最佳绩效管理典范及优秀企业展示——金盛保险[精选合集]

第一篇：最佳绩效管理典范及优秀企业展示——金盛保险

最佳绩效管理典范及优秀企业展示

主评人：曹伟慈 人力资源管理咨询顾 评选标准：

1.绩效管理系统完整，包含目标设定、日常督导与反馈、考核与激励、员工的再发展计划，绩效管理目的明确；

2.绩效沟通贯穿始终，选择合适的管理工具和方法，使各环节紧密衔接；

3.各级管理层在绩效管理过程中的职责、定位、任务明确，给予直接管理者充分的授权、信任和支持。

金盛人寿保险公司（以下简称“金盛”）有个宏伟的目标：金盛“2012计划”，即在2012成为行业内的首选公司，员工心目中的首选雇主，为实现这一目标，金盛把“培养高绩效”从阶段性的工作延展至贯穿全年的事情。“培养高绩效”的三大特点

一、“2012护照”（Passport2012）

这是金盛特有的一个员工发展计划。这项计划的目标是——要让金盛的每一位员工对金盛2012计划做出明确、具体的贡献，帮助公司在2012年全球业绩达成2007年的3倍，并通过业绩增长令员工分享公司的经营成果。

为此，金盛的每一位员工都有一本“2012护照”，记录个人在金盛的职业发展：包括每一次的绩效考核结果，上级管理者的评价，同事的认可和鼓励，员工自己的心得，每一次的职业发展机会，获得的奖励，使员工可以看到自己的发展经历，激励员工在努力完成个人职业规划的同时，为达到公司的发展目标做出贡献，最终拿到“2012Passport”。

二、建立科学的人才评估及发展策略

金盛的人才评估会把绩效和潜质放在横轴和纵轴上，之后加入职业操守、主动性和驱动力分析，针对不同类型人才，有的放矢地采取相应措施培养、加薪或留用。金盛认为，公司应有这样的勇气去区分对待不同类型的人才，一个健康的工作环境应该能让每个员工都看到，什么样的工作作风、产出及价值观是被倡导、被认可的，什么样的行为或态度将会被淘汰。

金盛定期会由管理层来讨论公司的第一、二、三梯队分别是哪些人，会细化到每一个被评估的员工，观察他的强项、弱项，并帮助他在接下来的时间里做一些有针对性的培训、发展计划，包括海外培训和工作的机会，帮助他在金盛更好地成长。

这个计划类似于继任者计划，但相对继任者更加宽泛，每个季度基本覆盖到20～30％的员工，主要是指中后台的员工，所实施的对象也都是由领导层讨论选出。每个季度都会开圆桌会议去讨论，去检查这些计划的执行情况，比如：缺乏沟通能力的员工“是否参加了加强沟通能力的课程”；他的上级是不是给他提供了指导等等。

三、人性化、专业的记分卡体系

金盛的绩效考核主要采用平衡计分卡体系，与众不同的是，考核指标分为三大部分：第一部分为全公司整体业务指标，第二部分为团队的指标，第三部分为个人业务指标。其中，员工的业务指标有门槛值、目标值和优秀值三档，目标的设置既要与公司总体业务方向及目标相吻合，也与每位持卡人的个人工作性质和重点相一致，是极为个性化的衡量体系。“这也成为公司保持高绩效、迅速发展的重要保障。”比如有的人适合担任领导，有的人仅能活跃于自己的岗位，有的人有潜质但需要辅导开发，还有人潜质一般、表现也一般。对于前三种人，可以有针对性地对其薄弱环节进行辅导、填补，帮助他们找到合适的位置，最后一种人则有可能会被淘汰。金盛的做法是，首先根据公司业务需要确定人才及组织技能要求，通过人才评估，将员工分成不同类型，并由此确定给薪、培养、留用及继任的办法。此外，帮助员工制定、实施适合自己的发展计划是金盛人才培养体系的第三项内容，也是金盛确保员工跟随公司一起发展的重要方法。为此，人力资源部每年都要做大量的工作，与员工沟通，帮助员工定位。

案例：公司有一位员工在最初加入金盛时，他只是一名普通的助理，公司为他提供了很多发展机会，包括培训，亚太地区的业务考察等。随着金盛在中国的快速发展，该员工的职能范围也开始扩大，责任也越来越重。通过不断的学习，他获得了更多机会，并开始负责公司的投资业务。现在公司希望他能够在管理方面有所发展，并为其制订了领导力培训计划，这就是金盛人才培养体系的第二项内容。绩效管理的流程与操作

金盛的绩效管理总的流程设定主要分为三步：

1、目标设定（2月－3月）

经理人与下属会制订一个工作范围内的绩效目标指标。无论是是定性还是定量的指标都要考核，然后根据这些指标在整个工作中所占的比重，做1~5分的评分。

“个人的发展目标”是金盛在目标设定中非常重要的一块。一方面公司需要清楚员工应该达到的目标，即在员工所需技能和行为方面达到共识；另一方面公司也需要看到员工有哪些方面的不足，员工有哪些培训需求。这样公司可以更有针对性地为员工制订培训的计划，帮助员工完成发展规划。

2、年中审核（7月－8月）

年中，根据公司的业务发展情况，员工针对年初制订的目标，会作一个自我评价与经理评价，并与经理一起进行评估和反馈会议，从而检讨目标完成的进度，根据半年来发展的情况，根据不同因素来做期间性的总结和调整。

3、年末审核（12月－2月）

进行与奖金、福利等挂钩的年末总结，是对全年整个商业结果的总结，并做出评估和反馈的意见。员工绩效管理的具体流程

1、公司目标（Business Key Performance Indicators）：员工首先必须知道整个公司的目标，必须知道整个团队的目标

2、个人目标(Individual Key Objective)：这是一个双向沟通的结果。员工与经理达成一致后，一般都会有3～5个目标需要考量，每个目标分为1～5分五个评分标准。根据员工完成目标的优良程度来给员工进行绩效评估。

3、领导力行为(Leadership behaviors)：经理与员工会根据员工职级的不同，来考核员工的领导力行为。同样，有3～5个行为的描述，并由经理做一个考核和总结。在金盛，主要还是考核员工如何去达到这个标准，更注重的是员工通过怎么的行为来体现他的领导力。

4、年末回顾(Performance Summary)：经理和员工会有一个双向的沟通，对员工一年的工作情况与个人发展做一个总结，双方达成一致后签字。

5、个人规划（Development Plan）：从员工进入公司到2012年的职业发展过程中，可以看到过去12个月做了哪些工作，而今后12个月会计划做哪些工作。双向绩效考核和员工申诉渠道

考虑到绩效评估多少带有一些主观因素，金盛尽量从机制上避免和将这些不公平的现象最小化。比如金盛对高层管理者绩效，采用360°考核方法。对一名经理的考核，一定包括这位经理的下属对他的评价意见，另外员工的考核也要包括直接上司和上司的上司的两层评价，从考核形式也保证了绩效考核的公平性。

尽管员工对绩效评估的结果鲜有不满，但是金盛还是设计了一些员工申诉通道。如果员工的投诉被共同认可的，公司会要求申诉者提供证据，所以，从绩效评估的另一层面来说，金盛鼓励员工和他的管理者在平时工作中，记录下来这种证据，在今后可以证明到你的工作业绩。比如，在试用期的时候，也会给管理曾一张每月的会议记录表格。之后半年、一年，公司会一直做TalentReview，双方的打分都是由事实来说话的。

金盛认为，绩效考核毕竟是一个人对人的考核过程，并不能用数据完全地量化，不能做到百分百的公正化和客观，特别是在公司的成长和扩张阶段，会有不断的新人涌现出来带团队，所以公司会在年中、年底在全国范围内特别开展一些领导力地课程培训，来强化这些管理者如何做好人员管理的工作，如何去跟员工沟通，如何去对员工的工作效果做出评估。把员工的聘用风险降到最低，与员工的相互理解达到最深。

全方位的沟通方式

金盛强调企业文化上的透明，强调绩效考核是一种透明的持续的考核方式，所以在金盛员工之间的沟通方式非常多样。金盛认为，员工应有一个统一的价值主张。从公司层面来看，公司会给员工很多的承诺，包括：知人善任，提供有竞争力的薪酬，营造很好的职业发展规划，尊重个人的背景，培养知识和文化等。从员工对公司的承诺来看，要去实践承诺，不断学习，尊重他人，开诚布公，追求卓越等。

主要沟通渠道包括：

1、员工会议。全国各个HUB每个季度都会召开。对管理层来说就是路演，要保持管理基调的一致性。CEO会领衔去不同的城市召开，并在结束的时候会颁发员工EVP奖（Employee Value Proposition）这些员工是在某个方面或者多个方面做出的杰出的贡献，公司会在把他们的事迹做推广。

2、媒体。借助EMAIL来把公司的信息发给员工。

3、newsletter

4、sales内部的“Advance”的杂志

5、“WeareFamily”的理念。结合中国的传统节日搞些活动，例如元宵、中秋等。员工满意度调查

金盛每年在全球范围内做一个自下而上在线调查，名位“Scope”，员工的参与调查率达到100%。Scope主要有三点优势：（1）调查不是一个完成任务的形式，而是具有强烈的结果导向性，公司会根据调查的结果与其他方面进行比较，发现问题后，制定下一年的年度计划，并且按照计划去实施，并在每一个季度回顾实施的进程和效果。（2）自上而下的重视。从最高层开始就会有计划书，视部门情况不同平均十个人就会做一个调查结果报告。（3）FocusGroup——以团队为单元，每一个员工都要考虑如何把团队建设好。绩效考核的激励性

在金盛，与绩效考核的结果紧密挂钩的激励性措施主要有以下几个：

第一，物质激励。金盛努力营造“员工是公司最重要的资产”的企业文化，让员工感到自己被企业所需要。通过绩效考核，员工可以看到自己的月薪、年薪、季度奖、年假等现金价值，这是企业对员工的一种有价投入。

第二，绩效结果不仅与个人收入挂钩，还与机会和成就感挂钩。从目前来说，金盛对员工的激励还表现在，公司所提供的企业文化、成长机会、培训机会等等，让员工感受到其他非物质的激励政策。

第三，绩效考核对于领导力培养的结导向性。由于公司业务的发展和规模的扩大，在全国会有各个分公司相继成立。在新的分公司中，除了当地招的一些业务人员以外，绝大多数管理层的员工都是由总部根据员工绩效考核的结果，把一些具有发展潜力的员工外派过去，不仅给员工提供了晋升成长的机会，也体现了金盛在发展员工领导力方面的独特之处。公司全球绩效达标，授予员工股权----“安盛里程”计划

金盛一直强调，从绩效管理的结果来看，更看重的是整个公司的绩效达标和客户满意度的情况，并不只是仅仅停留在对公司员工层面的绩效考核。2007年法国安盛集团在保险业推出一个史无前例的“安盛里程”计划，这个项目从2007年开始实施，只要安盛全球业绩及客户满意度达到指定目标，每一位在2007年4月1日前加入安盛的在职员工都可以拿到50股的公司股票，包括中国金盛在内的11万名员工将可受此惠。

金盛坚持认为，只有提高员工和客户满意度，才能创造股东价值。“一家员工技能出色的公司，并不一定就是高绩效的好公司。好公司是员工技术技能与认同度的结合体。金盛不缺少高技能的专业团队，而是必须增强员工认同度。”

第二篇：最佳人力资源战略典范及及优秀企业展示--万科

最佳人力资源战略典范及及优秀企业展示：万科

评选标准：

1.人力资源部门在公司的定位和角色清晰，具有重要的决定权，并清晰组织所需要的能力；

2.人力资源战略与公司战略有效地匹配和整合；

3.人力资源战略在实施过程中，是否存在关键的实践，在这些实践中又是否具有独到的行为。

人力资源的三个战略角色

万科在1984年成立时就提出，人才是万科的资本。由于资源、背景与竞争对手不同，万科在发展过程中始终强调，万科唯一依靠的是人才。2001 年，万科对人力资源部进行了重新定位，以提供相应支持帮助公司实现战略：1)管理者的战略合作伙伴；2)企业内部变革的推动者；3)方法论的专家。相应 的，万科人力资源管理角色需要由“行政事务导向”转变为“战略业务导向”，由“秘书”角色成功转型为“业务伙伴”角色，而且需要建立战略人力资源体系，即 把公司战略宣导、文化沟通、干部打造、员工培训等方面在集团层面完成统一。不仅如此，万科集团还赋予人力资源一项特殊的权力——一票否决权，即如果在开设 新项目时，人力资源负责人认为没有与之相匹配人力资源，那么他就可以有权否决这个项目。在整个万科集团包括董事长在内，只有解冻拥有这样的权力。

2004年万科提出新一轮的十年目标：继续领跑中国房地产市场，实现精细化和有质量增长的目标。到2014年，万科的销售目标将由2003年的 63亿达到1000亿元，利润达到100亿元，全国住宅市场的份额从目前的1%增长到3%。在“做千亿级企业”的目标下，万科人力资源管理者又提出了三个 新的战略目标：1)寻找和培养千亿级企业所需要的高级管理人才；2)组织结构的调整和业务流程的重组，以保持万科核心竞争力；3)保持和调整企业文化，使 之能够随着时代的进步而进步。

1、集团的组织建设符合公司的战略趋势

随着公司规模的扩大，万科需要考虑改变经营方式。以往一个公司管理三五个项目，基本每个项目配置一个项目经理、8个工程管理人员。当公司拓展到 需要管理十几个以上项目时，传统架构不再合适，公司将不再按照项目管理，而更倾向于按品类管理。新的组织结构分为四条主线：产品线、运营线、管理线、监控 线。产品线负责从产品的客户分析，规划设计，到工程管理，营销的全过程；运营线负责融资、财务安排，运营管理，企业发展战略规划；管理线包括人力资源、物 业、流程与信息、总裁办公室等；监控线则负责公司的内部审计、风险防范以及党务工作。另外董事会办公室负责投资者关系，媒体关系和政策研究工作。

2008年，万科战略与投资管理部和麦肯锡合作对万科中长期战略进行了修订。在此基础上，人力资源部又和麦肯锡合作，对麦肯锡提出的战略进行相 应的组织架构调整。如针

对万科由“3+X”模式(即珠三角、长三角、环渤海湾区域和X城市)变为城市群模式，以及关于绿色、工业化、精益生产等问题，万科 都会对组织架构进行适当调整。

2、人员的引进和培养方向与战略紧密结合人才战略随形势变化而改变。前两年房地产发展迅速，为了实现股东价值最大化，万科在战略上选择更多地获取土地资源，因而需要融资。在人才引进 上，更偏向引进融资方面的人才，例如来自投行、基金的人才。而2008年开始，房价停滞上涨，房地产行业需要依靠产品和服务来实现溢价，设计、销售等专业 服务人才成了万科寻找的目标。

企业规模的变化也会引起人才需求的变化。2007年，万科的销售额达到523亿，规模的扩张使企业需要引进管理过千亿级企业的高管。他们通常都 来自跨国公司，深谙千亿级企业的管理之道。由于来自房地产之外的行业，因此他们的引入调整了万科看问题的角度。例如房地产流程，以前万科是站在房地产的角 度看待流程；在引入宝洁信息与决策解决方案部总监陈东锋之后，则换了一种方式，从流程管理的角度、按流程管理的方法去管理房地产，得到很多新的启发和成 果。

在人才培养方面，2007年万科将企业的关键人才锁定为各一线公司总经理。根据行业形势和本身的经营方式，万科对总经理的要求从以往的工程、设 计类人才转变为经营类人才，要求他们从经营的角度来规划、管理项目，实现经营最大化，并据此制定了新的领导力资质模型，而且通过领导力发展中心对他们进行 评估和发展。

3、文化方面

制度并不能够规定到所有的情况，因而万科更多地依靠文化来管理企业。例如未来的战略要求向“精益”转型，以往万科的管理相对粗放，比如楼盘的流 程控制得不是很准确，方案调整有时会拖延工期。今年，人力资源部门的9个项目中3个项目采用了精益管理方式，旨在塑造流程型的企业文化。

此外，万科计划利用6个西格玛的方法论培养100名绿带，并建立更加开放的知识传承平台，从文化上让大家养成沉淀智慧、分享知识的习惯，例如以 往人力资源在核定季度奖金时总是遇到各种小问题，但这些问题和解决方案只为操作者本人所知，现在人力资源部统一将这些问题和方案制作成具体流程，并列出需 要注意的问题，供各分公司人力资源分享，以提高人力资源的效率，降低风险。

人力资源要前瞻性地考虑问题

万科一直强调，当公司达到一定规模，战略的有效期限越来越短，人力资源需要有很强的预见性，为战略提前做好准备，也就是说目前应该做的事情要能 满足未来公司的战略需求。比如，公司大规模扩张，需要大量的人员储备，那么培训工作就需要进一步加强，而各地分公司不可能花费高额的成本让每个员工都来总 部培训，因此需要建立网络学院，通过IT系统推进培训的工作；如果储备速度跟不上，那么就需要通过从合作伙伴、从竞争对手那里引入成熟的人才予以补充。

2001年万科发起“海盗行动”，从同行引进了30多位管理人才，包括执行副总裁、副总裁和分公司总经理等重要岗位，以补充人力资源，这为万科 下一阶段的发展奠定了很好的基础。2006、2007两年，万科又展开了“007行动”，招聘来自外资企业的精英人才，万科现任的5个副总裁中有3个是从 外企来的。此外，万科持续9年从中国TOP30的高等院校中招聘优秀学生，目前公司1/3的职员是通过校园招聘进入公司，在内部培养起来的。基于集团未来 10年的发展战略和持续领跑中国房地产行业的愿景，2007年万科着眼于国际化人才的招募和培养，提出的“新动力”海外招聘计划，并付诸实施，开始了人才 国际化招募的第一步。

当公司的业务策略过时或不清晰时，需要人力资源厘清思路。比如万科今年跟麦肯锡合作制定中长期发展战略，其实从2006年10月开始人力资源就开始这方面的策划，通过对组织、人员、文化的判断，资质修订等项目在和麦肯锡合作之前就已经完成。

战略的沟通

万科通过多渠道，保证集团战略在员工之间的沟通。

1、面对面沟通

从惠普借鉴，集团总裁和基层员工的面对面沟通，万科总裁和8位执行副总裁、5位副总裁，每人每年必须完成6次这样的沟通，和员工一起喝咖啡、吃饭、聊天，了解员工的想法，收集员工反映的问题，并分享自己的工作经验，沟通公司将要进行的调整策略。

2、“目标与行动”

每年的集团全员大会，董事长王石和总裁郁亮都会到各地的分公司做巡回演讲，就公司未来的发展方向、公司的远景、基本的价值观，与员工进行面对面的沟通。并且在沟通结束后，还会请员工在培训确认书上签字，表明自己已经进行了这样一个培训和沟通。

3、绩效管理体系

万科1999年开始研究平衡计分卡(BSC)，2000年开始实行。BSC从财务、客户、流程、学习和发展四个指标均衡的评价企业的发展，为万 科长远的可持续发展打下坚持的基础。而且BSC的指标设置会根据形势变化做相应的调整，例如BSC中要考核闲置土地的占用，要求土地快速利用，但是目前房 地产行业的低迷的情况下，却要求公司不能盲目开工，因为开工后会增加库存，因此就会减少BSC中的这一指标。而且，万科从惠普引进了

POM(ProcessofManagement)管理工具，将战略目标层层分解到每个员工，让每个员工都了解公司的战略，并据此进行季度和考核。

4、其它方式

当公司遇到需要全员沟通的问题时，由总裁发信让员工了解万科的态度和行动，例如2008年“四川汶川5·12地震”后，万科集团人力资源部及时 抽调人员成立抗震救灾小组，就专门问题和员工沟通，并组织志愿者进行灾后重建工作。而且针对目前房地产行业的低迷形势，人力资源部牵头组成过冬小组，并制 定了相应策略和员工交流，让员工重拾信心。

在万科网上杂志《万科周刊》上，有万科高层或股东不定期地发表文章或者写信，沟通万科近期的发展或战略。此外还 有全员参与的视频会和BBS供员工表达意见。

第三篇：中国十大优秀企业绩效管理

中国十大优秀企业绩效管理

随着规模的增大、管理理念的提升和竞争压力的加大，国内企业越来越重视绩效管理。虽然经过了多年的努力探索，大多数企业还是在绩效管理方面遇到困难。原因在于，不同的企业有不同的经营环境、核心能力、组织结构、业务流程和企业文化，人员的素质、管理理念和方式业有较大的差异。而绩效管理与企业的情况切合得好坏直接决定了绩效管理的有效性。所以不同的企业应在绩效管理方法、程序等方面有所不同。

尽管如此，我们还是可以从好的经验中发现共性的东西。现集合10家绩效管理做得比拟好的国内企业的资料，总结了它们绩效管理的最主要的三条优点，分列如下：

一、海尔集团：

1、目标制定程序标准，将目标细化到每位员工每天的工作，形成OEC日清体系，使员工和管理人员对工作清楚了解，及时纠正错误和推广优秀的做法，养成即时改善的习惯。

2、PDCA管理方法保证工作得到迅速执行，有海尔特色的横向月度鼓励和纵向日度鼓励体系直接与指标挂钩。

3、兼顾结果和过程，设定主项指标和辅项指标，如果主项指标不理想，管理人员就会从针对过程控制的辅项指标上找原因或采取纠偏措施。

二、联想集团：

1、通过静态的职责分解和动态的目标分解，形成每一岗位的“岗位责任书〞和“目标责任书〞，建立目标与职责一致的大岗位考核体系。

2、对干部和业务的管理采用定期检查评议的方式，并注重业绩核实，用制度化保证预期目标的实现。

3、在“能量化的量化，不能量化的细化〞的思想指导下，多种方式综合评价部门业绩和员工业绩，全面周到，考核结果应用合理。

三、许继集团：

1、根据考核结果，每年按比例淘汰，提高干部员工总体素质。

2、考核与竞争上岗相联系，平者让，优者上，坚决执行。

3、全员考核，对不同类型的人员采取不同的考核方式和指标。

四、金地集团：

1、与严密的方案管理体系相配合，使考核考评客观，不流于形式。

2、采用末位淘汰制，有利于干部队伍的建设、利益的分配和保持全员的危机感。

3、人性化：全员参与、公开、民主，注重绩效提高和职业生涯规划。

五、方正电脑：

1、绩效管理体系逐步完善，提高了有效性，减小风险。

2、单独设置“工作表现考核表〞，宣扬公司核心价值观，引导员工的行为。

3、注重对工作期望、未来开展方向等方面的持续沟通和鼓励。

六、中外运：

1、与公司战略紧密联系，兼顾考核对公司开展的重要方面，并根据下属公司的实际情况设置合理的绩效标准。

2、领导重视，亲自推动。

3、注重沟通和鼓励。

七、科龙集团：

1、追求客观的评价。

2、注重有效的绩效反应和沟通。

3、关注绩效改善。

八、广东省高速公路开展股份的“一岗一表〞能力绩效管理模式：

1、以人为本，注重能力的开发和绩效的提升。

2、对所有职位设置分析研究，优化整合，确定不同工作岗位的工作说明书，明确了职责、行为标准等，并能够区分实际能力绩效的上下，有利于引导员工努力的方向，开发相应能力绩效考评管理信息系统，简化了考评操作。

3、对德、能、勤以及关键事件的等级控制，消除了评比中的趋中现象。

九、博能参谋公司：

1、尽可能具体量化的把公司目标分解到每一层和每一个岗位。

2、在绩效实现的过程中，讲求授权、沟通和辅导，针对每个人建立MBO档案，更好的帮助和了解每个人的成长以及对公司的奉献。

3、结果导向，注重质量和超越，设立挑战性的目标。

十、上海汽车工业（集团）公司的精益管理评价体系：

1、对下属公司经营管理进行全方位的评价，确保下属公司在长、短期和各个方面的平衡开展。专家评审、反应保证了评价的客观性，也有助于集团公司对下属公司的了解。

2、多种形式的培训、研讨和宣传，保证下属公司对评价体系的充分认识和理解，统一思想，为成功实施打下根底。

3、鼓励下属企业的管理创新，在交流、相互学习和融合中提高。

第四篇：中国十大优秀企业绩效管理

中国十大优秀企业绩效管理

尽管如此，我们还是可以从好的经验中发现共性的东西。现集合10家绩效管理做得比较好的国内企业的资料，总结了它们绩效管理的最主要的三条优点，分列如下：

一、海尔集团：

1、目标制定程序规范，将目标细化到每位员工每天的工作，形成OEC日清体系，使员工和管理人员对工作清楚了解，及时纠正错误和推广优秀的做法，养成即时改善的习惯。

2、PDCA管理方法保证工作得到迅速执行，有海尔特色的横向月度激励和纵向日度激励体系直接与指标挂钩。

3、兼顾结果和过程，设定主项指标和辅项指标，如果主项指标不理想，管理人员就会从针对过程控制的辅项指标上找原因或采取纠偏措施。

二、联想集团：

1、通过静态的职责分解和动态的目标分解，形成每一岗位的“岗位责任书”和“目标责任书”，建立目标与职责一致的大岗位考核体系。

2、对干部和业务的管理采用定期检查评议的方式，并注重业绩核实，用制度化保证预期目标的实现。

3、在“能量化的量化，不能量化的细化”的思想指导下，多种方式综合评价部门业绩和员工业绩，全面周到，考核结果应用合理。

三、许继集团：

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1、根据考核结果，每年按比例淘汰，提高干部员工总体素质。

2、考核与竞争上岗相联系，平者让，优者上，坚决执行。

3、全员考核，对不同类型的人员采取不同的考核方式和指标。

四、金地集团：

1、与严密的计划管理体系相配合，使考核考评客观，不流于形式。

2、采用末位淘汰制，有利于干部队伍的建设、利益的分配和保持全员的危机感。

3、人性化：全员参与、公开、民主，注重绩效提高和职业生涯规划。

五、方正电脑：

1、绩效管理体系逐步完善，提高了有效性，减小风险。

2、单独设置“工作表现考核表”，宣扬公司核心价值观，引导员工的行为。

3、注重对工作期望、未来发展方向等方面的持续沟通和激励。

六、中外运：

1、与公司战略紧密联系，兼顾考核对公司发展的重要方面，并根据下属公司的实际情况设置合理的绩效标准。

2、领导重视，亲自推动。

3、注重沟通和激励。

七、科龙集团：

1、追求客观的评价。

2、注重有效的绩效反馈和沟通。

3、关注绩效改善。

八、广东省高速公路发展股份有限公司的“一岗一表”能力绩效管理模式：

1、以人为本，注重能力的开发和绩效的提升。

2、对所有职位设置分析研究，优化整合，确定不同工作岗位的工作说明书，明确了职责、行为规范等，并能够区分实际能力绩效的高低，有利于引导员工努力的方向，开发相应能力绩效考评管理信息系统，简化了考评操作。

3、对德、能、勤以及关键事件的等级控制，消除了评比中的趋中现象。

九、博能顾问公司：

1、尽可能具体量化的把公司目标分解到每一层和每一个岗位。

2、在绩效实现的过程中，讲求授权、沟通和辅导，针对每个人建立MBO档案，更好的帮助和了解每个人的成长以及对公司的贡献。

3、结果导向，注重质量和超越，设立挑战性的目标。

十、上海汽车工业（集团）公司的精益管理评价体系：

1、对下属公司经营管理进行全方位的评价，确保下属公司在长、短期和各个方面的平衡发展。专家评审、反馈保证了评价的客观性，也有助于集团公司对下属公司的了解。

2、多种形式的培训、研讨和宣传，保证下属公司对评价体系的充分认识和理解，统一思想，为成功实施打下基础。

3、鼓励下属企业的管理创新，在交流、相互学习和融合中提高。

第五篇：金网医院绩效管理系统

产品简介

医院为了适应工作发展的需要开发了医院绩效管理系统。医院实行计算机网络化管理，解决了传统信息管理的难题。通过与医院信息系统的无缝链接，以医院信息系统原始数据为基础，采用先进的计算机网络技术，为绩效考评管理人员实施医院绩效考评工作提供了有效工具，扩展了信息管理范围，增加了信息分析的广度与深度。这不仅使绩效评价工作更加科学化、规范化和自动化，而且从根本上改变了绩效评估工作方式，实现了绩效评价数据网络化采集，评价结果透明化管理，奖金分配数据自动化生成，极大地提高了绩效评估的全面性、准确性、时效性、公正性。医院绩效管理系统主要由数据方舟、人员管理、质量考评、成本核算、护理管理、医技管理、绩效考核、报表分析、系统管理等部分组成。该系统实现了与医院信息系统数据库的链接，可自动分类提取质量、成本核算等数据，生成奖金分配及综合评价结果。

医院绩效管理系统功能结构图如下：

其中“数据方舟”部分的主要功能：以HIS等业务系统和本系统日常工作部分的业务基础数据为基础，进行处理、分析和统计，从而进一步生成数据实时监控和各类分析统计报表，帮助用户对医院工作情况进行全面了解，同时提供与医院管理最为密切的门诊、住院、手术量等关键数据，使管理者在第一时间内了解医院基本情况，为院领导进行战略决策提供依据。

“人员管理”部分的主要功能：为医院管理方面提供关于科室与科室业务等方面的基础信息，包括采集和统计科室相关人员的自然信息、学历信息、职位情况、在岗记录等一些与人员考核相关的基础信息；采集和统计全院科室的科室类别、临床属性、科室人员数目、科研训练、人才培养等详细信息，为绩效管理提供准确的人员基础数据，同时通过在实际工作中的系统应用，准确把握人员的各种变化情况。

“质量考评”部分的主要功能：设计用户能够灵活定义的质量管理体系，用户可以根据医院的自身情况设定针对性的质量指标管理体系，并在实际工作中加以调整，对医院工作中的具体考核指标进行考核，得出具体科室及科室人员的质量考核情况，及时发现问题，提高考核的管理监督作用，并为医院的收入合理分配提供依据。

“绩效考核”部分的主要功能：全面制定医院各组织结构下的考核岗位，针对医院工作中的不同岗位设置相应的考核指标，并设置其考核标准，系统从客观数据中提取出这些考核指标的实际发生值，进而针对某一考核周期的工作情况进行绩效考核，生成考核结果；“综合评价”功能则是，让用户自由地选取指标和评价范围，并进一步生成评价报表，从而为完成的工作作出总结、提供客观公正的考核结果、为未来工作方向的制定提供依据。

“绩效奖金”部分的主要功能：为适应医疗改革的发展趋势，建立科学有效的激励机制，摆脱传统的单纯以经济效益为杠杆的奖惩方式，建立科学、有效、灵活的系统奖金激励平台。综合利用效益、质量、效率、工作量等综合评价为基础的，以不同类型科室设计不同模式的奖金分配方案，灵活定义奖金报表项目构成及计算公式，有效引导科室持续、健康、稳定发展。

“成本核算”部分的主要功能：针对具体的核算周期，对医院各核算科室的收入、成本进行多层面的核算。根据核算收入与核算成本，计算出相关的效益；根据合作医疗项目和科室提成系数计算出科室的效益收入，根据具体情况，补充设置效益增补，以满足实际需要。“护理管理”部分的主要功能：为整个医院绩效管理系统提供有关于医院护理工作的基础数据，包括：护理质量数据、护理工作效率数据、护理工作效益数据、职责与能力评定数据4个部分，从而实现对护理工作业务管理的数据提供。

“医技管理”部分的主要功能：医疗与技师数量与质量管理，其对应的就是临床科室的医疗指标和辅诊科室的相关指标此部分的指标都是通过HIS系统和质量考核系统客观数据提取而来。这部分的作用，主要是细化医疗和辅诊科室的信息列表将科室所需的经济、质量、效率、工作量等统计信息进行汇总列表后展示给各级管理者使用。

“系统维护”部分的主要功能：对系统运行所需要的各种设置和基础源数据进行维护，主要包括：用户权限维护、数据字典维护、指标维护、数据对应设置等等。（3）系统实现的关键技术

主要采用Struts开发框架、JAVABean、JAVAServlet等技术。

A.通过专用ETL工具，将生产数据、相关数据导入到ORACLE10g数据库服务器中（统计分析中央数据库）；

B.利用主机的优异性能，按照统计分析的内容要求，将数据汇集层整理成有一系列的有一定主题意义的星型结构或者阶段表中，建立语义层，然后按照累计计划将星型结构数据导入到OLAP的立方体文件，对于无法植入某类主题的数据，用阶段表的的数据生成预处理表对数据进行高效处理，产生可供分析与报表要求的数据源（ORACLE关系型数据表，ORACLE的OLAP）

C.通过B/S方式提供多种方法进行多维查询（即席查询）与报表发布； D.系统通过WebSphere应用服务器修改数据库中的有关信息，其他专业应用通过ORACLE数据库提供的接口与系统集成；

E.GOLDNETNETBI的应用：用于展现基于登录角色权力和职责的图表和仪表盘信息,主要用于管理报表和财务报表的输出GOLDNETNETBI的另外一个特征是它能够支持非常大量的并发用户；

F.平衡记分卡（BSC）在医院中的实际应用：以信息为基础，系统地考虑企业业绩驱动因素，为医院的财务、客户、内部管理和学习成长设计适当的评价指标，形成一套具体、全面、可操作的战略管理系统。

（4）系统数据流程

2.功能简介

在医院的工作和管理上，院领导需要对院内工作人员的工作情况进行了解、评价和监控。下面将对医院绩效管理系统的系统数据流程加以阐述。

A.人员管理以HIS数据为基础，对医院的科室信息、人员信息、科研训练、人才培养等信息进行集中管理。

B.从HIS的门诊住院库中提取核算数据，对医院各部门工作的收入、成本进行核算。根据核算收入与核算成本，计算出相关的效益，确保收入统计的正确。

C.根据HIS系统临床科室的医疗、辅诊科室以及与病人有关的指标，对医院各科室质量、效率、工作量等进行管理。

D.以HIS系统的数据为依据，维护和管理护理指标，以及与之对应的相关操作。E.绩效评估，将HIS中采集的经济医疗效率指标与质量考核中的效率指标相结合，设计出可由用户任意定义的数据仓库按照预置的公式和程序，从HIS系统中提取相应数据并自动计算和生成绩效评价数据与结果。从而实现指标采集、评价的智能化，提高工作效率和工作质量，为医院绩效评估提供了有力的决策支持平台。

医院绩效管理系统是为满足评价工作需要而研究开发的，是专门用于绩效评估的应用软件。具有以下特点：

（1）原始数据自动提取

用于绩效评估的原始数据，大多由医院信息系统中数据库提供。采集数据库的原始数据，主要来自于医院信息系统中相关的子系统，如医疗信息，主要从门诊医生工作站、临床医生工作站、电子病历、检查检验等子系统中提取；如经济信息，主要从门诊收费、住院收费、成本核算、账务管理等子系统中提取。可以说，绩效评估系统所需要的数据，主要依赖于医院信息系统日常应用中产生的数据，是以医院信息系统数据为基础进行有效数据的分析评价，从数据中发现绩效评估的依据，从数据中寻找质量和效率。

（2）评价指标模块的独立性

在医院绩效评价体系逐步完善过程中，评价指标需经过多次反复修改完善。每一次评价指标的调整，都要用评价软件对医院的各类数据进行相应的模拟测算，依据评价结果判断评价指标设置的合理性。为了减少软件的开发量，提高程序的可维护性，在软件设计时，充分考虑了评价指标模块的独立性。也就是说修改评价指标时，不用修改程序代码，只需在系统维护中调整软件的设置参数即可。这样做，一方面降低了程序的修改工作量，另一方面，为各医院动态设置新的评价指标提供了方便。

（3）评价标准值设置的多样性

医院绩效评价体系是一个多层次的复杂结构。不同医院的绩效状况差别较大，为准确评判医院的绩效状况，每年都要制定各医院绩效评价标准值。医院绩效评价软件充分考虑了这一特性。一是标准值可以在系统维护中直接录入，二是可利用HIS原有数据自动测算生

成标准值。

（4）评价数据采集分析的智能化

医院绩效管理系统与军惠医院信息系统是无缝链接，按照预置的公式和程序，通过HIS系统提取相应数据，并自动计算和生成绩效评价数据与结果。实现了指标采集、评价的智能化。

（5）评价数据处理的灵活性

为适应不同评价目的的需求，满足不同用户的需要，整个系统设计保持了高度的灵活性和可扩展性。不仅可以导出EXCEL表进行自主处理和分析，对于不能直接提取的数据，还设置录入口，各网络终端将数据录入后，进行相关计算得出综合评价结果。

（6）数据查询反馈的实时性

数据实时发生，各级管理者及科室能够实时查看到相关信息，便于查找原因，分析问题，及时采取纠正措施，降低了管理成本和运营成本，提高了工作效率和工作质量，为医院运营绩效评估提供了有力的决策支持平台。

3.医院绩效管理系统的分析与评价方法

医院绩效管理系统的开发目标是为医院建立一套合理的绩效评估分析管理的流程，通过数据分析，为医院管理者提供各个层次的绩效评估个性化服务，使分析评价工作自动化、流程化和智能化。

（1）需求分析

从医院信息系统中抽取与绩效分析评估相关的各项数据，进行多层次的数据转换、处理。根据医院绩效管理系统评价需求规范、科学和严谨的要求，将绩效评估统计分析与评价划分为各个分析主题，对各分析主题从时间序列、单位序列、业务属性、管理质量、经营状况等多角度、多指标值进行评价展现，为绩效评估的分析和服务提供有价值的参考依据。

（2）评价分析主题

医院绩效管理系统是根据医院绩效评估需求而开发的，其分析主题是：对医院管理质量、工作效率、工作质量、经济效益等在一定时期内完成数量与质量的分析评价。

（3）数据的抽取与转换

首先，读入医院信息系统与绩效评估相关的数据，过滤非法数据；其次，根据评估基础数据模型对数据进行规范化处理，统一不同数据源带来的编码、度量、命名等方面的不一致性；第三，根据不同分析评价主题的需要，从评估基础数据中获取目标数据，并进行维度转换；最后，加载目标数据，完成分析评估。

在数据抽取方法上宜采用增量抽取，以减轻网络和数据库的负担，以提高工作效率；在抽取的时间粒度上，大部分数据采用每月（日）抽取，但可根据参数设置灵活调整。

（4）过程控制

考虑到评价数据的时间属性或专业属性，为保证评价数据的完整性、准确性，有必

要对评价数据抽取过程进行控制，记录每次操作状态，防止重复抽取、漏抽取和不正常操作等因素而导致评价结果有误。

（5）评价数据的展现

用户采用浏览器访问，可以浏览不同的分析评价主题，还可从不同的分析评价角度组合进行动态分析，以报表、饼形图、条形图等多种形式展现分析评价结果。