公司管理建议书
公司管理建议书 篇1
x总：
您好！
我来公司已将近一年了，也算公司的老员工啦，能为您和公司工作是我莫大的荣幸！在这一年的时间里我亲见了公司成长的点点滴滴，不免心中有些个人想法，希望我的这些想法（或建议）能对公司的发展有所帮助。
一、日常工作方面的建议
1、建议各个部门加强沟通、和谐共处。
部门之间关系处理的融洽与否，直接影响到企业的运转效率。根据我公司目前的发展状况，部门之间关系的处理工作还需要不断加强。 1首先公司中的任何部门和个人应达成共识，以市场为导向。
2、必须强化各部门的“团体意识”，即要有全局意识，将企业的经营目标与部门目标联系起来，同时兼顾其它相关部门的利益。 3加强各门之间的感情沟通，在不损坏各部门利益的基础之上要使
各个部门的小利益同公司的大利益相互和谐，使几个目标和为一起，这样我们的工作才能取得较大的进步。对于那些工作中的书面规定，一定要全面的落实。不要等到问题发生时再解决，那时不仅事倍功半，同时也会严重的影响工作积极性。
3、建议以事实为依据，说实话讲真话。
在工作过程中，一切要以事实为依据，根据现实问题反映出来的问题进行对症下药，不仅要进行全面地了解，还要用辩证的眼光看问题。对一些经常出现的问题要及时的沟通。
4、建议将人力资源看成公司可持续性发展的重要资源。
要站在可持续发展的高度上进行人力资源的开发和管理，把人力资源作为一种最宝贵的资源进行开发与管理。知识是惟一在使用过程中不被消耗，可以通过创新而不断增值，能为全社会共享的资源。基于这样的.认识，应不断增加员工的知识面，扩大其掌握的知识量，提高知识和技术才能，并将“智力资本”列入公司发展计划。
二、业务发展方面的建议
1、充分发挥业务人员的角色作用。
增加业务部人员的参与度，充分扮演起应有的角色。要使业务部成为公司内部的强势部门，成为一个有利于公司发展的核心部门，同时通过业务部的推动，促进整个公司机器的运转，从而形成一个适合于公司的发展模式
2、对业务宣传工作的建议。
1）制定详细的业务宣传管理流程，健全业务宣传规划机制，从品牌打造、业务推广、媒体选择等方面进行全方位布局，对长期的品牌宣传和短期的宣传投入进行合理分配。
2）公司业务部牵头，研究和制定相关宣传方案，在职责分工、执行落实、平台支撑等方面加强协作。
3）宣传手段多样化：除散发宣传彩页外，还可以采取户外广告、车体广告、媒体宣传和举办活动等形式。
4）加大对企业品牌形象的广告宣传密度和频次，提高业务品牌知名度。以上仅是个人的一些浅显认识和建议，有不妥之处还望领导给予指正。更希望这些建议能为公司的发展起到积极地作用。
XXX
20xx年XX月XX日
公司管理建议书 篇2
尊敬的xx总：
您好!
上次我们交流之后，我对公司的业务范围，以及财务状况，有了一个初步的了解，现就xx总提出的三个方面，谨慎的提出我的几点建议：
1、对内内控方面：
对内，我们除了项目预算之外，还需要建立健全完善的内部预算机制，对于管理费用，销售费用的控制，我们需要有年度财务预算，季度的，月度的，每个所属部门，都需要定期的上报本部门本月度的财务预算和资金计划，使得一切费用的发生，是在预算之内，特殊情况需要超出预算的，必须经过部门负责人和公司领导审查，通过之后，才可以发生。对于管理费用中的特定项，比如业务招待费，差旅费等等的发生，应当先申请，控制在在规定额度之内。
2、对外融资方面：
首先，我不是非常的了解公司当前的资产负债率，当然，如果传统的融资模式已经考虑过了，那么，我们现在可以考虑项目担保的融资模式，目前我接洽的并且关系非常亲近的融资机构有瑞桥担保，新华信托，华夏银行加州支行等。对于反担保措施的考虑上，不是大的问题，我们最近才做了一个1000万的担保贷款，担保公司和银行的合作业务之中，我们可以利用担保公司的需求，借我们的项目，去实现这个融资，比如，担保公司也需要从银行融资出去，他们的主要业务，就是对外放息，我们与担保公司合作，贷出的资金，各用一半或者是各用一部分，这就是担保公司的需求，在这样的合作模式之下，反担保措施，就会成为一个形式化的东西，当然，这样就要求项目必须可靠，对于还款的保障必须严格。目前，就我了解的公司状况来说，不必走信托渠道去融资，一个原因，是规模不能达到信托的要求，再者是信托融资成本过高。
3、内部团队建设：
内部一个完整的财务体系，需要设立这几个岗位：主办会计，主要负责公司内部全面的财务核算，根据既定的公司财务制度，审核所有成本费用，参与审核内部预算及项目预算，参与审定资金计划，编制公司全面经营的财务报告，定期提交公司总经理和董事长关于公司经营的财务成果报告;根据预算和资金计划，提出资金使用的预警报表，以及内部财务档案的管理;对外会计，主要负责纳税申报，融资报表的编制，配合会计师事务所完成公司的'融资审计报告以及年度审计报告，参与内部预算和项目预算的核价工作;负责公司对外销售发票的开具等等;预算员，负责编制项目预算，和公司财务预算，一方面根据定额，但也要结合市场的实际情况，编制的预算，最大可能的贴合市场实际，参与材料的实际市场核价，并签署意见，出纳，主要银行现金事务，现金银行日记账等等，日常费用的收支，定期与会计核对，配合公司内部审计，包括现金银行帐的审计工作;财务总监，负责编制公司的年度，季度财务的预算，确定对外融资的方案，指导会计完成融资机构所需要的资料，审核成本，费用，审核内部财务报告，审定资金计划;对于应收，应付等款项的管理等等。
这样的财务团队组合，要能相互配合，财务工作，尤其在融资方面的工作，需要和公司行政等部门密切配合的，因此每个岗位都需要有良好的沟通能力和协作精神，作为财务管理岗位应和公司领导紧密沟通，因为每个岗位都需要在职责明确，制度明确的基础上，才能做的更好，怎么分工，怎么协作，这是领导层在制定游戏规则上，应该多方面考虑的问题，建立起良好的协作平台，团队的战斗力就会提升，工作的效率，也才能够提高。
以上，是对xx总提出的三个问题的简要回答。当然，财务管理方面，还有不可或缺的一个方面，就是税筹，因为在上次和xx总的交流中，我知道，整个公司是多元化的公司，在这个方面，我想，一定会有税筹的空间，但是对于这个问题，我的建议，是聘请税务师事务所，给我们做一次全面的税务策划，找出其中可以利用的税筹空间，税务筹划，我个人认为，这不是一个人能完成的事情，集思广益，一次性支出，长久性受益，因此，专业的团队，做出的方案，我会认为，是相对准确有效的。
公司管理建议书 篇3
从整个企业的运营角度而言，如果用一个词语来简单形容的话，那就是“开源节流”。其中，外部方面包括市场的拓展、订单的跟踪以及客户的维护等就好比是“开源”，而内部的管理，包括具体流程的改造优化、制度的规范、人事的管控，后勤的服务等就好比是“节流”。做生意就是要做到既能“开源”又能“节流”，外部的销售额、利润额、市场占有率等硬性指标是前提，而内部的流程化、秩序化、制度化、规范化运作是基矗只有外部市场打开了，才能更好地引导内部整顿，提升士气军威。同样的道理，只有内部运营成本降低了，内部工作效率提高了，才能更好地支撑外部市场竞争，提供源源不断的战略物资。因此，“开源”和“节流”是相辅相成的，只有这两个方面有效地结合在一起，我们这家企业才能真正地做到“内圣外王”，才能够在鞋材网布、运动服装面料行业充当“寡头”，甚至于垄断这个行业。本文将主要侧重于内部管理方面，关于外部的运营战略请详见其他篇章。
兵法有言“水无常形，兵无常势”，如果用现代的视角来看待，意思就是说外部的宏观经济形势、产业政策是变化不定的，行业的竞争也是动态的，瞬息万变的。其实，如果从微观的角度来看，企业也类似于一个微观的内部市场，包括员工之间，上下级之间，部门之间，甚至于整个集团的不同子公司之间的协作配合，都涉及到很多动态的因素。因此，可以说企业的内部运营管理也是动态的，也是时刻在改变的。那么，是不是就因为它是动态的，我们就难以去管控它，难于去协调它，难以去整合它。不是的，就像外部的市场竞争都要遵循一定的经济规律(例如价格机制，供求原理)一样，内部的管理也是有特定的章法可循的。衡量一家企业内部管理的层次高低，主要的参照因素就是公司的流程优化、内部的制度和用人标准、领导的责权划分、管理者的心态以及执行力，下面将主要围绕这五个方面进行阐述和分析，并提出些许浅薄建议，如果里面有言辞过激、脱离实际或者偏颇之处，还望董事长能见谅包涵。
一、公司的流程优化
如果我们把公司的业务订单系统比喻成一个动态环，那么围绕着这个动态环所进行的一切运作过程，就构成了流程。像我们这种大型织造企业，流程的主轴无非就是把外部客户的订单转化成内部的订单，然后对这个内部订单系统进行纵向和横向分解，分解成多个环节步骤，最后又把这些环节以最快最短的时间衔接起来。
现如今，网布织造行业竞争之激烈，远甚于之前任何一个时期，表面看起来，似乎我们公司目前的主要竞争对手是达盛、华宇、德兴乃至国内外的其他网布供应商。其实不然，将来的企业竞争将不再只是单一企业与单一企业之间的竞争，而是一个企业供应链与另一个企业供应链之间的竞争。现阶段的国内运动鞋服行业，除了李宁、安踏优势较为明显之外，其他的都还处于“军阀混战”的品牌操作阶段。因此，未来的运动产业将会面临更大程度的洗牌，并将通过融资兼并，整合出几家超级运营商，垄断着主要行业资源，实行轻资产运营模式，侧重于研发设计，品牌打造，供应链管理，把制造环节以贴牌形式外包。到时，处在供应链上游的材料商们拼的就不仅仅只是谁成本更低，谁报价更有优势，谁质量更可靠，而是谁的产品线更新速度最快，谁的订单服务效率最高，谁的供应链管理能力最强。
所以，现阶段我们不仅要迅速扩大产能规模，大力推行材料、工艺和概念的创新，还要对现有的业务流程进行不断的优化改造以突出企业的核心竞争优势和差异化策略。
(一)品牌业务流程优化(针对业务及市场大货)
以外部市场订单为导向，以自身供应链为枢纽，消化外部订单，转换成内部订单，建立内部订单系统。业务员以及市场方面，接到客户大货订单并经各自业务小组负责人审核之后，以ERP软件为输入端口，第一时间转换成内部订单，进行统一的订单编号。针对四大生产厂区，集团可以设立一个生产控制中心，全面负责成品生产调度，制定生产计划指令，以做到合理分配机台，充分发挥生产潜能。从外部订单的承接到生产落实，期间包括接单，制单，审单，成品、坯布盘查，再到生产中心统一排单等多个环节，这些都属于可控环节。因此，我们要求对这每一个环节进行全权掌控和时间压缩，每一个流程的停留时间都要精确到时刻甚至分秒。业务员每天可通过ERP系统实时查询各自权限范围内的订单进度，如果某一个流程出现了异常，停留时间太久，就要马上打电话过去给相应的负责人进行催促、查询，直接缩短了异常情况的反馈时间。所以，随着内部订单系统的不断完善，我们要求业务员不仅对外能进行市场拓展、订单承接，对内也能发挥各自的订单维护职能，实时监控订单进度。
另外，业务部每天的异常问题反馈，有很大一部分是出自染整环节，特别是色差、缸差，排染进度赶不上交货期。染整环节的可控性一旦薄弱，将极大地削弱公司产品的竞争力，并造成品牌形象受损。集团新建的染厂根本满足不了目前的染整需求，而且初始运行还需要很长一段磨合期，不可能短时间内就能运转良好。因此，前期应该侧重于染整技术的研究，操作管理的规范化，为后来的规模化复制打下基矗如果我们自身的染整规模足够庞大，那么成品的`质量管控权将掌握在我们的手里，必要阶段甚至可以考虑再成立一个染整控制中心。
总而言之，我们要尽量加快可控性较强的生产环节进度，提高订单反应能力，缩短异常反馈时间，把工作重心转移到可控性较弱的染整环节，加大自主染整技术的研究力度，为后期的规模化扩张打下基矗
(二)市场业务流程优化(只针对市场打样、零售，业务打样、补数、改色等)
以市场柜台为唯一营运窗口，现场部为后勤服务部门，由市场运营主任负责市尝现场两大部门的统一调控，日常具体工作由现场和市场主管分管协助。从ERP系统中分一个数据支流到打样仓，把打样仓当作一个内部客户。这样不仅有利于ERP店面仓储系统(二三四五层)的数据精确化管理，同时也有利于把公司的日常成品损耗缩小到打样仓。
第一，可以限定一个基准码数(比如说20码)，当仓库某支布的总码数低于这个基数，可以直接出库到打样仓，ERP系统上账面出库时直接指向打样仓。举个例子，假如柜台叫了40码的D51，缸号为100928，这支布本来有50码，很明显剩余码数将低于20码，那么仓库就直接按出库到打样仓，下面备货组打码后，剩余部分可直接排到打样仓。假如，预期剩余的布数不止20码，上面仓库就不能直接扔整支下来，而是要量好后，把剩余布再放回仓库原位。
第二，根据型号畅销程度对打样仓布架进行重新调整，某些经常打样的型号可以规划到前几排，并且对这每一个型号都要备上较为齐全的颜色。某些较为偏僻的型号可以集中在一个架子上，排到打样仓最里面去。现场选拔出10个最熟练最快速的老员工专门负责翦样，并且每个人各负责一个畅销型号架子的整布工作，哪个型号缺货了，或者颜色不齐全了，要即时记录下来，随时从仓库调货出库。
第三，每个楼层仓库各安排三个仓管搬运，一个仓库文员，前者负责进出仓搬运、量布备货，后者主要负责色卡和账单出库。仓库文员负责色卡的保管、数据改写工作，如果丢失色卡，责任将由三个仓管搬运平均分担。仓库只听柜台指令，严禁任何人未经柜台窗口，私自到仓库剪布、调货。
第四，大厅安排四个记单人员，两个负责仓库出库记单，两个负责打样仓出库记单。另外设立一个备货组(3至4个人)，负责打码、打卷、包装。特别要注意的是，如果整支打码后剩余布数是要排在打样仓的，那么之前打码的那些布要按打样仓出库，不能按仓库出库，包装好后要交到负责打样仓的记单人员。至于仓库上面扔下来的那些已量好的，可以直接打卷后按仓库出库，交给负责仓库出库的记单人员。为了防止某些客户甚至业务员没有交环提货单直接把布拿走，可以在大厅设立一个领布区，专门放那些打样、零售的一包包，客户和业务员必须拿财务开的提货单到领布区提货。设立记单人员的主要目的不是为了统计他们的那些出库数据(特别是打样仓记单，一两码也不好统计汇总)，而是为了严格把控每一块成品的流出。
综上所述，整个打样仓独立运作的最大难题可能就是打样仓的空间设计，如果能合理布置好，再加上挑出来的10个翦样员都是精英级，翦样的速度一定会加快很多，而且可以把成品损耗范围缩小到打样仓。至于日常跟车送货，卸货搬运，经常要抽调现场翦样员的情况，建议公司可以招4到5个专门负责搬运的普工，纳入物流组，由司机组组长负责统一调度。
二、内部的制度和用人标准
很多人只要一提到家族式企业，马上就会罗列出一大堆的弊端，说这不好，那不好。不可否认，目前家族式企业确实存在着众多的障碍和问题，但是无论是在国内还是国外发达国家，家族式企业都是很普遍的。
家族企业和其他类型的企业相比，只是在股权方面不一样，但是在管理上都是一样的，因为家族企业也要讲流程化，也要讲管理机制的，也要讲制度标准。特别是对于刚起步阶段的企业，使用亲人、朋友凝聚力比较强，而且成本也比较低。另外，因为我们国内的信托机制还不够健全，在这种情况下，企业家族化这种模式反而更适合中国的国情。
但是，随着公司的不断发展，家族内部就要进行某些适当的调整，要有统一的价值观和制度体系。具体可以从两个方面进行调整，第一是实行资本家族化，第二是实行管理社会化。
第一、资本家族化
为什么要实行资本家族化，家族为什么要控制这个企业？
首先，如果一家企业正处在快速成长的行业阶段，资本家族化会让企业比较迅速地作出决策，可以集中力量干大事。就好像中共中央政治局几个常委，形成一个领导班子和决策层。
其次，我们信泰集团的发展战略是“创网布全球第一品牌，做网布科技领航者”，所以要有一个人或者几个人为这家企业的未来方向护航，这样很多发展战略的制订才会更加长远。如果纯粹用职业经理人结构，企业生命周期可能会短期一些，因为他们没有能力把企业按照未来十年、二十年、一百年去做规划，可能会更侧重于追求短期的利益行为。但如果是家族式企业的话，就会有这样的人去做规划，会去兼顾长期跟短期的利益。
第二、管理社会化
家族企业不能等同于所有环境都离不开家族成员，内部管理还是要社会化的。对企业决策层来讲,为了使治理结构能够听取各方面的意见，以降低决策失误的几率，控制决策失误的成本，可以让职业经理人适当地参与进来。当然，家族人员也可以是职业经理人，不过我们要使用同一个制度和用人标准去要求。在制度和用人方面，如果对内和对外实行不同的标准，那就表明这不是一家规范的现代型企业。
当然现阶段，公司的中心将主要侧重于制度体系的建立，实行统一的奖惩标准。在这一点上面，关键是要有一个人敢于去主抓，去推动，当然，也要老板和几位高层的大力支持。公司制度原则上的一些重大条例，一定要管得严一些，在某些无关大局的细节方面，有时候也是可以酌情放宽的，只有这样，管理才能兼具制度化和人性化。
在用人方面，我们还不能急于进行大刀阔斧的改革，只能循序渐进的调整。在财务，研发，营销等涉及到商业机密的核心岗位上，我们还是要尽量使用靠得住的内部人员，进行内部挖潜。在生产管理方面可以尽量放开，大力引入外部人才。
只要能在制度和用人标准方面有一个统一的标准，家族企业照样可以做到基业常青，照样可以创出百年品牌，世界品牌。
公司管理建议书 篇4
xx公司：
经与贵司人事部孙巧梦经理沟通，就贵司在员工考勤、年休假管理方面提出如下建议:
一、贵司考勤、年休假管理现状
1、现有员工不足20人，贵司以前未实施带薪年休假制度，全体员工均未有享受过带薪年休假待遇;
2、贵司尚未建立考勤管理规定。现有员工均采用标准工时制，上班时间：周一至周五，9:00-17:00，每天午休1.5小时;
3、贵司采用指纹打卡考勤方式，但考勤表未经员工本人签字确认;
4、贵司计划集中统一安排员工休带薪年假。
二、我们的建议
基于贵司以上管理现状，根据《职工带薪年休假条例》及《企业职工带薪年休假实施办法》相关规定，针对贵司员工带薪年休假管理建议如下：
(一)每年初制定本年度员工年休假计划，年休假可统一集中安排，也可参考附件1《带薪年休假计划表》;
(二)员工应休带薪年假具体标准如下：
1、带薪年休假假期
1年≤工作年限<可享受带薪年休假5天10年≤工作年限<可享受带薪年休假10天工作年限≥20
可享受带薪年休假15天
注意：以上工作年限是指员工累计工作年限，而不限于本企业工作年限。
2、员工不享受当年年休假、年休假工资报酬的情形
(1)寒暑假天数≥年休假天数
(2)未扣工资的事假≥20天
(3)病假≥2个月(1年≤工作年限<10年)
≥3个月(10年≤工作年限<20年)≥4个月(工作年限≥20年)
(4)职工因本人原因书面申请不休年休假，该书面申请可参考附件二《不休带薪年休假申请书》。
(三)做好员工享受带薪年休假的记录，具体可参考附件三《员工带薪年休假登记表》，该表应在员工享受完带薪年休假后，连同该期间的员工考勤记录，经其本人签字确认后，由贵司妥善保存。
(四)对职工应休未休的年休假天数，贵司应当按照该职工日工资收入的`300%支付年休假工资报酬，具体数额应根据相关法律规定计算。该报酬项目应在工资表中单独列出，并经员工签字确认后，由贵司妥善保存。
(五)经员工本人签字确认的《不休带薪年休假申请书》及《员工带薪年休假登记表》应由人事部保存至员工离职后两年。
xxx管理顾问有限公司
刘xx顾问
二〇xx年二月三日
公司管理建议书 篇5
尊敬的董事长：
你们好！很荣幸能服务于xx建设集团有限公司！
时间飞快我加入xx已经十年多时间，很高兴看到公司不断的壮大，每年业绩斐然，这已经解决了企业的生存问题，可能也另同行望尘莫及，这也是一个企业的生存之本。在这种另人欣喜的情况下，我们公司的管理层仍然能居安思危，在公司的管理上提出了更高的要求，这也是我坚持服务于公司的原因之一。因此，基于对公司了解，在此提出一下建议。以下建议出于本人对本职工作的充分重视，真诚希望能够对公司的发展有所裨益，希望公司走得更稳键走得更远，因此若有言辞不妥之处，请领导多多谅解。
回想起刚进公司的时候，我从公司最底层的电工而至今日不断的得到完善，岗位责任的不断的变换、欣喜之余对公司的各项管理制度的执行，每每感觉收效甚微，远远不能达到公司预期效果，公司经过几年的联营，回过头看还得回到起点：公司组织构架的完善，必须的制定岗位责任制、必须从公司的各项管理制度做起。有规矩才有方圆，我想所有的企业管理人员都能够认识到制度对企业管理的重要性。当然我们公司的组织架构还是实际存在，企业管理制度也是实际存在的，然而，在这段时间的一建工作，经常出现遇到问题时找不到相关的制度或处理问题的依据，需要公司不得不补充、修订或制定新的管理制度，比如项目责任制管理、项目宿舍管理、项目门卫管理、公司辞工管理等等，但这种头痛医头，脚痛医脚的方式毕竟不是长久之计。我们xx集团公司的组织架构在以前联营时可能适用，大家都靠自身的自觉性或对企业的`忠诚度的不同来约束自己的行为，依据自身素养来为企业尽职尽责地做事，但企业发展了，新鲜的血液被注进了，不同地域、不同价值观、不同素养的人又组合到一起，公司规模扩大了，组织构架就随之会引起变化。我们就必须调整我们以往的组织架构，重新明确新的岗位职责，以往“人管人”的方式无法适用我们公司的管理，取而代之的是应该是用“制度管人”。
首先从组织构架的设计来说起，按我们企业的特点和规模，应该实行的是总经理向董事会负责制，然后实行岗位责任制，编制的组织机构图，作为股东或董事会成员，可以在企业任职，但其权限不能超越自己的岗位职责，更不能凌驾于总经理之上，除非在股东会议才能行使自己作为股东的权利。如果每个股东都同总经理拥有同样的权限直接参与企业的日常管理，那势必会给公司的管理造成一定上的混乱，也让公司的管理人员无所适从，不知道该向那位负责，该向那位汇报工作，该接受那位的工作指示—---而往往股东们并不一定能做到决策或意见一致。
有了适宜的组织架构，就应按照每个岗位的特点要求进行因岗定人，一建的所有项目独立个体而不能像封建帝王一样，给参与创业的员工或亲友分侯加爵，排座次，安排到一些管理岗位。中国有句古话：兵熊熊一个，将熊熊一窝，不称职的一个管理人员，不仅影响自己的团队，甚至会直接影响公司的整体经营绩效，管理界的著名的“木桶效应”就很直接的说明了这一问题。
有了完善的组织构架，就需要建立适宜的管理制度。在制定制度的过程中，公正（含有公平与正义之意）的精神，从制度建设角度来说应该是一切制度的本质特征。制度的公正性不仅要在制定是表现出来，更要在执行中要表现出来，在同一个管理制度下，如果在处理问题时不能一视同仁，甚至出现一些特权阶层，那么制度存在的必要性，或者执行力度就会面临严重的考验，会出现员工对制度置若罔闻，甚至对抗制度的执行。
在企业管理制度建设的指导思想中，如果员工的一切活动都是与金钱直接挂钩的，人格、成长、心理、精神、信仰完全被置于一边，企业精神，自然就在多劳多得的效率口号下被抛弃了。适宜的管理制度不仅会成为管理人员们日常管理的得力工具，也会成为独特企业文化形式的表现，而企业文化的灵魂就是企业精神。如果用更普通的词观念来概括，那么所有有关企业文化的问题归根到底还是回到四个字上“价值观念”，它应包含最基本和绝对的管理哲学思想：人道和公平。观念决定一切，没有观念上的完整性、系统性，管理制度就是随意的，企业管理不可能有生命力和持久性和连续性；而在观念上具有决定作用的往往是企业的决策层。我们都知道花无百日红、企业无永远盛，如果一个企业仅仅是靠金钱作为公司与员工的唯一纽带，企业不能保证自己的工资水平永远高于别人，永远没有低谷，这种纯粹的金钱关系也会被更强大的金钱所打败：高素质核心员工逐利而走，在工资水平差不多的情况下大多数员工会选择较好人文环境的企业，其结果就是很高的员工流动率！企业花大量时间、金钱培养的员工离职，会使得企业经常处于不稳定中，维持现状就是一个无可奈何的选择，提高发展就只能随遇而安了。
现在我们xx公司的员工的工资并不是很低，但为何员工的流动性很大？目前我们的企业管理随意性比较强，在一些事件的处理中，缺乏客观、公正性，这不仅带来相互的对立性，也带来负面效应。在员工的工资与职务升迁方面，缺乏一个公平、严格、透明的制度，没有让员工看到自己的发展方向，也无从给他树立一个奋斗的崇高目标，更没有一个统一员工思想与价值观的信仰来凝聚所有人的理想，导致了部分管理人员的思想混乱、以自我为中心，在这样的企业管理状态中，我们xx一建公司如何能够建设一支一流的员工队伍而立于不败之地呢？
本人向公司提出以上建议，并非是对企业有什么成见或不好的看法，我们xx公司能做到今天的规模，还是有很多很多值得我们自豪和继续发扬得地方。我上面说到的方方面面，也许是在建筑企业中国共产党同存在的，可能更是一些民营企业普遍存在的现象。但是在产品严重同质化、利润严重下滑、同行业竞争加剧的今天，我们只有加强管理，提升自己企业的管理水平，才能切实的提升自己的经营绩效，使自己的企业永出不败之地。
公司管理建议书 篇6
企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。企业文化不应该仅仅是带有本企业特色的价值观念、经营准则、经营作风、企业精神、道德规范、发展目标，也应该包涵员工们的自我凝聚、自我改造、自我调控、自我完善、自我延续。公司的高速发展与各级管理人员的综合能力、全体员工的专业能力提升较慢形成较大的反差归根结底就是对企业文化的认识不足，从而放松了对自我的`改造和学习。
本人进入公司已四个月了，针对公司目前内部管理的现状我认为以下几点：
1、员工在公司工作也只是抱着“做一天和尚撞一天钟”的心态，没有一个人会把公司当成自己的“家”来爱护，部门主管安排的工作慢慢去做，甚至拖着不做。
2、各部门沟通不畅、脱节以及工作和布置的任务偏差、不能按时完成、工作效率不高，问题在于流程不完善，执行力度不强。
3、公司员工与员工之间相互攀比、抱怨、排挤，甚至为了达到目的而进行人生、人格攻击和诬陷。
4、在工作流程上公司不能将一些问题根据“轻重缓急”的原则区别处理，而下面从主管到员工不服从、不配合都已麻木了，也根本就不会去考虑这些问题，不论是大事还是小事，是急事还是慢事，都一概按“规矩”办事，是为了避免产生责任?这种工作流程看上去是为了避免出错，而实际上给企业增加了许多隐患，更可怕的是无形中造成公司中层主管形同虚设、员工无责任感，他们永远都不会有归宿感、责任感和工作积极性!
工作中的积极性与责任心在于企业凝聚力的打造，即人心的凝聚。执行力度不到位和各部门沟通不畅首先是公司的管理团队和执行团队(即各部门主管)的问题，要使员工有凝聚力需要先从部门主管做起。如果公司管理层以及各个部门主管都无法凝聚成一支有战斗力的队伍，那么整个公司的执行力只能是空谈。
公司需要规范管理制度、明确工作标准、优化工作流程，再辅以贴心的企业文化凝聚人心，打造高效率的团队。执行并持续改善公司的内部管理，应该是制度化的硬性管理和人性化的柔性政策相结合，约束和激励双管齐下，解决人心的问题。
综上所述，本人认为主要有三方面需要提高和改善，如下：
一、进一步加强执行力、凝聚力，整顿各部门的工作范围、工作制度以及各部门之间的工作流程。对主管责任、权利清晰定义，对各岗位工作职责明确定位，对各部门之间的分工协作清晰界定。如果工作流程及规章制度不清晰流畅、不严谨，便会出现各自推诿责任的弊病，任务布置下去没有效果，还是不可能有执行力和凝聚力。当然工作制度及工作流程理顺了以后，需要老总大力推动，奖罚分明。
二、进一步加强企业的综合管理，建设有效的绩效考核制度及薪酬制度。要由过去的“用人管人”向“用制度管人”进行转变;从“以人为本”向以“执行为本”转变，从“以岗位为本”向以“目标为本”转变;从“以职能导向”向“以流程导向”转变，两者兼容。实行统一的制度和纪律来约束全体成员的行为，才能形成客观公正的管理机制和良好的组织秩序。
三、进一步加强和完善企业文化建设。它的管理作用主要是通过精神引导弥补管理制度的不足，是一种柔性的因素。培养企业的共同价值观，逐渐通过价值观形成对员工的行为规范，形成企业较强的凝聚力，最终对企业绩效发挥作用，并成为企业可持续发展的源动力。
倡议不是管理，管理的关键是行动，落到实处，并使之行之有效。所以，改善及管理，应该从管理层做起，贯彻到每一个岗位，每一个环节，言必行，行必果。
xxx
日期
公司管理建议书 篇7
摘要：企业税务管理是现代企业财务管理中一个重要的价值管理体系。税收作为企业财务管理的重要经济因素和财务决策变量，已渗透到企业生产经营的各个部分、各个环节之中。通过系统的学习了税务管理方面的知识，从而使我对公司税务管理方面提出了一些看法。本文将阐述我公司目前在税务管理方面存在的一些问题，并对之提出了改进的建议。
关键词：公司；税务管理；问题
一、税务管理在公司经营活动中的重要性
通用的公司税务管理划分为两个部分；一是根据公司自身发展现状，结合国家相关的政策规定来制定合理税务管理方案；二是公司发展过程中面对的各种纳税风险需要通过税务管理机制来有效解决。税务管理涉及的方面也比较广，它包括税务计划筹划、纳税策划报告、协调沟通、公司分析研究等。税务管理在公司的成本效益中有着重要作用，使更多的资金进行其他方面的投资，促使公司的综合实力提高。简言而之，其重要意义有以下四点：一是有利于降低公司的税收成本和税务风险。二是有利于公司资源的优化配置。三是有利于增强公司的财务管理能力，四是有利于公司财务目标的实现。
二、本公司税务管理存在的主要问题
1、本公司没有建立完善的税务管理体系和机制
一般来说，公司都比较重视税务管理，也明白税务管理在公司
发展中的重要性。但重视与实施是两个概念，有的公司重视了，却没有真正建立体系及落实税务管理制度。便也不会去设立有效的措施去进行风险控制。同时，在税务风险控制方面，有一个普遍的不完全正确的做法，便是在税务统筹各阶段认为，凡是税法许可范围就不是偷税漏税。另一方面，有些公司重视且设立了税务管理机制，但是缺少有效的监测机制，管理方面存在极大的税务风险，管理手段单一。
且本公司自20xx年成立至今，一直未开展实质性业务。资金流入有限，导致管理人员缺失，致使本公司税务管理停留表面。
2、本公司税务管理水平低，缺少专业性人材
一直以来，我国对于税收的研究一直处于征管部门的角度，研究如何征收如何管理公司，导致中小公司很少能意识到对本公司的税收进行管理。公司的税务管理工作不仅需要有完善的管理体系，还需要进行税务管理工作的人员有丰富的经验来应对公司会出现的各种事项。在两项重要因素同时具备的情况下，税务管理人员运用自身储备的专业信息为公司制定适应公司发展的管理方案，可顺利开展公司的.税务管理工作。但是，中小公司由于人员不够充足，可调动资金有限，会计人员的日常工作较为繁重，常在公司中身兼数职，被一些基础的会计工作所累，分身乏术，很少有空闲时间去吸收新信息新知识。会计人员被陈旧思想禁锢，眼光只放在根据公司财务活动做出完整的账目，减少自己失误这一短期目标上。同时对目前我国税收方面的新政策也没有做到及时了解，更新自己的知识储备。没有进行专业的税法知识的学习，公司也很少给会计人员提供充足的学习机会和了解的平台，这就大大的阻碍了公司税收管理的展开。税收与公司的生产、销售、投资等方面息息相关，为并非只是财务部门的简单工作。由于对税务管理不够了解，会计人员无法为管理者出谋划策，在公司各个方面进行预先的策划，从而务达到减轻税负的目的。
三、本公司税务管理的优化建议
1、充分认识税务管理的重要性
公司日常经营管理的每个阶段都和税务管理有着密不可分的关系，所以税务管理的重要性也由此可知。税收是公司支出中的大重要组成部分，在营业利润中占较大比重，所以为公司进行税务管理工作降低公司税负，减少税务支出，使公司利益最大化已经成为公司刻不容缓的工作。由于公司涉税的业务越来越多且复杂，管理者这一把握公司重大决策的人，应顺应时代的发展，多与各大公司的管理层进行交流和互相学习，跟随政策的改变不断的更新自己的专业储备，了解与公司经营有关的各项知识。税务管理除了是财务人员的工作，更大一部分取决于管理者的决策，所以公司应加强对管理者和财务人员的培训学习，以学术讲座、与相关税务部门交流沟通、专项培训课程等途径对管理者和财务人员的专业水平进行不断提升，增强业务能力和信息储备，使他们能够更好的为公司出谋划策，也为公司税务管理的开展做好基础工作。
2、完善本公司税务管理体系
据笔者观察，结合我国公司税务管理现有问题，简单总结两点完善税务管理体系措施。一是设立专门税务管理机构，使公司税务管理从财务中解放出来。财务人员中应有专业税务管理人才进行公司的税务筹划、公司税务分析工作等。有利于确保公司的各项涉税行为合法，帮助公司提前规避一些税务问题，如滞税、漏税等带来的罚金而导致公司不必要的损失。对外，公司税务人员可以搜集国家税收政策，利用国家政策来与公司相关决策结合，同时研究国家宏观经济动向，制定税务风险报告等。二是健全税务管理机制，机制的健全是一套流程的落实。公司在面对税务管理工作时，首先是明确制度，建立责任人机制；其次是信息搜集，及时全面了解行业相关数据，通过公司会计报表分析公司财务存在的隐患。最后是建立内部税务审查监督机制，利用监督强化内部稽核管理工作。
3、科学纳税筹划，保证税务基础工作的落实
公司在进行税务工作时，依乎国家税法政策，结合公司现有实际和自身财务状况来确定科学的税务筹划。在投资、筹资和进行生产经营活动时，要考虑不同的地区、不同的产品行业间带来的不同税收，减少公司税收负担。仔细研究分析国家相关税法对纳税时间规定、预缴和结算的时间差、纳税公司的有关权益、地方间的不同税法等，从而制定一份科学的纳税筹划方案。完善发票管理机制，落实公司内部税务管理，保障公司税务的安全。
20xx年疫情期间，我单位传达了国务院李克强总理20xx年2月25日主持召开的国务院常务会议，及时根据会议内容“做好疫情防控同时加快复工复业，将除湖北省境内以外其他地区小规模纳税人增值税征收率由3%降至1%”对公司下属全资子公司“平顶山市湛润园林绿化有限公司”由一般纳税人转登记为小规模纳税人。享受了税收优惠政策，实现了科学纳税筹划。
4、注重培养专业性人才
由于本公司的资金限制和规模的局限，几乎很少会有高端的专业性人才为公司工作，公司为节约开支，也并不注重对财务工作的仔细划分，这一混乱的工作模式就限制了公司的发展。公司需要改变这一节约用人成本的理念，加强对公司人才的培养，鼓励财务人员进行继续教育的学习，提高自身能力。管理者应有长远眼光，培养人才的支出可转化为专业性人才创造的价值来服务业，为公司创造更多的经济利益。税务管理人员通过对税法的学习和管理手段的研究，将新知识投入到公司的管理当中，为公司减轻税收压力，降低税务支出，同时也使公司的专业水平提高，完善内部管理制度。所以培养公司人オ是一项一举多得的举措。
5、健全本公司税务方面的监察机制
公司为降低税务风险应定期对公司的税务进行自查，建立健全税务管理的监察机制。内部控制制度可以制约公司内部行为，有效的降低公司风险。由于税务管理这一工作益备受关注，公司对自身的税务问题也应重视起来，应运用税务自查软件对公司内部的问题进行排查，尽早的发现问题解决问题，顺应国家税务机关的号召和监管，建立内部监察制度，完善公司税务管理体系，达到控制税务风险、合理有效地降低公司税负的目的。除了定期自查，检查公司纳税中是否有违规行为以外，公司还应定期对税务支出的情况进行分析和总结，了解公司税务支出的主要方面并进行核实和分析，对异常情况及时进行了解分析和改正，完善公司纳税行为和税务管理工作。另外公司还要对行业内的纳税基本情况有所了解，对公司的税务情况进行评估分析，不仅要防税务风险，还要达到维护公司自身利益的目的。
综上所述，只有不断的发现问题，改进问题才能使本公司税务管理工作越做越好，降低涉税风险，尽量降低税收负担，增加税务工作意识，加强公司的税务工作。
通过对“税务会计师”的学习，我深深的意识到了税务管理对单位发展的重要性，根据学习内容，我结合本单位实际情况，向公司领导提出了很多方面的整改建议。领导根据我提的建议，组织相关人员开会并讨论。已于本年度多次聘请专家学者来我公司授课，并公费为本公司财务人员购买学习资料及税务管理课程。此项工作任重道远，只有采取科学合理的方法不断完善我公司各项税务制度，从而推动公司朝着长期稳定的方向发展。
公司管理建议书 篇8
xxx：
本人进入xx公司已两年，针对公司目前内部管理的现状，个人认为，综合起来，需要改善和打造的在于三大方面：品质、执行力、凝聚力。作为企业生存之根本的品质，应包括工程、产品和服务的质量。
部门沟通不畅、脱节以及工作和布置的任务偏差、不能按时完成、工作效率不高，在于执行力不强，究其原因在于标准、监督以及责任心的问题；工作中的积极性与责任心在于企业凝聚力的打造，即人心的凝聚问题。
以上种种，需要规范公司的管理制度，明确工作标准，优化工作流程，再辅以贴心的企业文化凝聚人心，打造高效率的团队。执行并持续改善公司的内部管理，应该是制度化的硬性管理和人性化的柔性政策相结合，约束和激励双管齐下，解决人心的问题。
鉴于此，对于内部管理改善，初步构想及建议如下：
一、当务之急，是设立综合管理部。负责公司内部管理工作，包括如下内容：规范办公室日常管理工作、监督工程部施工质量、工程进度控制管理、促进设计部做出最佳的.设计方案、加强对采购部日常工作规范、进一步优选合适的供应商以及激发技术部员工工作积极性。
二、加强执行力和凝聚力。
执行力和部门沟通不畅首先是公司的管理团队和执行团队（即各部门主管）的问题，要使员工有凝聚力需要先从部门主管开始。如果各个部门主管以及公司管理层都无法凝聚成一支有战斗力的队伍，整个公司的执行力只能是空谈。
三、整顿各部门的工作范围、工作制度以及各部门之间的工作流程。
对主管责任、权利清晰定义，对各岗位工作职责明确定位，对各部门之间的分工协作清晰界定。如果工作流程及规章制度不清晰流畅、不严谨，便会出现各自推诿责任的弊病，任务布置下去没有效果，还是不可能有执行力和凝聚力。当然工作制度及工作流程理顺了以后，需要老总大力推动，奖罚分明。
四、建设有效的绩效考核制度及薪酬制度。
要由过去的“用人管人” 向“用制度管人”进行转变；从“以人为本”向以“执行为本”转变，从“以岗位为本”向以“目标为本”转变；从“以职能导向”向“以流程导向”转变，两者兼容。实行统一的制度和纪律来约束全体成员的行为，才能形成客观公正的管理机制和良好的组织秩序。
五、进一步加强企业文化建设。它的管理作用主要是通过精神引导弥补管理制度的不足，是一种柔性的因素。培养企业的共同价值观，逐渐通过价值观形成对员工的行为规范，形成企业较强的凝聚力，最终对企业绩效发挥作用，并成为企业可持续发展的源动力。
建议人：xxx
20xx年x月x日
公司管理建议书 篇9
XXX有限公司：
我们接受委托对贵公司20××年度、20××年1~11月财务进行了尽职调查，现就尽职调查中发现的问题及情况提出如下建议，仅供领导参考。
1. 应收账款：企业期末应收账款余额较大，部分账款账龄较长。 意见：企业年终结账前对应收账款及时进行处理，做好与客户的关于应收账款的对账工作。
2. 其他应收款：企业其他应收款-备用金科目余额较大，尚未建立完善的备用金管理制度。
意见：企业年终结账前尽量处理备用金，判断是否存在应转入当期费用的情况，企业应积极建立完善的备用金制度。
3. 企业的其他应付款-河南鼎力杆塔股份有限公司余额18，748，450元为企业账务处理有误所致。
意见：对账务处理有误的科目及时进行更正处理。
4. 企业期末存货余额较高，存货周转率较低。
意见：企业应当分析存货周转率较低的.原因以及是否合理。
5. 长期股权投资：企业的长期股权投资3000万系许
昌新区高盛小额贷款有限责任公司的股权投资，已进行了转让但工商变更手续仍在办理之中。
意见：公司应跟进长期股权投资工商变更登记的办理情况，及时办理完毕工商变更登记。
6. 无形资产，当期无形资产-专有技术的增加为研发费资本化的部分，但是企业没有判断研发费用符合资本化条件的纸质性证明文件。 意见：企业研发部门应当制定关于研发项目相关的进度文件，积极配合财务部门对发生的研发费用正确划分。
7. 其他非流动负债核算的是四个项目的政府补助（双百计划项目，工业中小企业技术改造项目，支持自主创新和产业产品结果调整专项资金项目，20××年中央重金属无语防治专项资金），其中双百计划项目已于20××年12月份达到预定可使用状态，企业尚未提供其他三个项目关于项目进度的文件。
意见：企业应积极准备并提供有关项目进度的文件。
8.企业上不存在完善的内部控制制度以及相关文件。
意见：企业应当尽快建立完善的内部控制管理制度并赋予实施。
公司管理建议书 篇10
尊敬的x总：
您好！
上次我们交流之后，我对公司的业务范围，以及财务状况，有了一个初步的了解，现就x总提出的三个方面，谨慎的提出我的几点建议：
1、对内内控方面：
对内，我们除了项目预算之外，还需要建立健全完善的内部预算机制，对于管理费用，销售费用的控制，我们需要有年度财务预算，季度的，月度的，每个所属部门，都需要定期的上报本部门本月度的财务预算和资金计划，使得一切费用的发生，是在预算之内，特殊情况需要超出预算的，必须经过部门负责人和公司领导审查，通过之后，才可以发生。对于管理费用中的特定项，比如业务招待费，差旅费等等的发生，应当先申请，控制在在规定额度之内。
2、对外融资方面：
首先，我不是非常的了解公司当前的资产负债率，当然，如果传统的融资模式已经考虑过了，那么，我们现在可以考虑项目担保的融资模式，目前我接洽的并且关系非常亲近的融资机构有瑞桥担保，新华信托，华夏银行加州支行等。对于反担保措施的考虑上，不是大的问题，我们最近才做了一个1000万的担保贷款，担保公司和银行的合作业务之中，我们可以利用担保公司的需求，借我们的项目，去实现这个融资，比如，担保公司也需要从银行融资出去，他们的主要业务，就是对外放息，我们与担保公司合作，贷出的资金，各用一半或者是各用一部分，这就是担保公司的需求，在这样的合作模式之下，反担保措施，就会成为一个形式化的东西，当然，这样就要求项目必须可靠，对于还款的保障必须严格。目前，就我了解的'公司状况来说，不必走信托渠道去融资，一个原因，是规模不能达到信托的要求，再者是信托融资成本过高。
3、内部团队建设：
内部一个完整的财务体系，需要设立这几个岗位：主办会计，主要负责公司内部全面的财务核算，根据既定的公司财务制度，审核所有成本费用，参与审核内部预算及项目预算，参与审定资金计划，编制公司全面经营的财务报告，定期提交公司总经理和董事长关于公司经营的财务成果报告；根据预算和资金计划，提出资金使用的预警报表，以及内部财务档案的管理；对外会计，主要负责纳税申报，融资报表的编制，配合会计师事务所完成公司的融资审计报告以及年度审计报告，参与内部预算和项目预算的核价工作；负责公司对外销售发票的开具等等；预算员，负责编制项目预算，和公司财务预算，一方面根据定额，但也要结合市场的实际情况，编制的预算，最大可能的贴合市场实际，参与材料的实际市场核价，并签署意见，出纳，主要银行现金事务，现金银行日记账等等，日常费用的收支，定期与会计核对，配合公司内部审计，包括现金银行帐的审计工作；财务总监，负责编制公司的年度，季度财务的预算，确定对外融资的方案，指导会计完成融资机构所需要的资料，审核成本，费用，审核内部财务报告，审定资金计划；对于应收，应付等款项的管理等等。
这样的财务团队组合，要能相互配合，财务工作，尤其在融资方面的工作，需要和公司行政等部门密切配合的，因此每个岗位都需要有良好的沟通能力和协作精神，作为财务管理岗位应和公司领导紧密沟通，因为每个岗位都需要在职责明确，制度明确的基础上，才能做的更好，怎么分工，怎么协作，这是领导层在制定游戏规则上，应该多方面考虑的问题，建立起良好的协作平台，团队的战斗力就会提升，工作的效率，也才能够提高。
以上，是对x总提出的三个问题的简要回答。当然，财务管理方面，还有不可或缺的一个方面，就是税筹，因为在上次和x总的交流中，我知道，整个公司是多元化的公司，在这个方面，我想，一定会有税筹的空间，但是对于这个问题，我的建议，是聘请税务师事务所，给我们做一次全面的税务策划，找出其中可以利用的税筹空间，税务筹划，我个人认为，这不是一个人能完成的事情，集思广益，一次性支出，长久性受益，因此，专业的团队，做出的方案，我会认为，是相对准确有效的。
xxx（呈）
20xx-10-09
公司管理建议书 篇11
尊敬的领导：
今天，我看了xxxx铝业xxxx年形势教育材料，深感xxxx铝业面临形势的严峻。
作为xxxx铝业一名最为普通的员工，我深感自己的责任重大，厂兴我荣、厂衰我耻。每一名员工都不希望企业关门，因为xxxx铝业是在我们手中发展壮大的，企业是我家，发展靠大家，面对严峻的形势，我们xxxx铝业每一名员工都要认真的思考，我该怎么办?我要怎么办?特别是我们一线员工最有发言权，因为企业每一天的生产成本是在我们的手中产生。
以下是我个人的建议：
一、有关部门要严把原材料、物料和设备的进厂质量关，质量的好坏直接影响着我们的成本，质量是企业的`生命。
二、厂内矿石和煤炭的二次倒运，要科学管理，减少不必要的环节。
三、厂内成品氧化铝和氢氧化铝吨包的二次倒运，要严把吊装工的技术关，要精细作业，我们经常看到在二次倒运过程中，有些雪白的氧化铝散落在地面，不知是吨包有质量问题?还是吊装工的技术问题?看了让人心痛。
四、“氧化铝市场是闯出来的，不是等出来的!”记得1994年我厂的经营形势跟现在一样，后来我了解到广州佛山有很多家合资陶瓷厂，我带着咱厂氧化铝产品说明书，到了佛山我向各家陶瓷厂宣传我厂氧化铝最适合陶瓷行业使用，在广州我们打开了氧化铝的销路。
在这里我想说的就是：“现在我厂氧化铝产品多样化，但是产品再好也要靠我们的销售人员走出去了解市场，去宣传我们的产品，去闯市场，去占领市场”。
五、节电方面，办公区域、有关路段应加强用电管理。
六、节水方面，公司各单位要杜绝长流水，持续广泛开展修旧利废活动。
xxxx年xxxx铝业到了最危险的时刻，但是我厂员工的素质是高的，全体员工爱岗敬业，公司领导要动员全体员工为企业献计献策，把成本降到最低。
技术中心员工：xxxx
xxxx年1月20日
公司管理建议书 篇12
一、各部门与公司上级主管缺乏沟通
公司内部缺少主心骨，缺少团队精神。
目前，作为公司的领导层与各部门人员缺乏沟通与交流，公司部门各管一摊，各司其职，部门与部门之间不能及时了解工作内容，衔接力度不够，导致公司内部管理象一盘散沙，没有凝聚力和向心力。
每个部门存在的问题无法及时向上级领导反映，自己又无力解决，导致问题越积越多，越多越难以解决，一拖再拖，最后不了了之，但却给公司埋下了问题隐患。
解决问题建议：加强管理层与各部门之间的信息交流，每星期二次例会不能少，对各部门及员工提出的问题能在最短时间内解决的尽量不拖延，管理层也要对员工提出的问题给予合理的解决，绝不敷衍了事，也要多关心下属员工。
鼓励员工大胆的提出合理的建议、意见及心声，让员工对管理层有信心，敞开心怀，畅所欲言，没有后顾之忧，增加公司管理的透明度，提高员工对公司的信任和信心，以建立稳定的团队，造就高效率的业绩。
二、公司内部人员存在的问题
公司内部人员都是领导层的亲戚与朋友，所以，在管理上压力就会比较大，但总体来说，大家都还是很遵守公司的各项制度，当然，难免有个别人存在一些问题，这就是问题的.关键所在。
解决问题建议：不偏听偏信，遇到问题要多了解实情，毛泽东说过没有调查就没有发言权，所以，在这个敏感的话题上，我也只能说这么多，请董事长谅解。
三、综合行政事务工作管理部的工作无法落实到位
根据董事长在近段时间内召开的几次会议内容，结合本公司的实际情况，我个人认为，做为综行部，是一个公司的管理平台，在公司中起到协调、管理、监督、指导、润滑的作用，但因公司内部人员问题，导致综行部的工作无法切实的开展及落实到位，公司的各项规章制度也无法全面执行，以至影响了整个公司的内部管理。
解决问题建议：首先，要保持精诚团结，保持良好的精神状态，保持良好的工作作风，实实在在的为公司做事，给其他人员做出表率，靠自己的行动影响其他员工。
其次，要敢抓敢管，发现问题及时纠正，要严肃纪律，不断完善规章制度，用制度约束每个人的言行。
再次，认真履行职责，切实发挥好综合、协调、管理、监督、指导作用。
四、公司产业部内部管理存在问题
目前就公司产业部的人员在管理上存在很大问题。
公司现分为5个部门，产业部独立核算，但在管理上还属于公司统一管理，问题就在于产业部在人员录用、培训、调动、考勤、薪资制定上没有统一的制定与规划，如果说由产业部自己制定规划，那就会与公司脱钩，如果是这样，那么整个公司的内部管理无法协调，在管理上就会出现混乱的局面。
解决问题建议：人员录用、培训、调动、考勤归公司管理，也要严格执行公司的各项规章制度，不能不经公司领导同意随意改动内部结构，人员薪资也要与公司其他部门相符，避免产生不必要的内部矛盾。
产业部利润独立核算，但要由公司统一管理，使整个公司内部管理相互协调，相互统一。
以上几点是我不成熟的建议，毕竟我来公司时间较短，很多问题考虑的不够周全，但我还是大着胆子提了出来，请领导批评指正，如有不妥，敬请谅解。
此致
敬礼！
建议人：XXX
XXXX年XX月XX日
公司管理建议书 篇13
为何上海软银财务咨询公司在财务代理过程中十分完善公司治理机制、规范企业财务管理呢?因为这是每一家中企业成长、成熟的必经阶段，它需要政府、银行和中等多方共同努力才能完成。
柯达公司首席财务官毕盛认为“现金为王”。他说：“我坚持认为现金是最重要的，如果一个公司没有现金的话，公司的流动性就不存在.结果就是破产。”但是.中小企业毕竟不是柯达这种国际性大企业.
我国的中小企业的流动资产管理存在以下几个方面的现象：
一是对现金管理不严.造成资金闲置或不足有些中小企业认为现金越多越好，造成现金闲置，未能充分参与产品周转：有些企业的资金使用缺少计划安排.过量购置不动产.无法应付经营急需的资金，陷入财务困境
二是应收账款周转缓慢.造成资金回收困难原因是没有建立严格的赊销政策.缺乏有力的催收措施。应收账款不能兑现或形成呆账。
三是存货控制薄弱.造成资金呆滞很多中小企业月末存货占用资金往往超过其营业额的两倍以上，造成资金呆滞，周转失灵。
四是重钱不重物.资产流失.浪费严重。不少中小企业的管理者.对原材料、半成品、固定资产等的管理不到位.出了问题无人追究。
如何解决这些问题呢?
首先企业层面：转变观念、勤修内功。
第一，企业领导者应勇于摒弃旧的观念，诚信先行，认真研究改进内部财务控制的问题，如注重财务人员的`培训，提高业务素质，做好会计基础工作;要舍得投入，聘用高素质的会计专业人员和财务主管，运用现代化科技手段开展财务管理工作;要规范信息披露制度，按期接受会计师事务所的审计。
第二，建立成本核算和财务分析制度，最大限度发挥好财务管理的效应。通过定期分析成本报表、资金状况和现金流量等情况，研究和掌握财务会计活动的规律性，做好费用成本控制和资源调配。
第三，建立精干、健全的内部财务监控体系。中小企业要建立和完善诸如资金筹集、资产管理、成本费用管理、劳动工资、利润分配等财务管理制度，务必使账务处理的环节规范化、标准化，并建立内部审计制度，健全内控制度，有效防范内部管理风险。
2、政府层面：既要引导帮扶，又要监督约束，奖惩结合。首先，为中小企业在财务管理、会计核算业务等方面搭建咨询、培训、管理平台，提升企业的财务管理水平;其次，引入激励机制。对于那些努力完善内部机制、财务信息披露及时完整的企业，给予专项奖励和优先帮扶;再次，要加快社会征信体系的建设，对工商、海关、税务、人民银行等相关政府部门的企业资信及财务数据，实现信息联网共享;最后，建立和完善失信惩戒机制，提高企业“失信”成本，规范企业财务信用行为。
3、银行层面：要主动做好前期辅导和贷后监管，在这方面，拥有大量高素质财务专业人员的银行是完全胜任的。在贷前，通过考察和交流，银行可以指出借款申请人在会计核算、财务管理方面的不足，指导企业进行改进完善;在贷后，仍须持续跟踪与监管，督促企业把规范财务管理的工作坚持长期抓好。
20xx年XX月XX日
公司管理建议书 篇14
尊敬的陈总：
您好！
上次我们交流之后，我对公司的业务范围，以及财务状况，有了一个初步的了解，现就陈总提出的三个方面，谨慎的提出我的几点建议：
1、对内内控方面：
对内，我们除了项目预算之外，还需要建立健全完善的内部预算机制，对于管理费用，销售费用的控制，我们需要有年度财务预算，季度的，月度的，每个所属部门，都需要定期的上报本部门本月度的财务预算和资金计划，使得一切费用的发生，是在预算之内，特殊情况需要超出预算的，必须经过部门负责人和公司领导审查，通过之后，才可以发生。对于管理费用中的特定项，比如业务招待费，差旅费等等的发生，应当先申请，控制在在规定额度之内。
2、对外融资方面：
首先，我不是非常的了解公司当前的资产负债率，当然，如果传统的融资模式已经考虑过了，那么，我们现在可以考虑项目担保的融资模式，目前我接洽的并且关系非常亲近的融资机构有瑞桥担保，新华信托，华夏银行加州支行等。对于反担保措施的考虑上，不是大的问题，我们最近才做了一个1000万的担保贷款，担保公司和银行的`合作业务之中，我们可以利用担保公司的需求，借我们的项目，去实现这个融资，比如，担保公司也需要从银行融资出去，他们的主要业务，就是对外放息，我们与担保公司合作，贷出的资金，各用一半或者是各用一部分，这就是担保公司的需求，在这样的合作模式之下，反担保措施，就会成为一个形式化的东西，当然，这样就要求项目必须可靠，对于还款的保障必须严格。目前，就我了解的公司状况来说，不必走信托渠道去融资，一个原因，是规模不能达到信托的要求，再者是信托融资成本过高。
3、内部团队建设：
内部一个完整的财务体系，需要设立这几个岗位：主办会计，主要负责公司内部全面的财务核算，根据既定的公司财务制度，审核所有成本费用，参与审核内部预算及项目预算，参与审定资金计划，编制公司全面经营的财务报告，定期提交公司总经理和董事长关于公司经营的财务成果报告；根据预算和资金计划，提出资金使用的预警报表，以及内部财务档案的管理；对外会计，主要负责纳税申报，融资报表的编制，配合会计师事务所完成公司的融资审计报告以及年度审计报告，参与内部预算和项目预算的核价工作；负责公司对外销售发票的开具等等；预算员，负责编制项目预算，和公司财务预算，一方面根据定额，但也要结合市场的实际情况，编制的预算，最大可能的贴合市场实际，参与材料的实际市场核价，并签署意见，出纳，主要银行现金事务，现金银行日记账等等，日常费用的收支，定期与会计核对，配合公司内部审计，包括现金银行帐的审计工作；财务总监，负责编
制公司的年度，季度财务预算，确定对外融资方案，指导会计完成融资机构所需要的资料，审核成本，费用，审核内部财务报告，审定资金计划；对于应收，应付等款项的管理等等。
这样的财务团队组合，要能相互配合，财务工作，尤其在融资方面的工作，需要和公司行政等部门密切配合的，因此每个岗位都需要有良好的沟通能力和协作精神，作为财务管理岗位应和公司领导紧密沟通，因为每个岗位都需要在职责明确，制度明确的基础上，才能做的更好，怎么分工，怎么协作，这是领导层在制定游戏规则上，应该多方面考虑的问题，建立起良好的协作平台，团队的战斗力就会提升，工作的效率，也才能够提高。
以上，是对陈总提出的三个问题的简要回答。当然，财务管理方面，还有不可或缺的一个方面，就是税筹，因为在上次和陈总的交流中，我知道，整个公司是多元化的公司，在这个方面，我想，一定会有税筹的空间，但是对于这个问题，我的建议，是聘请税务师事务所，给我们做一次全面的税务策划，找出其中可以利用的税筹空间，税务筹划，我个人认为，这不是一个人能完成的事情，集思广益，一次性支出，长久性受益，因此，专业的团队，做出的方案，我会认为，是相对准确有效的。
公司现状及管理建议书
王总你好:
企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。企业文化不应该仅仅是带有本企业特色的价值观念、经营准则、经营作风、企业精神、道德规范、发展目标，也应该包涵员工们的自我凝聚、自我改造、自我调控、自我完善、自我延续。公司的高速发展与各级管理人员的综合能力、全体员工的专业能力提升较慢形成较大的反差归根结底就是对企业文化的认识不足，从而放松了对自我的改造和学习。
本人进入公司已四个月了, 针对公司目前内部管理的现状我认为以下几点：
1、员工在公司工作也只是抱着“做一天和尚撞一天钟”的心态，没有一个人会把公司当成自己的“家”来爱护，部门主管安排的工作慢慢去做，甚至拖着不做。
2、各部门沟通不畅、脱节以及工作和布置的任务偏差、不能按时完成、工作效率不高，问题在于流程不完善，执行力度不强。
3、公司员工与员工之间相互攀比、抱怨、排挤，甚至为了达到目的而进行人生、人格攻击和诬陷。
4、在工作流程上公司不能将一些问题根据“轻重缓急”的原则区别处理，而下面从主管到员工不服从、不配合都已麻木了，也根本就不会去考虑这些问题，不论是大事还是小事，是急事还是慢事，都
一概按“规矩”办事，是为了避免产生责任？这种工作流程看上去是为了避免出错，而实际上给企业增加了许多隐患，更可怕的是无形中造成公司中层主管形同虚设、员工无责任感，他们永远都不会有归宿感、责任感和工作积极性！
工作中的积极性与责任心在于企业凝聚力的打造，即人心的凝聚。执行力度不到位和各部门沟通不畅首先是公司的管理团队和执行团队（即各部门主管）的问题，要使员工有凝聚力需要先从部门主管做起。如果公司管理层以及各个部门主管都无法凝聚成一支有战斗力的队伍，那么整个公司的执行力只能是空谈。
公司需要规范管理制度、明确工作标准、优化工作流程，再辅以贴心的企业文化凝聚人心，打造高效率的团队。执行并持续改善公司的内部管理，应该是制度化的硬性管理和人性化的柔性政策相结合，约束和激励双管齐下，解决人心的问题。
综上所述，本人认为主要有三方面需要提高和改善，如下：
一、进一步加强执行力、凝聚力，整顿各部门的工作范围、工作制度以及各部门之间的工作流程。对主管责任、权利清晰定义，对各岗位工作职责明确定位，对各部门之间的分工协作清晰界定。如果工作流程及规章制度不清晰流畅、不严谨，便会出现各自推诿责任的弊病，任务布置下去没有效果，还是不可能有执行力和凝聚力。当然工作制度及工作流程理顺了以后，需要老总大力推动，奖罚分明。
二、进一步加强企业的综合管理，建设有效的绩效考核制度及薪酬制度。要由过去的“用人管人”向“用制度管人”进行转变；从“以
人为本”向以“执行为本”转变，从“以岗位为本”向以“目标为本”转变；从“以职能导向”向“以流程导向”转变，两者兼容。实行统一的制度和纪律来约束全体成员的行为，才能形成客观公正的管理机制和良好的组织秩序。
三、进一步加强和完善企业文化建设。它的管理作用主要是通过精神引导弥补管理制度的不足，是一种柔性的因素。培养企业的共同价值观，逐渐通过价值观形成对员工的行为规范，形成企业较强的凝聚力，最终对企业绩效发挥作用，并成为企业可持续发展的源动力。倡议不是管理，管理的关键是行动，落到实处，并使之行之有效。所以，改善及管理，应该从管理层做起，贯彻到每一个岗位，每一个环节，言必行，行必果。
2013年4月13日
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