盟合作项目范围广泛并且全面，其最大的特点就是合作互补性诉求十分明显，双方这次合作项目中雷诺和奔驰将在小型车领域上进行广泛全面性的合作，而奔驰Smart和雷诺Twingo两款车型将作为计划的先头兵率先试水，在小型车领域，奔驰的表现一直差强人意，无论是A级，B级还是更小的Smart都不算成功，2009年戴姆勒奔驰共售出11.7万辆Smart和21.9万辆A，B级车型，每年的亏损至少在4亿欧元以上，豪华车出家的奔驰在这一领域要学的东西显然还有很多，看着老对手宝马MINI和奥迪A1等车型的大获成功，奔驰不可谓不眼红。

在小型车日益大行其道的情势逼迫下，这一市场缺陷显然再难以忽视，为抓住这一新的市场增长点，寻求相关技术合作也就成为了必然，而雷诺的强项正是小型车，在小排量动力总成方面同样颇有建树，因此这次两大集团联盟的重点之一就是奔驰和雷诺在小型车领域的相互合作，通过这次的结盟，奔驰显然更有足够的实力叫板日益重要的小型车市场，这为其巩固欧洲市场的强势地位将提供出不小的贡献，进一步实现全方位对竞争对手施压。

而雷诺-日产在这次的合作中最大的获益也许就是来自奔驰高端动力总成的共享，的确虽然雷诺在品牌上和奔驰有着不小的定位差距，但日产旗下的英菲尼迪却一直对欧洲豪华车市场虎视眈眈，在北美取得不错的成绩后，欧洲这一主流市场就成为了日产英菲尼迪的最大目标，而是否具备丰富并且成熟的高端动力总成就将成为一重要胜负手，显然通过这次的战略联盟，日产将得到来自奔驰成熟的大排量高端动力技术的强力支持，相信有了奔驰动力技术的加持，英菲尼迪在欧洲市场的前景也将更为看好。

这次雷诺-日产与戴姆勒的战略联盟在全球范围内都引起了较大的震动，其合作的力度足以对全球车市的格局造成举足轻重的影响，无论其结盟合作是否成功，这其中都有着许多值得分析和借鉴的地方。不同于以往较高风险的绝对控股形式，这次雷诺-日产和戴姆勒的联盟选择了对于双方都风险较低的交叉对持

3.1%的小额股份的形式，减弱风险度最高的资本运作在结盟中的影响力，着重加强在双方技术合作的部分，从而有效的降低了战略联盟的风险度，杜绝资源浪费，并且合作双方都保持了完全足够的独立运作能力，看似“低力度”的合作模式却将带来快速客观的实在利益，合作初期双方就可以获得大约10亿欧元左右的净成本节约，相信随着合作的日益深入，这一战略联盟的好处很快便会日益凸显。

而此次战略联盟的对各方造成影响也不可谓不深刻。

首先是对两家公司本身发展的影响。两家公司合并帮助戴姆勒—奔驰公司更好地大规模地打入北美市场，克莱斯勒公司也借此机会在欧洲开拓市场，进一步减少对北美市场的依赖性。对其本身而言，这场合并是其全球化的表现，为公司节省了大量开支，也抬高了公司的股价，使公司重新整合达到资源的优化配置，最终提高了公司的竞争力。

其次，两家公司的合并引起全世界的高度关注，对汽车行业产生了强烈的冲击，加强了行业的跨国趋势，加剧了汽车行业通过建立跨国合作企业进行的产业结构调整。这也使得汽车行业的竞争愈来愈激烈，许多公司都设法加强自己在原有市场的存在，一些有影响力的公司也发动了更加强烈的收购攻势。

当然，合并后存在的一个关键问题便是双方的文化及制度差异，这种差异表现在着装方式、语言表达方式、沟通方式、工资支付制度、公司产生形式等的不同。要解决这些问题就得从弥合文化差异着手。我认为主要有以下几个解决办法：

1、加强员工训练，促进员工相互学习以及组织员工参与有关战略联盟问题的讨论；加强员工间的联系，提高他们的技能及素质，使他们明确共同目标，关心合并公司的发展。

2、进行双方文化的磨合，彼此尊重对方的核心文化，并努力协调好双方国家在企业成立方面的立法差异，提高企业文化的兼容性及契合度，重新打造合并企业的文化及核心价值。

3、规范管理，建立有效的管理系统及运作准则，适当调整人员分配，促进合作。

4、在保持独立性的同时，注重资源信息共享，加强交流与沟通，加强彼此间的信任。

公司合并后的存在的另一主要问题便是部分产品重叠问题。但具体分析其产品线，双方产品重合的情形极少。针对其重复的部分，可以相互借鉴生产技术和分销渠道，甚至结合后开发出一种全新的产品。

在经历过多次曾经看似美好的“强强结盟”最终分道扬镳的失败案例后，这次雷诺-日产与戴姆勒集团的全新联盟无疑是为今后的车企结盟战略指出了一新的方向，如若这次的联盟能如愿取得令双方满意的合作效果，那么“低力度”的“微混模式”也许就将开起新一轮的全新结盟时代，风云变化的全球车市无疑就将更为令人期待。

第二篇：浅析我国企业战略联盟稿

试析我国企业战略联盟

近几十年来，经济全球化、信息化以及科学技术的飞速发展使得市场竞争越来越激烈，许多企业都意识到仅仅依靠自身的力量难以在激烈的市场上立足，企业之间不仅仅是“战争”，更需要“合作”，因此众多企业开始调整竞争方式，在竞争中合作，在合作中竞争。上世纪80年来以来，企业战略联盟做为一种重要的竞争性合作组织形式如雨后春笋不断出现。在1987-1997年期间，联盟的数量以每年25％的速度递增。1996-1996年间，国际上的各种经济联大约有1.5万，其中75%属于企业战略联盟。最近的结果显示，超过80％的高级管理人员把战略联盟作为公司的主要增长源。如今不仅是国外还是国内，战略联盟已经成为企业赖以生存的重要手段。在我国，国内企业不但面临着激烈的国内市场竞争，也面临着严峻的国际竞争。内外压力要求我过诂哦内企业必需制定新的竞争战略，来增强实力，发展壮大。许多企业相继跟上国际节奏，通过企业联盟徕增强竞争力。如上海的大众，深圳的华强电子等等都是较为成功的典型。但我国战略联盟也存在着许多问题，使得我国企业在建立战略联盟的过程中付出了相当大的代价。本文通过分析我国企业战略联盟的发展、现状及存在问题，并提出积极的对策建议。

一.企业战略联盟概念 ㈠企业战略联盟的定义

早提出企业战略联盟概念的是美国DEC公司总裁简.普兰德和管理学泰斗罗杰.内格尔。但目前对企业战略联盟的概念还没有达成一致。从经济学角度来看，交易费用理论把战略联盟看作是介于市场和一体化组织之间的形式。而从管理学角度出发，Teece（1992）把战略联盟定义为：两个或更多的合作伙伴，共同承诺为了实现一个共同的目标，汇集它们的资源和协调它们的行动。在本文中采用战略联盟普遍使用的定义：指两个或两个以上企业为达到某种战略目的而建立的一种合作关系。其主要特点是各企业彼此保持相互独立、分享联盟利益。㈡企业战略联盟的特征 1.竞争与合作并存

传统的企业竞争是以竞争对手消失为目的，对抗性极强，战略联盟的出现改变了这种竞争方式，其竞争是以合作为基础的，联盟内的企业可以在技术开发、产品生产、经营销售等方面进行合作，但同时联盟内各企业间也存在激烈的市场争夺竞争。2.组织灵活

这种新型的组织模式一般由一些独立公司包括制造商、供应商等，有时甚至是往日的竞争对手临时组成，它们聚集迅速灵活。3.边界模糊

传统的企业组织均具有明确的层级和边界，而战略联盟则是企业之间以一定契约联结起来对资源进行优化配置的一种组织形式。它一般是突破行业界限而组成的战略联合体。4.运作高效

战略联盟的实力，单个企业是无法比拟的，它可以综合各方面的资源优势来完成单个企业难以胜任的各项经营任务，具有提升企业竞争力，分担风险、防止过度竞争，扩张市场以及获得规模经济效应等高效功能。5.技术先进

战略联盟借助信息网络，彼此联系，共同工作。联盟关系依赖于利用彼此的技术优势，可以使产品迅速达到世界一流水平。

二.我国企业战略联盟发展及现状

从20世纪90年代开始，我国企业经济发展发生了许多实质性变化，随着改革开放的深入和我国顺利加入WTO，外国企业从沿海逐步向内陆扩展，外国企业的战略联盟对我国企业的发展起到了很大的带动和启发，进一步推动我国企业战略联盟的发展。

20世纪80年代，港台地区区的中小企业是直接联盟的主体，它们主要集中载广州等沿海地区，以生产、营销联盟合作为主。从20世纪90年代，欧美日等外资企业及跨国公司大量涌入我国市场，中外企业联盟的项目日益增加，项目的技术水平也明显提高，其成为中外企业联盟的核心。截至到2004年底，中外企业联盟数目已超过254091个。实践表明，跨国公司与我国企业的联盟不仅给我国企业带来资金、先进的技术和高效的管理经验，有效提高了我国企业的竞争力，而且增加了我国出口，促进了我国经济的发展，更为重要的是促使我国企业改变经营观念，提高了我国企业联盟管理能力。如成为中外企业组成的战略联盟的核心。中外联盟日益增多，如北大方正集团与IBM的联盟，联想与英特尔、微软、东芝、IBM、思科等结成市场进入联盟，海尔与美国的朗讯、荷兰的飞利浦等结成技术开发联盟等。

在我国加入WTO前后几年里，在国外企业联盟的启发下，我国国内企业业开始盛行兼并、收购、重组等战略形式。国内企业仔联盟的范围、内容和形式等方面呈现多样化特点，涉及到通信、电子、材料、生物技术、医药、石油、汽车等多种行业。在联盟类型上，有股权合资型战略联盟，又有合作生产、联合销售、供应联盟、技术研发联盟。我国企业已经初步踏上了战略联盟之路。

三.我国企业战略联盟存在的问题

企业战略联盟有效增强了我国企业竞争力，是我国企业发展壮大的一种重要方式，对我国经济的发展也有很积极的意义。虽然目前企业战略联盟在我国企业实践中有了较大成效，但是还存在着或多或少的问题导致联盟效率低、矛盾出现，影响联盟目标的实现等。主要归纳为以下几点：

3.1不能正确认识战略意义

国内许多企业之间的竞争处于较低层面，主要表现为商品大战、价格大战，目的是以低价占领市场，挤垮竞争对手。而这种模式在我国意境成为许多企业发展经营的目标。一轮又一轮地价格战不仅导致商品的贬值，而且也使企业名誉受损。这种恶性竞争严重阻碍了企业企业产品的改善和服务质量的提高。像2000年国内九大彩电企业地价格联盟的失败就是一格很好的例子。而严格意义上的企业战略联盟强调现代市场竞争策略 “双赢”，联盟可以使企业摆脱市场盲目竞 争的困境和大公司的吞并企图。但是国内企业对联盟的战略意义缺乏正确的认识，没有认识到战略联盟的优势，导致联盟意识不强。如日化行业、饮料业、快餐业、零售业等诸多行业，组建战略联盟的比较少，这些行业中的大型企业实现相互结盟合作的尤为少。如市场化程度较高的家电业，近几年从彩电、空调到热水器等的价格战一浪高过一浪，所谓的价格联盟仅仅是低层次的联盟，并没有上升到实质性的高度。3.2战略联盟的管理不科学

从我国企业战略联盟的实践来看，其管理效率比较低，主要表现为以下几个方面：

⑴资源运行效率低

企业采用战略联盟主要目的之一便是获得其自身无法拥有的资源和能力，战略联盟一方面给企业提供了获取外部资源的渠道，另一方面企业也担心合作伙伴利用战略联盟侵占其核心资源，尤其是无形资源。无形资源是联盟资源管理的主要对象，对企业的发展和壮大起到重要作用。但是研究表明，我国大部分企业缺乏无形资源管理意识，在战略联盟的过程中部分无形资源流无偿被对方所使用，特别是在中外企业联盟中尤为突出。如中国的景德镇陶器、中医药等，其传统的手工艺和制作配方都是知识性产权很强的无形资源，但是由于国内企业队知识产权的保护意识不强，导致知识产权和核心技术在何外国企业联盟的过程中被国外企业所获得，损失相当严重。

⑵联盟关系管理效率低

企业联盟间的关系管理一般包括两个方面：一方面是非合同性投入，还有一方面就是联盟企业间合作人员间的关系。但是从相关数据表明，外方企业在投入上远远比我国企业要多。我国企业在联盟过程中，过分重视合同协议本身，在签署协议谈判过程中力争有利于自身条款，但一旦签订合同后，便不重视联盟关系的管理，所以一些联盟因此而不是真正意义上的联盟，达不到预先目标而导致企业间关系恶化甚至解体。

3.3中外企业战略联盟收益不均衡

我国企业战略联盟主要是以中外企业战略联盟为主，其也使我国国内企业体高竞争力的主要方式之一。一般情况下国内企业是为了学习国外企业的核心技术，国外企业是想利用中国企业的本地化优势进入中国市场。虽然在联盟过程中，我国企业的产品技术、竞争力都有了较大的进步和改善，但是在收益方面与国外企业相比差距就比较大了。主要表现在两个方面：

⑴国外企业在联盟过程中获得的市场份额日益增大。国外企业通过战略联盟广泛利用我国企业较为健全的市场营销网络，提高其在我国的竞争力，不断扩张在我国的市场份额。据数据统计，在跨国公司参与联盟的行业中，国外企业品牌产品已占1/3多，.如柯达的市场份额大约为40%，富士大约占据30%，摩托罗拉、三星、诺基亚等移动通信行业在我国市场竟占有近4/5的份额。轿车市场更为严重，几乎被本田、通用等国外企业品牌所垄断，国内的一旗、二汽、东风、福田等企业还处于挣扎中。

⑵国内创新能力提高缓慢，技术依赖性较强。学习国外跨国公司的核心技术是国内企业采用中外企业战略联盟的主要动机。而技术开发文体关系着我国企业的发展前景。但是实践表明国内大部分企业在与国外企业联盟的过程中过分依赖国外企业技术，却忽略了培养自主创新能力。据数据统计，我国企业在R&D范围、费用、管理、创新、人才培养等方面都远远不如国外企业投入多，管理效率高。

3.4竞争与合作管理小效率低

赵昌平(2003)认为,战略联盟成功与否主要与联盟伙伴之间有效竞争与有效合作有关。这些微观因素是相互联系相互作用的,其中影响有效竞争的因素包括:伙伴间的相互信任、伙伴对联盟管理的态度、伙伴间活跃的竞争、连续性的技术创新、联盟整合程度等。我国企业战略联盟的时间与国外发达国家相比时间短很多，对联盟的涵义认识不够全面和完善，对联盟中有效竞争与有效合作的认识也具有偏差，再加上缺乏相应的实践经验，所以对竞争与合作的管理效率还比较低，致使联盟的成功率不高。如2004年紫光生物、浙江医药和百科药业三家上市公司发起成立“清华紫光医药联盟”，约定在研究开发、生产销售等多个环节结成联盟关系，共用品牌或联合宣传品牌，以及共享市场信息等。三家公司决定融资时互为担保、互为战略投资人并以股权投资建立新集团，但是由于三家公司在管理权的分割问题上竞争激烈，没有解决好合作问题，致使新集团至今也没能建立起来。此外，联盟企业文化的差异，也会转化为经营管理上的差异，加大联盟竞合管理的难度。比如，传统的中国式企业管理文化和作风，与国外的管理文化和作风就存在很大的差异和冲突。

四.发展我国企业战略联盟的对策建议 4.1提高对企业战略联盟竞合的认识

我国企业要改变过去企业间单一竞争或单一合作的认识，树立新的合作竞争观念，学会运用战略联盟手段，根据实际需要，与国内企业和国外跨国公司建立多样化的战略联盟，在竞争中合作，在合作中竞争。同时还要正确认识和把握以合作代替竞争这一更高层次的激烈竞争的实质，深刻理解和认识战略联盟本质、特点和利弊之处。既竞争又合作是战略联盟的本质特征，这就要求我国企业提高对战略联盟竞合的认识，在结盟时坚持在竞争中增强合作，在合作中提高竞争力的原则，防止出现只重视合作而忽视竞争。一方面，要信任合作伙伴，另一方面，要注意对自己的核心竞争力进行适当的保护，不能毫无保留地将自己的所有资源都向对方展示，以防无形资源的泄露而造成巨大的损失。

4.2大量联盟实践表明，联盟的失败往往与管理问题有关。加强联盟资源的管理，保护无形资源，并在此基础上扩大无形资源的增值范围。首先要确定企业投入联盟组织中需要哪些无形资源，建立一套科学有效的程序，通过程序来明确企业参与联盟应该投入哪些无形资源。当企业无形资源确立后，需要建立一套科学的评价体系，并对无形资源进行评价，从而确定参与联盟的无形资源的价值和投入规模，内部部署无形资源的发展，扩大无形资源的增值范围以及评估企业联盟资源对联盟组织的影响。

4.3提高联盟知识的吸收能力，培养自主创新能力。企业必须加强自身有关知识的学习和积累，不断提高自身的知识存量和改善知识结构，以适应联盟伙伴的知识结构；并建立起相应的知识处理系统，将所积累的外部知识内化到企业的知识系统中去，形成企业特有的知识；此外企业还要要鼓励个人、团队不断实践，积累经验。

4.4要确保联盟的成功就必须提高联盟竞合管理水平。联盟各成员企业首先都有真诚合作的态度，在此基础上建立恰当的管理系统。主要可包括以下几方面: ⑴建立共同的口标和资源共享观念，并在此基础上建立团结的管理团队，做好人力资源、战略口标、研究开发等方面的管理和整合，真正实现联盟效应。

⑵建立有效的信息沟通机制，保持良好的信息沟通渠道，及时进行信息沟通，消除不必要的摩擦，促进联盟各方之间的相互信任。

⑶建立不同文化的相融机制。一方面，联盟各方要克服语言、习惯、价值观、思维方式等方面的差异和障碍，相互理解、尊重并包容对方的文化，逐步走上良性互动关系:另一方面，联盟各方应在原有文化基础上，进行文化创新，进而促进双方文化的融合。文献参考：

1.肖远飞、路明.战略联盟诠释及启示.管理科学文摘.2005 2.陈支武.战略联盟理论及其管理.安徽工业大学学报.2002 3.严建援、颜承捷、秦凡.企业战略联盟的动机、形态及其绩效的研究综述.南开学报.2003 4.叶华靓.我国企业的战略联盟管理.集团经济研究，2004.5.陈志宏，企业战略联盟的前提条件、运作形式和运用策略.工业企业管理，2002 6.张京敏.战略联盟失败的原因及启示，商界论坛，2005.7.陶忠元、翟东平.推进我国企业战略联盟发展的若干思考.商业研究.2003

姓名：胡珊

第三篇：国际电信联盟

国 际 电 信 联 盟

世界电信发展大会

(WTDC-02)

2002年3月18日-27日，土耳其，伊斯坦布尔

议项: 3 c)第4委员会 文件 19-C 2002年1月15日 原文：英文

思科系统公司

有关大会工作的提案

关于为持续的ICT发展和运作而促进

人力资源开发的提案

摘要: 本稿审议人力资源开发（HRD）的重要性，特别是ICT教育和培训的重要性，向ITU-

D/BDT提议一种途径，以设立HRD计划网上信息方式，协助发展中国家和其他国家。另外，此文稿根据与其他方面合作的经验，就教育和培训计划的开发发表了自己的想法。

D:IKNOWDOCSHAREDATACUR_WORK14680829.DOC 26.03.13 26.03.1

3引言

2001年3月世界电信政策论坛会（WTPF01）在其意见C中认识到会员国和部门成员在向因特网协议（IP）环境过渡中所面临的人力资源开发方面的挑战。WTPF01在意见C中表示了应对这些挑战的重要性，它指出:

“各国推广电信技术好处的速度，取决于它们是否有能力派出有技能的人才应对新环境所引起的操作和政策方面的挑战”

并指出

“在当今全球化的环境下，有本事的人才十分匮乏，又未制订出全面的人才资源政策，从而阻碍了各国向新的IP环境的过渡”。

另外，WTPF01注意到，ITU-T/BDT在协助正在发展和增强电信能力（包括人力资源）的国家方面起到了至关重要的作用。

思科系统公司的领导人和雇员对于教育在加强个人和社会以及经济力量方面的价值深信不疑。我们所处的环境越来越依赖于信息和通信技术（ICT），包括基于IP的网络，我们相信，人力资源的开发对于在这种环境下的持续发展是至关重要的。

自从举行WTPF01以来，国际电联建立了因特网培训计划，它希望私营部门的伙伴为发展中国家带来最先进的IT课程。这一计划的主要目标之一是与政府、学术机构和私营部门合作，培训出大量技术熟练的IT工作者，以满足对工作人员的迫切需求，出台并支撑国家的信息战略。

思科系统公司对于能成为此计划最早的国际电联伙伴感到极为高兴，它将利用思科网络学院计划的能力将在2003年底以前在全世界50个国家建立培训中心。关于思科网络学院计划的信息可在http:///warp/public/779/edu/academy/网址上获得。

(注：网络学院计划从思科公司的内部培训活动中发展而来，这些活动的目的是为了满足

“有线”学校师生的培训需要。它们已建立了网络，目前正在与因特网连接。除了国际电联以外，该计划还与许多组织建立伙伴关系，已在130多个国家建立了8500个点，包括联合国正式指定的28个最不发达国家。)

关于非盈利性人力资源开发（HRD）计划的情况

WTPF01在意见D中请ITU-D进一步协助发展中国家制订一个使它们的网络过渡到基于IP网络的战略。ITU-D对此做出了回应，成立了意见D专家小组，该小组写出了多篇报告草案。BDT主任在他给WTDC关于ITU-D的WTFP01的后续工作报告中使用了这些资料。

为了帮助各国政策制定机构、运营机构及其他有关方面，报告的“政策问题”部分4.5节明确了一些“培训和教育”资源。另外，它指出了从万维网网址上可以获得有关这些计划的信息和/或如何用电子方式联系到这些计划的负责人。

来自意见D专家小组的这一非常有价值的信息反映出已知的可以获得的培训计划的静态情况。如果能够在ITU-D网站上在线提供，并且被适当地保管、更新和扩充以便在新的计划公开时查出新的计划，那么它们对会员国和部门成员是极为宝贵的资源。

提议：在线提供有关现有的非盈利性人才资源开发计划的信息，以便随时提供会员

国、部门成员及有关各方作为资源而加以多种应用的最新信息，从国家IT教育和培训战略的政策制定者一直到学生，以帮助他们确定教育计划或职业发展计划。

分享教育和培训经验

思科网络学院计划的重点是培养学生掌握为设计、实施和操作计算机网络所必需的技能。然而，自从该计划使用因特网和信息及通信技术（ICT）以后，它也提供了一个“活生生的实验室”，教给我们及其他人如何用基于因特网的学习来提高教育和培训，也就是说这种学习方式能干什么和不能干什么？下文根据与其他方面合作的经验，谈谈制订教育和培训计划的一些想法。

会员国、部门成员及人力资源开发（HRD）的有关方面在教育和培训规划工作中应考虑的步骤

-将ICT教育和培训确定为重点，以确保公民有机会获得必要的IT技能。

-会商私营部门和学术界，制定国家关于IT教育和工作队伍开发的战略，作为整个

国家IT战略的一部分。

-制订目标并确定为实现这一目标可使用的财力、人力和物质资源。目标应该包括

可以衡量的和具有时间性的指标，例如预计培训的学员数目、水平、学科。

-将IT课程综合到正式的教育系统中。在正式的中等、职业和三级教育系统中以及

通过劳动/实习训练渠道纳入IT课程是很重要的。

-了解并阐明这样的观点，即缺少足够大的通晓技术的工作队伍对经济增长的发展

是最严重的威胁之一。如果了解这一点，而且向个人提供培训的机会，并说明不

采取任何行动的危险，各国便可集中注意力于各级社会、政府和私营部门参与培

训战略的实施。

-确保本国的基础设施足以支持基于因特网的教学。这不仅要促进基础设施的发

展，确保为此目的提供设施，而且要确保那些制订教育和培训计划的人员能够提

供设施。

前瞻性、可持续和可扩展的IT HRD战略的主要特点/组成部分

 三个级别：即这一战略必须是宏观级、中间级和微观级的全面战略。宏观级战略应当包

含基本设想和蓝图，旨在实现在全国建立新型的教育及IT工作队伍培训计划的国家目标。在许多国家中，政府在办学工具、援助框架和计划起动资金方面的支持是十分重要的。每个州或地区（中间级别）战略应当能够满足自身的经济目标和各种劳动市场需要（城市、农村）。微观级战略是基于社区的由社区中心、市政府和非政府组织提供的工作队伍培训活动。关键是要将三种战略结合起来，对各种计划进行协调和学习其他方面的经验。

 国家IT课程中技能培养和职业培训计划的范围：为了反映市场需要，应当为培训计划提

供多种IT课程，如基本计算机技能，网络技能，软件。许多潜在的雇主主张开办能向学员提供证书的计划。

 公共/私营部门的伙伴关系：这种伙伴关系是执行国家工作队伍开发战略的基石，其形式

是多样化的。例如，可以包括工作分配服务方面的公共/私营部门的合作，或私营部门提供:

-见习，-工作/学习计划，-用于扩大基础设施需求的资金，-提供雇员工时，以志愿者的身分服务，等等。

另外，应鼓励创新，探索新的具有创造性的方法，建立伙伴关系。

 E教学：应当将技术（如上网能力）贯彻到每一个步骤中，从行政和管理到个人学习和鉴

定。网上教学能促进最新课程的迅速改进和传播。它还可广泛地提供有关战略和支持战略计划方面的信息。

 高效率地利用基础设施：为了节约有限资金，应尽可能有效利用现有的教学机构、计算

机中心、培训设施或社区IT中心。应当把资金主要用于培训内容、培训基础设施平台和培训活动上。

 责任和成绩：各国应当为所有教学计划和工作队伍开发计划的鉴定和评估制订标准。应

当在地区/州一级监视和评估每一项计划，以便利用可衡量的成绩提供必须的反馈，以促进继续改善工作并确保有限的资金得到最有效地使用。

 有关性别的措施：IT教育和培训计划在各方面都应促进性别的平等以缩小性别的“数字

鸿沟”。应当特别为女性设计培训计划。另外社区应当开展工作，为更多的人群开创培训机会，提高他们对IT在实现可持续发展方面的重要性的认识。在网站上可查阅一些关于性别措施“最佳实践”的具体实例。

第四篇：企业战略成功案例

企业战略管理成功案例

——三星的“设计革命”

创立至今的70年里，三星的成长是有目共睹，三星在消费类电子市场的超竞争环境下所取得的业绩更是卓尔不群。2006年12月，市场研究机构DisplaySearch公布了三星电子的LCD年销售额已达14.1亿美元，这一数字使得三星连续五年蝉联了世界第一。07年在与索尼（26位）、摩托罗拉（69位）和LG电子（94位）的竞争下，在Interband和《商业周刊》共同评选的全球百强品牌中，排名第20位，而1996年的三星在韩国之外几乎无人知晓，从设计上看，其产品无非是对强势品牌的模仿，除了价格优势几乎无可圈可点之处，在这样短的时期内三星的成功很大程度上归功于设计在商业环境中的战略性应用。

上世纪60年代，三星公司业务在酿造、纺织、建筑、造船、化工、石化等领域，此时公司创始人李炳哲在经营22年后，决定将公司主营业务定位电子产品。

1987年，执掌三星近50年的李秉哲先生去世，其子李健熙接任董事长，次年在三星50年庆典上，李健熙号召进行“第二次创业”重组三星业务结构，将电子和半导体业务合并。

90年代初，三星开始涉足通信产品，而95年由于生产的手机次品太多，李健熙亲自下工厂树牌“以质量为荣”，带领工人砸毁价值5000万美元的次品，以决心。

93年李健熙到洛杉矶电子市场发现三星品牌少有顾客问津，受了触动的李健熙决心对三星进行一场彻底的变革，他给公司的管理者发了一封声明，其中写道：“我们的经营理念仍停留在牺牲质量换取数量的阶段……我们可能变成一个三流企业……我们必须洗心革面，无论是什么……除了你们的妻儿，一切都要改变！”为了彰显决心，李健熙要求从此以后三星的所有员工都必须提前两小时上班。

1996年元旦，李健熙在新年致辞中宣布把当年定为三星的“设计革命年”，启动多项设计项目来推动三星的增长。李健熙将三星的战略核心定义为设计，他认为出色的设计将是促使三星跻身世界一流品牌的一剂猛药。“企业的核心资产应体现在设计和创新力上，我相信这才是21世纪最终商业赢家的决定性技能。”确立了新战略之后，三星特别邀请日本设计大师福田民郎对其品牌定位、生产过程及产品进行考察，其结论证实了李健熙的想法——设计才是三星成功的关键。福田民郎认为，虽然三星的设计本身体现了较高的质量，但由于产品的生产过程被盲目的成本控制和工艺模仿所主导，以至于好的设计在缺乏创意的生产中早早夭折了。他主张将设计视作与生产和营销同等重要的环节，集合各方力量共同研制融外观、质感和功能于一体的产品，而不再像以前那样把设计部门当作生产部的附属或补充。三星将全球性的文化、生活方式和设计偏好融进自身的创意中。

三星创办了自己的设计学院“创新设计实验室”，在东京、旧金山和伦敦成立设计中心来打造全球设计网络，这些机构如同三星的全球文化触角，将本地化的设计和生活潮流反馈到首尔总部，从而制造出适应不同市场需求和品味的本地化产品。除了这张全球设计网络，三星还请来美国设计教父TomHardy，将核心设计原则定义为“理智与情感的平衡”。这一原则融合了东方哲学与多元思想，是三星现代高科技产品的设计基础，并在几年之后发展成为一套完整的设计指导和评价体系。三星设计原则的核心在于它打破了设计师的思维定势，启发他们的创造性思维，将不同类别的产品、不同地域的品位要求都统一在三星独有的视觉风格之中。90年代末，三星电子注资12.6亿美元全面实施了其全球设计项目。

第五篇：最新企业战略管理案例

企业战略管理案例分析

一、无锡市猪肉批发交易市场战略管理分析

一、企业简介：

无锡天鹏集团公司所属猪肉批发交易市场位于锡澄路256号，成立于1990年，主要业务内容是向市场提供新鲜、安全、卫生的肉类产品。多年来，该企业的产品销售占无锡市总量的60%以上。但是，随着经济全球化的发展，人民生活水平的提高，企业发展开始遇到了严重困难，面临生死考验。

二、面临的环境变化的影响、威胁和机会

1、环境的变化

随着社会的发燕尾服，人类文明程度的进步，人民生活水平的提高，消费者的要求不断提高，人们不再满足简单的日常温饱，身体健康的要求成了主流，因此对食品安全和卫生的要求越来越高，逐渐形成了现代科学健康的消费观念。经济全球经的影响，国际和国内的肉类企业巨头已经开始关注无锡市场，有迅速占领市场的趋势。

2、威胁：

猪肉批发交易市场的那种简单、原始和陈旧的成交方式和环境，已不能符合消费者的科学、健康的消费意识，交易市场提高档次、变革创新势在必行；再则，按市政府对白条肉“零点行动”的倒计时的有关规定，交易市场时刻面临生存的危机；国际化大型超市的不断进入，抢夺了很多消费者，市场份额逐年下降。

3、机会

集团公司正处于新的环境，为了使全公司更具有市场竞争力，更充分发挥企业的在位优势，形成了战略创新思维，通过战略性投资巩固延伸了原有业务的有效的独特性。集团公司推出的“天鹏放心肉”品牌工程，严格按“天鹏放心肉”的规范标准来规范猪肉交易市场的行为，经营维护好品牌，抓住消费者，保持或减小市场份额的损失。

三、企业的竞争特征

1、交易市场经营业务主要以新鲜肉类零批为主，而且以夜间成交为主，这一块是保证市场供应主要渠道，是无锡最大的批发集散中心，在全市肉类市场中占有重要地位，具有在位优势。

2、猪肉批发市场交易市场的产品属于“天鹏放心食品”的组成部分，具有品牌优势。

3、批发交易市场的社会责任是为社会提供优质、卫生、安全的肉类产品。交易市场的市场内涵实质就是服务，努力为场内经营者提供更优质、周到的一条龙服务，并责任规范市场行为，尽心尽力维护企业的市场形象，而获得最大的合法利润，这是企业的最终目的。

四、竞争对手分析

1、同行业的企业，由于其形成久远，有一批忠实的特定消费者，随着社会的发展，科技的进步，技术含量不断增加，占据着一定的市场份额。

2、国际零售巨头投资的大型超市。超市以其方便、快捷、标准、价廉、直观、规范、购物环境舒适等特点迅速占领市场，吸引了多数消费者的眼球，而且已经涉足肉类销售，其肉类产品品种齐全、清洁卫生、规范严格，抢夺了很多猪肉交易市场的老客户，这是目前最大的竞争对手。

3、替代产品的增加，肉类产品的发展趋势是粗变细、生变熟、大变小。西式肉食制品以其货架期长、清洁卫生、食用方便、易于保存等特点，对新鲜肉消费市场形成一定冲击。

二、北内集团

从案例中可以知道,北内是一家国有企业,以生产发动机为主的经营业主，但是现在企业发展遇到严重困难，经济效益呈现亏损状态，究其原因，我认为有以下几个比较主要的原因：

1、典型的国有企业的通病，历史形成的问题从国内的国有企业的发展来看，北内处于计划经济模式向市场经济的过渡转化过程，职工（包括领导）都处于用计划经济模式、观念、心态来思考市场经济的规律，没有抓住市场经济的脉搏，这种惯性思维害了北内，职工的思想观念老化，领导决策层的经营理念有问题。

2、产品市场是具有新陈代谢的性质，任何一个企业都不可能依靠单一的产品在市场中永久地生存下去的，这就要求企业必须不断地去探索，去开拓新的发展之路，北内的发展史就是一个明证。

3、北内的高速经营指导方针，提出收缩战线，增收节支的工作思路，我认为有误。辅助的后勤部门门剥离，使其成为自主经营社会化服务的实体，和退休职工社会化管理，这种做法是正确的，但是其它的，不敢恭维，收缩战线和减员增效的思路是极其愚昧的，可以断定领导决策层缺乏经营管理水平，不懂经济，这种作法是短期的，非长期的，是制标不制本的作法。

4、北内发动机主业以外的四大产业显出活力，这是北内对多元化道路的探索，但是从文中很难看出，企业的战略目标和企业发展的轨迹模糊，很难确定北内今后会是什么样子，这四大产业能为北内的产业结构调整提供一个多元化发展思路 1

和实践活动，但是战略制定者显然没有认定和表明企业的目标。

综上所述，我认为北内发展，经依据社会需求和市场经济发展规律来制定企业发展战略，在向多元化经营探索时，需注意相关性，充分利用现有的资源优势，贴近市场，发现市场的潜在需求和消费者的需求变化。在此基础上，我为北内制定一个战略目标和公司战略：

1、战略目标：做发动机行业的领先者，立足国内，关注世界在各个业务领域为利益相关者提供高品质的产品和服务，我们将以每日每时的不懈努力来实现这一目标。

2、公司战略

1）立足主业，充分利用原有的在住优势和资源优势，重视新品开发，抓住市场脉搏，踩着汽车时代的节拍，开发研制新产品，调整产品结构，着力市场营销管理，保持或扩大市场占有率。汽车时代的到来，为北内的发展提供无限商机。

2）关注经济全球化的发展，要适应全球化的大趋势，推行“共生”的新理念，要努力加强与世界范围内行业领先者的合作，重视竞争，强调相互间的协作与发展，优势互补，达到双赢模式，这是提高经营管理水平，加大产品科技含量，增强竞争优势，扩大市场占有率的具有操作性的发展之路。

3）走多元化发展之路，建立多元化的体制，重视技术人员，管理人员的多元化发展思路和实践活动，要清楚认识发展道路的曲折和坎坷，但企业必须积极地向新领域挑战，才能不断发展。继续做好零部件产业、进出口产业、房地产产业、高新技术产业四大辅助产业。

4）通过政策，卸掉包袱，解决历史遗留问题，使企业能轻装上阵，理清关系，改变观念，转变思想，改善态度，使国营企业脱胎换骨，焕发青春，提出二次创业的计划。

5）重视人力资源，以人为本，要形成“以发展来吸引人，以事业来凝聚人，以工作来培养人，以业绩来考核”的人才观，用好人才，留住人才，整合、优化好各项资源，建设构筑企业核心竞争力，激发潜力，增强后劲，进一步壮大实力，做强做大。

三、新兴行业竞争战略决策思路

从文中可知，处于新兴行业的企业，一般是随着技术创新，消费者新需求的出现以及促使新产品和潜在经营机会而产生的经济变化而形成的新的环境机会。

要制定新兴行业的竞争战略，我认为首先要了解熟悉其结构特征，具体分析如下：

1、技术的不确定性。新兴行业中有关产品的技术、工艺和操作都还不熟悉，需要经常性的试验和调整，存在重大的改进可能，为了使生产过程达到最有效率而在生产技术上进行创新，技术的不确定性要求企业不断投入研究和开发资本，这引起企业成本构造的改变，从市场上看，由于势力相当的竞争者较小，所以企业在定价上有较大的支配力，另外，许多潜在的消费者对新兴行业持观望态度，认为第二代或第三代技术将迅速取代现有产品，他们等待产品成熟与技术的设计方面趋向标准化。

2、标准不统一，由于行业处于新兴阶段时，有关行业活动、行业关系、行业评判等统一被接受的标准尚未形成，因此采取首先进入市场战略的企业，往往可以使自己的企业的产品特征、经营方式、分销渠道、组织方式或是销售组合成为行业标准的基础，从而形成特殊的“在位”优势。这种“在位”优势将会阻碍其他潜在竞争者进入市场的有力障碍。

3、战略不稳定，处于行业新兴时期的企业缺乏明确，特定一般战略的指导，这需要逐步摸索适合该行业的发展，适合于自己企业的战略类型，包括各类职能战略、业务设计、产品组合及生产技术，同时，新兴行业中的企业由于缺乏必要的有关竞争对手、消费者特征、行业结构和发展轨迹等方面的信息，这样就造成企业决策的不确定性和战略的不稳定性，尽管存在战略上的不稳定和探索性，但由于这个特征是全行业的，所以任何能发现并实施恰当战略的企业都能在业绩上形成突围。

基于以上几个特征，我认为要以下几个方面制订战略：

1、需要促进行业结构形成。在新兴行业的问题上，首先应考虑企业是否有能力促进行业结构趋于稳定而且成型。这种战略的选择使企业能够在产品策略、营销方法以及价格策略等领域建立一套有利于自身发展的竞争原则，从而有利于企业建立长远的行业地位。

2、形成供应销售渠道。新兴行业的供销关系是不稳定的，企业必须不断地创造出符合新兴行业特征的供销关系，通过摸索、努力能创造出亲的，能体现或形成企业独特优势的供销关系。

3、确定适当进入时机。在企业形象和声誉对该行业产品的购买者至关重要时，企业先进入可提高企业的形象和声誉；经验曲线在该经营领域作用重大，先进入企业所创造的经验后进入的企业不易模仿；对于原材料供应商和销售商的优先承诺，可使企业获得成本优势。但是先进入也面临巨大风险。初期竞争和市场细分可能会与行业发展的情况不同，企业在技术结构与产品结构等方面如果投资过大，在转变时就要付出高额的调整费用。另外技术变更也有可能使先进入企业的投资过时，而后来企业则可能拥有最新的技术和产品。因此，企业何时进入也是个风险问题。

四、通用电气公司多元化的经营方式

答：威尔奇采用的是数一数二战略，否则则是整顿，出售或者关闭，他对整个公司提出一个目标，向每个员工的极限挑战，追求高质量和卓越，通过这个战略实话把那些利润低，增长缓慢的业务放弃，转入高利润，高增长的全球性行业，使通用电气公司各个业务单元都位于市场领导者地位，实现GE公司拥有最高市场资本总额的目标

五、肯德基和麦当劳的竞争

答：肯德基与麦当劳都是比较著名的跨国企业，两个企业的实力相当，在竞争战略中，采用迎头并进，共生的战略。其资源配置、内外环境、经营模式、营销方式、垄断程度和竞争方式、市场占有率等方面的比较都类似，因此二企业采取了迎头并进，共生的战略

六、西南航空公司

答：从资料中可知，西南航空公司采用了成本领先策略和差异化战略，首先，以已之长，擅长管理入口周转率，增加飞行次数，采用机场售票台和自动检票系统，方便顾客，形成差异化，使其能砍掉许多高成本活动，以低成本低价格吸引消费者，从而提高市场份额和销售额，形成竞争优势。