农业银行网点转型的分析思考[优秀范文五篇]

第一篇：农业银行网点转型的分析思考

农业银行网点转型的分析思考

现阶段，营业网点的数量及规模，仍然是衡量银行实力的基本指标，也是银行参与市场竞争和扩大市场份额的重要手段。从理论上来讲，健全、分布合理的网点网络，可以保证整个市场上绝大多数实际和潜在的客户都能得到银行的产品和服务，从而实现银行产品服务的销售最大化。

——网点转型中存在的问题

近年来，农行在网点转型推进上围绕提升网点综合投入产出大方向，通过清晰规划与分类定位、目标管理与考核驱动、上下联动与公司业务个金业务联动、管理指导与培训辅导、业务流程与管理流程同步优化等手段，初步激活了网点经营活力。

一是各级管理者对推动网点转型的重视程度有待进一步提高。包括网点主任在内各级管理者对网点转型的重视程度有待提高，相应的，对“网点为什么要转型、怎么转型、转型有什么好处，不转型有什么不利”的分析研究、学习领会有待深入，进而对此项工作重要性、意义和好处的普及宣传有待加强。

二是推动网点转型的分支行联动机制、分行部门前中后台管理协调机制尚未建立到位。网点转型工作千头万绪，牵一发而动全身，由于种种原因，尽管转型工作己经开展了，但有关管理协调机制、管理协作机制仍然缺位虚位，这使自上而下管理推动网点转型的力量和资源投入受到很大限制，这就极大制约了网点转型工作的实际推进速度和实效。

三是有关人员队伍的知识技能和综合素质还不能满足网点转型的要求。网点转型的出发点是人的转型，最终落脚点也是人的转型。然而由于现阶段农行适应新形势需要的人力资源管理与绩效管理尚未完全跟上，作为从不同角度配合与推动网点转型的网点一线员工及有关专业管理人员的知识技能和综合素质，尚不能适应网点转型的新形势和新要求。

四是作为推动网点转型基础工程的网点物理建设进度不高。这方面有总分行资源分配架构限制的因素，有网点转型项目管理协调努力程度的因素，但也有辖内部分支行网点建设有关管理决断过于迟缓的因素。

——网点转型的下一步努力方向

优化建立网点转型的全行性管理协调沟通机制。为进一步强化对网点转型的管理推动，促进此项工作早见成效、快见成效，各级行要成立以行长为主任的“网点转型领导委员会”，并就此建立前中后台网点管理协调机制，并积极理清不同部门在网点转型中的职能定位和职责分工。

摸索推进网点分类管理，为板块化管理做准备。依托网点KPI考评结果，结合本行实际，推进网点分类工作的细化，包括研究细化不同类别网点的资源配置标准和绩效评价标准等，特别是网点人力资源配置的标准化，如近期可从摸索规范网点人员排班入手，通过优化员工劳动组合，提高网点在服务营销工作上的时间分配等。

进一步抓好网点人员的思想转型的问题。人的思想转型是网点转型的先决条件，进一步抓好网点主任的思想转型，讲清讲透网点转型的利害关系，并要求网点主任言传身教，将认识的转变传导给员工，落实到具体工作。其次是要做好网点员工的思想转型，要从员工的发展、员工与农行的命运出发，指导协助网点主任做好网点员工思想转型工作。

第二篇：农业银行网点转型的难点和对策分析

农业银行网点转型的难点和对策分析

蒋雁

1、网点转型的意义

网点转型是指网点的业务功能由核算交易主导型向营销服务主导型的转变。具体来说，就是用统一的标准，规范网点的服务营销模式，实现服务标准化和客户体验的一致性，以提高产品销售能力，提升客户满意度。目前各家银行都在积极推进网点功能的转变，虽然每家银行的方法和侧重点不太一样，但其目的是一样的，就是提高网点的营销和服务能力。

（1）网点转型是增强市场竞争力的需要

金融市场开放以后，农行面临着国际先进银行和国内股份制银行的激烈竞争。从目前看，由众多网点构成的服务网络是农行的优势之一。但显而易见的是，农行的网点主要集中于完成客户交易和业务核算，营销和服务能力及经验都明显不足。网点转型主要是改进网点功能，解决服务标准化、规范化的问题，这也是服务差别化和专业化的重要前提，是提升商业银行零售银行业务竞争力的关键。

（2）网点转型是提高产品销售能力的需要

银行的零售业务与其他领域的零售业务并无两样，道理都是相通的，通过学习消费领域零售商的做法，可以为银行的零售业务提供最好的借鉴。零售银行关键是营销能力，营销能力体现在什么地方？最重要的就是网点，网点就如同“卖场”和特许连锁经营店。客户经理和电子渠道也很重要，但从国外先进银行看，通过银行网点销售的零售产品仍然占主导地位。因此，快速提高网点的销售能力是我们做好零售银行业务的关键。目前，我们没有专门的销售岗位、缺乏规范的销售流程和销售工具、对网点交叉销售的激励还不到位，这些都是我们的不足，只有通过转型才能得到较好的解决。

（3）网点转型是提升客户满意度的需要

目前农行的客户满意度还不高，导致客户不满意的因素有很多，比如网点环境、服务效率和服务态度等。总的看来，可以归结为两个大的方面：一是服务的标准化；二是服务的差别化。服务标准不统一，一个网点一个样，一个柜员一个样，参差不齐，客户就会觉得我们不像一家银行，而像几百家，甚至几千家银行。网点转型是实现网点岗位合理分工，有效防范网点风险的客观需要。通过网点转型，逐步实现高低柜业务的分离，交易与销售的分离，根据客户流量实施弹性排班，有利于网点进行合理的劳动组合；通过对业务流程的梳理，简化操作，按照业务流程模块统一设置岗位，有利于建立可测量的业务风险控制体系。

2、网点转型存在的困境

（1）排队现象严重

近几年来，农行在大力拓展中间业务，不断开发新产品，网点业务量飞速增长。大量的中间业务虽然为银行带来了可观的经济效益和社会效益。但也使网点人满为患，经常出现排长队现象．网点服务质量普遍下降。据有关调查显示，在排队客户中，绝大部分是中低端客户，其占用了大量网点资源，优质大客户被排挤，高端客户逐步流失、网点效益增长乏力。网点遇到了业务增长越多，效益增长越慢的发展瓶颈。

（2）信息沟通受阻

传统网点基于安全保卫等因素考虑，均建立了严格的银行、客户隔离措施，这种传统的柜台模式使员工和客户产生了隔阂，更隔离了两者之问面对面的信息沟通。由于信息沟通受阻，造成柜台员工完全处于被动的服务状态，员工只能应付客户要求，无法对客户进行业务分流和主动营销，不仅丧失了很好的产品营销机会，同时也无法给客户提供良好的互动式服务。

（3）网点设施简陋

日前农行包括绝大多数国内银行的网点仍然只能为客户提供传统的人工服务和简单的自助服务，缺少自助服务没施，无法为客户提供分流服务，客户缺乏选择余地，只能在柜台办理业务。即使在有存款机和取款机的网点，由于缺少引导，客户通常也不会主动去使用设备，浪费了没备资源。特别是对咨询类客户，由于网点缺少电话查询和自助查询终端，造成柜台查询业务大幅增加，而查询业务本身并不为银行创造任何价值。

（4）专业人才匮乏

传统的员工培养方式造就了一大批技术操作型员工，员工素质同质化严重，无法为不同客户提供不同服务。目前网点柜员的技能和素质基本处于同一层次，缺少理财、咨询等方面的专业人才。技术操作型员工只能满足中小客户的要求，无法为高端客户提供理财、融资、资产规划、客户咨询等增值或高价值服务，导致操作型人才冗余、专业型人才匮乏。

3、网点转型的方向

（1）网点流程再造

国外优秀银行通过简化与整合网点交易与后台处理流程，如建立集中的客户服务中心处理客户服务、账户查询与简单交易等，提高网点运营效率并加强风险控制。通过提升迎宾流程，如排队管理、客户咨询、提供相关建议或自助设备使用辅导等流程，增加对潜在销售机会的挖掘并提升服务质量。通过优化销售流程，如交叉与升级销售、客户关系维护、客户体验等，增加网点销售、加强客户关系。

（2）组织和人员变革

农行多数网点员工往往缺乏产品营销和销售必须具备的主动聆听、口头查询、实况调查、业务关系培养和解决问题的能力，因而难以确定客户潜在需要，并就这些需求提出银行产品和服务建议。针对这些问题，银行应将网点员工的培训重点放在培养优秀的业务开发技巧上，包括各种软技巧（如充分地聆听客户意见)，避免仅仅侧重流程和产品知识的培训，对网点及员工的考核与激励不再简单地基于存贷额，而是对盈利、客户关系、流程、学习与发展的全面、平衡的考核。

（3）网点内部设计

在网点重新装修和新网点的设计中．应包括各种自助式服务，以便将低价值的交易从柜台上迁移出去，增加在大厅中四处走动回答客户问题的员工，集中设置并开放查询区，便于客户浏览各种银行信息与产品。另外，还应设立触摸屏式的互联网工作站，便于客户访问银行网站，独立或通过销售人员查寻各种信息。

（4）IT技术投资

尽管网点是重要的银行渠道，但随着渠道越来越丰富，只有在多渠道与架构的支持下，才能真正实现网点网络的价值。因此，在营销和销售流程中，网点必须与其他渠道紧密整合。而为了让网点员工掌握其他渠道传来的销售机会，必须使用支持跨渠道交易的高级客户信息与客户关系管理系统，不同渠道收集客户行为、解析业务信息，并为客户提供个性化的体验。

4、网点转型的对策和建议

（1）网点转型要抓服务观念转变 按照转型要求，业务职能不仅仅是能为客户办理传统单一业务，而且可以为客户办理所有的银行业务．网点职能的变化迫切需要柜员转变服务观念。服务职能是指为客户办理业务时，柜员需要由被动受理向主动服务转变，不仅满足客户的要求，同时为客户提供理财、融资、咨询等相关的银行知识；营销职能是指客户到网点办理业务是柜员向客户营销产品的最佳时机，也是维护客户的最佳时机。

（2）网点转型要抓员工素质转型

传统网点的柜员主要根据客户要求响应服务，很少与客户进行信息沟通和交流，造成柜员提供的服务单

一、层次较低、人性化不够，大客户满意度不高。同时柜员也疲于应付机械的存取款业务，也没有机会对客户进行主动服务，这一特点造就了一大批操作技能型员工。网点转型后，由于服务内容发生了根本变化，操作技能型员工将逐步减少，而素养全面的理财、营销型员工将逐步增加。为了适应这一变化．就需要对网点员工进行分层培训，除了留下适量操作技能型员工外，需要将更多的操作型员工通过培训和再学习，使其转变为营销人员或理财人员，员工在能力转型的同时也要从思想与理念上转轨，转变等客上门观念，增强服务和营销意识，从被动转向主动。

（3）网点转型要抓电子渠道投入

网点转型是要在不通过大规模增加人力资源的前提下，将机械式的人工服务分流到电子渠道，解放柜员劳动力，提高综合效益。为了发挥网点的综合效益，增加网点附加值，就必须有效分流柜面业务。为了实现业务分流，必须对现有业务进行明确划分，根据网点业务类型，在网点内增加相应的电子服务渠道，将原来需要的机械式人工服务进行分流。

（4）网点转型要强化客户心理管理

在客户心理因素中，对于银行网点渠道的服务来说，以客户的等待心理对网点服务感知的影响最明显、最常见(一般地讲，客户等待心理的特点主要是：静止的、空虚的等待比移动的、充实的等待显得更长；“服务前”的等待比“服务过程中”的等待显得要长得多；焦急与渴望使等待时间变得难以忍受；不确知的等待比确知的等待显得更长；毫无解释的等待比得到解释的等待显得更长；不平等的等待比平等的等待显得更长；孤独的等待比集体等待更难受)。因此，在网点渠道的区域人员、设置和业务流程设计的细节上必须充分细致地契合客户的等候心理(如大堂人员的配备，不同层级的客户以及不同业务的及时分流，在服务等候区域采取缩短客户等候时间感的格局设计或设施配置，及时准确的服务和产品信息与时间的告知与沟通等等)，尽量减少或避免客户负面的等候心理的产生，并注意在客户出现负面的等候心理时，及时地辅以补救服务管理，进行灵活的服务调整或象征性补偿等，扭转客户的负面心理，确保客户的满意度。

第三篇：网点转型思考

关注客户体验促进网点转型的思考

一、现状

银行作为服务经济的提供者，身处激烈的市场竞争和信息技术高度发达的环境中，产品和服务被复制的难度越来越小，速度越来越快，同质化抹平了产品和服务创新的优势，传统的创新难以保证银行竞争的优势。为此，笔者认为，银行的一切都可以复制，但只有客户的体验不可复制。因此，只有关注和提升客户体验，才能确保商业银行处于竞争的优势地位。银行的客户无论是个人客户还是法人客户，首先是作为人而存在，他们的行为既包含理性的一面，当然也包含感性的一面。

通常我们会遇到这样的情景：一个客户到银行汇款，虽然前面等候的人很多，但为了达到汇款的目的，这名客户不得不耐心地等候，这就是客户的理性思维决定了他的行为。如果与此同时，附近还有一个银行网点，虽然等候的人也很多，但环境很好，夏天有空调，营业员热情有礼，这名客户也许就会选择去那个环境好的网点办理汇款，这时就是客户的理性思维决定了他的行为。其实在这两个银行的网点，他们所提供的产品银行汇款是一样的，都能满足客户最基本的需求，但最终客户选择的结果却是环境好的网点，这就是因为他们提供的体验不同而带来的差别。银行的产品可以很容易复制，而客户对银行产品的体验却无法复制。这种客户体验的差异也正是银行差异化竞争的基础。同时也是

银行竞争力的直接体现。

二、对策

提升客户体验，推进网点转型，一要关注客户的感官体验，强化网点建设。银行的一线网点，直接面对客户，每天都要受到客户的评头论足。因此留给客户的第一感官印象十分重要。人们都愿意到窗明几净、规范整洁、规模大、档次高的网点办理业务。因此一线网点必须加快网点硬转型，加强网点建设，按照上级行的统一VI设计，规范网点布局、合理内部分区、优化配置设备、提高标准化建设层次水平。二要关注客户的思维体验，强化产品创新。思维重在创意，体验贵在惊喜。以苹果为代表的智能手机很快淘汰传统手机，最主要的原因就是智能手机海量的应用程序不断带给使用者惊喜，让人感觉无所不能，虽然智能手机价格普遍较高，但人们还是毫不犹豫选择使用。因此银行必须不断推出新产品，网点必须不断推出新服务，让客户得到意想不到的惊喜收获。比如举行针对贵宾客户的理财、养生等讲座活动，在客户中征集产品创意等，引导客户，使客户感觉到自己与众不同富有创意，提高网点的营销层次和品位。三要关注客户的行为体验，优化服务流程。客户的行为直接导致银行竞争的结果。因此必须认真研究客户的行为，找出不同层次客户的行为体验需求，有的放矢采取不同的营销方法。要根据网点类型、客户、功能定位，确定适合网点的岗位配置，明确岗位职责，优化岗位配备，对于大众客户，重点要扩大业务办理渠道，提高办理业务的速度，减少客户等候的时间，提供标准化服务。对于贵宾客户，就需要加强专业化服务，提供私人专属服务，增强业务的私密性和个性化。四要关注客户的情感体验，提升服务理念。商业银行业务竞争的本质还是客户竞争。因此银行一线网点的员工要善于和客户交流，与客户交朋友。现代银行竞争激烈，现代社会充满浮躁，人与人之间也许满眼功利，在这种环境下，情感交流就显得尤为重要。也许平时的一颦一笑、一唱一和、节日的一个问候、一个祝福，关键时刻的一臂之力或者举手之劳，都会带给客户心灵的愉悦，不断巩固强化这一种情感体验，就能带来长久的利益。五要关注客户的相关体验，树立品牌形象。商业银行要提高品牌意识，一线网点要注重银行的品牌形象，强化品牌宣传，引导客户信任自己的品牌，以自己的品牌为荣。（扬州农行营业部）

作者：扬州农行营业部

第四篇：农业银行基层网点市场竞争力思考

农业银行基层网点市场竞争力思考

摘要

回顾国内商业银行的发展历程，我国四大国有商业银行能具备目前的市场竞争优势，与其它中外资银行相比，更多依靠的是计划经济体制下确立的垄断地位。1979年我行恢复并定位为负责农村金融业务的国家专业银行，后随着国内金融改革的不断深入，才逐渐转变发展成为综合性商业银行。

2006年我国金融市场全面对外开放，日趋激烈的市场竞争对四大国有商业银行，特别是刚经历股份制改革，万事待兴的农业银行提出了新的要求和挑战。笔者认为，商业银行的核心竞争力最终会表现在两个方面，一是客户服务水平；二是风险控制能力。这两个方面紧密联系，相互依存。两者归根到底统一于现代商业银行“以客户为中心，以市场为导向”的理念和机制。具体到商业银行基层网点，则可体现为网点布局、市场定位、人员结构、客户服务及风险控制等方面。

关键词：网点布局 市场定位 人员结构 客户服务

基层网点是目前商业银行业务经营的基础，基层网点数量多、覆盖面广是农业银行在同业竞争中的显著优势。但随着我国金融业的发展、客户需求的转变和提升，农业银行基层网点服务功能单

一、营销能力弱化等问题日益突出。在金融业已经全面对外开放、我行顺利完成股份制改革并确立“面向三农、商业运作”市场定位的新形势下，如何加强网点功能建设，为客户提供优质服务，已成为全行上下迫切需要解决的问题之一。

一、当前农业银行基层网点的建设现状和存在问题

以湖南省怀化市迎丰支行以例，该行系扁平化支行，地处怀化市迎丰中路与红星南路交汇处，现有在职员工17人。比较同区域它行网点，该行基础建设目前存在一些问题，这些问题在农业银行基层网点也普遍存在。

1、网点布局和形象有待提升。以湖南省怀化市迎丰支行为例，该行营业厅始装修于2000年初，与同区域他行网点比较装潢老旧，网点营业大厅结构为长条形，空间狭窄，平台形象欠佳。在部分基层网点，类似问题不同程度地存在，与日益增长的客户群体和日趋复杂化的金融业务需求相比，与我行经营目标战略转型的要求相比，已经和正在影响着全行品牌形象的提升和业务的发展。

2、在网点功能建设方面，在向股份制商业银行转变的过程中，基层网点的功能趋于单一，网点市场定位不够清晰。怀化分行部分网点资产业务发展不足，只能履行简单的存取款、交易结算职能，不能适应全行经营战略转型和经营业务发展的需要。能够达到“客户分层、功能分区、业务分流”标准的综合性网点少之又少。

3、在人员结构方面，部分基层网点人员短缺，人员结构不合理。一方面，基层网点员工总量偏少。怀化分行虽然近几年提高机关员工准入标准，但并不能因此优化人员结构。机关与基层网点人员比例的不协调、人员流动的僵化，不论在哪个方面考虑，都必定影响全行各项业务的进一步开展，影响基层网点员工工作的主动能动性，且部分基层网点无专职大堂经理，配备了大堂经理的，综合素质普遍不高，不能够为客户提供良好的咨询、引导和理财等服务。另一方面，基层网点员工结构亟待调整。由于多年来的撤点减员，加之多年来未引入新人，致使基层员工的年龄结构和知识结构一直没有得到有效改善，服务能力和对外形象提升较慢。

4、服务客户群体不尽合理。随着网络技术、产品功能和服务水平的不断提升，基层网点服务的客户迅速增加。但由于缺乏有效的客户价值甄别标准，在中高端客户不断增加的同时，低效客户也大量涌入。在个人优质客户管理系统功能不尽完善的情况下，大量低端客户不仅占用基层网点的服务资源，也对优质客户间接形成了挤压和驱逐，这也是造成网点排队严重的重要原因。客观地说，这样的客户结构，除增加大量业务量以外，并没有我行带来任何实质意义上的发展。

5、部分业务流程繁冗，管理链条长。现行内部分业务手续过于繁琐，环节多、时间长，中高端客户望而却步。这制约资产和中间业务发展的重要因素。部分网点扁平化后人员较少，除质押贷款业务以外，其它低风险资产业务无法办理。基本服务功能的丧失，使得优质客户的需求很难满足，在一定程度上导致了中高端客户的流失。

6、收入分配总量不足，基层员工报酬偏低。现全行上下过分强调计价考核，以此来激励基层员工开展各项业务。计价考核是把双刃剑，过犹不及。基层员工基本工资收入标准如何确定，应以同地区同行业工资收入、本行人均实现利润为参考。过份压缩工资收入分配总量，再以计价工资刺激基层员工开展各项业务，对本已年龄结构断层的农业银行来讲，在基层员工人员稳定性、工作积极性、社会公信度及人才招聘等多个方面都将会产生不利影响。现多数基层员工入行时间较长，经历过农业银行的多次改革，比较得出的不匹配的劳动报酬和不复从前的社会优越感，是影响员工个体工作积极性的因素之一。单纯依靠基层网点再考核人为平衡员工收入差距，那只是基层领导者的个人魅力，并非整个公司体制改变的结果。劳动报酬结构失衡，必定加剧公司的两极分化。劳动和报酬的“剪刀化”趋势，也必将使得基层各项业务的开展缺乏动力，从而导致全行各项活动推动困难。

二、提升基层网点市场竞争力的对策

基层网点是农业银行经营战略转型的重要组成部分，加强网点功能建设对于提高农业银行的综合竞争力包括市场竞争力都具有十分重要的意义。在股份制改革的大背景下，应当在明确基层网点功能和定位基础上，坚持以客户和业务结构调整为主线，以改进资源配置、完善激励政策、优化业务流程为重点，充分借鉴国内外先进银行经验，加快基层网点转型和功能建设步伐。

1、推进基层网点转型和功能建设

（1）推进基层网点由“交易结算型”向“营销服务型”转变。现基层网点柜员多数工作服务于繁冗的柜台支付结算业务，基层网点转型，首先需采取有效措施分流低效客户和低效业务，节约人力物力加强高效业务的引导咨询和理财产品的咨询营销力量，提升基层网点的营销服务功能。

（2）对基层网点实行差异化功能定位。对基层网点功能的定位忌千篇一律，应当因地制宜、不同网点依各自特点差异化对待。同样是城区网点，所处地理位置、发展潜力、客流量和业务量、服务水平和人员素质不同，在网点功能建设上也应有差异化功能定位。对有一定历史基础和规模的网点，应充分利用网点自身业务发展优势，发挥资产或中间业务产品营销主力军的作用，按照“客户分层、功能分类、网点分区、业务分流”的原则，建设成为精品网点、理财服务中心，形成为中高端客户群体服务的品牌服务网点；对规模相对较小的网点，应根据所在区域人员结构等特点，主办一种或几种特色业务，逐步发展成为某些产品的特色化服务网点。

（3）推行基层网点功能分区建设。

通过分区，改变客户随意到柜台办理业务的无序状态，通过大堂经理和叫号服务，引导不同客户群体在不同区域办理对应业务。对业务量较大但受场地限制不具备全面功能分区的基层网点，应根据实际情况进行合理的功能分区，尽可能分流低效客户和低效业务，以满足高端客户金融需求。对客流量和业务量较小但地理位置优越的城区网点可视情况改造成自助银行。

2、加快客户和业务结构调整。在明确基层网点定位的基础上，对网点实行差异化功能分区，以调整网点业务结构及所服务客户群体。一是加

强基层网点自助服务区建设，加大自助设备投放力度，对单纯查询、支付结算等低效业务进行引导，自助服务，有效分流柜面业务。二是加大对优质客户的营销力度，转变传统服务理念，使网点由简单低层次的微笑、满意服务，转变为高层次、高附加值的增值服务，全方位满足中高端客户需求。

3、加强基层网点人力资源建设。建立一支适合基层网点发展的员工队伍。针对目前基层网点员工的年龄结构、知识结构现状，应按照市场化用工方式，招聘一批适合基层网点工作需要的青年员工，逐步形成稳定有序的人力资源梯次结构。同时，也应把培训作为重要的资本投入，通过建立全方位的培训体系，激活存量人力资源，提高基层网点员工综合素质。二是加大资源分配的倾斜力度。一方面应确保基层网点正常运营费用和网点员工工资收入；另一方面，在费用配置方面，也应当进一步向基层网点倾斜，增加基层网点在固定资产、网点改造等方面的投入，尽快改善基层网点的社会形象和服务能力。

4、加大产品创新力度。首先，对不同地区应提高对当地市场和客户需求的响应速度，研发一批适应发展趋势、满足客户需求的新产品，以提高基层网点以差异化冲击中高端市场的能力。其次应建立健全新产品推广后跟踪服务机制，为新产品的营销推广和维护管理提供科学的决策依据。新的产品推出后，总会有不尽人意的地方需要进一步完善，譬如，潜在产品使用者在对不同商业银行同类产品的选择中，往往优先选择较具公信力商业银行的、使用成本较低的、产品使用业务手续简便的产品使用。

结束语

商业银行基层网点市场竞争力的提升，最大限度体现于其社会公信力。商业银行作为经营管理信用的特殊服务企业，其市场竞争力的高低不仅仅取决于专业化技术特质，更取决于大众对其文化上的认同、价值观的认同、情感上的认同，包括社会美誉度、公众认可度、市场影响度。农业银行作为国有四大商业银行之一，在商业化大潮中，更应顺应潮流，借股份制改革契机，发挥点多面广的优势，认识到自身不足，组织引导，加强基层网点建设，完满完成项俊波董事长提出的3510战略目标。

第五篇：农业银行基层网点市场竞争力思考

农业银行基层网点市场竞争力思考

摘 要

回顾国内商业银行的发展历程，我国四大国有商业银行能具备目前的市场竞争优势，与其它中外资银行相比，更多依靠的是计划经济体制下确立的垄断地位。1979年我行恢复并定位为负责农村金融业务的国家专业银行，后随着国内金融改革的不断深入，才逐渐转变发展成为综合性商业银行。

2006年我国金融市场全面对外开放，日趋激烈的市场竞争对四大国有商业银行，特别是刚经历股份制改革，万事待兴的农业银行提出了新的要求和挑战。笔者认为，商业银行的核心竞争力最终会表现在两个方面，一是客户服务水平；二是风险控制能力。这两个方面紧密联系，相互依存。两者归根到底统一于现代商业银行“以客户为中心，以市场为导向”的理念和机制。具体到商业银行基层网点，则可体现为网点布局、市场定位、人员结构、客户服务及风险控制等方面。

关键词：网点布局 市场定位 人员结构 客户服务

基层网点是目前商业银行业务经营的基础，基层网点数量多、覆盖面广是农业银行在同业竞争中的显著优势。但随着我国金融业的发展、客户需求的转变和提升，农业银行基层网点服务功能单

一、营销能力弱化等问题日益突出。在金融业已经全面对外开放、我行顺利完成股份制改革并确立“面向三农、商业运作”市场定位的新形势下，如何加强网点功能建设，为客户提供优质服务，已成为全行上下迫切需要解决的问题之一。

一、当前农业银行基层网点的建设现状和存在问题

以湖南省怀化市迎丰支行以例，该行系扁平化支行，地处怀化市迎丰中路与红星南路交汇处，现有在职员工17人。比较同区域它行网点，该行基础建设目前存在一些问题，这些问题在农业银行基层网点也普遍存在。

1、网点布局和形象有待提升。以湖南省怀化市迎丰支行为例，该行营业厅始装修于2000年初，与同区域他行网点比较装潢老旧，网点营业大厅结构为长条形，空间狭窄，平台形象欠佳。在部分基层网点，类似问题不同程度地存在，与日益增长的客户群体和日趋复杂化的金融业务需求相比，与我行经营目标战略转型的要求相比，已经和正在影响着全行品牌形象的提升和业务的发展。

2、在网点功能建设方面，在向股份制商业银行转变的过程中，基层网点的功能趋于单一，网点市场定位不够清晰。怀化分行部分网点资产业务发展不足，只能履行简单的存取款、交易结算职能，不能适应全行经营战略转型和经营业务发展的需要。能够达到“客户分层、功能分区、业务分流”标准的综合性网点少之又少。

3、在人员结构方面，部分基层网点人员短缺，人员结构不合理。一方面，基层网点员工总量偏少。怀化分行虽然近几年提高机关员工准入标准，但并不能因此优化人员结构。机关与基层网点人员比例的不协调、人员流动的僵化，不论在哪个方面考虑，都必定影响全行各项业务的进一步开展，影响基层网点员工工作的主动能动性，且部分基层网点无专职大堂经理，配备了大堂经理的，综合素质普遍不高，不能够为客户提供良好的咨询、引导和理财等服务。另一方面，基层网点员工结构亟待调整。由于多年来的撤点减员，加之多年来未引入新人，致使基层员工的年龄结构和知识结构一直没有得到有效改善，服务能力和对外形象提升较慢。

4、服务客户群体不尽合理。随着网络技术、产品功能和服务水平的不断提升，基层网点服务的客户迅速增加。但由于缺乏有效的客户价值甄别标准，在中高端客户不断增加的同时，低效客户也大量涌入。在个人优质客户管理系统功能不尽完善的情况下，大量低端客户不仅占用基层网点的服务资源，也对优质客户间接形成了挤压和驱逐，这也是造成网点排队严重的重要原因。客观地说，这样的客户结构，除增加大量业务量以外，并没有我行带来任何实质意义上的发展。

5、部分业务流程繁冗，管理链条长。现行内部分业务手续过于繁琐，环节多、时间长，中高端客户望而却步。这制约资产和中间业务发展的重要因素。部分网点扁平化后人员较少，除质押贷款业务以外，其它低风险资产业务无法办理。基本服务功能的丧失，使得优质客户的需求很难满足，在一定程度上导致了中高端客户的流失。

6、收入分配总量不足，基层员工报酬偏低。现全行上下过分强调计价考核，以此来激励基层员工开展各项业务。计价考核是把双刃剑，过犹不及。基层员工基本工资收入标准如何确定，应以同地区同行业工资收入、本行人均实现利润为参考。过份压缩工资收入分配总量，再以计价工资刺激基层员工开展各项业务，对本已年龄结构断层的农业银行来讲，在基层员工人员稳定性、工作积极性、社会公信度及人才招聘等多个方面都将会产生不利影响。现多数基层员工入行时间较长，经历过农业银行的多次改革，比较得出的不匹配的劳动报酬和不复从前的社会优越感，是影响员工个体工作积极性的因素之一。单纯依靠基层网点再考核人为平衡员工收入差距，那只是基层领导者的个人魅力，并非整个公司体制改变的结果。劳动报酬结构失衡，必定加剧公司的两极分化。劳动和报酬的“剪刀化”趋势，也必将使得基层各项业务的开展缺乏动力，从而导致全行各项活动推动困难。

二、提升基层网点市场竞争力的对策

基层网点是农业银行经营战略转型的重要组成部分，加强网点功能建设对于提高农业银行的综合竞争力包括市场竞争力都具有十分重要的意义。在股份制改革的大背景下，应当在明确基层网点功能和定位基础上，坚持以客户和业务结构调整为主线，以改进资源配置、完善激励政策、优化业务流程为重点，充分借鉴国内外先进银行经验，加快基层网点转型和功能建设步伐。

1、推进基层网点转型和功能建设

（1）推进基层网点由“交易结算型”向“营销服务型”转变。现基层网点柜员多数工作服务于繁冗的柜台支付结算业务，基层网点转型，首先需采取有效措施分流低效客户和低效业务，节约人力物力加强高效业务的引导咨询和理财产品的咨询营销力量，提升基层网点的营销服务功能。

（2）对基层网点实行差异化功能定位。对基层网点功能的定位忌千篇一律，应当因地制宜、不同网点依各自特点差异化对待。同样是城区网点，所处地理位置、发展潜力、客流量和业务量、服务水平和人员素质不同，在网点功能建设上也应有差异化功能定位。对有一定历史基础和规模的网点，应充分利用网点自身业务发展优势，发挥资产或中间业务产品营销主力军的作用，按照“客户分层、功能分类、网点分区、业务分流”的原则，建设成为精品网点、理财服务中心，形成为中高端客户群体服务的品牌服务网点；对规模相对较小的网点，应根据所在区域人员结构等特点，主办一种或几种特色业务，逐步发展成为某些产品的特色化服务网点。

（3）推行基层网点功能分区建设。

通过分区，改变客户随意到柜台办理业务的无序状态，通过大堂经理和叫号服务，引导不同客户群体在不同区域办理对应业务。对业务量较大但受场地限制不具备全面功能分区的基层网点，应根据实际情况进行合理的功能分区，尽可能分流低效客户和低效业务，以满足高端客户金融需求。对客流量和业务量较小但地理位置优越的城区网点可视情况改造成自助银行。

2、加快客户和业务结构调整。在明确基层网点定位的基础上，对网点实行差异化功能分区，以调整网点业务结构及所服务客户群体。一是加 强基层网点自助服务区建设，加大自助设备投放力度，对单纯查询、支付结算等低效业务进行引导，自助服务，有效分流柜面业务。二是加大对优质客户的营销力度，转变传统服务理念，使网点由简单低层次的微笑、满意服务，转变为高层次、高附加值的增值服务，全方位满足中高端客户需求。

3、加强基层网点人力资源建设。建立一支适合基层网点发展的员工队伍。针对目前基层网点员工的年龄结构、知识结构现状，应按照市场化用工方式，招聘一批适合基层网点工作需要的青年员工，逐步形成稳定有序的人力资源梯次结构。同时，也应把培训作为重要的资本投入，通过建立全方位的培训体系，激活存量人力资源，提高基层网点员工综合素质。二是加大资源分配的倾斜力度。一方面应确保基层网点正常运营费用和网点员工工资收入；另一方面，在费用配置方面，也应当进一步向基层网点倾斜，增加基层网点在固定资产、网点改造等方面的投入，尽快改善基层网点的社会形象和服务能力。

4、加大产品创新力度。首先，对不同地区应提高对当地市场和客户需求的响应速度，研发一批适应发展趋势、满足客户需求的新产品，以提高基层网点以差异化冲击中高端市场的能力。其次应建立健全新产品推广后跟踪服务机制，为新产品的营销推广和维护管理提供科学的决策依据。新的产品推出后，总会有不尽人意的地方需要进一步完善，譬如，潜在产品使用者在对不同商业银行同类产品的选择中，往往优先选择较具公信力商业银行的、使用成本较低的、产品使用业务手续简便的产品使用。

结束语

商业银行基层网点市场竞争力的提升，最大限度体现于其社会公信力。商业银行作为经营管理信用的特殊服务企业，其市场竞争力的高低不仅仅取决于专业化技术特质，更取决于大众对其文化上的认同、价值观的认同、情感上的认同，包括社会美誉度、公众认可度、市场影响度。农业银行作为国有四大商业银行之一，在商业化大潮中，更应顺应潮流，借股份制改革契机，发挥点多面广的优势，认识到自身不足，组织引导，加强基层网点建设，完满完成项俊波董事长提出的3510战略目标。