加快农业银行农村网点转型的对策建议

第一篇：加快农业银行农村网点转型的对策建议

加快农业银行农村网点转型的对策建议

农业银行的农村网点, 处于“支农”最前沿, 长期以 来, 为农村经济发展和全行业务经营作出了巨大贡献。但由于受区域经济、设备投入、人员素质等因素制约, 普 遍存在服务功能单

一、营销能力弱化、客户层次较低、风 险隐患较多等突出问题。前几年, 农业银行从集约化经 营的角度考虑曾撤并了许多低效的农村网点。近来年, 农村金融体系改革不断深入, 特别是农行“面向三农”股 改定位的确立后, 农村网点的重要性日益凸显, 因此, 迅 速提升农村网点经营能力迫在眉睫。随着金融监管的不 断加强、银行电子化进程不断提高、金融竞争日趋激烈, 如果仍停留在传统的经营理念、经营方式、产品模式上 力图发展, 定难有大的起色, 应加快转型发展步伐。

一、农业银行农村网点转型的必要性

网点转型的目的在于打造先进的网点运作模式, 提 高网点的差异化服务水平和主动冲击零售业务市场的 能力, 是经营战略转型的重要组成部分, 是建立持续竞

争优势的基本手段和关键所在。

1.加快农村网点转型发展是农行服务“三农”的必然 要求。2006 年初中央确定农业银行面向“三农”的市场定 位, 为农行确立独具特色的市场定位战略指明了方向。在我国工业化、城镇化、市场化、国际化步伐加快的大背 景下, “三农”建设已突破了传统的农业、农村、农民范畴, 有着更为广阔的外延和深厚的内涵, 全面涵盖县域内各 种经济成分和越来越多的产业, 农村金融需求正在呈现

出综合化、多样性的特征。

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农村网点如不能尽快适应

“三农”发展的形势要求, 迅速调整经营思路, 创新服务品 种, 加快转型发展, 其支持“三农”发展、服务经济建设的 作用就会大打折扣, 和中央改革政策的初衷有一定差距。2.加快农村网点转型发展是农行迎接股改的必然要 求。在工、中、建三家国有商业银行相继完成股改走上发 展快车道的时候, 当前农行的股改也进入了倒计时阶段。对农行来讲, 面向“三农”的股改要求, 农村营业网点占其 网点总数的近半现实, 对整个农行股改质量具有较大的 影响。因此, 必须对现有的农村网点资源进行整合、提升, 重新定位网点作为零售业务主渠道的职能, 合理界定岗 位职责, 优化业务流程, 提高服务效率, 增强营销能力, 使 每个网点成为强有力的金融触角, 每个员工成为服务客 户、营销产品的终端, 进一步提升客户满意度, 提高市场 竞争能力, 从而提高农行整体经营能力, 为即将到来的股

改打下坚实的基础。

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3.加快农村网点转型发展是网点自身生存和发展的 需要。随着国家有关发展“三农”政策的出台, 农村金融体 系发生了深刻的变化。农村金融参与主体增多, 除传统 的农行、信用社外, 邮储银行已挂牌成立, 农发行介入力 度增加, 一些中小商业银行开始试水, 农村金融市场竞争 也日趋激烈, 农行网点的经营压力不断加大。传统的经 营理念、经营方式和产品模式又进一步制约着发展步伐, 不少网点市场份额越来越低、客户越来越少, 生存和发展

吴曙东

(中国农业银行江苏省东台市支行, 江苏东台224200)面临考验。因此, 农村网点唯有充分利用农行遍布全国 的网络优势、功能全面的产品优势、连结城乡的地域优 势、严谨细密的管理优势, 迅速加快转型发展的步伐, 才

能在竞争中立于不败之地。

二、农业银行农村网点转型存在的难点

1.经营理念制约。许多农村网点缺乏“以客户为中 心”的经营理念, 没有充分发挥出网点的客户服务和产品 营销功能, 缺乏综合性的战略定位。目前上级行对农村 网点都制订了明确的发展目标, 但往往是以存款增长为 主, 把网点更多作为争取客户存款的延伸触角, 无论在经 营方式、任务目标, 还是在考核激励等方面, 都引导和要 求网点将重点放在主要经营指标, 特别是负债业务绝对 额的增加上, 满足于完成下达的任务, 着力追求规模的扩 大。这种外延式扩张的业务增长方式, 很少考虑成本、效

益和吸引培养客户。

2.业务流程制约。农村网点虽然也能办理多种金融 业务, 但金融业务品种单一, 收入水平较低。目前多数网 点还主要停留在传统的存款业务上, 没有把中间业务、资 产业务放在应有的位置, 更多地把中间业务作为吸收存 款和占领市场份额的手段。虽然随着理财业务的开展, 网点的中间业务有了较大的提升, 但大都是被动应付客 户需要, 缺乏有组织的主动营销客户行为, 业务发展仍 很缓慢;其他中间业务也仅局限于结算、代发工资、代收 电话费、水电费等, 资源投入较多但效益很小, 有的甚至 是为争取存款的赔本买卖。委托业务、证券买卖等科技 含量高、收益性好的新兴中间业务基本未涉足;资产业务 更是进展缓慢, 许多网点甚至取消了放贷权。在业务处 理流程上, 也多以“我”为主, 来进行人力配置、设置业务 流程, 过多地强调银行的内控制约、风险防范等要求, 很 少能够进行换位思考, 很少考虑客户办理业务或接受服 务的感受与期待, 造成某些业务办理环节太多, 让客户

等待时间过长, 从而把客户推给他行。

3.人员素质制约。近年来由于减员增效政策的实施, 农村网点员工老龄化现象严重, 40 岁以上员工占比较

大。大多数员工由于长期从事同一工种, 知识结构单

一、风险意识不强、工作创新能力低下、缺乏电脑操作技能和 市场营销能力, 造成基层网点缺少经营活力。加之城乡 差别的客观存在, 不少员工不能安心基层工作, 有的想尽 办法调入城市, 有的存在等待网点撤并以后回城的想法。还有一些员工看不到发展希望, 从而安于现状、不思进 取, 得过且过。员工队伍素质严重影响了网点经营管理

和业务转型。

4.技术手段制约。囿于财力限制, 目前对农村网点的 资源投入有限, 许多在城市中广泛使用的自助设备如 ATM 机、CDM 机、POS 机等, 在多数农村市场还没有投入 使用, 致使离柜业务占比很低。同时, 电话银行、金穗支付 通、网银等电子银行产品营销不到位, 使得银行卡强大的 自助功能和理财功能还没有被广大农村客户所接受, 没 有能够有效分流柜面业务, 低效业务占用大量服务资源, 让柜员疲于应付简单的业务处理, 削弱了柜员主动服务 客户的能力。而且许多网点由于没有进行分区改造, 网点 的经营形象落后, 服务设施陈旧, 在同业竞争中处于下

风, 致使客户流失。

三、加快农村网点转型的对策建议

网点的转型发展, 其实质就是: 网点经营向个人业务 转型, 网点功能向产品营销转型, 客户服务向理财差异化 转型, 服务手段向电子渠道转型, 网点文化向以员工为中 心转型, 网点环境向标准化管理转型。基于这些, 笔者以 为当前必须高起点策划、系统性推出、梯次化推进营业网

点的转型发展。

1.思想理念转型。观念决定思路, 思路决定出路, 思 想理念转型是营业网点转型的基础和前提。基层网点一 定要跳出传统的柜面仅仅靠“文明用语”、“微笑服务”等 被动模式的经营理念束缚, 充分认识在愈演愈烈的市场 竞争中, 要想求得速度、质量、效益的三者和谐统一发展, 首先必须更新经营理念, 真正树立以客户为中心, 以市场 为导向、以效益为目标的现代商业银行经营理念。以客户 为中心, 突出网点对客户的服务功能, 网点转型发展必须 从做“产品”向“做客户”转变;以市场为导向, 突出加强网 点的营销功能, 网点转型发展必须从等客上门向主动走 进市场、营销产品吸引客户转变;以效益为目标, 突出了 效益是银行经营的最终体现, 网点转型发展及考核引导

必须从追求规模扩张向追求效益增长转变。2.科学合理定位。农村网点要把握金融发展趋势, 对 营业网点功能重新进行科学定位, 从追求大而全的经营 规模扩张, 转变为致力于以个人业务为主, 将主要资源用 于个人银行业务和中间业务的拓展上, 为客户提供全方 位的金融服务。一是全力抓好存款业务, 网点要紧紧围绕

做强存款业务这一主线, 既要追求规模的扩大, 更要追求 结构的优化, 为此要转变营销思路, 创新营销方式, 以提 升员工柜面服务质量为基础, 以实施走出去营销客户为 重点, 广集信息, 广挖储源。二是认真做好信贷业务。农村 网点信贷业务对吸引客户、支持经济发展、增加银行效益 至关重要, 要通过走进农村、走进市场切实了解客户生产 经营的资金需求, 在把好信贷风险的同时, 简便放贷手 续, 积极支持农村客户发展生产。当前, 可在农村地区推 广集代发工资、务工汇兑、小额信贷、储蓄与消费等功能 于一体的的金穗“惠农卡”, 根据客户信用状况及保证方

2008 年第6 期 经营管理

式, 设置一定的透支取现额度, 从而提供更为方便的融

资, 以适应农村客户的金融需求。

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三是大力拓展中间业

务。充分利用农行点多面广、网络顺畅、客户广泛的优势, 主动营销, 拓展以银行卡为载体的代发工资、代收公用费 用等业务, 以有效的吸引客户, 扩大服务的辐射面。四是 着力做好理财服务, 实行主动营销客户, 通过提供专业的 理财服务, 为客户提供量身定做的金融产品, 进行产品组 合营销, 让农村广大客户也能享受专业的金融服务, 成为

农行忠实的客户。

3.业务流程再造。一是必须按照“以客户为中心”的 经营理念对网点业务进行梳理, 优化客户服务、交易处理 和营销维护流程, 实现分客户、分区域的分层服务, 满足 客户需要。二是设立与业务发展相适应、熟悉银行产品、具有营销技巧的客户经理或产品经理, 提供专业的咨询 服务。三是调整会计制度, 优化业务流程, 通过调整会计 授权、简化流程, 对阻碍业务发展的相关制度大胆改革, 确保转型网点业务运行顺畅。四是在营业大厅内设置现 金高柜服务区和非现金的低柜业务区, 将非现金业务从 高柜区分流出来, 同时也允许部分低柜区柜员保留少量 现金和部分重要空白凭证, 实现复杂交易专业化处理, 以 提高服务效率的质量。五是通过有效的业务分区、分流, 网点员工将工作的重心由单纯处理业务向拓展优质客 户、为客户提供更多价值转变, 由粗放型经营向集约化经 营转变, 由传统的单一柜面“微笑服务”向多元化、人性化

服务方式转变。

4.改进服务质量。服务是体现银行品牌价值的重要 载体, 服务转型是银行经营转型的重要组成部分。当前, 优质服务的观念已深入每一员工心中。但与新形势下的 要求相比, 仍存在诸多不尽人意之处。网点转型发展要 始终把客户满意度作为服务的出发点和落脚点, 大力推

行“人性化、差别化、多元化”服务, 精心打造具有自身特 色的服务品牌, 全面提高服务客户能力。服务的基本要 求是服务规范, 如柜员在为客户办理业务过程中, 做到 来有迎声、问有答声、走有送声。但仅此是不够的, 还要 升华服务内涵, 实行“以客户满意”为标准的“需求服务” 和“增值服务”, 追求让客户尽可能享受到超出预期的服 务结果。如通过为客户提供综合理财服务, 为客户提供 存款、代理保险、代理基金、股票行情等“一揽子”服务, 最 大限度地满足客户的融资、理财等金融服务需求, 实现资

本、资产的增值。

5.提高员工素质。网点员工是实现网点转型的最主 要因素, 是网点转型成败的关键。经过多年的发展积累, 农行农村网点中有一支操作熟练、甘于奉献、吃苦耐劳的 员工队伍。但与现代商业银行的经营要求相比, 员工队 伍老化严重、缺乏活力, 结构有待优化, 层次还需提高。因 此, 要引进年轻的适用型人才, 同时对现有劳动组合进行 优化, 推行前后台业务分离, 简化前台工作内容, 集中后 台运营, 提高工作效率。在员工队伍建设上, 要加大对员 工的培训力度, 以专业知识和业务技能为重点, 抓好新业 务、新知识的培训, 提高在职人员的素质, 大力开展岗位 技术练兵活动, 全面提高员工业务技能;要鼓励员工树立 终身学习的观念, 要求年轻员工多参加CFP、AFP 等理财 规划师的社会性考试, 努力创建学习型组织;要针对性地 做好员工岗位轮换工作, 构造一个员工系统掌握各类业 务知识层面的平台, 培养复合型人才, 在同业竞争中取得

优势、赢得主动。

6.强化风险管理。银行是一个高风险行业, 每一项业 务、每一个操作环节都要与资金打交道, 市场风险、信用 风险、操作风险无处不在, 稍有懈怠就会造成资金损失甚 至人身伤害。网点的转型发展, 必须实现管理的转型。对 网点而言, 要建立全面风险管理模式, 完善各项规章制 度, 推行包含事前防范、事中控制、事后检查的全过程监 控管理体系。员工也要树立如履薄冰的风险意识和规则 意识, 不断学习法律法规和规章制度以及各项业务操作 流程, 准确掌握规则要点, 提高风险识别能力、提高执行 能力。要将执行制度贯穿于业务经营的每一个环节, 从

我做起, 从小做起。

7.塑造服务文化。加强网点的企业文化建设, 塑造新 型的服务文化。通过实现政策倾斜、加大经济补偿、给予 更多发展机会等切实举措, 让广大员工能够清晰地看到 自己职业生涯规划目标, 让农村网点成为能够尽情施展 才华的舞台, 甚至要让农村网点成为员工向往的事业平台。通过这样的正面激励, 激发员工潜能, 增加员工工作 的主动性和创造性, 增强员工归属感, 使得员工更加关心

集体、热爱工作, 充分尊重客户, 从而让客户能够充分体 会到农行网点真诚的、别具一格的服务品位、服务文化, 以这样的服务文化, 形成农行良好的社会声誉, 更好地促

进网点的转型发展。

总之, 农村网点的转型发展, 是一次脱胎换骨的变 革, 是一次战略发展的调整, 也是谋求长远有效发展的一 项重要举措, 需要各方面重视和大量的资源投入, 更需要

所有员工的不懈努力。

第二篇：农业银行网点转型的难点和对策分析

农业银行网点转型的难点和对策分析

蒋雁

1、网点转型的意义

网点转型是指网点的业务功能由核算交易主导型向营销服务主导型的转变。具体来说，就是用统一的标准，规范网点的服务营销模式，实现服务标准化和客户体验的一致性，以提高产品销售能力，提升客户满意度。目前各家银行都在积极推进网点功能的转变，虽然每家银行的方法和侧重点不太一样，但其目的是一样的，就是提高网点的营销和服务能力。

（1）网点转型是增强市场竞争力的需要

金融市场开放以后，农行面临着国际先进银行和国内股份制银行的激烈竞争。从目前看，由众多网点构成的服务网络是农行的优势之一。但显而易见的是，农行的网点主要集中于完成客户交易和业务核算，营销和服务能力及经验都明显不足。网点转型主要是改进网点功能，解决服务标准化、规范化的问题，这也是服务差别化和专业化的重要前提，是提升商业银行零售银行业务竞争力的关键。

（2）网点转型是提高产品销售能力的需要

银行的零售业务与其他领域的零售业务并无两样，道理都是相通的，通过学习消费领域零售商的做法，可以为银行的零售业务提供最好的借鉴。零售银行关键是营销能力，营销能力体现在什么地方？最重要的就是网点，网点就如同“卖场”和特许连锁经营店。客户经理和电子渠道也很重要，但从国外先进银行看，通过银行网点销售的零售产品仍然占主导地位。因此，快速提高网点的销售能力是我们做好零售银行业务的关键。目前，我们没有专门的销售岗位、缺乏规范的销售流程和销售工具、对网点交叉销售的激励还不到位，这些都是我们的不足，只有通过转型才能得到较好的解决。

（3）网点转型是提升客户满意度的需要

目前农行的客户满意度还不高，导致客户不满意的因素有很多，比如网点环境、服务效率和服务态度等。总的看来，可以归结为两个大的方面：一是服务的标准化；二是服务的差别化。服务标准不统一，一个网点一个样，一个柜员一个样，参差不齐，客户就会觉得我们不像一家银行，而像几百家，甚至几千家银行。网点转型是实现网点岗位合理分工，有效防范网点风险的客观需要。通过网点转型，逐步实现高低柜业务的分离，交易与销售的分离，根据客户流量实施弹性排班，有利于网点进行合理的劳动组合；通过对业务流程的梳理，简化操作，按照业务流程模块统一设置岗位，有利于建立可测量的业务风险控制体系。

2、网点转型存在的困境

（1）排队现象严重

近几年来，农行在大力拓展中间业务，不断开发新产品，网点业务量飞速增长。大量的中间业务虽然为银行带来了可观的经济效益和社会效益。但也使网点人满为患，经常出现排长队现象．网点服务质量普遍下降。据有关调查显示，在排队客户中，绝大部分是中低端客户，其占用了大量网点资源，优质大客户被排挤，高端客户逐步流失、网点效益增长乏力。网点遇到了业务增长越多，效益增长越慢的发展瓶颈。

（2）信息沟通受阻

传统网点基于安全保卫等因素考虑，均建立了严格的银行、客户隔离措施，这种传统的柜台模式使员工和客户产生了隔阂，更隔离了两者之问面对面的信息沟通。由于信息沟通受阻，造成柜台员工完全处于被动的服务状态，员工只能应付客户要求，无法对客户进行业务分流和主动营销，不仅丧失了很好的产品营销机会，同时也无法给客户提供良好的互动式服务。

（3）网点设施简陋

日前农行包括绝大多数国内银行的网点仍然只能为客户提供传统的人工服务和简单的自助服务，缺少自助服务没施，无法为客户提供分流服务，客户缺乏选择余地，只能在柜台办理业务。即使在有存款机和取款机的网点，由于缺少引导，客户通常也不会主动去使用设备，浪费了没备资源。特别是对咨询类客户，由于网点缺少电话查询和自助查询终端，造成柜台查询业务大幅增加，而查询业务本身并不为银行创造任何价值。

（4）专业人才匮乏

传统的员工培养方式造就了一大批技术操作型员工，员工素质同质化严重，无法为不同客户提供不同服务。目前网点柜员的技能和素质基本处于同一层次，缺少理财、咨询等方面的专业人才。技术操作型员工只能满足中小客户的要求，无法为高端客户提供理财、融资、资产规划、客户咨询等增值或高价值服务，导致操作型人才冗余、专业型人才匮乏。

3、网点转型的方向

（1）网点流程再造

国外优秀银行通过简化与整合网点交易与后台处理流程，如建立集中的客户服务中心处理客户服务、账户查询与简单交易等，提高网点运营效率并加强风险控制。通过提升迎宾流程，如排队管理、客户咨询、提供相关建议或自助设备使用辅导等流程，增加对潜在销售机会的挖掘并提升服务质量。通过优化销售流程，如交叉与升级销售、客户关系维护、客户体验等，增加网点销售、加强客户关系。

（2）组织和人员变革

农行多数网点员工往往缺乏产品营销和销售必须具备的主动聆听、口头查询、实况调查、业务关系培养和解决问题的能力，因而难以确定客户潜在需要，并就这些需求提出银行产品和服务建议。针对这些问题，银行应将网点员工的培训重点放在培养优秀的业务开发技巧上，包括各种软技巧（如充分地聆听客户意见)，避免仅仅侧重流程和产品知识的培训，对网点及员工的考核与激励不再简单地基于存贷额，而是对盈利、客户关系、流程、学习与发展的全面、平衡的考核。

（3）网点内部设计

在网点重新装修和新网点的设计中．应包括各种自助式服务，以便将低价值的交易从柜台上迁移出去，增加在大厅中四处走动回答客户问题的员工，集中设置并开放查询区，便于客户浏览各种银行信息与产品。另外，还应设立触摸屏式的互联网工作站，便于客户访问银行网站，独立或通过销售人员查寻各种信息。

（4）IT技术投资

尽管网点是重要的银行渠道，但随着渠道越来越丰富，只有在多渠道与架构的支持下，才能真正实现网点网络的价值。因此，在营销和销售流程中，网点必须与其他渠道紧密整合。而为了让网点员工掌握其他渠道传来的销售机会，必须使用支持跨渠道交易的高级客户信息与客户关系管理系统，不同渠道收集客户行为、解析业务信息，并为客户提供个性化的体验。

4、网点转型的对策和建议

（1）网点转型要抓服务观念转变 按照转型要求，业务职能不仅仅是能为客户办理传统单一业务，而且可以为客户办理所有的银行业务．网点职能的变化迫切需要柜员转变服务观念。服务职能是指为客户办理业务时，柜员需要由被动受理向主动服务转变，不仅满足客户的要求，同时为客户提供理财、融资、咨询等相关的银行知识；营销职能是指客户到网点办理业务是柜员向客户营销产品的最佳时机，也是维护客户的最佳时机。

（2）网点转型要抓员工素质转型

传统网点的柜员主要根据客户要求响应服务，很少与客户进行信息沟通和交流，造成柜员提供的服务单

一、层次较低、人性化不够，大客户满意度不高。同时柜员也疲于应付机械的存取款业务，也没有机会对客户进行主动服务，这一特点造就了一大批操作技能型员工。网点转型后，由于服务内容发生了根本变化，操作技能型员工将逐步减少，而素养全面的理财、营销型员工将逐步增加。为了适应这一变化．就需要对网点员工进行分层培训，除了留下适量操作技能型员工外，需要将更多的操作型员工通过培训和再学习，使其转变为营销人员或理财人员，员工在能力转型的同时也要从思想与理念上转轨，转变等客上门观念，增强服务和营销意识，从被动转向主动。

（3）网点转型要抓电子渠道投入

网点转型是要在不通过大规模增加人力资源的前提下，将机械式的人工服务分流到电子渠道，解放柜员劳动力，提高综合效益。为了发挥网点的综合效益，增加网点附加值，就必须有效分流柜面业务。为了实现业务分流，必须对现有业务进行明确划分，根据网点业务类型，在网点内增加相应的电子服务渠道，将原来需要的机械式人工服务进行分流。

（4）网点转型要强化客户心理管理

在客户心理因素中，对于银行网点渠道的服务来说，以客户的等待心理对网点服务感知的影响最明显、最常见(一般地讲，客户等待心理的特点主要是：静止的、空虚的等待比移动的、充实的等待显得更长；“服务前”的等待比“服务过程中”的等待显得要长得多；焦急与渴望使等待时间变得难以忍受；不确知的等待比确知的等待显得更长；毫无解释的等待比得到解释的等待显得更长；不平等的等待比平等的等待显得更长；孤独的等待比集体等待更难受)。因此，在网点渠道的区域人员、设置和业务流程设计的细节上必须充分细致地契合客户的等候心理(如大堂人员的配备，不同层级的客户以及不同业务的及时分流，在服务等候区域采取缩短客户等候时间感的格局设计或设施配置，及时准确的服务和产品信息与时间的告知与沟通等等)，尽量减少或避免客户负面的等候心理的产生，并注意在客户出现负面的等候心理时，及时地辅以补救服务管理，进行灵活的服务调整或象征性补偿等，扭转客户的负面心理，确保客户的满意度。

第三篇：xx分理处网点转型建议

xx分理处网点转型建议

一、网点转型的必要性。

网点转型就是用统一的标准，规范网点的服务营销模式，实现服务标准化和客户体验的一致性，以提高产品销售能力，提升客户满意度。由于传统网点存在着诸多难以解决的弊端，使得农行传统网点对业务发展的促进作用日渐减弱，有时甚至还会产生一定制约。目前我行网点中用于创造价值的营销活动时间占比很低，网点人员的绝大部分时间都用于后台处理与行政管理等，柜台业务也大多是现金存取款，账户查询、存折补登以及还款、挂失等低价值业务，加上业务在后台处理和复核方面耗时较多，不仅大量耗费了网点资源，造成网点效率低下、盈利能力不强，而且也使网点没有时间和精力去开发价值更高的客户和业务。

在网点的空间布局、服务体系等方面是更多的从银行操作角度考虑，网点的功能设臵大多以便于操作为出发点，缺乏对自身工作空间与客户活动空间比例的合理设定，也没有进行明显的区域功能分割，更没有设臵专门服务高端客户的理财室，难以满足分层服务的要求。业务流程和要求大多十分繁琐复杂，且基本没有网点现场管理和客户服务流程，这与客户简便快捷办理业务的要求产生了较大矛盾，也一定程度上引发并加剧了网点排队现象，甚至造成网点经营秩序的混乱。同时，柜员的服务和营销意识不高，执行服务规范和礼仪的主动性不强，大

多是为做业务而做业务，导致其在服务客户、识别客户、挖掘客户上存在较大缺陷。

二，网点转型思路

在当前的经济环境下，网点转型是银行业竞争的重要依托，推进我行的网点转型已时不我待。县域网点在转型上相对于市区的转型落后更多，难度更大。现在根据平XX分理处的具体情况提出以下建议：

（一）实施装修改造。对营业网点进行了统一的装修和环境布臵，设臵高低柜台以及贵宾窗口的动态叫号，配备舒适的休息座椅和饮水机等服务设施，尽可能满足客户的各种需要。坚持不断更新自助设备，增加ATM的投放，解决“发展”和“排队”的 矛盾，为客户提供了更人性化、更贴心的服务。

（二）优化劳动组合，充实前台。科学合理调度人力资源，实现柜面业务分柜办理和高低柜业务分离。目前xx分理处只有两个对外营业的现金窗口。受县域经济环境的影响，顾客办理的业务绝大多数都属于低价值业务，并且大额存取现金的居多。同时有相当多的小额存取款转账的顾客也因为不懂得使用自助设备而选择排队等待办理，造成柜台拥堵的局面，贵宾客户往往因得不到及时而舒适的服务而改投它行怀抱。XX分理处在地理位臵上靠近农贸市场，小商户存入零钱较多，根据规定，网点是不能拒绝受理零散存取，因此按照统一的网点转型的笔数标准来配备人力资源，显然是不合理的。在增加了ATM的投放

后，网点在维护自助机具上需要投入更多的人力和精力。因此，在对北大街分理处的改造上，应该从网点实际出发，保留两个现金窗口的同时，增加“零距离”非现金专柜工作人员，可以灵活受理非现金业务，特别是价值比较高的中间业务的客户可以不用等待即可享受服务，也可以在第一时间做好自助机具的维护工作，缓解柜台压力。同时配备舒适的贵宾室，增加独立的贵宾窗口，使高端客户尊享宾至如归的荣誉感。

（三）丰富柜员服务技能。加大网点员工聆听能力、营销技巧、沟通技巧、服务礼仪等的培训，强化规范礼仪培训，加强业务技术培训，提高服务效率，要求员工能够熟练、准确、合规地操作各种业务。

（四）优化劳动组合，完善考核机制。着眼挖掘网点潜力，调整柜员职能分工。打破传统的前台和后台、对公和对私岗位的分工限制。摒弃把与客户接触的一线员工臵于组织结构底层的传统做法，将一线员工视为“二阶客户”，形成一线员工直接为客户服务，其他员工为一线员工提供服务和支持的组织结构，使得客户与员工交流的信息以最低的失真程度传递给管理决策层，提高决策支持效果。在网点员工中真正树立收入凭贡献、增资凭效益的思想，最大限度地发挥工资分配对员工的激励作用。突出权责利统一的原则，明晰岗位和责任。改变传统的以员工年龄、工作年限、用工方式等为参照系的员工考评模式，建立以员工岗位类型为基础、以岗位职责任务为标准的绩效考

核体系，实现对网点各岗位员工的有效激励。突出价值导向的原则，激发员工营销行为。考核应以价值最大化为核心，明确效益指标包括网点综合效益、产品计价收益、业务计件收益等与员工岗位和工资系数的挂钩关系，实现直接到人。

（五）加强专职大堂经理队伍的配臵和管理。实行大堂经理轮班制，确保大堂经理在岗率100%，对大堂经理的的职责进行了明确，并进一步加大对大堂经理的培训力度，提高大堂经理对VIP客户识别和疏导能力，尽量多渠道、多手段去解决客户等候时间长等服务管理工作中存在的突出问题。

第四篇：网点转型材料

自助填单终端系统

自助填单系统是利用客户在等待临期间，在自动填单机上通过简单的操作，预先进行单据填写，生成有效的电子填单数据。数据传输至银行柜面系统实现自动填充，优化企业流程，免去手工录入，从而缩短了临柜时间，全面提升柜面工作效率。

1.优化填单业务流程，提高柜面效率； 2.缩短客户临柜时间，提升客户满意度； 3.引导客户自助规范填写，无需柜员干预； 4.节约耗材，释放柜员压力； 5.提升业务量。

使用流程：

功能介绍：

第五篇：网点转型

1随着经济新常态的出现，整个金融行业进入“冷冬”时节，同时互联网金融给传统金融行业带来的冲击越来越大，同业之间的竞争也愈加激烈，加快新形势下零售网点的经营转型成了扭转银行经营局面的重要措施。农行河口支行积极响应上级行政策，抢抓转型发展的机遇，各网点出现经营发展的新气象。

积极研判新形势，把握转型新方向。在新的历史条件下，银行业面临着错综复杂的新形势。外部经营环境和以前大不一样，新模式、新常态、新变化带来新冲击和新考验;内部经营条件随着外部经营环境的变化而变化，对银行提出了新条件、新标准、新要求。农行河口支行在研判经济形势的基础上，确定了网点转型发展的方向。

一是员工思想由传统型调整为服务型。俗话说“泰山易移，本性难改”，员工观念的转化是银行加强零售网点转型后续管理的第一要务。只有银行各个层面的员工从思想观念上接受了转型、认识到了转型的重要性和必要性，才有可能在转型中主动学习、自觉按照转型流程进行操作，真正将转型做到从“形似”到“神似”。加强银行领导班子以及转型工作相关部门的沟通，为转型推广营造良好的生存环境;不断强化与转型网点的员工的沟通，特别是关键岗位员工，如网点经理、柜员主管、个人客户经理、个人业务顾问，他们的观念转变是确保流程持续、稳定执行的重要一环;在后续管理的沟通中要采取多种方法，一对多的“辅导会”，一对一的指导谈话会等。

二是由人工网点调整为智能化网点。为进一步改善客户体验，提高服务效率，减少排队时间，该行积极向上级行申请自助设备，大力推广智能设备的广泛应用，降低柜台服务压力的同时为客户提供更为现代化的便捷金融服务。目前，亲自到网点办理业务的客户较之前已大为减少，更多的客户选择采用网上银行或智能设备办理业务。

三是由业务型网点调整为体验网点。对于大多数的银行而言，在较长时期内网点仍将发挥重要的前沿阵地，网点仍然是银行开展经营、强化客户体验的重要平台。随着人们物质水平的提高，手中客户用资金越来越多，金融结算方式也更加便捷和网络化，越来越多的客户不再满足于传统服务，而是追求高品质的个性化服务，这要求银行竞争从拼数量向拼便捷、拼体验等方面转变。该行敏锐的把握住客户的这一需求，将网点转型的关注点更多的放在如何提升客户体验和给客户提供更便捷的服务上。目前，中青年客户到网点单纯为办理业务的越来越少了，他们的需求更多的是面向理财、基金、理财咨询等更多的体验式服务，在柜台排队等候的大多是年龄较大的老年客户，他们的需求仍以结算为主。

四是由广布局型调整为社区型。很多银行都在大力发展社区银行，该行也顺应这一趋势，选取地区大型社区，把一个网点布置成“理财+自助”型的智能网点，给社区客户提供了很大的便利，获得了更多客户的忠诚。

五是将竞争焦点由价格调整为服务。在目前存款理财化、利率市场化的大趋势下，该行迅速转变盈利理念，深入研究负债业务碎片化、客户投资多元化的新形势。一是着力提升在产品营销过程中的服务质量，提升现有产品对老客户的粘性。利用售后管理营销活动等方式吸收现有客户对产品的反馈，加强产品的升级管理，稳定客户群体。二是强化创新产品对新客户的吸引。通过调查问卷、跟踪走访、客户普查等方式，利用互联网思维研发符合客户需求的创新产品。

2农业银行天津分行以人本管理为核心，深化培养全员主观能动性，建立进步机制，激发员工潜能，打造内生动力，促进网点向持续成长型转变，网点经营业绩和客户服务能力稳步提升。截至9月末，该行已转型网点日均存款点均增加7292万元，个人贵宾客户点均增加152户，转型网点客户平均等候时间由24分钟减少到8.7分钟。

面对内外部形势变化，在前期网点文明标准化服务转型和客户关系管理转型的基础上，天津分行积极创新，进一步深化实施网点转型。该行坚持以人为本，注重发挥人的巨大作用，深挖员工潜能，实现了员工快速成长、业务快速发展、服务能力快速提升。该行推行“每天进步1%”理念，以员工自我提升为目标，通过梦想板、进步展示栏等方式，鼓励员工及时反思，明确进步方向，创建“一网点一特色”的良好转型文化。该行强化网点负责人现场管理职责，实施走动式和可追溯管理方式，提高网点负责人思考、管理、经营三大能力，切实增强现场管控能力。同时，建立主动沟通机制，关心员工的成长，员工综合素质快速提升。

为进一步提升网点服务效率，天津分行运用标准化管理思想实施临柜业务标准化改造，去繁就简，实施集业务操作、营销推荐、优质服务、风险防范为(博客,微博)一体的标准化作业，强化柜员服务意识、营销意识与合规意识，提升服务效率。同时，该行以环境塑造为先导，通过实施网点6S管理，优化网点整体工作环境和服务氛围，提高员工团队协作能力，培养员工良好的工作习惯，提高网点标准化和精细化管理水平，进而提升员工的精神状态，实现“人造物、物化人”的相互促进。

此外，天津分行通过强化科技支撑，增加自助发卡机、自助预处理机、自助回单机等机具，有效提高业务处理自助化水平，减轻柜员工作量，形成大堂人员、高低柜人员与自助机具间有机联动的高效服务模式。结合业务流程及管理需要，该行应用推广网点标准化管理系统、多媒体POS机、移动营销平台、营销响应支持中心等信息系统，建立统一化、标准化的经营管理模式，加强网点客户识别能力，提升网点的客户服务水平和管理水平。

3近年来，农行江西新余分行以“布局合理化、业务综合化、服务延伸化、队伍优秀化”为目标，积极推动网点转型，将网点逐步建设成为“功能完善、环境优美、服务优良、客户满意、团队优秀”业务营销及客户服务前沿阵地，取得了良好的工作成效。

为给客户提供良好的服务环境和服务体验，该行加快实施网点改造，全面建设精品网点、样板网点，打造出“大堂、自助、高柜、低柜、贵宾室”等多层次服务平台。大堂区域为客户进行叫号和分流，减少客户等待时间；自助区域为客户提供各种自助设备，引导和方便客户自行操作；高柜区域主要办理现金业务；低柜区域为客户提供各种理财咨询、办理对公业务和非现金业务；贵宾室专门为贵宾客户提供优质、便捷、快速的理财服务。

为缓解业务高峰期排队现象，该行根据业务量变化情况，建立了与客户流量变化相适应的向弹性排班制度，合理设置弹性柜台和服务窗口，最大限度地满足客户对柜台办理业务的需求，切实提高了柜面客户服务效率和水平。

该行积极从提高网点队伍综合素质入手，加大规范化服务和业务培训力度。通过定期组织集中培训学习、自身观摩模块化演练、内训师“传、帮、带”等多种方式，对网点各岗位人员进行网点转型培训，切实提高业务技能和服务水平。同时，在每日晨会中，安排情景演练和微笑服务环节，进一步强化了网点员工对规范化、标准化服务流程的掌握。

为巩固网点转型成果，新余分行建立了网点转型提升考核机制。通过制定网点文明标准服务考核办法，从网点环境、服务礼仪、柜台员工、大堂经理、内外部检查等方面，实行百分制量化考核。考核结果与岗位履职评价、绩效考核、评先评优挂钩，并定期评选“最佳标杆网点”、“最美服务明星”、“最美微笑大使”，促进营业网点服务质量和服务水平持续提升。

为响应上级行对网点深化经营转型的号召，农行德州德城支行商贸区分理处按照上级行的工作部署认真展开行动，积极转变观念，调整人员配置，加强软硬件学习应用，落实管理责任，网点深化转型工作开展的扎实有效。

加强学习，提高全员认识

在开始阶段，该网点每天利用晨会时间向大家传达有关会议的内容，组织学习相关文件，学习省行营业部的先进经验，使员工在思想上认识到转型的必要性和重要性，初步了解转型的核心和内容所在，进而实现思想上的转型，为以后转型工作的顺利开展打下了坚实的基础。

压高增低，调整岗位配置

在支行下发深化转型的具体工作部署后，该网点充分认识到压高增低的重要性，加班加点高效完成了岗位调配。11月24日晚，利用夕会时间对岗位进行了调配，按照明确职责、模糊岗位的原则，由原来的1名大堂经理、1名理财经理兼低柜柜员、4名高柜柜员、调整为1名大堂主任兼理财经理、1名大堂副理，1名低柜柜员，3名高柜柜员，并细化明确了各岗位的岗位职责。

熟户认领，落实分户到人

进入分户阶段时，由于网点共管户3000余户，工作量较大，为保证切实做到分户到人、有效管户，11月27、28和29日连续三天下班后网点全员进行了熟户认领和对客户的逐户分解落实，明确了各管户责任人的管户范围和数量。按照“熟户认领，价值优先”相结合的方式初步完成贵宾客户指派管理，经过指派后，确保了客户“户户有人管”。并按照管户责任在前期客户建档的基础上，完成了对前100户高端客户的档案整理，着重对各岗位人员的客户管户流程、要求及频次进行了固化。在CCRM系统中，按照对公客户管户要求，结合实际，落实分解到人。

加强对系统、超级柜台的学习与应用

12月2日和3日网点员工在空闲时间观摩学习了超级柜台的业务操作，利用下班时间集中学习了客户系统应用，尤其是应用性较强的CFE系统和信用卡营销系统。客户系统应用和超级柜台是支撑网点经营转型的硬件基础，是员工必须掌握的技术技能。现已初步了解和掌握了各系统应用的基础操作，为深化转型后工作的顺利进行打好了基础。

扎实的工作取得了明显效果，12月4日，分管行长及个金部人员到商贸区分理处进行深化网点经营转型调研，并测试了网点员工对相关营销系统的使用情况，该网点全体员工都顺利通过了测试。支行分管领导肯定了该网点在深化转型中做出的努力，并提出了褒奖和鼓励。

5农行垦利县支行把深化网点转型试点工作当作全行的战略工程来抓，高度重视，精心组织，周密安排，全行试点转型工作紧锣密鼓地展开，推动转型试点工作向前迈出了坚实的一步。

为确保转型工作的顺利开展，农行垦利县支行成立了深化网点经营转型试点工作领导小组，研究制定周密的实施方案，出台转型工作配档表，把转型任务分解落实到每个单位、细化到每个环节；做好网点转型的思想发动工作，该行连续两次召开动员推进会，传达上级行深化网点转型试点推广会议精神，对深化网点经营转型工作进行安排；加大对网点转型的宣传力度，通过经管网、《垦利农行信息》、《网点转型动态》等载体编发网点转型信息，营造深化网点转型的浓厚氛围。

按照网点转型实施方案，该行分步实施，部分工作齐头并进。一是向市行申请增加自助设备并铺设线路，计划在辖内10个网点增设超级柜台22台，并于近期对已到货的设备着手进行安装。二是完善网点硬件设施配备，向市行申请定制黄金展示柜、文化墙等，在网点进行集中摆放，对产品进行全景展示；为较大的网点配备了6S便民服务台，更好的体现网点的人文关怀；对网点的公告栏、宣传栏及小型物品标件进行了统一更换；对低柜区叫号功能进行重点改造。三是开展人员定岗定责及缺职竞聘工作，根据“压高增低”劳动组合优化标准，对各网点逐一进行分类，对网点人员进行定岗定责。按照《关于进一步优化网点人力资源配置的方案》要求，全面整合摆布网点的人力资源，力争达到满负荷、高效率、低风险的工作模式。通过竞聘选拔的方式，把部分优秀人员充实到大堂主任、客户经理的队伍中，增强营业网点的客户服务和产品销售能力。转型是当前工作中的重中之重。为了集全行之力，该行提出了“一切为转型工作让路”的理念，并赋予网点转型领导小组办公室可调度全行的所有资源的职责权利。全行群策群力，围绕网点转型做工作、下工夫。综合管理部参与人力资源的配置、做好网点转型设施改造工作；财会运营部实施运营流程改造，安装调试电子设备；其他部室参与挂包网点的转型试点工作。组织开展学习培训，通过员工大会、行长授课等形式，组织员工集中学习《转型文件汇编》，使全行员工充分认识到网点转型的重大意义，熟悉网点转型的流程和要求，为深化网点转型试点工作顺利开展奠定了坚实的基础。