（创业指南）创业设计大赛相关资料

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创业计划书之内容

一本创业计划书主要有三大部份。第一就是事业本体的部分，就是事业的主要内容。计划完本体的部分后，再来就是财务相关的数据，比如说预测会有多少的营业额，成本如何、利润如何，为此未来还需要多少的资金周转等等。第三：补充文件。比如说有没有专利证明、有没有专业的执照或证书，或者是意向书、推荐函。

通常一本计划书这样写下来有一百多页，所以在前面需要写份摘要，摘要只要一页就好。接下来是创业计划书的章节，分成十大章。

第一章：事业描述，就是的事业到底是什么。必须描述所要进入的是什么行业？是买卖业、制造业还是服务业？卖什么产品？还是提供什么服务？谁是主要的客户？还有进入产业目前的生命周期是处于萌芽、成长、成熟还是衰退阶段？再来要进入事业的状况是新创的？还是加入或承接既有的？那么是要用独资的方式呢还是合伙或公司的型态？为何能获利、成长？打算何时开业？要不要配合节庆？营业时间有多长？是否有季节性？

第二章：产品/

服务。的产品和服务到底是什么，或者是两者都有。有什么特色？的产品之特色能带给客户什么利益？还有的东西跟竞争者有什么差异？如果的产品或服务是创新、独特的，如何使人想买？还有如果的产品服务并不特别，为什么别人要买？

第三章：市场。就是的东西要卖给谁，先界定目标市场在哪里，就像刚刚提的：客户是几岁到几岁的年龄层？是在既有的市场去服务既有的客户呢？还是在既有市场去开发新客户呢？还是在新市场去服务既有客户？或是在新市场去开发新客户？不同的市场、不同的客户都有不同的营销方式。什么叫市场营销？就是要先找到的客户是谁，找出客户后想办法，让客户从口袋把钱拿出来买的东西。销售时要知道真正的客户在哪里？产品对客户有什么样的利益？要用哪种营销方式？通路是直销还是要找经销商？还有怎样去定位、上市、促销，这些都跟市场规模多大、想要有的市场占有率和每年成长的潜力有关。当市场成长时，市场占率会上升或下降？市场是否竞争激烈？若不是，为何？再来怎么定价，预算要怎么做？要采取什么样的策略？等等。

第四章：地点。一般公司对地点的选择可能影响不那么大，但是如果要开店，店面地点的选择就很重要，要不然为什么麦当劳要开在街口转角。通常一个不好的地点绝对会让关门大吉，好的地点会让利润多一点。

第五章：竞争。在下列三种时候要做竞争分析，留意跟竞争者的关系。1.当要创业或要进入一个新市场时，当然要先做竞争分析。2.竞争有时是来自直接的竞争者，有时是来自其它的行业，所以当一个新竞争者进入在经营的市场时要做竞争分析。3.随时随地做竞争分析，这样最好最省力，可以从这五个方向去想：谁是最接近的五大竞争者？他们的业务如何？他们与业务相似的程度？从他们那里学到什么？如何做得比他们好？

第六章：管理。要建立自己的管理专业及相关背景，清楚自己的弱势，创业团队之间如何互补？创业团队之间的强弱势，彼此间职务及责任如何分工？职责是否界定明确？除了团队本身是否有其它资源可分配和取得？中小企业98%的失败来自于管理的缺失，其中45%是因为管理缺乏竞争力，目前还没有明确的解决之道。另外，20%是因为公司内部专业不均衡，这要加强自己的专业。还有18%是缺乏管理经验，要找互补性的事业伙伴来弥补。另外还有9%是没有相关产业的经验、3%是经营者掉以轻心、2%被人家诈欺背信，最后1%是来自天然或人为的灾难。中小企业其它2%的失败就不是以上的因素。

第七章：人事。要考虑现在、半年内、未来三年内之人事需求是什么？还需要引进哪些专业技术？有专业技术的人在那里？可否引入？是需要全职还是非全职的人力？薪水是算月薪或时薪？所提供之福利有那些？是不是有加班费？有没有排教育训练？这些人事成本会是多少？

第八章：财务需求与运用。筹资/融资款项要如何运用呢？是要拿来营运周转？还是添购设备、备料进货或是技术开发…？要何时动用？还有供货商、规格、品牌、价格、数量、运费、税金…等需求如何计算？

校园垃圾背后的巨大商校机

在西安工程大学，每逢周三、周五下午，就会有一支特殊的“破烂王”队伍，造访每一间宿舍和办公室，回收瓶瓶罐罐、废纸旧报。说他们特殊，不仅因为他们的身份是该校环保社团“绿色方舟”的成员，更因为他们是大学生自己创办的“垃圾回收公司”——绿光实业发展有限责任公司的员工。

“绿光”在西安的高校中已小有名气。这家成立于2021年11月的股份合作制公司，从17名管理人员到110名基层员工，都是清一色的在校大学生。

垃圾换来18.5元“首桶金”

大学生怎么会打起“破烂”的主意？这还得从2021年10月成立的环保社团“绿色方舟”说起。成立之初的“绿色方舟”主要是在校内组织举办一些公益性的环保活动，慢慢地，“因为缺钱，社团活动规模常常受到限制，有时甚至很长时间办不起活动”。

2021年，当时的协会.郭可义赴北京参加全国高校环保社团的一次交流会议。会上，北京林业大学实施的“Recycle(回收)”行动计划令他眼前一亮：学校里每天产生的垃圾数量相当可观，不是可以用来换资金吗？就这样，“Recycle”行动计划被引入西安工程科技学院(西安工程大学前身)，从“绿色方舟”百余名成员中抽出30多人组成一支“Recycle”行动小分队，主要任务就是在每个周末，定期深入学生宿舍收垃圾。

第一次进宿舍回收垃圾却招致嗤之以鼻的情景，“绿色方舟”的成员仍记忆犹新。各方的“冷眼”让一些成员打起了“退堂鼓”。但经过郭可义的多方协调，终于，整整一个忙碌的下午过后，“绿色方舟”靠“垃圾”赚到了第一桶金——18.5元。

巨大市场催生垃圾回收公司

干着干着，“绿色方舟”有了新发现：谁都瞧不上眼的垃圾，背后竟蕴藏着一个大市场。

其间，郭可义回了趟山东菏泽的农村老家，发现村里外出捡垃圾的乡亲家家盖起了小洋楼。小郭寻思，这两年国家支持循环经济，“绿色方舟”的废品资源优势得天独厚，如果能进行公司化运作，利润绝对可观。回到西安，郭可义兴冲冲地找到本校艺术工程学院2021级环艺专业的学弟田琨，两人一拍即合。

面对西安高校的一次调查发现，西安在校大学生人数超过60万人，这么多人每天产生的“垃圾”，无疑

都是公司业务的潜在来源。2021年11月20日，绿光实业发展有限责任公司在西安工程大学以社团的形式正式注册成立。

住一次次“破烂儿”商机

“公司成立之初，单靠简单地‘买进卖出＇利润十分微薄”，公司总经理田琨告诉记者，他们逐步将目光转向了废旧物品的再加工上。

2021年6月，又是毕业生离校时间，服装与艺术学院2021级的王丹注意到，毕业生4年积攒下的电子辞典、旧书、CD、电器、被褥等物品大部分没法带走，只能摆地摊贱卖，来不及卖掉的就当垃圾扔掉，而这些东西恰恰是很多低年级学生需要的。

在王丹的建议下，公司开通了二手市场业务，卖家可以直接将东西卖给公司，也可以寄存在公司申请代卖，若到期仍未卖出或达不到预期价格，交点管理费还可以取回。

通过不断地摸索，“绿光”建立起一整套规范的垃圾回收、处理、变卖管理系统。仅半年时间，公司主营业务月收入最高已达到5000余元。

目前，“绿光”正筹划走出校园，先将市场扩展到临近4所高校，继而覆盖西安市各大高校，争取早日攻下西北高校地区市场。

资产负债表

会企01表

编制单位：年月单位：元

企业负责人：主管会计：制表：报出日期：年月日

by

嘉样华朱

这个题目不是随便起的，也不是拿出来唬人的。想这个题目的时候，我想起了周华健和成龙唯一的一部对手戏（应该是吧...）《玻璃樽》里的成龙，自称是垃圾大王，做回收废品的生意，确实成就了一个帝国。

这也许只是个虚构的戏剧人物，再来看一个活在现实中的。去年胡润百富榜排名第一，张茵。废纸回收成就了一个女首富。有谁会认为收废品是一个好项目呢。也许，说到这里，大家都明白我这个主题的意思了吧。

然而好项目本身就是个问题，什么才是个好项目呢？我认为，要满足以下几个条件：

1，所处行业处于发展期：这是从大环境来说的，如果你选择的行业正在不断的衰退，除非你的项目有什么新的突破，比如开辟了所谓的蓝海，不然，生存都是个问题，更何谈发展呢；

2，市场前景广阔：其实这个和上一条整体行业也有点关系。但对于一个项目，或者企业特别是初创型企业来说，一个很小的市场就能养活他了。就算是千分之一的市场份额，如果整个市场有1个亿，那10万的收入也是个起点了。不过中国这么大的市场，早准方向的话，几个亿的市场规模是不成问题的；

3，项目的突破口难度低：这还有一个浅层含义是核心竞争力。但是是排除人的因素，单纯从项目的角度考虑的。就是这个项目怎么去实行才能保证占领市场，需要些什么条件，这些条件实现的难易程度。如果这些条件容易满足的话，发展就会很快，项目就能顺利启动；

4，良好的低竞争环境：这一条很明显和第三条有冲突，启动门槛低的行业很容易被蜂拥的人群所填满，就像2021年的互联网。要实现这个，就只有一条，你的想法足够新，而且动手比别人早。

目前，我就想到这几条。从这几个角度来说，废品回收是个很好的项目。首先，废品回收属于什么行业，环保！绿色产业，这是国家最近几年一直在大力倡导的，而且也是人们不断提高认识的一个产业。市场前景自不必说了，每年产生的数以万吨的生活垃圾，工业垃圾，都是极大的资源浪费。如果真正能有效回收利用的话，几个亿算什么呢，单是从.公益的角度来想，目前没有哪个企业能达到这个.高度。

然而这么好的项目为什么只造就了一个张茵，而不是向互联网产业的“网易”，“新浪”，“搜狐”呢。

其中当然又不同行业的不同背景。但是，我觉得最主要的问题是，关键是看人，创业者。现在许多人都想

着，找个好项目，就能赚钱。其实项目的好坏，特别是对于信息产业来说，市场瞬息万变，一种模式不可能一本万利的，特别是小企业，应当随时做好调整的准备。而计划的执行者有没有跟上市场的能力呢？一个好的目标是必要的，但是通向目标的曲折的道路，有几个人能走完呢？这个能走完的人才是必须的。张茵，我很敬佩，确实是个低调而有毅力的女强人。

我作为一个新生代的青年，接触更多的是信息化的东西，对传统产业几乎没什么接触，但是我也会很关注。因为，信息网络本身就是为.化的产物，他最终是为整个.服务的。传统产业也不例外。这就是为什么现在B2B越来越热的原因。踏踏实实的活在这个.中，不断的用眼睛去观察，总会发现机会的，哪怕是“垃圾”，也是有价值的。

一万元起家垃圾让她拥有千万财富

这两天，成孝梅正在改印自己的名片，因为她刚刚以100万元注册了一家新的公司，身份要从“航成再生资源回收服务社社长”换成“航成废品物资有限公司法人代表、董事长”。

这个变化对于成孝梅来说，不仅意味着头衔的变化，更重要的是她已经不再是一个下岗女工了，她已经可以不靠政府的优惠政策，和市场上任何一个公司一样去抢夺市场，去开展投资活动，去实现自己的梦想：创一个从垃圾回收→垃圾分拣→垃圾再利用加工→产品分销一条龙的综合性再生资源回收企业。

这些靠什么？全靠了垃圾，是垃圾让她拥有如今的千万财富。

在4年前，凭着家里1万块的积蓄，成孝梅干起了收垃圾的活。不仅朋友不支持，老公都不支持：多丢脸面呀！受这些影响，甚至成孝梅自己也觉得层次低。但既然决定了，还是做吧。可真正做的时候，成孝梅又发现了难题：除了这1万块钱，什么也没有。捡生活垃圾她又拉不下脸面，关于生活垃圾之外的废品怎么回收、什么赚钱、什么价格、卖给谁一概不知。于是，她到专门做废品回收的福利工厂蹲点——给回收站提供自己免费的劳动，一个点蹲一个星期，蹲了三四个点后，成孝梅总结出废弃书报是最赚钱的。

找到废书报这个赚钱的点，成孝梅就上路了。虽然对垃圾回收流程不熟悉，但经过四五个月的摸索，成孝梅就可以“直买直卖”，一条垃圾变财富的宽畅大道就开始铺开了。

4年过去了，看看成孝梅由垃圾而来的财富：以100万注册了一个公司，有占地10亩全翻新彩钢板搭建的堆放垃圾的厂房，占地20亩的深加工厂房，添置了压块机、塑料粉碎机、可乐瓶粉碎机、铁皮压块加工设备。正在添置相当3个车队运输力的由5吨、3吨、1吨货卡组成的成孝梅自己的车队。固定客户则包括工厂、企业、学校、机关100多家，承包的社区生活垃圾范围包括龙柏新村、梅陇镇、古美街道、航华新村等，而外滩、莘庄、七堡、虹桥机场等地也都有她的触角。

看来，哪里有垃圾，哪里有成孝梅，哪里就有成孝梅的财富。

4年来，成孝梅就是利用人们看不起的所谓垃圾积淀了上千万的资产。这些垃圾包括生活垃圾和工矿企业的工业垃圾，我们来算算她的财富来源帐。

成孝梅眼中主要垃圾财富：纸板、废金属、酒瓶、塑料。

每天回收量：

纸板：9吨至10吨

废金属：5吨至7吨

酒瓶：载重5吨货车1车

塑料：3吨至4吨货车1车

成孝梅眼中人们丢弃的最有价值垃圾：废金属。其中尤以有色金属，如铜、铝、铁等，黑色金属为最。

参赛要求

1.大赛以团队形式报名参赛。团队参赛者可自行组成优势互补、专业配备科学、人员结构合理的小组进行参赛，团队参赛的人数为3至5人。

2.凡大学在校生均可参赛,参赛选手可免费获得价值1300元的S

I

Y

B(创办和改善你的企业)专业创业培训(课程资料费自理)。

3.参赛队的创业设计计划书应该是针对有较好的市场前景和发展潜力、见效快、风险小、有收益的的创业项目为宜。

4.创业项目必须遵守国家法律法规、相关政策和环保要求。

竞争分析模型

一、整体竞争态势分析

竞争态势是指市场上各厂商所占市场的份额情况，市场上各厂商占有的市场份额越均匀，表示竞争

阶段越低，市场尚处于自由竞争的阶段；而如果市场上几家大厂商瓜分了大部分市场份额，就表明竞争已经进入了寡头竞争的阶段。

进行竞争态势分析可以借用洛伦兹曲线作为研究工具

通过绘制这样的曲线，可以很直观的反应出市场的竞争状况。

二、企业竞争分析方法

1、核心竞争力分析模型

2、波士顿矩阵分析模型

3、优势与劣势（SWOT）分析模型

4、成功关键因素（KSF，Key

Successful

Factors）分析模型

三、企业在市场中所处的态势分析

通过对市场机会和企业市场占有率的相关分析，可以获得对手企业市场态势的认识。

高问题项目市场增长率很高，但企业目前还没有赢得这一市场。需要重点分析存在的问题，以便在市场中获得一席之地低

市场增长率明星项目在高速增长的市场上所有的高占有率项目，能够为企业创造大量利润，同时为企业提供良好的发展机会高

不景气项目市场增长率较低，企业在该市场中的占有率也较低，对于企业而言，该市场没有利润可言低

市场占有率财源项目市场增长率低，但企业拥有该市场较高的占有率，能够为企业创造较为丰厚的利润，但发展潜力不大

三维分析法

为了促进对竞争对手分析论纲的研究，本文从另一视角，提出由市场、能力和时间三大关键因素构成的三维分析法，以引起同行业者的兴趣和讨论。如图4所示。

行业的竞争结构与竞争力分析

竞争分析

在现今充满变数与挑战的商业环境中，创业者必须对所面临的竞争有深刻的认识。以下的问题将有所帮助：

?谁是你最直接的5个竞争者？

?谁是你的间接竞争者？

?他们的经营状况如何？增长，稳定还是衰退？

?从他们的营运和广告中，你学到了什么？

?他们的优势和劣势分别是什么？

?你的产品或者服务与他们的有何不同？

首先为每一个竞争者单独建立档案，收集他们的广告、宣传资料和定价策略。定期回顾这些档案，总结他们投入广告、赞助促销以及提供折扣的频率，并学习其中所使用的材料和销售策略。

竞争分析主要包括以下内容：

?竞争者名称：不仅指现有的竞争者，明年可能进入市场的竞争者也需要列出。

?每个竞争者的产品概要：包括产地，质量，广告，员工，分销模式，促销策略，客户服务等。

?竞争者的优势与劣势：从顾客的角度列出优劣势，并描述你将如何将竞争者的劣势转为自己的优势，以及如何应对对方的优势。

?竞争者的战略与目标：这些信息可能在年报中很容易的找到，但也可能需要从不同的信息来源进行分析得出。

?市场机会：市场是否不断扩大并有足够的客源来满足所有的竞争者

收集竞争者信息的方法：

?互联网：互联网是收集各类信息的强大工具。

?亲身拜访：如果可能的话，拜访竞争者的公司，观察雇员如何与客人互动，场所看起来怎样，产品如何摆放和标价的。

?与顾客交谈：你的销售人员会定期拜访现有的和潜在的客户，竞争者也是一样。了解客户眼中的竞争者。

?对方的广告：分析对方广告，分析其目标受众、市场定位、产品特征、优惠措施和价格等。

?演讲、展示：参加竞争对手的展示演讲等。

?交易会展示：从前在客户的角度观察对方的展示，他们如何描述自己的公司？从对方参加的交易会或者行业会议分析其目标市场和市场战略

?书面资源：使用商业出版物、市场营销出版物、当地报纸商业杂志、行业协会刊物、行业调查研究以及公共图书馆的电脑数据库。

竞争者分析怎么写啊？问学市场营销的朋友！

主要体现在以下内容：

一、竞争对手分析的框架

面对一大堆的财务数据、市场信息以及其他纷沓而至的各种信息，如何理顺和筛选这些信息，如何对竞争对手进行分析是摆在企业的情报工作者面前的一个重要课题。

笔者认为建立一个竞争对手分析的框架非常重要。将杂乱的信息按照建立好的框架进行分类，这样就可以避免情报工作的盲目性，有的放矢的收集竞争对手的信息。这里介绍三种竞争对手分析的框架。

1．基于平衡计分卡的竞争对手分析框架

平衡计分卡从四个方面来考察企业的业绩，学习与创新、内部业务流程、客户与市场、财务。既然可以用平衡计分卡来考察一个企业的绩效，那么同样可以用平衡计分卡的思想来分析竞争对手。

下表是用平衡计分卡对竞争对手进行分析的一个例子。

只是给出了竞争对手分析的一个框架，并没有列出所有的分析指标，企业可以根据自己所在的行业的关键成功因素，来选择指标，然后对竞争对手进行分析。并且在指标权重的选择也需要企业自己来掌握。

在以上的框架里，有些信息是可以公开获得的，比如市场信息和财务信息，有些信息则比较难以获得，比如企业的内部业务流程的信息。内部业务流程方面的分析最好的方法就是采用标杆管理的方法来进行。标杆管理(Benchmarking)，也叫做基准管理或参照管理。这种管理方法在70年代末由施乐公司首创，后经美国生产力与质量中心系统化和规范化。据美国1997年的一项研究表明，1996年世界500强企业中有近90%的企业在日常管理中应用了标杆管理，其中包括AT&T、Kodak、Ford、IBM、Xerox等。标杆管理的基本思想是以最强的竞争企业或那些在行业中领先和最有名望的企业在产品、服务或流程方面的绩效及实践措施为基准，树立学习和追赶的目标。通过资料收集、比较分析、跟踪学习、重新设计并付诸实施等一系列规范化的程序，将本企业的实际情况与这些基准进行定量化的比较和评价，在此基础上选取改进本企业绩效的最佳策略，争取赶上或超过竞争对手。中国海洋石油总公司（简称中海油），为了进一步增强企业的核心竞争力，选择了挪威国家石油公司作为基准，进行了标杆管理。这是我国企业第一次选取国外的大公司全方位的进行标杆管理。挪威国家石油公司成立于1972年，在世界石油公司中排名第14位，而中海油排名50位左右。挪威国家石油公司在发展历史上跟中海油有很多相似之处，而中海油跟它的差距又很大，有一定的可比性。这也是中海油选取挪威国家石油公司作为基准对象的原因之一。通过标杆管理中海油的管理水平和核心竞争力有了较大的提高。标杆管理为企业分析竞争对手的内部业务流程，找出与竞争对手的差距提供了一个很好的途径和方法。

2．波特的竞争对手分析模型

在波特的《竞争战略》一书中提出了竞争对手分析的模型，从企业的现行战略、未来目标、竞争实力和自我假设四个方面分析竞争对手的行为和反应模式。通过对未来目标的分析，可以看出是什么驱使竞争对手在向前发展。在企业常用的目标体系中，分析竞争对手的目标多是财务目标。这里我们不只是要了解它的财务目标，同时要了解它的其他方面的目标，比如对.的责任、对环境保护、对技术领先等方面的目标设定。同时目标是分层级的，要了解总公司的目标，还要了解各个事业单位的目标，甚至于各职能部门的相应的目标。

现行战略的分析，表明竞争对手目前正在做什么，和将来能做什么。列出竞争对手所采取的战略，对其尽心分析，以便本企业做出有效及时的回应。

竞争实力的分析，可以找出本企业与竞争对手的差距，找出企业在市场竞争中的优势和劣势，从而更好的改进自身的工作。

分析竞争对手对自身和产业的假设，可以很清楚地看到竞争对手对自身的战略定位，以及它对行业未来发展前景的预测。竞争对手对自身和对产业的假设有的是正确的，有的是不正确的，通过掌握这些假设，可以从中找到发展的契机，从而使本企业在竞争中处于有利的地位。

3．中国经营报开发的竞争力监测系统

中国经营报开发的企业竞争力监测系统也为竞争对手分析提供了一个比较完善的分析框架。在这套企业的竞争力监测系统中，设立了两组指标体系，一组是分析性指标体系，一组是显示性指标体系。显示性指标体系是企业竞争力强弱的表现，分析性指标体系是企业竞争力强弱的原因。企业可以根据自身行业的特点，参照竞争力监测体系，建立本企业的竞争对手分析的指标体系。有关竞争力监测指标体系的论述，在《中国经营报》以及金碚老师主编的《中国企业竞争力报告—竞争力的性质和源泉》一书中作了详细地论述，本文就不再赘述。

二、竞争对手分析的主要的内容

以上介绍的是竞争对手分析的框架，它为企业提供了一个思考的方法，下面介绍几种竞争对手分析的主要的方法。

1．竞争对手的市场占有率分析

市场占有率通常用企业的销售量与市场的总体容量的比例来表示。

竞争对手市场占有率的分析的目的是为了明确竞争对手及本企业在市场上所处的位置。

分析市场占有率不但要分析在行业中，竞争对手及本企业总体的市场占有率的状况，还要分析细分市场竞争对手的是占有率的状况。

分析总体的市场占有率是为了明确本企业和竞争对手相比在企业中所处的位置是什么？是市场的领导者、跟随着还是市场的参与者。

分析细分市场的市场占有率是为明确在哪个市场区域或是哪种产品是具有竞争力的，在那个区域或是那种产品在市场竞争中处于劣势地位，从而为企业制定具体的竞争战略提供依据。

2．竞争对手的财务状况分析

竞争对手财务状况的分析主要包括盈利能力分析、成长性分析和负债情况分析、成本分析等等。

竞争对手盈利能力分析。盈利能力通常采用的指标是利润率。比较竞争对手与本企业的利润率指标，并与行业的平均利润率比较，判断本企业的盈利水平处在什么样的位置上。同时要对利润率的构成进行分析。主要分析主营业务成本率、营业费用率、管理费用率以及财务费用率。看哪个指标是优于竞争对手的，哪个指标比竞争对手高。从而采取相应的措施提高本企业的盈利水平。

比如，本企业的营业费用率远高于竞争对手的营业费用率。这里就要对营业费用率高的具体原因作出详细地分析。营业费用包括：销售人员工资、物流费用、广告费用、促销费用以及其他（差旅费、办公费等）。通过对这些具体项目的分析找出差距。并且采取相应的措施降低营业费用。

竞争对手的成长性分析。主要分析的指标是产销量增长率、利润增长率。同时对产销量的增长率和利润的增长率做出比较分析，看两者增长的关系。是利润的增长率快于产销量的增长率，还是产销量的增长率快于利润的增长率。一般说来利润的增长率快于产销量增长率，说明企业有较好的成长性。但在目前的市场状况下，企业的产销量增长，大部分并不是来自于自然的增长，而主要是通过收购兼并的方式实现。所以经常也会出现产销量的增长率远大于利润的增长率的情况。所以在作企业的成长性的分析的时候，要进行具体的分析，剔除收购兼并因素的影响。

其他的财务状况分析，如资产负债率的分析、成本分析，在很多财务管理书里都提到，这里就不再讨论。3．竞争对手的产能利用率分析

产能利用率是一个很重要的指标，尤其是对于制造企业来说，它直接关系到企业生产成本的高低。产能利用率是指企业发挥生产能力的程度，很显然，企业的产能利用率高，则单位产品的固定成本就相对的低。所以要对竞争对手的产能利用率情况进行分析。

分析的目的，是为了找出与竞争对手在产能利用率方面的差距，并分析造成这种差距的原因，有针对性地改进本企业的业务流程，提高本企业的产能利用率，降低企业的生产成本。

4．竞争对手的创新能力分析

目前企业所处的市场环境是一个超竞争的环境。所谓的超竞争环境是指企业的生存环境在不断的变化着。在这样的市场环境下，很难说什么是企业的核心竞争力。企业只有不断的学习和创新，才能适应不断变化的市场环境。所以学习和创新成了企业的主要的核心竞争力。

对竞争对手学习和创新的分析，可以从如下的几个指标来进行：

1）推出新产品的速度，这是检验企业科研能力的一个重要的指标。

2）科研经费占销售收入的百分比，这体现出企业对技术创新的重视程度。

3）销售渠道的创新。主要看竞争对手对销售渠道的整合程度。销售渠道是企业盈利的主要的通道，加强对销售渠道的管理和创新，更好的管控销售渠道，企业才可能在整个的价值链中（包括供应商和经销商）分得更多的利润。

4）管理创新。在我国，企业的管理水平一直处于一种较低的层次上。随着中国加入WTO，国外的资本更多地参与到了国内的市场竞争中。在这样激烈竞争的市场环境下，企业只有不断的提高自身的管理水平，进行管理的创新，才能不被激烈的市场竞争所淘汰。

通过对竞争对手学习与创新能力的分析，找出本企业在学习和创新方面存在的差距，提高本企业的学习和创新的能力。只有通过不断的学习和创新，才能打造企业的差异化战略，提高企业的竞争水平，以获取高于行业平均利润的超额利润。

5．对竞争对手的领导人进行分析

领导者的风格往往决定了一个企业的企业文化和价值观，是企业成功的关键因素之一。一个敢于冒险、勇

于创新的领导者，会对企业做大刀阔斧的改革，会不断的为企业寻求新的增长机会；一个性格稳重的领导者，会注重企业的内涵增长，注重挖掘企业的内部潜力。所以研究竞争对手的领导人，对于掌握企业的战略动向和工作重点有很大的帮助。

对竞争对手领导人的分析包括：姓名、年龄、性别、教育背景、主要的经历、培训的经历、过去的业绩等等。通过这些方面的分析，全面的了解竞争对手领导人的个人素质，以及分析他的这种素质会给他所在的企业带来什么样的变化和机会。当然这里还包括竞争对手主要的领导人的变更情况，分析领导人的更换为企业的发展所带来的影响。

三、企业进行竞争对手分析应该注意的问题

企业要做好竞争对手分析的工作，为企业制定战略提供充分的依据，除了掌握一些常用的分析方法以外，还要注意以下几个方面的问题：

1．建立竞争情报系统，做好基础数据的收集工作

要对竞争对手进行分析必须有一个基础来作保障，这个基础就是竞争情报的系统和竞争对手基础数据库。竞争情报系统包括：竞争情报工作的组织保障、人员配备、以及相应的系统软件支持、竞争情报个方面的内容。只有建立了竞争情报的系统，才会将竞争对手的监测和分析，变成一项日常的工作，才可能及时地掌握竞争对手的动态，为企业决策提供及时地信息。

同时竞争对手基础数据库的建设非常的重要。现代企业的决策，强调科学性和准确性，更强调基于事实和数据的决策。只有建立了完善的竞争对手的数据库，对于竞争对手的分析才不会成为空中楼阁，才可能落到实处。

2．建立符合行业特点的竞争对手分析模型

不同的行业有不同的特点，比如有的行业关注投资回报率，有的行业更关注市场占有率。同时行业所处的阶段不同，关注的焦点也会不一样。所以企业有必要建立符合自身行业特点的竞争对手分析模型。绝对不能照搬照抄。

3．加强竞争对手分析的针对性

对竞争对手的分析，每一项都应该有其针对性。有的企业在对竞争对手进行分析的时候，往往把所能掌握的竞争对手的信息都罗列出来，但之后便没有了下文。所以这里要明确对竞争对手分析的目的是什么。按照战略管理的观点，对竞争对手进行分析是为了找出本企业与竞争对手相比存在的优势和劣势，以及竞争对手给本企业带来的机遇和威胁，从而为企业制定战略提供依据。所以对于竞争对手的信息也要有一个遴选的过程，要善于剔除无用的信息，避免工作的盲目性和无效率。