房地产企业战略联盟的6种模式

第一篇：房地产企业战略联盟的6种模式

房地产企业战略联盟的6种模式

随着房地产产业链的日益完善，资金、土地储备、专业化服务等越来越不是问题了，所有的资源都在向企业集中，房地产开发最根本的竞争力是什么？不再是企业拥有资源多少的竞争，而是企业整合资源能力强弱的比拼。比的是看谁有自我造血机能，看谁具备对大势的把握能力、产品原创能力、品牌打造与资本运作能力。也既是对整个社会范围内资源的整合能力。打个比方，企业竞争就像战场中的攻占山头：在企业资源和产业资源层面上的努力，就是要让自己爬得更快，消耗更小，从而占据山头的有利位置；而在社会资源层面上的创新，则是要对地形环境进行创造性的评估，发现有价值而被他人忽略的山头，占有并独享它可能的利益。在前一种情况下，行业的大多企业都在同一个山头上争夺，而在后一种情况下，企业可能分散在不同的山头上，各得其所。简言之，就是通过不同的联盟模式促使各企业在资源和能力、产品、市场基础之间构成的关联结构下进行多方位整合。整理过去十几年房地产行业的发展经验，一些优秀的企业已经做出了一些很不错的联盟战略创新，总结起来主要经历如下六种模式：

一、资源互补

这种联盟模式不是简单的企业规模的叠加和扩大，其实质内涵是房地产强势资源的联合。代表性的案例是：2004年３月２９日华远与建外ＳＯＨＯ有关尚都二期转让协议的签署。关于此次合作业内称：潘石屹的“鸡蛋”终于换到了任志强的“粮票”。过去市场是非自由配置的，因为没有土地使用年限问题，没有限制性条件问题，所以有资金的一定不会选择那些现在有土地而没有资金的，而会自动选择一些新项目；但４号令出来后，资金和土地互相结合问题就更加突出起来。在３月２０日建设部开的一个自由聚会上，很多发展商提出 “希望形成互相的结合，共同联盟，共同取得土地”。这预示着北京房地产开发商之间的“联盟”即将拉开大幕。而在此前一个引人注目的案例便是华润与华远、万科三大巨头的合作。华远与华润的合作，华润是企业的行业战略扩张，而华远借此打通了海外融资渠道，从而成为国内唯一通过境外借桥上市而使公司资本结构国际化和吸引社会融资最多的地产公司。万科与华润合作，华润旗下的华远积累了丰富的施工管理经验，同时，土地资源的储备十分充足，加上万科的品牌知名度堪称魁首，市场化程度非常高，手工业管理水平出领先地位，两大公司的联合，必将实现优势互补，在人才、信息、技术、资源、采购、降耗上发挥1+1＞2的增值效益。而华远与万科的强强合作，则企业整个行业范围内强化价值链的范例。

二、交叉营销

这种整合联盟模式的最大特征就在于身处不同行业的企业间通过结成联盟，进行交叉营销，以达到扩大业务的目的。房地产界经典的案例是：2002年8月13日，联想集团新大厦，联想集团、万通地产数字家庭（E-HOME）战略合作签约仪式隆重举行，发布会上，联想、万通宣布将建立数字家庭（E-HOME）全面的战略合作关系，联想主要负责数字家庭相关产品设计开发，万通地产负责提供实现数字家庭的房屋载体贡献高端客户的服务经验、双方共同负责客户需求分析、市场调研和推广、产品售后的工作，从而形成了一种房地产业与电子业的整合模式。2003年6月9日，香港汇丰银行与全球知名的房地产咨询公司戴德梁行签署合作协议，在北京、上海、广州三地同时展开合作，为境外客户内地置业，提供独特的“一站式”全方位购房服务，包括为境外客户提供从看房、买房、按揭贷款，到出租、代收租金以及后续的物业管理的全方位购房服务，汇丰银行将为客户提供多币种按揭贷款和汇款服务，而戴德梁行将凭借其在地产领域的投资和管理经验，为客户寻求优质物业并管理物业，从而形成了一种房地产业与银行业的整合模式。此外，进行这种整合的还有海尔集团与大连万达签署的“万达—海尔成品房计划”；南国奥林匹克花园与海尔成立的“奥园海尔住宅产业化推进中心”等。当然，美的集团的空调、微波炉，TCL集团的电视、电话等等都可以随着人们的需求而进入房地产行业的整合范围，与房地产企业结成联盟之姻。

三、经验共享

房地产的行业特征决定，很多企业在进行区域扩张时，都会或轻或重地表现出一定的“水土不服”问题，解决这一问题最直接的方式就是与当地成功企业通过联盟，进行经验共享。这方面的代表：国际范围，为了加强实力，著名中介公司香港梁振英测量师行、戴玉祥产业咨询公司、英国上市物业顾问公司DTZ联合成立戴德量行，进行房地产服务的跨国经营。国内，早在联想融科置地携手顺驰集团宣布正式进军天津房地产市场一年半之前，顺驰投资集团即进入了北京，方式和融科置地有相似之处：与当地实力强大的开发商首创集团联姻，成立合资公司“北京首创顺驰置业有限公司”。国际与国内的结合，作为知名品牌，大连万达集团经过十几年的发展，已形成以大型住宅房地产、商业房地产、大型超级百货连锁店为三大支柱产业的大型企业集团，公司总资产100亿元，年销售额约110亿元。万达商业广场项目遍及上海、南京、天津、沈阳、青岛、济南、西安、长沙、成都等大中城市黄金地段。目前，万达集团商业地产已和世界500强企业沃尔玛、家乐福、普尔斯马特、大洋百货、欧倍德、百胜餐饮、百脑汇电脑城等签订了联合发展协议，每个项目均有5-8家不同业态的主力店进驻。这种“订单地产”是万达集团首创的商业与地产相结合的模式，其核心理念是与世界一流商业企业合作开发大型商业广场，双方进行经验共享，达到双赢目的。更为常见的模式是：2003年摩根斯坦利房地产基金与上海永业集团宣布建立共同投资上海房地产市场的战略联盟，除了摩根斯坦利房地产基金与上海永业集团外，另有两家新加坡公司也参与了其中，预计，随着国外机构对国内房地产投资信心的加强，此种模式将会得到进一步推广。

四、分工协作

这种联盟模式与交叉营销相近似，所不同的是，参与联盟的企业多数是属于房地产关联行业，各企业都专心地集中于某一产品，而其他的附带产品可能不是最正业的，所以联盟就把各企业最弱项的部分用最专业的部分来补充。此种模式的代表是： 1999年，中体实业向广东金业集团提出了合作要求，并合作成功开发了番禺奥园，連续性的成功吸引了沈阳华新国际公司，这样，三大巨头成立了上海奥林匹克置业有限公司，开始了对资源的重新组合：中体的体育资源优势、华新国际的建材优势、奥园集团的地产开发优势在其他奥林匹克花园发展中得到了有效的整合。2002年，一向能在业界引起轰动效应的任志强宣布，他的北京新时代房地产开发有限公司与北京首都旅游集团达成联盟，两家结盟后，合作成立了两家新公司——北京市首旅华远房地产开发有限责任公司和北京市首旅华远国际酒店物业管理有限公司——注册资本分别为1亿元和500万元，其中，任志强的北京新时代房地产公司所占股份均为40％，首旅集团所属的首汽集团、首旅国际酒店集团所占股份分别为40％、20％。这种联盟结合是社会化大分工的结果，它有企业改造过程中和酒店生产过程中的建设任务，这里附带可能有很多房地产开发，但各企业根据自身优势可能更专心地集中于酒店部分的建设和管理问题。相信随着市场竞争的加剧和分工的细化，这种跨行业之间的联合也会得到长足发展。

五、市场瓜分

如果说资源整合是为了强化能力，交叉营销、经验共享、分工协作是为了拓展市场与保护市场，那还有一种模式就是通过联盟来瓜分市场。经典的案例是重庆房市：自2000年上半年第一个区域性房地产联盟——北部新城“五黄大社区”联盟诞生，地产联盟由此走入重庆房市。有“北约”，也就有“南联盟”，2000年下半年秋季房交会前，南部城市８家地产商成立“南岸区房地产联盟”在房交会上进行整体形象展示。2002年春节前“空间革命联盟”开始酝酿，２月底成立，这是第一个依托相同或相似产品线的地产联盟，空中花园、错层、夹层等都加入联盟。上述联盟形式不一，两个是以地域为纽带，另一个是以产品特性结成，但他们都有一个共同的目标——达成联盟，以联盟的形式占领市场，共同把“蛋糕”做大。在北京，2002年10月京泰集团、嘉里集团、华远地产、ＳＯＨＯ中国共建联盟，共同开发北京东南四环一个4．7平方公里的大型综合开发项目——物流港（本项目位于朝阳区十八里店，总投资110亿元，总建筑面积300多万平方米，不仅是朝阳区十大重点工程之一，也是北京市吸引外资63个重大项目之一）。此外为了占领中国市场，两大跨国房地产服务“巨头”——高纬物业和宏腾国际日前宣布，今后在中国将以同一个名字“高纬宏腾”共同运营，成为国内首家由跨国企业合并的房地产服务公司，两大跨国“巨头”进入中国市场已有多年，此次强强联手，显然是要巩固在中国的地位，进一步夺取房地产服务领域的高端市场。

六、身份认同

房地产企业以联盟形式进行合作是资源整合的有用形式，同时也在时刻为整个行业产业链的强化与业内身份认同做努力。例如，成立于１９９９年１２月房地产市场最早的联盟组织 “中城房网”（现易名为“中房联”），由深圳万科、北京万通、河南建业三家发起，旨在通过成员之间信息共享、共同培训、集体采购、集体融资等，达到统一研发、规范房地产市场的目的。成立于2000年11月 “中住联”，提出一个产业链联盟的观念，其成员以开发商为主，还包括住宅产业的关联机构如设计机构、部品供应商、装修商、家具商、建材商。2002年初，酝酿了一年有余、由中房集团、中远集团等１０家企业牵头成立的“新城市建设联盟”浮出水面，与以上的房地产联盟有所不同，“新城市建设联盟”一出世即有的放矢，为实施一个共同的计划——新城市建设联合发展计划而设立。此外，较为突出的还有2003年10月由中体产业集团、天泰集团、华盛集团、美好远景、泰盈集团、决策资源集团等一批中国及国际较具市场影响力的房地产机构共同发起成立的中国•奥林匹克花园房地产联盟，目前签约加盟的包括市场、物业、销售、资金、材料、施工、设计、教育、健身等不同业务不同行业的企业12家之多。对于此种联盟的作用，“中城房网”轮值主席冯仑概括为：“使你站在一个行业最高端来获取信息，同时来展望你企业未来的，非常好的机会和一个角度，如果不参加，在这个行业的事业会相对的缩小”。

总之，房地产业作为经济支柱性产业之一，涉及建筑、金融、商业等多种产业，房地产行业的竞争与发展具有联动性。而房地产市场竞争发展到今天，已达到一个新的境界，在这旷日持久的竞争中，企业要取得持久竞争的优势，就必然需要全方位、多层次企业的合作和产业联盟。这也必将是新经济、新形势下的房地产行业竞争的发展方向。

第二篇：国际企业战略联盟案例

戴姆勒—奔驰与克莱斯勒的战略联盟案例分析

08级旅游管理本科5班12号高丹妹

2010年4月7日，雷诺-日产联盟与德国戴姆勒集团官方对外宣布两家正式建立大战略联盟，两大汽车巨头将在一系列实质性的项目上进行广泛的战略合作，将以经验共享的形式寻求合作利益最大化的快速实现，而双方在资本运作上也以交叉持股的形式进行合作。全球汽车业界两大巨头的战略结盟无疑是在尚处于经融危机阵痛中的车市投入了一枚重磅炸弹，强势挤入全球汽车行业前三位的汽车联盟，仅次于不久之前组合的大众铃木联盟和丰田集团，随着雷诺-日产和戴姆勒联盟的形成，全球汽车行业格局将很可能迎来一次大规模的重新洗牌。

戴姆勒—奔驰公司和克莱斯勒公司的战略联盟是为了实现优势互补、提高竞争力及扩大国际市场的共同目标而制定的双边或多边的长期或短期的合作协议，两公司合并的主要原因在我看来有以下3点：

1、经济全球化的推动。经济全球化浪潮的冲击让两家企业明显感觉到21世纪汽车行业的竞争压力，这迫使他们不得不走上强强联合的道路。

2、扩大市场占有份额是两大企业联合的另一重要原因。面对汽车市场供大于求的现状，通过借助彼此的现有市场，利用生产和销售领域的互补优势以进一步拓宽自己的市场。

3、降低生产成本，提高竞争力。通过两公司的合并来实现大规模生产，创造规模效应。在采购、营销、技术协作以及零部件互换方面开展协作，降低营销成本、方便研究与技术开发、发展生产并促进销售，赚取更多的利润，提高竞争力。

而关于这次战略合作的内容，则主要在于5个方面，包括有在动力总成领域，商用车领域，零件采购领域以及奔驰S级mart和雷诺Twingo两款车型的平台合作。双方的合作范围相当全面，形式上也采取了多种合作方式，包括股权互换，技术共享，共同研发等等，形式的多样性进一步降低了合作的风险，雷诺-日产与戴姆勒集团的战略联盟实力坚强，可谓看点多多，且让我们初步简析其前景到底如何。

受经融危机波及，无论是戴姆勒集团还是雷诺-日产联盟，近一两年的日子都不太好过，2008年戴姆勒集团收入959亿欧元，同比下降3.5%，净利润14亿欧

元，下降65%，而到了2009年戴姆勒集团更是净亏损26.64亿欧元，同时营业收入也下降20%为789亿欧元；反观雷诺-日产联盟，其业绩更是惨不忍睹，2008年净利润直接下降79%，仅为5.71亿欧元，去年则更是爆亏30亿欧元，营业收入也随着同比下降10.8%，看来即使是曾经一手将徘徊在“死亡线”边缘的日产拉回正轨的“业界神人”卡洛斯戈恩，面对日益严峻的全球车市也再难延续“神奇”，效仿当年拯救日产时的合作策略，在这个时候寻求一个坚强的臂膀共度难关无疑是最好的选择，而这一次戈恩的“最佳拍档”换成了来自德国的汽车巨头戴姆勒奔驰集团，而戴姆勒集团在并购克莱斯勒战略完败后，一直心有不甘，加之大形势的发展趋势，两者的全面合作可谓是一拍即合。

这次雷诺-日产和戴姆勒的战略联盟合作项目范围广泛并且全面，其最大的特点就是合作互补性诉求十分明显，双方这次合作项目中雷诺和奔驰将在小型车领域上进行广泛全面性的合作，而奔驰Smart和雷诺Twingo两款车型将作为计划的先头兵率先试水，在小型车领域，奔驰的表现一直差强人意，无论是A级，B级还是更小的Smart都不算成功，2009年戴姆勒奔驰共售出11.7万辆Smart和21.9万辆A，B级车型，每年的亏损至少在4亿欧元以上，豪华车出家的奔驰在这一领域要学的东西显然还有很多，看着老对手宝马MINI和奥迪A1等车型的大获成功，奔驰不可谓不眼红。

在小型车日益大行其道的情势逼迫下，这一市场缺陷显然再难以忽视，为抓住这一新的市场增长点，寻求相关技术合作也就成为了必然，而雷诺的强项正是小型车，在小排量动力总成方面同样颇有建树，因此这次两大集团联盟的重点之一就是奔驰和雷诺在小型车领域的相互合作，通过这次的结盟，奔驰显然更有足够的实力叫板日益重要的小型车市场，这为其巩固欧洲市场的强势地位将提供出不小的贡献，进一步实现全方位对竞争对手施压。

而雷诺-日产在这次的合作中最大的获益也许就是来自奔驰高端动力总成的共享，的确虽然雷诺在品牌上和奔驰有着不小的定位差距，但日产旗下的英菲尼迪却一直对欧洲豪华车市场虎视眈眈，在北美取得不错的成绩后，欧洲这一主流市场就成为了日产英菲尼迪的最大目标，而是否具备丰富并且成熟的高端动力总成就将成为一重要胜负手，显然通过这次的战略联盟，日产将得到来自奔驰成熟的大排量高端动力技术的强力支持，相信有了奔驰动力技术的加持，英菲尼迪在欧洲市场的前景也将更为看好。

这次雷诺-日产与戴姆勒的战略联盟在全球范围内都引起了较大的震动，其合作的力度足以对全球车市的格局造成举足轻重的影响，无论其结盟合作是否成功，这其中都有着许多值得分析和借鉴的地方。不同于以往较高风险的绝对控股形式，这次雷诺-日产和戴姆勒的联盟选择了对于双方都风险较低的交叉对持

3.1%的小额股份的形式，减弱风险度最高的资本运作在结盟中的影响力，着重加强在双方技术合作的部分，从而有效的降低了战略联盟的风险度，杜绝资源浪费，并且合作双方都保持了完全足够的独立运作能力，看似“低力度”的合作模式却将带来快速客观的实在利益，合作初期双方就可以获得大约10亿欧元左右的净成本节约，相信随着合作的日益深入，这一战略联盟的好处很快便会日益凸显。

而此次战略联盟的对各方造成影响也不可谓不深刻。

首先是对两家公司本身发展的影响。两家公司合并帮助戴姆勒—奔驰公司更好地大规模地打入北美市场，克莱斯勒公司也借此机会在欧洲开拓市场，进一步减少对北美市场的依赖性。对其本身而言，这场合并是其全球化的表现，为公司节省了大量开支，也抬高了公司的股价，使公司重新整合达到资源的优化配置，最终提高了公司的竞争力。

其次，两家公司的合并引起全世界的高度关注，对汽车行业产生了强烈的冲击，加强了行业的跨国趋势，加剧了汽车行业通过建立跨国合作企业进行的产业结构调整。这也使得汽车行业的竞争愈来愈激烈，许多公司都设法加强自己在原有市场的存在，一些有影响力的公司也发动了更加强烈的收购攻势。

当然，合并后存在的一个关键问题便是双方的文化及制度差异，这种差异表现在着装方式、语言表达方式、沟通方式、工资支付制度、公司产生形式等的不同。要解决这些问题就得从弥合文化差异着手。我认为主要有以下几个解决办法：

1、加强员工训练，促进员工相互学习以及组织员工参与有关战略联盟问题的讨论；加强员工间的联系，提高他们的技能及素质，使他们明确共同目标，关心合并公司的发展。

2、进行双方文化的磨合，彼此尊重对方的核心文化，并努力协调好双方国家在企业成立方面的立法差异，提高企业文化的兼容性及契合度，重新打造合并企业的文化及核心价值。

3、规范管理，建立有效的管理系统及运作准则，适当调整人员分配，促进合作。

4、在保持独立性的同时，注重资源信息共享，加强交流与沟通，加强彼此间的信任。

公司合并后的存在的另一主要问题便是部分产品重叠问题。但具体分析其产品线，双方产品重合的情形极少。针对其重复的部分，可以相互借鉴生产技术和分销渠道，甚至结合后开发出一种全新的产品。

在经历过多次曾经看似美好的“强强结盟”最终分道扬镳的失败案例后，这次雷诺-日产与戴姆勒集团的全新联盟无疑是为今后的车企结盟战略指出了一新的方向，如若这次的联盟能如愿取得令双方满意的合作效果，那么“低力度”的“微混模式”也许就将开起新一轮的全新结盟时代，风云变化的全球车市无疑就将更为令人期待。

第三篇：浅析我国企业战略联盟稿

试析我国企业战略联盟

近几十年来，经济全球化、信息化以及科学技术的飞速发展使得市场竞争越来越激烈，许多企业都意识到仅仅依靠自身的力量难以在激烈的市场上立足，企业之间不仅仅是“战争”，更需要“合作”，因此众多企业开始调整竞争方式，在竞争中合作，在合作中竞争。上世纪80年来以来，企业战略联盟做为一种重要的竞争性合作组织形式如雨后春笋不断出现。在1987-1997年期间，联盟的数量以每年25％的速度递增。1996-1996年间，国际上的各种经济联大约有1.5万，其中75%属于企业战略联盟。最近的结果显示，超过80％的高级管理人员把战略联盟作为公司的主要增长源。如今不仅是国外还是国内，战略联盟已经成为企业赖以生存的重要手段。在我国，国内企业不但面临着激烈的国内市场竞争，也面临着严峻的国际竞争。内外压力要求我过诂哦内企业必需制定新的竞争战略，来增强实力，发展壮大。许多企业相继跟上国际节奏，通过企业联盟徕增强竞争力。如上海的大众，深圳的华强电子等等都是较为成功的典型。但我国战略联盟也存在着许多问题，使得我国企业在建立战略联盟的过程中付出了相当大的代价。本文通过分析我国企业战略联盟的发展、现状及存在问题，并提出积极的对策建议。

一.企业战略联盟概念 ㈠企业战略联盟的定义

早提出企业战略联盟概念的是美国DEC公司总裁简.普兰德和管理学泰斗罗杰.内格尔。但目前对企业战略联盟的概念还没有达成一致。从经济学角度来看，交易费用理论把战略联盟看作是介于市场和一体化组织之间的形式。而从管理学角度出发，Teece（1992）把战略联盟定义为：两个或更多的合作伙伴，共同承诺为了实现一个共同的目标，汇集它们的资源和协调它们的行动。在本文中采用战略联盟普遍使用的定义：指两个或两个以上企业为达到某种战略目的而建立的一种合作关系。其主要特点是各企业彼此保持相互独立、分享联盟利益。㈡企业战略联盟的特征 1.竞争与合作并存

传统的企业竞争是以竞争对手消失为目的，对抗性极强，战略联盟的出现改变了这种竞争方式，其竞争是以合作为基础的，联盟内的企业可以在技术开发、产品生产、经营销售等方面进行合作，但同时联盟内各企业间也存在激烈的市场争夺竞争。2.组织灵活

这种新型的组织模式一般由一些独立公司包括制造商、供应商等，有时甚至是往日的竞争对手临时组成，它们聚集迅速灵活。3.边界模糊

传统的企业组织均具有明确的层级和边界，而战略联盟则是企业之间以一定契约联结起来对资源进行优化配置的一种组织形式。它一般是突破行业界限而组成的战略联合体。4.运作高效

战略联盟的实力，单个企业是无法比拟的，它可以综合各方面的资源优势来完成单个企业难以胜任的各项经营任务，具有提升企业竞争力，分担风险、防止过度竞争，扩张市场以及获得规模经济效应等高效功能。5.技术先进

战略联盟借助信息网络，彼此联系，共同工作。联盟关系依赖于利用彼此的技术优势，可以使产品迅速达到世界一流水平。

二.我国企业战略联盟发展及现状

从20世纪90年代开始，我国企业经济发展发生了许多实质性变化，随着改革开放的深入和我国顺利加入WTO，外国企业从沿海逐步向内陆扩展，外国企业的战略联盟对我国企业的发展起到了很大的带动和启发，进一步推动我国企业战略联盟的发展。

20世纪80年代，港台地区区的中小企业是直接联盟的主体，它们主要集中载广州等沿海地区，以生产、营销联盟合作为主。从20世纪90年代，欧美日等外资企业及跨国公司大量涌入我国市场，中外企业联盟的项目日益增加，项目的技术水平也明显提高，其成为中外企业联盟的核心。截至到2004年底，中外企业联盟数目已超过254091个。实践表明，跨国公司与我国企业的联盟不仅给我国企业带来资金、先进的技术和高效的管理经验，有效提高了我国企业的竞争力，而且增加了我国出口，促进了我国经济的发展，更为重要的是促使我国企业改变经营观念，提高了我国企业联盟管理能力。如成为中外企业组成的战略联盟的核心。中外联盟日益增多，如北大方正集团与IBM的联盟，联想与英特尔、微软、东芝、IBM、思科等结成市场进入联盟，海尔与美国的朗讯、荷兰的飞利浦等结成技术开发联盟等。

在我国加入WTO前后几年里，在国外企业联盟的启发下，我国国内企业业开始盛行兼并、收购、重组等战略形式。国内企业仔联盟的范围、内容和形式等方面呈现多样化特点，涉及到通信、电子、材料、生物技术、医药、石油、汽车等多种行业。在联盟类型上，有股权合资型战略联盟，又有合作生产、联合销售、供应联盟、技术研发联盟。我国企业已经初步踏上了战略联盟之路。

三.我国企业战略联盟存在的问题

企业战略联盟有效增强了我国企业竞争力，是我国企业发展壮大的一种重要方式，对我国经济的发展也有很积极的意义。虽然目前企业战略联盟在我国企业实践中有了较大成效，但是还存在着或多或少的问题导致联盟效率低、矛盾出现，影响联盟目标的实现等。主要归纳为以下几点：

3.1不能正确认识战略意义

国内许多企业之间的竞争处于较低层面，主要表现为商品大战、价格大战，目的是以低价占领市场，挤垮竞争对手。而这种模式在我国意境成为许多企业发展经营的目标。一轮又一轮地价格战不仅导致商品的贬值，而且也使企业名誉受损。这种恶性竞争严重阻碍了企业企业产品的改善和服务质量的提高。像2000年国内九大彩电企业地价格联盟的失败就是一格很好的例子。而严格意义上的企业战略联盟强调现代市场竞争策略 “双赢”，联盟可以使企业摆脱市场盲目竞 争的困境和大公司的吞并企图。但是国内企业对联盟的战略意义缺乏正确的认识，没有认识到战略联盟的优势，导致联盟意识不强。如日化行业、饮料业、快餐业、零售业等诸多行业，组建战略联盟的比较少，这些行业中的大型企业实现相互结盟合作的尤为少。如市场化程度较高的家电业，近几年从彩电、空调到热水器等的价格战一浪高过一浪，所谓的价格联盟仅仅是低层次的联盟，并没有上升到实质性的高度。3.2战略联盟的管理不科学

从我国企业战略联盟的实践来看，其管理效率比较低，主要表现为以下几个方面：

⑴资源运行效率低

企业采用战略联盟主要目的之一便是获得其自身无法拥有的资源和能力，战略联盟一方面给企业提供了获取外部资源的渠道，另一方面企业也担心合作伙伴利用战略联盟侵占其核心资源，尤其是无形资源。无形资源是联盟资源管理的主要对象，对企业的发展和壮大起到重要作用。但是研究表明，我国大部分企业缺乏无形资源管理意识，在战略联盟的过程中部分无形资源流无偿被对方所使用，特别是在中外企业联盟中尤为突出。如中国的景德镇陶器、中医药等，其传统的手工艺和制作配方都是知识性产权很强的无形资源，但是由于国内企业队知识产权的保护意识不强，导致知识产权和核心技术在何外国企业联盟的过程中被国外企业所获得，损失相当严重。

⑵联盟关系管理效率低

企业联盟间的关系管理一般包括两个方面：一方面是非合同性投入，还有一方面就是联盟企业间合作人员间的关系。但是从相关数据表明，外方企业在投入上远远比我国企业要多。我国企业在联盟过程中，过分重视合同协议本身，在签署协议谈判过程中力争有利于自身条款，但一旦签订合同后，便不重视联盟关系的管理，所以一些联盟因此而不是真正意义上的联盟，达不到预先目标而导致企业间关系恶化甚至解体。

3.3中外企业战略联盟收益不均衡

我国企业战略联盟主要是以中外企业战略联盟为主，其也使我国国内企业体高竞争力的主要方式之一。一般情况下国内企业是为了学习国外企业的核心技术，国外企业是想利用中国企业的本地化优势进入中国市场。虽然在联盟过程中，我国企业的产品技术、竞争力都有了较大的进步和改善，但是在收益方面与国外企业相比差距就比较大了。主要表现在两个方面：

⑴国外企业在联盟过程中获得的市场份额日益增大。国外企业通过战略联盟广泛利用我国企业较为健全的市场营销网络，提高其在我国的竞争力，不断扩张在我国的市场份额。据数据统计，在跨国公司参与联盟的行业中，国外企业品牌产品已占1/3多，.如柯达的市场份额大约为40%，富士大约占据30%，摩托罗拉、三星、诺基亚等移动通信行业在我国市场竟占有近4/5的份额。轿车市场更为严重，几乎被本田、通用等国外企业品牌所垄断，国内的一旗、二汽、东风、福田等企业还处于挣扎中。

⑵国内创新能力提高缓慢，技术依赖性较强。学习国外跨国公司的核心技术是国内企业采用中外企业战略联盟的主要动机。而技术开发文体关系着我国企业的发展前景。但是实践表明国内大部分企业在与国外企业联盟的过程中过分依赖国外企业技术，却忽略了培养自主创新能力。据数据统计，我国企业在R&D范围、费用、管理、创新、人才培养等方面都远远不如国外企业投入多，管理效率高。

3.4竞争与合作管理小效率低

赵昌平(2003)认为,战略联盟成功与否主要与联盟伙伴之间有效竞争与有效合作有关。这些微观因素是相互联系相互作用的,其中影响有效竞争的因素包括:伙伴间的相互信任、伙伴对联盟管理的态度、伙伴间活跃的竞争、连续性的技术创新、联盟整合程度等。我国企业战略联盟的时间与国外发达国家相比时间短很多，对联盟的涵义认识不够全面和完善，对联盟中有效竞争与有效合作的认识也具有偏差，再加上缺乏相应的实践经验，所以对竞争与合作的管理效率还比较低，致使联盟的成功率不高。如2004年紫光生物、浙江医药和百科药业三家上市公司发起成立“清华紫光医药联盟”，约定在研究开发、生产销售等多个环节结成联盟关系，共用品牌或联合宣传品牌，以及共享市场信息等。三家公司决定融资时互为担保、互为战略投资人并以股权投资建立新集团，但是由于三家公司在管理权的分割问题上竞争激烈，没有解决好合作问题，致使新集团至今也没能建立起来。此外，联盟企业文化的差异，也会转化为经营管理上的差异，加大联盟竞合管理的难度。比如，传统的中国式企业管理文化和作风，与国外的管理文化和作风就存在很大的差异和冲突。

四.发展我国企业战略联盟的对策建议 4.1提高对企业战略联盟竞合的认识

我国企业要改变过去企业间单一竞争或单一合作的认识，树立新的合作竞争观念，学会运用战略联盟手段，根据实际需要，与国内企业和国外跨国公司建立多样化的战略联盟，在竞争中合作，在合作中竞争。同时还要正确认识和把握以合作代替竞争这一更高层次的激烈竞争的实质，深刻理解和认识战略联盟本质、特点和利弊之处。既竞争又合作是战略联盟的本质特征，这就要求我国企业提高对战略联盟竞合的认识，在结盟时坚持在竞争中增强合作，在合作中提高竞争力的原则，防止出现只重视合作而忽视竞争。一方面，要信任合作伙伴，另一方面，要注意对自己的核心竞争力进行适当的保护，不能毫无保留地将自己的所有资源都向对方展示，以防无形资源的泄露而造成巨大的损失。

4.2大量联盟实践表明，联盟的失败往往与管理问题有关。加强联盟资源的管理，保护无形资源，并在此基础上扩大无形资源的增值范围。首先要确定企业投入联盟组织中需要哪些无形资源，建立一套科学有效的程序，通过程序来明确企业参与联盟应该投入哪些无形资源。当企业无形资源确立后，需要建立一套科学的评价体系，并对无形资源进行评价，从而确定参与联盟的无形资源的价值和投入规模，内部部署无形资源的发展，扩大无形资源的增值范围以及评估企业联盟资源对联盟组织的影响。

4.3提高联盟知识的吸收能力，培养自主创新能力。企业必须加强自身有关知识的学习和积累，不断提高自身的知识存量和改善知识结构，以适应联盟伙伴的知识结构；并建立起相应的知识处理系统，将所积累的外部知识内化到企业的知识系统中去，形成企业特有的知识；此外企业还要要鼓励个人、团队不断实践，积累经验。

4.4要确保联盟的成功就必须提高联盟竞合管理水平。联盟各成员企业首先都有真诚合作的态度，在此基础上建立恰当的管理系统。主要可包括以下几方面: ⑴建立共同的口标和资源共享观念，并在此基础上建立团结的管理团队，做好人力资源、战略口标、研究开发等方面的管理和整合，真正实现联盟效应。

⑵建立有效的信息沟通机制，保持良好的信息沟通渠道，及时进行信息沟通，消除不必要的摩擦，促进联盟各方之间的相互信任。

⑶建立不同文化的相融机制。一方面，联盟各方要克服语言、习惯、价值观、思维方式等方面的差异和障碍，相互理解、尊重并包容对方的文化，逐步走上良性互动关系:另一方面，联盟各方应在原有文化基础上，进行文化创新，进而促进双方文化的融合。文献参考：

1.肖远飞、路明.战略联盟诠释及启示.管理科学文摘.2005 2.陈支武.战略联盟理论及其管理.安徽工业大学学报.2002 3.严建援、颜承捷、秦凡.企业战略联盟的动机、形态及其绩效的研究综述.南开学报.2003 4.叶华靓.我国企业的战略联盟管理.集团经济研究，2004.5.陈志宏，企业战略联盟的前提条件、运作形式和运用策略.工业企业管理，2002 6.张京敏.战略联盟失败的原因及启示，商界论坛，2005.7.陶忠元、翟东平.推进我国企业战略联盟发展的若干思考.商业研究.2003

姓名：胡珊

第四篇：房地产运营模式

房地产运营模式：

第一步 房地产开发公司的设立

第二步 房地产开发项目的立项和可行性研究

房地产开发项目的立项和可行性研究阶段的法律程序

1、选定项目，签定合作意向书

2、初步确定开发方案

3、申报规划要点

4、申报、审批项目建议书

5、编制项目可行性研究报告

6、申报、审批项目可行性研究报告

房地产开发项目立项和可行性研究阶段的相关税费

1、可行性研究费

2、建设工程规划许可证执照费

第三步 房地产开发项目的规划设计和市政配套

房地产开发项目规划设计和市政配套阶段的法律程序

一、房地产开发项目的规划设计

1、申报选址定点

2、申报规划设计条件

3、委托作出规划设计方案

4、办理人防审核

5、办理消防审核

6、审定规划设计方案

7、住宅设计方案的专家组审查

8、落实环保“三废”治理方案

9、委托环境影响评价并报批

10、建设工程勘察招、投标

11、委托地质勘探

12、委托初步设计

13、申报、审定初步设计

二、房地产开发项目的市政配套

14、征求主管部门审查意见

15、落实市政公用设施配套方案

16、报审市政配套方案

17、市政各管理部门提出市政配套意见

18、市政管线综合 房地产开发项目规划设计和市政配套阶段的相关税费

1、工程勘察（测量）费

2、工程设计费

3、建设工程规划许可证执照费

4、竣工档案保证金

5、临时用地费

6、临时建设工程费

7、建设工程勘察招标管理费

8、勘察设计监督管理费

9、古建园林工程设计费

第四步 房地产开发项目土地使用权的取得

取得房地产开发项目土地使用权的法律程序

一、国有土地使用权的出让

1、办理建设用地规划许可证

2、办理建设用地委托钉桩

3、办理国有土地使用权出让申请

4、主管部门实地勘察

5、土地估价报告的预审

6、委托地价评估

7、办理核定地价手续

8、办理土地出让审批

9、签订国有土地使用权出让合同

10、领取临时国有土地使用证

11、领取正式国有土地使用证

12、国有土地使用权出让金的返还

二、国有土地使用权的划拨

13、国有土地使用权划拨用地申请

14、主管部门现场勘察

15、划拨用地申请的审核、报批

16、取得划拨用地批准

三、集体土地的征用

17、征用集体土地用地申请

18、到拟征地所在区（县）房地局立案

19、签订征地协议 20、签订补偿安置协议

21、确定劳动力安置方案

22、区（县）房地局审核各项协议

23、市政府下文征地

24、交纳菜田基金、耕地占用税等税费

25、办理批地文件、批地图

26、办理冻结户口

27、调查户口核实劳动力

28、办理农转工工作

29、办理农转居工作 30、办理超转人员安置工作

31、地上物作价补偿工作

32、征地结案

取得房地产开发项目土地使用权的相关税费

1、地价款（土地出让金）

2、资金占用费

3、滞纳金

4、土地使用费

5、外商投资企业土地使用费

6、防洪工程建设维护管理费

7、土地闲置费

8、土地权属调查、地籍测绘费

9、城镇土地使用税

10、地价评估费

11、出让土地预订金

12、征地管理费

13、土地补偿费

14、青苗及树木补偿费

15、地上物补偿费

16、劳动力安置费

17、超转人员安置费

18、新菜田开发建设基金

19、耕地占用税

第五步 房地产开发项目的拆迁安置 房地产开发项目拆迁安置阶段的法律程序

1、委托进行拆迁工作

2、办理拆迁申请

3、审批、领取拆迁许可证

4、签订房屋拆迁责任书

5、办理拆迁公告与通知

6、办理户口冻结

7、暂停办理相关事项

8、确定拆迁安置方案

9、签订拆迁补偿书面协议

10、召开拆迁动员会，进行拆迁安置

11、发放运作拆迁补偿款

12、拆迁施工现场防尘污染管理

13、移交拆迁档案资料

14、房屋拆迁纠纷的裁决

15、强制拆迁

房地产开发项目拆迁安置阶段的相关税费

1、房屋拆迁补偿费

2、搬家补助费

3、提前搬家奖励费

4、临时安置补助费（周转费）

5、清理费

6、停产停业综合补助费

7、对从城区位置较好的地区迁往位置较差的地区或远郊区县的居民的补助费

8、一次性异地安置补助费

9、房屋拆迁管理费

10、房屋拆迁服务费

第六步 房地产开发项目的开工、建设、竣工阶段

房地产开发项目开工、建设、竣工阶段的法律程序

一、房地产开发项目开工前准备工作

1、领取房地产开发项目手册

2、项目转入正式计划

3、交纳煤气（天然气）厂建设费

4、交纳自来水厂建设费

5、交纳污水处理厂建设费

6、交纳供热厂建设费

7、交纳供电贴费及电源建设集资费

8、土地有偿出让项目办理“四源”接用手续

9、设计单位出报批图

10、出施工图

11、编制、报送工程档案资料，交纳档案保证金

12、办理消防审核意见表

13、审批人防工程、办理人防许可证

14、核发建设工程规划许可证

15、领取开工审批表，办理开工登记

二、房地产开发项目的工程建设招投标

16、办理招标登记、招标申请

17、招标准备

18、招标通告

19、编制招标文件并核准 20、编制招标工程标底

21、标底送审合同预算审查处确认

22、标底送市招标办核准，正式申请招标

23、投标单位资格审批

24、编制投标书并送达

25、召开招标会，勘察现场

26、召

开开标会议，进行开标

27、评标、决标

28、发中标通知书

29、签订工程承包合同 30、工程承包合同的审查

三、房地产开发项目开工手续的办理

31、办理质量监督注册登记手续

32、建设工程监理

33、办理开工统计登记

34、交纳实心黏土砖限制使用费

35、办理开工前审计

36、交纳投资方向调节税

37、领取固定资产投资许可证

38、报装施工用水、电、路

39、协调街道环卫部门 40、协调交通管理部门

41、交纳绿化建设费，签订绿化协议

42、领取建设工程开工证

四、房地产开发项目的工程施工

43、施工场地的“三通一平”

44、施工单位进场和施工暂设

45、工程的基础、结构施工与设备安装

46、施工过程中的工程质量监督

五、房地产开发项目的竣工验收

47、办理单项工程验收手续

48、办理开发项目的综合验收，领取《工程质量竣工核验证书》

49、商品住宅性能认定 50、竣工统计登记

51、办理竣工房屋测绘

52、办理产权登记

房地产开发项目开工、建设、竣工阶段的相关税费

1、三通一平费

2、自来水厂建设费

3、污水处理厂建设费

4、供热厂建设费

5、煤气厂建设费

6、地下水资源养蓄基金

7、地下热水资源费

8、市政、公用设施建设费（大市政费）

9、开发管理费

10、城建综合开发项目管理费

11、建筑行业管理费

12、绿化建设费

13、公园建设费

14、绿化补偿费

15、路灯维护费

16、环卫设施费

17、生活服务设施配套建设费（小区配套费）

18、电源建设集资费（用电权费）

19、外部供电工程贴费（电贴费）20、建安工程费

21、建设工程招投标管理费

22、合同预算审查工本费

23、质量管理监督费

24、竣工图费

25、建材发展补充基金

26、实心黏土砖限制使用费

27、工程监理费

28、工程标底编制管理费

29、机电设备委托招标服务费 30、超计划用水加价

31、夜间施工噪声扰民补偿费

32、占道费

33、固定资产投资方向调节税

第七步 房地产开发项目的经营阶段

房地产开发项目经营阶段的法律程序

一、外销商品房的销售

1、办理《外销商品房预（销）售许可证》

2、选定中介代理机构和律师事务所

3、与购房者签订认购书

4、签订正式买卖契约

5、办理签约公证

6、办理外销商品房预售契约公证

7、办理外销商品房的预售登记

8、外销商品房转让登记

9、外销商品房抵押登记

10、楼宇交付入住手续

11、办理产权过户手续

二、内销商品房的销售

12、提交完成建设项目投资证明

13、签署预售内销商品房预售款监管协议

14、办理《内销商品房预（销）售许可证》

15、销售项目备案

16、委托中介代理机构进行销售

17、与购房者签订认购书

18、与购房者签订买卖契约

19、办理预售登记 20、办理转让登记

21、办理房地产抵押登记手续

22、楼宇交付入住

23、质量保证书和使用说明书

24、办理产权立契过户手续

三、房地产出租的综合管理

25、房屋出租权的确认

26、申请房屋租赁许可证

27、出租人与承租人签订书面承租协议

28、租赁当事人办理租赁登记手续

29、租赁房屋的转租 30、房屋租赁关系的终止

四、房地产出租的专项（外地来京人员）管理

31、房屋出租权的确认

32、出租人办理房屋租赁许可证

33、出租人办理《房屋租赁安全合格证》

34、签订书面租赁协议

35、租赁双方办理租赁登记备案手续

五、房地产的抵押

36、抵押权的设定

37、签订抵押合同

38、办理房地产抵押登记

39、抵押房地产的占管 40、抵押房地产的处分 房地产开发项目经营阶段的相关税费

1、营业税

2、城市维护建设税

3、教育费附加

4、印花税

5、契税

6、土地增值税

7、企业所得税

8、个人所得税

9、房产税

10、城市房地产税

11、房屋产权登记费

12、房屋所有权证工本费

13、房产共有权执照费

14、房屋他项权利执照费

15、房屋买卖登记费

16、房屋买卖手续费

17、房屋租赁审核备案手续费

18、向来京人员租赁房屋审核备案手续费

19、来京人员租赁私房合同登记备案手续费 20、房屋租赁登记费

21、房屋估价手续费

22、房屋公证估价手续费

23、房地产价格评估费

24、房地产中介服务费

第八步 房地产开发项目的物业管理阶段

房地产开发项目物业管理阶段的法律程序

1、物业管理单位经营资质审批

2、签署物业管理委托合同

3、居住小区的物业接管综合验收

4、物业使用、管理、维修公约的核准

5、安排签订管理公约

6、制定、提供质量保证书和使用说明书

7、物业管理服务基本要求

8、物业管理委员会的设立 房地产开发项目物业管理阶段的相关税费

1、居住小区物业管理启动经费

2、共用部位共用设施设备维修基金

3、普通居住小区物业管理费

4、高档住宅物业管理费

5、经济适用住房小区物业管理费

6、供暖费

拿到地块后，房地产要做事情很多，你要详细明白的话需要亲自经历或者查阅书籍。我这里给你笼统列举一些：

一、前期准备阶段：

土地获取后开始前期手续工作：也就是几个证的获取（土地证、用地规划证、工程规划证、施工许可证）。大体过程是：设计院根据各项指标要求等设计 规划方案—建筑方案—施工图纸（这里面牵扯到前期报建好多程序）。前期工作一直到获得施工许可证正常时间为10个月左右。有了施工许可证就可以进行下一步的工程施工工作了。

二、施工阶段：

该阶段主要是项目现场的工程施工，牵扯好多管理方面、好多部门（设计部、成本预算部、工程部、材料部、财务部、销售部等）。该阶段特点是根据设计图纸来形成具体的实体工程。要有好多外来单位参与工程的施工与管理。签订各种合同，组织施工。该阶段也是花钱的阶段。

三、工程达到一定条件（各个地区要求不同）可以办理预售许可证，房屋开始预售。（策划、宣传、推广，客户签订合同，收取资金等等）

地产商对建材，五金的购货渠道：一般工程开发商将工程发包给一个施工总包单位，施工合同中约定材料的采购。有些开发商材料采购施工单位采购，根据当初报价结算。也有开发商有专门的材料部，他们给出材料价格，根据该价格最终结算。还有开发商单独对钢筋、水泥、商砼等大项自己采购，其他的施工单位采购。还有外墙保温、门窗、单元门等一些分项工程，开发商也会单独分包出来。

说这么多吧，你看不明白再追问吧。

第五篇：房地产直销模式

如今销售行业发展千变万化的过程中，直销已经渗入到各行各业中，已经是

衡量社会进步和经济发展的重要标志，中国加入世界贸易组织WTO的3大条件其

中就有一条，尽快在中国开放直销并且立法！

房地产直销在国外已不是什么新鲜的营销方式，但在中国还是起步阶段，目

前在国内有几种号称房地产直销的模式，但是其核心价值并没有体现，也不符合直销的真正感念，下面我们先来一起分析一下直销的感念！

世界直销协会的定义：直销是将消费类产品或服务直接销售给顾客的销售方

式；直销通常是在顾客本人或是他人的家中发生，也可以在诸如顾客的工作场所

等其它非商业店铺的地点开展；直销通常是由直销人员通过产品或是服务的讲解

和示范来进行。

根据第443号国务院令公布的《直销管理条例》中首次对什么是直销明确定

义：

直销是指直销企业招募直销员，由直销员在固定营业场所之外直接向最终消

费者推销产品的经销方式。

直销其实是一种古老的销售形式，也就是在产品的生产者和最终用户之间没

有任何中间环节，如农民直接将其生产的农副产品在集市上出售。但是，我们这

里讲的是直销完全是指一种现代的营销方式，现代市场经济赋予它的全新内容。

简单的理解来说，工厂做出来的产品经过

----总代理-----大中小型批发商------零售商------消费者

开发商--------总代理------销售部-------------经销商-------消费者成本费用--------代理费------门面各类费用------人员开销------消费者

成本费用-------------------经销商------------------------消费者

运用直销模式将中间百分之60的中间环节费全部返给各级经商商

传统的房地产营销方式主要还是依靠，广告，报纸，地销，网络，但是这几

类宣传的成本投入过高，需要大量的资金投入，市场回报率效益不大，一般都是

做出了品牌的公司比较占优势，比如万科。

现在国内有的房地产公司引用了直销的模式进行销售，但是他们只是运用了

比较现代的团队管理手段，并不是真正的将中间百分之60的中间环节费返给各

级经销商，其中就有这么一家公司：

七嘉行地产顾问一贯坚持将顾客最大让渡价值理论落实在项目的实际运作中，在不断提升服务品质的同时，最大限度地为客户节省购房过程中耗费的时间和精力。在开展高端房地产项目的销售工作时，敏锐的洞察到此类产品的客户对服务水平的更高要求，在经过了充分的调研和分析之后，做出了将地产直销模式引入沈阳市场的决策。公司专门组建了一支由销售精英构成的直销队伍，以VIP客户服务人员的身份投入到项目的销售工作中，取得了丰硕的成果。

这种新型的房地产营销模式的出现是一种必然，也是市场需要的结果。

1、地产直销模式实现了开发商与客户的双赢。

通常来说，开发商通过报纸广告向市场发布项目信息，报纸广告的费用较高，且报纸的目标受众绝大多数并不是高端产品的目标客户群，于是分摊到单个客户身上的营销成本是相当高的。而地产直销模式的基础性环节是市场细分，在这个基础上，直销人员直接面对目标客户群进行产品的推介，极大地提高了营销投入的利用效率，有助于节约大量的营销成本。房价也因此而减少，项目的性价比更高，对消费者来说得到的利益更多。

2、地产直销模式增加了买卖双方沟通的机会，让开发商更了解客户的需求。

传统的沟通方式——报纸广告，只是单向的信息交流，开发商不会了解客户在看过广告后对项目的评价和兴趣，同时也没有机会向目标客户充分说明项目是如何满足其个性化需求的。而直销模式为每个目标顾客提供了直接向直销人员反应的渠道，开发商因此可以根据客户的意见不断地对产品、服务多个方面进行完善，更好地适应市场需求。

3、地产直销模式真正实现了个性化服务。

别墅的目标客户群具有同一般住宅产品的消费者不同的特征。他们社会阅历丰富，在工作单位有一定的影响力，且往往惜时如金，需要个性化的更加周到的服务以方便购买过程，并体现其身份和地位。直销模式恰好可以做到这一点，能够充分的满足客户的个性化要求，客户可以选择自己习惯的方式获取项目信息，在方便的时间和地点与VIP客服人员详细的交谈，选择空闲时间在VIP客服人员的陪同下去园区看房，这些服务都是广告和坐销人员无法实现的。

4、地产直销模式让销售工作的效果更加可控。

通常，开发商与客户的沟通都发生在售楼中心，然后由售楼人员定期进行电话回访促使客户成交。这种销售方式下，开发商与客户的沟通时间和场合非常有限，对客户的经济状况、职业、对居住环境的要求等因素了解得不够深入，从而影响了对客户购买意向的判断。而直销模式下，VIP客服人员与客户的接触机会较多，更容易与客户交朋友，得到客户的信赖，因此对客户的需求及购买决策过程了如指掌，甚至可以知道客户何时会去看房，何时会成交。同时，客服人员将每个客户的跟踪服务情况登记入库，便于销售部门对未来的销售状况进行预测，更好地控制销售过程。

5、地产直销模式有助于唤醒和实现客户的消费需求。

正如许多保险购买者在见到保险推销员之前没有意识到自己需要购买保险一样，许多高端产品的购买者沉浸于繁忙的日常事务，看报纸时偏重于时事和自己感兴趣的内容，并没有被报纸上的广告所打动。直销队伍就像保险推销员一样，主动与客户联系，寻求机会传达项目信息，让目标客户意识到自己真的需要这样一种产品。另外，对于那些有意购买的客户，常因为缺少时间而难以实现这个愿望，直销模式提供的个性化服务，让意向客户有机会方便省时的完成购买过程。

6、地产直销模式有助于提供优质、全面的客户体验。

经济发展的演进已从过去的工业经济、服务经济走向现阶段的体验经济。在“产品经济”时代，产品生产出来就能卖；到了“服务经济”时代，产品的同质化状况越来越严重，需要服务加以支撑；在现在的“体验经济”时代，产品和服务让位于感觉的“价值”，以满足“感觉”需要。在我国目前的房地产市场中，不同的产品正经历着不同的经济形态，而高端产品最有资格率先进入体验式经济的阵营。全面客户体验的概念就是高质量的产品+优质的服务+方便的过程，而地产直销模式最适合提供优质的全面的客户服务体验。

从这个公司的销售模式来看他们并不是运用了真正的直销模式，只是充分发挥了直销中的人际口碑，更准确的说应该是一个优秀的销售团队，其中创新了一些沟通方式为客户提供了一些类似与VIP的贴身服务，这种做法有点象五星级宾馆的贴身管家之类。

真正的房地产直销可以从二手房交易为基点最终扩展到新房的交易量，公司拥有自己固定的销售网络再运用高效率的团队管理加以人际口碑的传播成几何倍数的扩张，快速有效的将经销商的利润回报和丰富的房源为支持后盾，成为优秀的专职房地产直销团队，同样方式灵活你也可以做兼职，你可以不是直销团队

中的一员但你无法拒绝高额的利润回报，让经营理念深入民心，让经销商卖出一套房子或做出一套房子的同时能够拥有以前不敢想象的利润回报，同时开发商也可以减少费用，以最快的速度完成资金回笼以便更大的发展，真正的达到双赢的效果！！