第一篇：比较性广告(联想戴尔案例)
比较性广告（联想戴尔案例）
联想、戴尔广告之争提醒中国企业要熟练运用比较性广告
前不久戴尔投放的一则楼宇广告在业界引起轩然大波，并被外界视为联想与戴尔营销大战的导火索。广告内容是这样的：售货员卖出一支冰淇淋，中间被一位肥胖的中年人拿走，舔了一口后才递给消费者。
很多人指出，广告里的中年人显然是指PC企业的分销商，戴尔是在告诉消费者：“电脑在到你们手上之前，被分销商占了便宜。”而联想则拥有目前中国最庞大的PC分销商队伍。
事件发生后，《每日经济新闻》率先刊发《联想炮轰戴尔广告》一文，并对此事进行了跟踪报道。
此后不久，戴尔一名美国销售人员煽动性的邮件被公布于众，“邮件门事件”再次引起广泛关注。邮件件门考验戴尔和联想国际化是绕不过去的槛
无独有偶。在中国台湾省，联想也遭遇惠普比较性广告的攻击，他们不但对外声称只有惠普才是“正宗美国货”，而且还打出“连想，都不用想”的商业广告。“连想，都不要想”惠普谐音广告“攻击”联想
对于这种广告策略，大多本土广告营销专家都对《每日经济新闻》表示：“从法律和商业道德出发，这不是主流竞争方式。”但他们也指出，运用比较性广告，实行进攻性营销，是许多企业在营销战中常用的手段之一，此次沸沸扬扬的联想、戴尔广告之争，折射出的是文化差异下的不同竞争策略。看来，如何正确认识并运用比较性广告策略，是全球经济一体化背景下中国企业需要认真思考的问题。
戴尔广告对错不是关键
高建华曾在惠普工作18年，如今是北京汇智卓越企业管理咨询有限公司董事长。了解跨国公司营销策略与运作的他对此争论不以为然，“戴尔的广告本身没有问题，这属于一种美国式的幽默。”
高建华在惠普工作期间，曾多次到惠普的美国总部参观培训，对这种“幽默”已经习以为常。他告诉《每日经济新闻》，在惠普公司总部一进门的地上，铺的便是有竞争对手标识的地毯；公司举办活动时，同事表演的小品节目也往往是以竞争对手如IBM为话题，那些从IBM转到惠普工作的同事，对此也是一笑了之。高建华认为：“只要不是在特定的场合，没有使用威胁性的语气，这其实只是一种半开玩笑的调侃。”
上海君策公关顾问公司总经理屈红林此前在接受《每日经济新闻》采访时表示，广告攻击分为战术性和战略性两种，战术性的风险太大，而战略性的就不是偶然出现，它会配合整体营销策略，广告、公关、合作伙伴一起出动，反复提醒消费者竞争对手的弱点。虽然他对戴尔的做法并不赞成，但也认为这当中存在着文化差异，“这种比较性广告跨国企业做得比较多，而国内企业做得很少。”
这正是联想全球化过程中遇到的挑战之一。高建华说：“此事考验了联想的国际化视野和胸怀问题，考验其在全球化过程中，如何去面对全球的竞争环境与游戏规则。联想高层如果有意从营销的高度去煽动民族情绪，打击竞争对手，进行炒作，结果很可能是赢得中国市场，但失去世界。”而此后联想高层的表现也让人们欣喜地看到了联想的大度与成熟。
在复旦大学管理学院市场营销系主任蒋青云看来，戴尔的不妥之处并非在于使用了比较性的广告，而是在处理不同文化背景上有欠缺，“跨国公司进入不同的国家时，要考虑不同的文化、法律背景等。东方文化比较含蓄，而戴尔的广告过于直白，不够巧妙，所以会引发大争议。”
比较性广告就像“擦边球”
国外经典的广告学教科书都指出，比较性广告策略是针对竞争对手，将产品的特性加以比较的一种方式。这种于1972年由美国希克氏公司创造的广告类型，近30年来成为全球众多针锋相对的竞争对手青睐的广告策略之一。
高建华说，最经典的案例莫过于“两乐之争”，百事正是运用比较性广告，成为可口可乐的直接竞争对手。百事可乐曾有这样一则广告：一个小男孩向自动售货机投币，但他的身高不足以碰到百事可乐的按钮，于是他先投币取到两瓶可口可乐，将其踩在脚下，又投币拿到一听百事可乐，然后高兴地离开。
其实早在10多年前，IBM就曾面对众多竞争对手的比较性广告攻击。比如戴尔公司推出以“NotSoFast,IBM”（IBM不会这么快）为主题的广告，康柏公司也推出了类似的广告。
但在不同的文化背景下，这种广告策略的尺度大有差异。比如在中国，此种明确出现竞争对手的广告是被明令禁止的，所以国内的许多广告都选择玩文字游戏，隐蔽的比较性广告大行其道。戴尔这则广告也是不指名道姓，但将矛头狠狠指向了联想等竞争对手。
蒋青云教授认为，只要不是恶意诋毁竞争对手，暗示、联想的比较性广告，都是可以的。好的比较性广告要体现品牌的差异性，突出品牌与众不同之处，让顾客了解品牌的价值，强化卖点。他说：“隐性的比较性广告中，不能看出对手的品牌、外形等，打擦边球很重要。攻击时要突出自己的特点，并符合商业伦理道德。而且，不能只注重短期效益，忽视自己长期的美誉度。”
怎样攻击怎样防守
在定位理论大师杰克·特劳特的理论体系中，定位是指品牌必须在目标受众的头脑中占据特定的位置，形成有别于竞争者的价值，并维持好自己的经营焦点，其核心思想是区隔市场、焦点经营。
所以，特劳特（中国）品牌战略咨询有限公司咨询师火华强认为：“从广告创意的角度而言，戴尔的广告片无可厚非。而且就战略而言，戴尔的定位还是比较准确。”在他看来，戴尔正是瞄准“直销”的定位，针对竞争对手的“分销”模式，突出表现分销模式将（消费者的）一部分利益交给了分销商，以此进攻。
高建华认为，品牌的最高境界不是卖产品，不是卖服务，而是卖思想，戴尔针对自己与竞争对象的区别，传播了戴尔的理念。虽然戴尔的产品质量未必比HP、IBM高，但他们这种营销思路却优于IBM和HP。他进一步分析说：“进攻性的广告要用更高明的方法。这些广告最终要给消费者看，所以实施竞争策略前，先要进行调研，了解消费者怎么想，进行精密的调查。就此而言，联想的回应还是过于仓促。”
蒋青云教授则对面临广告攻击的企业提出两点建议：企业首先要判断广告是否会危害到品牌形象，如有必要，可寻求法律保障，并通过正规的公开渠道将结果传播。第二，通过公共关系、整合传播等方式进行回应，如创造新的口号，进行事件营销，将公司正面的形象加以包装，把对手的攻击性化解掉。如果对手的行为极为恶劣，要以牙还牙，以其他行动正面攻击。（
第二篇：联想广告策划书
联想广告策划小组名单 负责人： A公司总监 客户代表： B客户部客户主管 市场调查： C市场部 广告创意： D创意部 广告设计： E设计部 广告文案： F创意部 广告媒介： G媒介部 策划书执笔： ME 前言 武汉精实广告公司受联想公司委托 , 进行联想手机的广告活动
联想广告策划小组名单
负责人： A公司总监
客户代表： B客户部客户主管
市场调查： C市场部
广告创意： D创意部
广告设计： E设计部
广告文案： F创意部
广告媒介： G媒介部
策划书执笔： ME
前言
武汉精实广告公司受联想公司委托 , 进行联想手机的广告活动策划。本策划根据双方协议 , 于 2005 年11 月开始 , 至 2006 年 1 月结束 , 历时 2 个月。现提交广告活动策划方案文本。
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本策划文本包括市场调查与分析、广告策略、广告计划、促销活动计划、附录等组成部分 , 全面涵盖了本次策划运作的内容 , 为本次广告活动提供策略和实施方法的全面指导。如果贵方认可此方案 , 希望本次广告活动能够完全照此执行。
如果贵方不采纳此方案 , 希望能够尊重我方劳动 , 不在广告活动中直接或间接使用本方案全部或者部分内容。
第一部分 市场分析
企业在市场营销中面临的主要问题在于：国外品牌夹击
企业在市场营销中的优势在于： 本土优势
企业面临的市场机会点在于：通信技术环境的开放，欧美韩日企业的技术垄断优势已不存在，国产厂商与国际品牌的技术差距日益拉近。
一、营销环境分析
1.营销环境中宏观的制约因素：
(1)心腹重阵的中部发展政策：国家对武汉的重视在近几年尤为明显。市政交通的日新月异让武汉人眼界日趋开阔，对新发明、新事物都有极强的接受能力。
(2)九省通衢的武汉市场 ：与全国同等规模的其他城市相比 , 武汉消费者接触各层次商品机会比较多 ,使消费者形成丁比较强的价格评判能力 ,形成了稳定的消费心理和市场格局。在武汉市场中，不同消费能力的消费者的消费心态比较稳定 , 一般对自己消费什么档次的产品有比较明确的认识 ,使各档次的产品都能够稳定地占有部分市场 , 并且拥有稳定的消费群。
(3)不断提高的教育质量对高科产品的需求：唯楚有才的武汉一直是教育先锋，高教育水品下高素质的消费者追求高生活质量成为武汉部分消费者的迫切需求 , 也带动丁科技零售总额的大幅度提高 ,联想所面临的正是这样一个规模不断扩大的市场。
在业界对国产手机的命运表示悲观时，刘志军认为，国内厂商在中国市场的胜利是大趋势，因为国内厂商手握三大胜算：
胜算一：手机行业发展的必然规律。随着通信技术环境的开放，欧美韩日企业的技术垄断优势已不存在，国产厂商与国际品牌的技术差距日益拉近。另一方面，随着3C融合，手机融和了MP3、拍照甚至具备像电脑一样的数据处理功能。因此一些有着IT背景的厂商，或者是一些家电厂商，将在新的产品趋势下创造亮点。
胜算二：“穿草鞋”的勤奋。经过几年的磨炼，国内一些厂商在产品运作、管理能力等方面与国外品牌相比，可以说已经不相上下。同时，对国内市场更高的重视程度，将促使国内企业在未来获得更好发展。
胜算三：不可小视的本土优势。随着手机娱乐化的提升，体现了越来越多的文化特质。中国市场是公认的世界最大的手机市场，本土品牌对于国内用户需求有天生的敏感，把握也更加准确。专攻中国市场的国内企业无论精力还是投入上，将比分兵世界市场洋品牌握有更多胜券。
2.影响市场营销的微观因素：
A.企业与供应商的关系： 由于联想实刀雄厚，名声响亮，因此可以得到供应商的信任 , 在产品供应方面不存在问题。
B.企业与经销商的关系： 由于企业已有的广告和促销活动 , 实际销售情况已经比较理想 , 经销商获利不少 , 所以销售产品的积极性也很大 , 企业可以进一步在营销渠道方面多做努力。
3.市场概况
(1)市场的规模?
信息产业部最新统计数据显示，2005年1-9月，全国通信业务总量累计完成8898.8亿元，比上年同期增长24.6%;通信业务收入累计完成4723.3亿元，比上年同期增长10.9%。
2005年1-9月份，电信业务收入4311.0亿元，增长11.6%;邮政业务收入412.3亿元，增长4.2%。各项电信业务中，移动通信网业务收入1931.9亿元，比上年同期增长16.9%，占电信业务收入的比重为44.8%;固定本地电话网业务收入1299.0亿元，比上年同期增长6.3%，占电信业务收入的比重为30.1%;长途电话网业务收入775.5亿元，比上年同期增长5.2%，占电信业务收入的比重为18.0%;数据通信网业务收入298.6亿元，比上年同期增长24.7%，占电信业务收入的比重为6.9%。
2005年1-9月，全国累计新增电话用户7711.9万户，总数达到72369.9万户。其中，固定电话用户新增3401.9万户，达到3.46亿户;移动电话用户新增4310.0万户，达到3.78亿户。
2005年1-9月份，全国通信固定资产投资完成1226.1亿元，比上年同期下降12.2%。其中，电信固定资产投资完成1211.0亿元，比上年同期下降12.3%;邮政固定资产投资完成15.1亿元，比上年同期下降0.5%。电信固定资产投资中，东部地区完成605.5亿元，下降12.8%;中部地区完成312.7亿元，下降7.3%;西部地区完成248.8亿元，下降15.1%。
(2)市场的构成?
A.构成这一市场的主要产品的品种
联想手机：联想G系列，联想V系列，联想E系列，联想ET系列，联想i系列，联想P系列
B.与本品牌构成竞争的品牌
女性群体：三星
商务人士：诺基亚
学生群体：松下
三星有小巧美丽的外观，深受女性群体喜爱，而且已经有一定的垄断市场形成;诺基亚经典简约的款式和适当的功能，占据了较大部分商务市场;松下坚持高科技，低价格的策略，为广大学生所接纳。
针对以上情况，联想推出智能娱乐功能P系列，时尚学习功能i系列，豪华高科ET系列补全产品多样化发展，突出产品个性。
C.本品牌市场变化的可能
本品牌在未来的市场中有可能出现以下几种变化 ：
其一，继续保持现有的占有卒 , 但是因其他品牌占有率上升而相对下降
其二，占有率下降;
其三，占有率上升。本品牌的市场占有率上升，自然是最为有利的态势 , 因此本次广告活动的主要目标也在于此。
(3)市场构成的特性
品牌类型的特性 ：
三星--------合资品牌
诺基亚一------合资品牌
松下--------合资品牌
联想一------国产品牌
4.营销环境分析总结 ?
(1)市场机会 : 整个市场将继续扩大 , 需求量将逐步提高。市场没有一个品牌占据突出的优势地位。
(2)市场威胁 : 由于这是一个比较饱和的市场 ,而且更多的品牌都在开发更新的功能，尤其是已有合资的品牌在市场的垄断。
(3)企业在市场中的优势 ：联想企业具有比较雄厚的实力 , 因此有能力改变产品在市场上的现状。而且由于产品上市的时间还不长 , 消费者还没有形成国有的印象 ,因此有通过适当的营销手段吸引更多的消费者的可能。
(4)产品在市场中的劣势 ： 联想产品的市场占有率一般,而且市场对国有品牌的不信任, 部分消费者可能因为品牌原因不愿意选择本产品。
(5)重点问题 ： 基于企业长远的发展 ,低价迅速提高产品的市场占有率 , 再以实力争取到市场满意度，在现有的主要品牌中 , 获得优势地位。
二、消费者分析?
1.我们对消费者进行的关于手机消费的抽样调查表明 , 消费者选择手机的观念具有以下特点 ：
高像素高清晰摄像头 60%
金山词霸 33%
短信群发功能 31%
大储存，usb接口，可作U盘 24%
丰富游戏 20%
要求 主要的年龄层
音质清晰 40岁以上
摄像头，DV 30-40岁
大储存，可作U盘 25-30岁
金山词霸 20-25岁
丰富游戏 15-20岁
2.消费者购买手机时比较喜爱的促销方式 ：
返还话费 26%
打开包装有奖品 16%
附件加量但是价格不变 13%
降价或者打折 11%
送不同种类的礼品 10%
3.消费者购买的时间，频率分析
购买的时间 ：
多数消费者在一周的某一天〈一般为周末〉集中购买 , 部分消费者在不固定的时间购买。
购买的频率 ：
多数消费者每三-五年购买一次 ,没有消费习惯的消费者则没有固定的购买频率。
4.消费者的品牌忠诚程度:
事先决定品 事先决定 事先没有
牌.买不到就 品牌.买不 决定品牌;
消费者 转换购买场 到;就转换牌 临时决定品牌
全部消费者 30% 29% 41%
男性L 25% 30% 45%
女性 33% 27% 40%
由此可见多数消费者在购买时有品牌的观念 ,但是品牌忠诚度较弱。这也是联想可以利用的机会。因为消费者尚未形成非常稳固的品牌忠诚度。联想可以利用广告来提高消费者对本品牌的认知，逐步培养忠诚消费者。
5.潜在消费者分析 ?
(1)潜在消费者的特性 ：
在调查中 , 我们还发现一个现有的多数品牌都 没有充分开发的潜在消费者群体 , 他们具有以下的特性：
年龄 20 岁左右 , 独立生活但是还没有独立的家庭;45 岁以上 , 独身生活。
职业和收入 ： 一般分布于中等收入以上的职业。
受教育程度 ：一般受过中等以上的教育。
希望比较高质量的生活 , 没有固定的品牌选择，但是由于喜好和身份的考虑很少买流行的机型。
(2)潜在消费者现在的购买行为 ：
他们现在主要消费较有口碑的合资品牌。由于这些品牌多, 而且没有特异性 , 因此他们对这些产品有一定程度的盲目感。他们有能力消费 , 但是由于手机的广告主要针对商务或者学生, 所以他们对于手机的需求还 没有被充分调动起来。
6.消费者分析的总结
(1)现有消费群体 ：以中青年为主、具有中等以上收入。
(2)现有消费者的需求 ：高科，美观，廉价
(3)现有消费者的消费行为 ： 主要在电信局和超市购买 ,品牌忠诚度较低。
(4)现有消费者的态度 ： 无特别偏好。
7.联想面临的机会和问题
(1)机会 ： 现有消费者对已有市场品牌无特别偏好，品牌忠诚度较低;而有潜在的消费者没有得到同类产品的充分重视。
(2)问题 ：产品的知名度和市场占有率低于其他品牌。
三、产品分析 1.产品特征分析(1)产品的质量 A.产品质量较高。B.消费者对产品质量比较满意。C.企业凭借先进的技术和设备能够继续保持现有的产品质量。D.如果消费者在质量方面有新的需求 , 产品的质量还有提
三、产品分析
1.产品特征分析
(1)产品的质量
A.产品质量较高。
B.消费者对产品质量比较满意。
C.企业凭借先进的技术和设备能够继续保持现有的产品质量。
D.如果消费者在质量方面有新的需求 , 产品的质量还有提高的潜力。
(2)产品的价格
A.产品价格在同类产品中居于比较高的档次。
B.以高档为主 , 兼顾中挡。
C.产品的价格与产品的质量比较吻合 , 基本做到优质优价。
D.消费者认为产品的价格偏高 ,因此，购买积极性较差。
(3)产品的品种
A.产品现有6 个品种 , 在数量上居于同类产品的一般水平。
B.与同类产品相比 , 没有特有的品种。
C.有些同类产品具有的品种 , 本产品没有。
D.产品的品种自上市后 , 没有增加和改变。
(4)生产工艺
联想移动通信科技有限公司以技术竞争为本，组建起了一支富有行业经验和创新精神的研发队伍。公司下属的国家级无线通讯研发中心依托联想研究院形成二级研发体系，并与国际知名厂商紧密合作，从而具备了强大的通信技术研发能力，掌握了手机研发的核心技术。
2.产品生命周期分析
虽然整个手机市场处于消退期，但是现有的主要品牌因为上市时间的不同 ,处于不同的生命周期。联想集团于2002年4月开始，经历了开拓市场的阶段和市场占有率逐步上升的阶段 , 现在市场占有率已经基本稳定 , 因此处于产品的市场成熟期。
联想手机,由于没有积极开括市场 ,因此销路还没有打开，实际上处于市场导入期。
在联想企业自身看来 , 产品上市的时间还比较短 , 处于打开市场的阶段 , 消费者调查也表明 ,多数消费者也认为联想是一种新产品。因此，从各个方面看来 ,联想产品都处于市场导入的阶段 , 能否通过 广告活动迅速打开市场 , 关系到产品未来在市场上的前途 , 因此 ,尽快制定合理的市场营销和广告策略非常重要。
3.产品定位分析
企业对产品的预期定位：
企业将产品定位于全部消费者。
第二部分：广告策略
1.本次广告活动的主要目标为提高联想手机的市场占有率。
2.本次广告活动以武汉为目标市场。
3.本次广告活动以武汉消费者为诉求对象、以中青年为诉求重点。
4.本次活动采取线上兼线下的媒介策略。
一.广告目标
1.广告目标
通过广告活动 , 在半年内市场占有提高 5 ～ 8%。
使联想成为知名度居于领先水平的品牌。
2.根据市场情况可以达到的目标
市场占有率赶上和超过其他品牌。
3.本次广告活动的目标
通过半年的广告和促销活动 , 使产品的市场占有率提高到 50% 以上。
产品的知名度达到 100%。
二.目标市场策略
1.企业原来的目标市场
(1)企业原来所面对的目标市场
企业原来面对武汉市所有需要购买手机的消费者进行营销 , 对不同消费者的需求上是不加区分的，其中既包括根本不考虑国产品牌的消费者 , 也包括有国有品牌的消费习惯的消费者 , 还有偶尔购买国有品牌的消费者，消费者对手机的需求和他们共性的特征很难描述。
(2)表面看来市场的规模非常大 , 但是其中有相当数量的消费者根本不是国产品牌的消费者 , 这些消费者的数量又很难估算 , 整个市场的规模是非常模糊和不确定的。
(3)原有市场观点的评价
A.机会与威胁 ： 目标市场的不确定是企业原有的市场观点的主要缺欠 , 但是由于企业所面对的是一个不加区分的广阔市场 , 而不是已经确定的错误的目标市场 ,所以企业还有改进目标市场策略的机会。
B.优势与劣势 ： 在产品自身 , 其高质量可以满足部分注重品质的消费者的需求 , 这是产品的内在的优势 , 而产品的高价格又有可能阻碍部分消费者产生购买愿望 , 这是产品内在的不足。
C.主要问题点 ： 本次广告活动在目标市场方面所要解决的主要问题是对整个市场进行细分 ,找出企业的目标消费者 , 确定合理的目标市场策略 , 以产品现有的高品质的特性 , 吸引部分对手机品质要求较高的消 费者 , 争取他们对产品的认知 , 促使他们产生购买行动。
D.重新进行目标市场策略决策的必要性 ： 企业现有的市场观点 , 很难解决上述的问题 , 进目标市场策略的决策。因此有必要重新
2.市场细分(重点）
(1)市场细分及各细分市场的评估
一个消费者能否成为联想手机的消费者 , 受他的年 龄、家庭生命周期、收入、生活方式、追求的利益等因素的影响 , 因此 , 我们以这些因素为标准 , 将全部的消费者划分为不同的群体。
按照年龄和家庭生命周期的标准 , 我们可以把全部消费者分成上述 11 个群体 , 其中表格加底纹的群体是有 可能消费联想手机的群体 , 他们的特征是 ： 中青年 , 已婚或者未婚 , 子女未成年。工作忙碌、业务繁忙。
收入和生活方式细分市场
收入生 朴素一稳定型 时髦一变化型
活方式
低.传统生活方式.追求现代生活方式
..购买频率规律.期望更新
不倾向过高花费..肯为功能需要或
者追求时尚消费
更新手机,但能
力有限
中.传统生活方式.现代生活方式
购买频率规律..饮食规律.购买频率无规律
.适度消费.经常因为工作需要更换更高
品质的手机
.有稳定消费能力
高.传统生活方式.现代生活方式
.购买频率规律.经常更换
..因为新产品的上市而跃跃欲试
.注重手机品质..从上表可以看出 , 在所有消费者中 , 拥有中高收入、具有现代生活方式的消费者消费手机的倾向比较明显。
质量和价格细分市场
注重程度 质 量
承受能力 高 低
价格 高.重质量不重价格.有较高的价格承
.乐于而且有能力 受能力但是对产
为高质量产品支 品质量的要求并
付较高的费用 不苛刻
低.注重产品的质量.考虑价格承受能
但是缺乏价格承 力多于产品的质
受能力 量
.倾向于选择高质.倾向于选择低价
量低价格的产品 商品
因为联想产品属于高质量高价格的商品 , 所以价格 受能刀较高的消费者才有可能成为本产品的实际消费者。
(2)对企业最有价值的细分市场 ： 从上面的分析可以看出 , 对联想企业最有价值的细分市场具有以下特性 ： 20-40 岁之间的中青年。独立生活或者有独立的家庭、有未成年的子女。有中等以上收入。适应现代生活 , 采
(2)对企业最有价值的细分市场 ： 从上面的分析可以看出 , 对联想企业最有价值的细分市场具有以下特性 ：
20-40 岁之间的中青年。
独立生活或者有独立的家庭、有未成年的子女。
有中等以上收入。
适应现代生活 , 采取时髦一变动的生活方式。
注重产品的质量 , 有较高的价格承受能力。
2.细分市场的评估
(1)细分市场的规模和发展
在所有消费者中 , 具有这种特性的消费者只是其中的一部分 , 但是并不是很小的一个部分。事实上 , 他们 具有比较强的消费能刀 , 是诸多高质量、高价格的产品的主要消费者。
武汉是一个正在迅速发展的大都市 , 而这一消费群体最能够适应社会生活的发展 , 而且其数量将不断增加 ,所以如果企业选择这一消费群体为目标市场 , 市场规模的扩大将非常有潜力。
(2)细分市场结构的吸引力
这一细分市场中的消费者具有稳定的购买能力 , 而且其他品牌的同类产品尚未明确选择这一市场作为目标市场 , 所以企业不会面临同类产品的激烈竞争 , 而且暂时没有替代产品的威胁。因此这一细分市场是结构比较合理的细分市场。
(3)公司的目标和资源
企业有能刀在这个细分市场土进行营销 , 而且企业在这个市场上的发展有助于提高企业形象和品牌形象 , 从而实现 , 企业建立领先品牌的营销目标。
3.企业的目标市场策略
对于天天企业 , 有以下两种目标市场策略可以选择 ：
一是完全市场覆盖的策略;
二是选择特定的细分市场进行营销的策略。
企业市场营销的实践已经证明 , 完全市场覆盖的策略对于联想这种并非适合所有消费者的产品并不是一种理想的市场营销策略 , 而根据产品的特性和我们对于按照不同的标准划分的各个细分市场的评 估可以看出 , 选择最有可能选择本产品的消费者群体进行营销将有可能吸引更多的目标消费者 , 使产品获得稳 定的消费群体。所以我们建议企业以我们上面总结过的细分市场为企业营销的目标市场。
三、产品定位策略
在前面的产品分析中 , 我们已经指出丁企业以往的产品定位策略的不合理之处 , 而消费者分析和市场细分的结果也证明 , 针对消费者的需求 , 对产品重新进行定位非常必要。
1.产品定位的前提
对联想产品的定位 , 在两个前提下进行 ，首先，是产品保持现有的质量;
二是产品保持现有的价位。
此产品定位的任务就是为这种优质优价的手机找到与目标消费者需求相吻合的恰当的定位。
消费者的需求主要有两个方面 , 方便和美味。对于方便的需求 , 一般的速冻食品都可以满足 , 但是对于美味的需求 , 则有大部分同类产品都不能满足 , 而消费者的不满也主要集中于口味 , 从天天产品的自身来看 , 它的优势也正集中于此。
2.定位机会点
联想产品的定位可以朝着 高科 和 全面 两个方向进行 , 但我们建议仍旧采取 高科 的定位 ,因为
(1)消费者对于手机的需求 , 可以分为两个阶段 ： 在手机出现之初 , 他们主要的需求是 方便 , 而在这种 方便 的需求为众多品牌的产品所满足后 , 他们的需求就从比较低层次的 方便 转向比较高层次的高科。
(2)现在虽然多数品牌都采取 高科 的定位 , 但是如果联想为了回避竞争而采取 方便 的定位 , 无疑会很难适应消费者需求的发展 , 被消费者认为是一种低层次的产品。
(3)高科 的定位包含比较丰富的内涵 , 可以从多方面挖掘出与众不同的内容 , 而现在众多的品牌虽然都 采取 高科 的定位 , 但是多数都停留在表面的层次 , 没有做更深的挖掘 , 因此显得千篇一律 , 缺乏特色。
(4)对产品细分市场的分析也表明 , 对于最有可能消费联想产品的消费者来说 , 高科 比 方便 更有吸引力。
3.产品可以选择的定位
在突出产品的高科的总体指导思恕下 , 产品定位可以有以下几种选择 ：
定位出发点 定位表述
产品差异 更加接近消费者需求的手机功能
使用者 为讲求高质量生活的现代人设计
的通讯工具
使用形态和使用时 帮助忙碌的工作者提供便利
竞争者定位 产品优于普通手机的高质量
产品
对顾客利益 使生活具有高质量的通讯产品
以上的几种定位 , 都不同程度地表现了产品高科的优势 ,但是它们都不同程度地 , 缺乏独特性 , 因此还不能说是理想的定位。高质量的生活 是消费者的需求 , 但是 高质量生活 的表述却过于空泛 , 难以对消费者产生独特的吸引力。因此 , 定位需要解决的核心问题就是将二者完美结合 , 挖掘出富有创造性、对消费者更有吸引力的定位。
四、广告媒介策略
1.媒介策略
由于本次广告活动是联想开展广告活动 , 而且企业准备投入比较多的费用 , 所以我们建议突破其他产品的只做电视广告的模式 , 采取全方位的媒介策略。
(1)以电视 , 广告为主导 , 向目标消费者做重点诉求 , 争取以电视广告达到最广泛的覆盖面。
(2)以报纸广告为补充 ,向目标消费者传达关于产品的更丰富的信息，同时将各种促销活动的内容及时告知消费者。
(3)以招贴广告作为售点广告 , 对消费者进行提醒性诉求 ,以促使他们即时采取购买行动。
2.媒介选择的标准
(1)选择武汉地区对消费者生活最有影响力的媒介。
(2)选择武汉地区消费者接触最多的媒介。
(3)选择最家庭化的媒介。
3.所选媒介
(1)武汉有线电视台 ：是武汉地方电视台 , 也是武汉地区收视率最高的电视台之一 , 一般家庭都收看这一台的节目 , 而且其费用低于湖北电视台。
(2)《楚天都市报》 ： 是武汉唯一一家都市报 , 也是以家庭为主的报纸 , 其广告费用较高 , 但是广告覆盖面广 , 能对电视广告做有效的补充诉求。
(3)广告发布时机 ：各媒介的广告在广告活动开始时同时发布。
(4)广告发布频率 ：各媒介在广告发布的时间和频率上互为补充。在广告开始的一个月内采取集中发布的策 略 , 即在各媒介上持续发布广告 , 以快速打开市场。一个月后采取间歇发布的策略 , 以节省广告费用 , 保持广告的连续性 , 起到持续的说服和提醒作用。
第三部分 广告计划
1.本次广告活动的实施计划。
2.本次广告活动的媒介排期。
3.本次广告活动的广告费用预算。
4.广告计划实施日程表。
一、广告目标
产品的市场占有率提高到 50% 以上。
产品的知名度达到100%。
消费者以联想为第一品牌率达到 20% 以上。
消费者以联想为第二品牌卒达到 40% 以上。
二、广告时间
开始时间 ：2006年 1 月 1 日开始
结束时间 ：2006年 12 月 31 日结束
持续时间 ：一年
三、广告的目标市场
地域 ： 武汉城远郊区 , 以城区为主。
目标消费群体 ：主要是年龄在 20-45 岁之间 , 中等收入以上 , 追求生活质量的家庭和个人。
四、广告的诉求对象
1.总体的诉求对象 ：年龄在 20-45 岁之间 , 中等收入以上 , 追求生活质量的家庭和个人。
2.诉求对象的细分 ：以系列广告的形式对不同的诉求对象做有针对性的诉求 , 诉求对象主要可以分为三个类型 ：
(1)年龄在 20-25 岁 , 独立生活 , 自己负责开支的青年消费者。
(2)年龄在 25-30 岁之间 , 独立生活、没有孩子，开支共同负责的青年夫妻。
(3)年龄在 30-45 岁之间 , 有比较小的孩子 , 双方经济稳定的家庭。
五.媒介广告要求 1.各媒介的广告规格(1)电视广告 ：30 秒。因为产品处于上市期 , 所以需要 30 秒广告来传达比较丰富的信息 , 进行有说服力的诉求。(2)报纸广告 ：以单通栏为主。(3)招贴广告 ：四开。2.各媒
五.媒介广告要求
1.各媒介的广告规格
(1)电视广告 ：30 秒。因为产品处于上市期 , 所以需要 30 秒广告来传达比较丰富的信息 , 进行有说服力的诉求。
(2)报纸广告 ：以单通栏为主。
(3)招贴广告 ：四开。
2.各媒介的广告制作要求
(1)电视广告 ：在本策划通过后开始拍摄 , 在2006年 1 月底完成最后播出片 , 以供媒介人员预定电视 , 广告时段和时间。
(2)报纸广告 ： 在本策划通过后开始设计 , 在 20036年 1 月底定稿并制成印刷胶片 , 以供预定报纸广告时间。
(3)招贴广告 ： 在本策划通过后开始设计 , 在 2005年 1 2月底定稿。在 2006年 1月中旬印制完毕 , 在 2006年1月底交售点张贴。
六、广告发布计划
1.广告发布的媒介
武汉有线电视台
楚天都市报
2.广告媒介发布排期表
第一月
1.有线电视台每天播出一次。
2.楚天都市报每周刊出两次,在周一和周五刊出。
(因为周六和周日家庭生活比较丰富)
第二月
1.电视广告每周播出 4次,在周四、五、六、日播出。
2.楚天都市报每周刊出 2 次,在周二、周三刊出。
第三、四、五、六月
1.电视广告每周播出2次(周二、、周日)。
2.楚天都市报隔周刊出,每周2次(周三、周五)。
3.如果需要配合促销活动额外刊登报纸广告，视情况制定计划。
七、其他活动计划
1.营销配合
(1)在现有的售点之外 , 在超级市场、商场、综合商场增加新的售点 , 争取售点在地域上覆盖武汉城区的主要商业区和居民区。
(2)与经销商重新商讨合作办法 ： 给予经销商退货保证、销售奖励等鼓励 , 以剌激他们的销售积极性和对促销活动的配合度。
(3)调整售点货柜和商品摆放 ：争取在售点的手机货柜中开辟独立的区域摆放联想产品 , 在区域内有醒目标志 , 每一品种摆放较多的数量 , 各售点做到品种齐全。
2.促销活动计划 :
(1)促销活动与广告活动的配合
在广告开始发布的同时 , 在各售点开展促销活动。
争取每月都有不同主题的促销活动。
以直接的售点促销和媒介促销广告相结合。
(2)售点促销活动的内容
现场演示：请消费者现场观摩产品。
赠品促销 ：向购买产品的消费者赠送小型礼品或者采取买主送附的方式赠送品。
赠券兑换促销 ： 在部分商品包装中加入幸运兑换券 , 消费者凭兑换券可以免费兑换一定数量的奖品。
八、广告费用预算
项 目 规格 单价 数量 总价
策划 策划。
设计 设计。
创意 创意。
电视 30秒、胶片。3。
广告 报纸 通栏、胶片。3。
制作 四开157克、00。
招贴 2000张
四色胶印
电视, 30秒。。。
广告 晚报 通栏。00 00
刊播
费用 精品 通栏。。。
招贴 O 2000张。
营销配 营销配合方面的活动由企业自行组织
合费用 实施,不记入广告费用预算
第四部分 广告活动的效果预测的监控
1.广告主题测试的方法
2.广告创意测试的方法
3.广告文案测试的方法
4.广告作品效果测试的方法
5.方法发布监测
一、广告效果的预测
1.广告主题测试
2.广告创意测试
3.广告文案测试
4.广告作品测试
一、广告效果的监控
1.广告媒介发布的监控
2.广告效果的测定
附录
1.市场调查问卷(略)
2.市场调查访谈提纲(略)
3.市场调查报告(略)
第三篇：案例--联想案例
联想集团一年内扭亏为赢靠的是什么？
2008年年底，受到全球金融危机的冲击，联想集团08/09财年第三季度爆出了亏损9400多万美元的纪录；当年第四季度，亏损面进一步扩大，当年亏损2.26亿美元，创下联想历史上最高亏损纪录。2009年2月5日，联想集团宣布柳传志重新担任公司董事局主席，杨元庆接替威廉。阿梅里奥重新担任CEO，并进行了一系列管理层调整。“老帅复出”，要想把联想这艘有着数万职工、产品与市场遍布全球、错综复杂的国际巨轮带出亏损的泥潭，自然是挑战重重、前途叵测。然而，令人称奇的是，柳传志在“复出”之后不久，就公开宣称：一年之内实现扭亏为盈。结果是，2009年11月，联想集团发布2009/10财年第二季度财务报告，当季实现净利润5308万美元，结束了三个季度的连续亏损，实现扭亏为盈。更值得关注的是，在此之后，联想集团再次缔造了持续高速成长的传奇，截至2012年第一季度，联想集团已经连续10个季度成为全球前四大电脑厂商中增长最快的厂商，并连续12个季度超越整体行业增长，跃升为全球第二大个人电脑厂商。
那么，在遭遇金融危机的冲击发生巨额亏损后，联想集团只用一年多时间就能根本扭转不利局面，秘诀是什么？柳传志敢把话说在前面，底气到底来自哪里呢？
2011年3月25日，在联想集团誓师大会上，时任集团董事局主席的柳传志发表演讲称，联想集团之所以能快速扭亏，而且业务发展趋于均衡（包括产品均衡、业务模式均衡、地域均人衡），最根本的原因是“建立了一个好的班子，有了一套正确制定战略的方法，有一支坚强的能征善战的队伍”。这就是联想内部常说的“管理三要素”——建班子、定战略、带队伍。
在柳传志提出的“管理三要素”中，“建班子”是被摆在第一位的，这也是联想管理思想体系中最重要、最核心的部分。正如柳传志所说：“和定战略、带队伍相比，三要素中应排在首位的是建班子。没有一个意志统一、有战斗力的班子，什么定战略、带队伍，都做不出来。……只有建好了班子，才能制定好的战略；只有带好了队伍，才能把战略执行下去。”
柳传志“复出”本身就伴随着最高管理团队成员的调整：柳传志重新担任董事长，杨元庆卸任董事长、重新担任CEO，原任CEO威廉.阿梅里奥“下课”，罗里。里德被任命为新设立的总裁兼COO；同时，在柳传志“复出”之后不久，在杨元庆作为CEO的直接操盘下，对组织机构、业务布局、产品集团以及领导班子成员进行了一系列调整。这些措施与战略调整、文化建设等“组合拳”协调使用，对快速扭亏发挥了明显作用。
“管理三要素”是柳传志基于自己的创业经验总结、提炼出来的，创业伊始，柳传志与其他创业者一样，面临的就是如何组建团队的问题，所以在“建班子”中包括“让什么样的人进入团队”、“一把手和班子成员应具备什么样素质”等方面的思考。接下来，柳传志在“建班子”中又增加了“班子的组建与分工原则”、“班子的沟通议事方式有哪些”、“班子决策定的事如何坚决推进以达到目标”等方面的内容。还明确提出了“如何防止宗派产生”的问题。
“建班子”的好处包括五个方面：第一，便于群策群力，激发集体的智慧；第二，调动成员的积极性，每个人都做“发动机”，而不只是“螺丝钉”；第三，提高执行力，通过参与决策，能让各个部分了解决策的意图和整体部署，便于相互协调、支持；第四，提高管理层的威信：通过集体讨论与决策可以提高决策的严肃性、权威性；第五，对一把手形成制约：在联想看来，好的“一把手”要能真心听得进不同意见，要真心愿意被监督；管理者被不被监督，实际上是能否调动员工积极性、激发组织活力、提升集体智慧的重要影响因素。
“建班子”的核心是打造高效能团队，它是一个系统工程，不仅包括团队的构成，更重要的是团队的动态运作。以联想集团快速扭亏的实践来看，除了调整高层管理团队成员、组建了中西合璧的领导班子之外，更大的变化在于“新班子”和“老班子”运作方式的差异。
“老班子”中，杨元庆作为董事长负责战略制定，阿梅里奥负责日常运营，但实际的运作使得两人更像“联席CEO”——这种通常会影响决策效率的权力分配，让联想看起来更像是一只齐头并进的“双头怪兽”：一个年富力强、注重执行力、喜欢亲力亲为的中方董事长；一个个性鲜明、国际化经验丰富、精于日常运营的西方成本杀手。除此之外，“班子”成员来自多家公司，不仅有正在整合的联想与IBM两种亚文化，又被汇入了戴尔文化，价值观和习惯的行为模式存在着诸多差异，相互之间有隔阂，容易产生一些矛盾和冲突，降低了协同作战的效率。再有，班子成员普遍是“职业经理人心态”，过于注重短期绩效，对战略和成长（如品牌、研发）投资不足。
而在“新班子”中，最高管理层是磨合多年、堪称绝配的“杨柳组合”（柳传志担任董事局主席，杨元庆担任CEO），执行委员会成员由4名中国人和4名外国人组成，建立了共同的价值观，相互欣赏、尊重，堪称“中西合璧”，而且通过高效的分工、协作，从产品、市场、交易模式、供应链、服务、IT支持等企业运作的方方面面进行了重组和再造，确保了战略执行的各个环节都能明确目标，且能层层分解落地，使全球近3.5万名员工统一意志、步调，协调一致，为联想集团快速亏损的确起到了“杠杆效应”；同时，强调集体参与、群策群力，从务虚到务实，对重大决策反复深入沟通，充分考虑各种意见和执行因素，达成共识后坚决执行；同时，班子成员有“主人心态”，高管有事业心，不仅关注当期绩效，而且着眼长远打算。
核心团队作为一种基本的管理方法，现在已在各类组织中得到广泛应用，也在很大程度上显现了它的神奇力量。个人素质的高低会影响团队协作的效率，并进一步影响团队整体绩效；同时，团队绩效好会激励个人的士气和学习、创新、变革的动力，从而促进个人素质的提高。事实上，对于个人而言，在一个优秀团队中工作也是迅速提升个人素质的最佳方式之一。但是，并不是每一个团队都能发挥1+1>2的协同效应，反而在实践中出现了阿吉里斯所说的“团队中每个人的智商都在120以上，而集体的智商却只有62”的窘境。那么，优秀的团队和平庸的团队究竟有哪些区别？为什么会有这些差别？如何激发团队智慧、打造一个优秀的团队？
联想创造了高效能团队的“345”系统模型
团队效能的3个基本要素
对于联想来说，“建班子”的核心内容之一就是选拔“德才兼备”的成员进入班子，对于高层干部，不仅要求具备事业心、自知之明，要靠自己的业绩表现与综合能力，也要求有很强的学习能力。这从机制上保证了领导团队中成员的个人素质，奠定了打造高效能团队的基础。
同时，联想“管理三要素”中的“建班子”核心内容也包括班子如何运作，基于实践经验，联想摸索出了一整套行之有效的班子运作模式与规则，如“务虚”与“务实”相结合的沟通机制、独特的集体决策规则以及让执行的人参与决策等，保证了团队的过程效率以及绩效表现。
再次，联想建立了定期复盘、人才评估机制以及人才培养体系，可以不断提升团队成员的个人素质，并选拔优秀人才进入团队，适当更换不适合的成员，确保了领导团队的活力和能力。这也是上述循环回路的具体体现。
团队过程的4种行为（1）对话
在这里，对话不同于一般的谈话，也不是有技巧的沟通，而是一个团队的所有成员都说出心中的假设，完全了解彼此的想法，以创造新的理解、获取集体智慧和协调能力的一种方法。有学者也将对话翻译为“深度汇谈”。
沃纳特.布朗和大卫.伊萨克认为，“对话”是组织的核心流程。阿兰.韦伯也指出：“对话是知识经济中最重要的工作。”因为对话是知识工作者分享、提炼他们思考的关键因素，是创造高附加值的产品和服务的“命脉”。
毫无疑问，对话的质量会影响决策的质量，也有助于达成团队共识、增进彼此的了解，促进团队的行动能力。（2）决策
团队成员经由深度的对话，可以对动态复杂性问题作出睿智决策，并拟定科学而周密的行动方案，是提高团队效能的关键过程之一。在这方面，虽然“少数服从多数”是人们普遍采用的集体决策规则，但在很多情况下，这一规则并不总是奏效，因为有时候“真理掌握在少数人手里”。因此，团队能否找到真正的问题、看清深层次的原因、提出创造性的解决方案、达成共识、做出睿智的决策，是团队决策过程的核心要素。
如果决策不当，方向错误或计划不周，再强的执行力也只能导致“南辕北辙”；相反，如果决策得当，在同样执行力的情况下，行动的结果就会有保证。（3）行动
在达成共识、制定决策之后，行动的质量就成为影响团队效能的重要因素。因为如果没有高的执行力，没有密切的协同、团队的整合，再好的决策和方案也只是一个蓝图或空想。为此，团队成员需要在具备全局智慧的情况下懂得如何更好地协同工作，才能既兼顾具体的局部步骤、又不失系统的整体性。
在这里，领导、沟通、协调、激励、解决问题、冲突管理等均与行动过程密切相关，均可列入这一范畴。行动的质量既会影响过程效率，也会直接地影响团队的整体绩效。（4）反思
如果团队不能对其绩效表现和过程效率进行反思，就不可能采取有效的纠正偏差的措施，也不能提高团队成员如何更好地共事或达成目标的能力。当然，这不能只是个人层面上的反思，而应该在团队层面上达成共识才能奏效。
联想的“复盘”是非常行之有效的集体反思机制。“复盘”原本是围棋术语，指的是对弈一局之后，把对弈的过程重新回放一遍，以检查局中招法、应对策略的优劣与得失，总结经验教训、提高棋艺。
一开始，“复盘”是柳传志个人的工作习惯，之后逐渐形成各级干部和整个组织普遍自觉采用的工作方法，包括在“建班子”、“定战略”、“带队伍”中，也广为使用。2011年，联想集团将“复盘”作为方法论向全球干部推广。从原理上看，复盘是行动后对过程和经验教训的总结、反思，是一种从过去经验中学习的组织学习机制。
“复盘”包括四个步骤：（1）回顾目标：预期的目标是什么？（2）评估结果：实际结果是什么？与目标有哪些差距？（3）分析原因：产生这些差距的原因是什么？哪些做得好，为什么？哪些做得不好，为什么？（4）总结规律：我们能从中学习到什么？为了下次做得更好，我们建议做哪些改进？从表面上看，这一过程并不复杂，似乎无特别之处，但要想真正做好“复盘”并不容易。做好“复盘”的关键在于态度，即是否有开放的心态，能实事求是、坦诚表达，并反思自我、集思广益。按照柳传志的话说就是要勇于“脱了裤子割自己的尾巴”。如果仅仅是走走过场，或者归罪于外、指责他人，抑或自己骗自己，简单匆忙地下结论，都很难发挥“复盘”的功效。
团队效能的5项影响因素（1）愿景与领导力
“愿景”是组织成员真心渴望实现的未来景象，是引领组织发展的指南针。“共同愿景”是学习型组织的基本要素之一，彼得.圣吉将其列入“五项修炼”之一。对于团队效能而言，也是如此，正如孙子所讲：“上下同欲者胜”。如果团队成员没有共同认可的目标，或者对项目目标缺乏清晰的理解，将影响到集体的决策和协同行动，损及团队绩效。（2）制度与规范
对于现代企业而言，良好的制度与规范是企业有效运作的保障体系之一，也是人与人之间、团队与团队之间协同的基本规则与“协议”，因而也是团队效能的重要促进与保障因素。例如，很多项目团队往往采取矩阵制组织结构，需要团队成员熟悉自己的角色和职责，并把握汇报与沟通的渠道与方式。为此，组织应建立相应的制度规范，促进团队成员更好地适应项目团队工作方式.（3）文化与氛围
很多学者都认为企业文化是学习型组织的重要促进与保障因素，其对于组织学习具有直接的影响，也是打造高效能团队的必备要素。例如，害怕犯错误或骄傲自满容易产生“习惯性防卫”，从而影响团队成员的对话和决策；缺乏信任、尊重和珍视多样性也会影响到行动的质量和过程效率，等等。（4）基础设施
基础设施是学习型组织的重要促进与保障因素，也是创建学习型组织的重要“行动领域”。组织要为员工提供充分的学习空间、时间和条件。这同样会影响到团队效能的提升。（5）团队的整体搭配
团队效能会受到个人素质的影响，但团队作为一个整体，其效能并非个人素质的简单累加。正如孔子所说：“君子和而不同，小人同而不和”，优秀的团队也需要合理搭配。事实上，如果缺乏必要的多样性，团队就会变成“铁板一块”，很容易出现“群体思维（groupThinking）”，很难有丰富的创造力、活力和学习、应变力。
第四篇：戴尔-案例分析报告
萍
——戴尔
小组成员：金鹏 朱凤 尹晓芬徐秀娟 卢志琴 罗茜班级：电子商务0802 1 电子商务案例分析
一、戴尔的基本情况
戴尔公司于1984年由迈克尔•戴尔创立，总部设在德克萨斯州奥斯汀。迈克尔•戴尔是目前计算机行业内任期最长的首席执行官。1996年开始通过网站销售戴尔计算机。戴尔的理念非常简单：按照客户要求制造计算机，并向客户直接发货，使戴尔公司能够最有效和明确地了解客户需求，继而迅速做出回应。这个直接的商业模式消除了中间商，这样就减少了不必要的成本和时间，让戴尔公司更好地理解客户的需要。这种直接模式允许戴尔公司能以富有竞争性的价位，为每一位消费者定制并提供具有丰富配置的强大系统。通过平均四天一次的库存更新，戴尔公司能够把最新相关技术带给消费者，而且远远快于那些运转缓慢、采取分销模式的公司。戴尔中国官方直销网站首页如图1-1所示。
图1-1 戴尔中国官方直销网站首页
戴尔于1998年8月建设了位于福建厦门的“中国客户中心"（CCC），意味着戴尔公司将直销订购模式引入中国。戴尔（中国）公司（http://www.xiexiebang.com，首页如图1-2所示）在北京、上海、广州、成都、南京、杭州和深圳设有办事处，并有实力将销售及市场拓展到多个主要城市（如沈阳、苏州、武汉和西安），以及100多个二线城市和城属区域。
2010年9月16日，戴尔正式宣布，将在成都高新区建立戴尔（成都）旗舰基地，集生产、销售和客服于一体，以支持中国西部地区业务的快速增长，2011年投入运营后，规模将达到3000人。这是其在中国继厦门后开设的第二个主要运营中心。
图1-2 戴尔中国首页
在戴尔网络直销商务模式中，涉及的利益相关者主要包括零部件供应商、客户服务中心、供应第三方物流和客户，其价值链如图1-3所示。
图1-3 戴尔的价值链
二、戴尔的商业模式
戴尔公司已发展为全球性大企业，取胜的主要原因就是戴尔的商业模式——网络直销模式。正是依靠这种模式，辅以高效率的生产流程和科学化成本控制管理，戴尔公司取得了成功。
（一）战略目标
戴尔的战略目标是通过降低成本和复杂度，为客户简化信息技术的应用，从而使他们能够部署更简便易行、卓有成效的解决方案，享受到更卓越的价值。
正是基于这样的目标，戴尔的大规模定制和直销模式可以减少库存，提高服务质量，同每一个客户进行“一对一”的对话，确切了解他们的爱好并作出反应，这也是市场分割越来越细的必然结果。而戴尔的这种大规模定制和直销模式为戴尔带来了两大优势：能够充分利用最先进的技术；能够最大限度的满足客户的要求，真正实现个性化服务。
（二）目标用户
戴尔竭诚提供优良的用户服务，并拥有专业的销售及技术支持队伍，为以下几类用户提供服务：企业用户（大型及中型公司）、政府及有关机构、家庭及小型企业。
戴尔公司90%的销售收入来自企业、10%来自普通用户。但在线销售量是90%销售收入来自中、小企业和普通个人用户，戴尔公司的大用户则主要通过站点查询产品信息、订单情况核技术帮助，并不直接从网上订购。为吸引大用户进行网上采购和网上服务，戴尔公司设置专门“客户首页”提供针对大用户的个性化服务，用户只需要通过客户首页直接进行折扣采购。
（三）电子商务服务
通过戴尔的电子商务平台，客户可以很轻松地完成资料查询、服务咨询、提交购物单、提出问题或建议，当然还有投诉。如果把电话接受业务——这一更广义的电子商务包括在内，戴尔提供了各种服务热线的800免费服务电话，用户同样可以用电话和戴尔联系业务，取得服务等这也是戴尔在全力推广基于internet电子直销业务的同时与传统的商业运行模式保持一定联系的体现。
（四）盈利模式
戴尔网络直销模式对于戴尔盈利模式的作用体现如下：
1、增加销售收入
戴尔公司咋在全球最重要的一项向投资是互联网，其亚太区网址目前采用4种语言，包括英语、汉语、韩语和日语，支持亚太地区16个国家的站点。早在1996年7月，戴尔公司的客户就能通过公司的站点直接配置和订购计算机。戴尔公司凭借这种创新的根据订单进行生产并直销的营销模式，使得传统渠道中常见的代理商和零售商的高额价格差消失，同时戴尔公司的库存成本大大降低。据统计，直销产品要比同类产品价格低15%——20%，这是戴尔效益好的主要原因。
增加客户价值
戴尔提供的一切能够简化手续、简化操作的服务都是增值性服务。为了获得某种服务，以前需要消费者自己做一些事情，现在由戴尔以各种方式代替消费者做了，从而使消费者获得这种服务变得简单，增加了客户价值。
2、发掘新的利润源泉
发掘新的利润源泉可以通过降低物流成本来实现。戴尔的网络直销模式实 5
行的物流方案包括：采用第三方物流；与供应商联合，采用物流共同计划；通过采用比较适合的物流技术和设备设施，或推行物流管理技术，提高物流的效率和效益，降低物流成本。
（五）核心能力
1、戴尔核心竞争能力在很大程度上是建立在直销模式上的低成本配件供应与装运配运作体系的实施能力。戴尔摸索出一套在接受订单后，快速而低成本的配件供应与装陪系统，使得消费者可以低价地接受个性化服务。这也是为什么IBM和康柏都曾经模范戴尔的直销模式，但都五一成功的原因，即成本太高或效率太低。
2、成本控制能力
戴尔的核心能力还在于其直销模式带来的成本控制能力。通过电话和网络直销，戴尔直接根据企业客户的需求提供产品，降低了渠道成本；还通过高效的供应链管理系统，保证以低成本迅速为客户生产和发送需求的产品。
三、戴尔的技术模式
（一）强大的呼叫中心系统
戴尔在中国很多城市如上海，厦门，广州，香港等地都建立了独立的电话系统或呼叫中心，电话和维护费用不断上升，而工作效率却不断下降。由于每个地方使用的数据和电话系统不同，不相互兼容，IT部门将大量时间都花费在电话和网络的维护上，影响了核心业务的开展。特殊的直销模式对戴尔公司与客户以及合作伙伴之间的沟通提出了很高的要求，而在中国业务的快速发展也使戴尔的领导层考虑搭建一个灵活，高效，安全，统一的通信平台，这无疑是一次通讯的变革。
戴尔强大的呼叫中心，主要通过提供各种服务热线的800免费服务电话，使用户可以用电话和戴尔联系业务，取得业务等。
（二）物流模式
1、供应物流
戴尔公司的供应物流主要是指公司的物料采购运作．涉及到商务计划和物料采购等环节 其目标是在保证物料供应的基础上库存最小。深谙外包精髓的戴尔公司没有在零部件生产上花精力．而将这些工作交由Intel等硬件生产厂家完成．因此．供应物流能否敏捷响应直接影响戴尔的后续乃至整体生产运营。
戴尔的供应物流采用第三方物流模式．其实施关键是供应商管理库存(VMI)和信息共享 戴尔先和供应商签订合同，要求每个供应商都必须按照它的生产计划．按照 8—10天的用量将物料放在由第三方物流企业管理的VMI仓库里(在我国．第三方物流企业是伯灵顿全球有限公司)。戴尔确认客户订单后．系统会自动生成一个采购订单给伯灵顿．伯灵顿在90分钟内迅速将零部件运送到戴尔的装配厂(戴尔称之为客户服务中心)．最后由供应商根据伯灵顿提供的送货单与戴尔结账。为了使自己和供应商的库存都尽可能降到最低．告诉供应商真实的需求．所有交易数据都在互联网上不断往返．实现 以信息代替库存。通过敏捷的供应物流．戴尔的零部件库存周期一直维持在4天以内．远低于行业30～40 天的平均水平。零部件库存的减少是戴尔增加利润的一个重要来源，也是规避因IT行业零部件和产成品更新加快而贬值风险的一种重要手段。
2、生产物流
由于戴尔生产的是定制产品，每一台计算机可能就是一种规格要求．要求不同的零部件和组装方式．弹性很强．因此．戴尔必须选择与此匹配的装配生产方式和物流运作方式。
戴尔的客户订单确立后．系统在传递物料采购信息的同时．迅速将顾客订单安排到具体的生产线上。零部件通过第三方物流企业的车厢卸到戴尔客户服务中心之后，通过以下四个步骤完成生产运作和生产物流的过程：一是配料。就像药剂师根据医生的药方配药一样工人根据客户下的订单连同规格要求组配好各种零件放入一个盒子中．然后送往具体的生产线 二是组装生产。每个生产线上的组装工人根据规格要求．从盒子中取出零件进行装配．一个人完成整机的装配工作。三是对整机进行硬件和软件配制的测试。通过专有软件进行 2～
10小时的自动测试，如果发现问题，返回到组装生产线上进行修正。四是包装 包装好的机器从生产线下来后，运送到特定区域分区配送。从整个流程来看，零部件从送进戴尔的客户服务中心到产成品运出，通常只需要4～6小时。
3、销售物流
戴尔的销售物流业采用外包形式。目前，在全球承担戴尔销售物流的有联邦快递、伯灵顿和敦豪等企业。第三方物流企业早在戴尔的客户订单确认时，就已被告知货物物流要求，提前制定配送计划、运输路线、车辆调度及人员配备等，使戴尔产品可以立即送往客户处。
在整个物流过程中，戴尔可以通过第三方物流企业的信息管理系统实施跟踪，监控销售物流的质量和效率。
四、戴尔的经营模式
（一）按单定制电脑，依靠网络营销
戴尔的营销创新在于它把新型零售方式融入到高科技产品电脑中来，即将电脑产品大规模定制化，把微机直接卖给顾客。戴尔公司每年生产的数百万台个人计算机，每台都是根据用户的具体要求组装生产的，在全球的客户服务中心销售办事处都开通了免费服务电话，以及通过戴尔网站用户可以足不出户通过电话，e-mail进行定制并提出各自所需的配置。
（二）按需采购配置，适时制造
基于对客户个性化需求，戴尔公司必须按需采购电脑零部件，并在最短时间内生产并送到最终顾客手中。戴尔认为，在IT行业中，外购零部件是企业消除自身无法解决的问题的一种有效方式。在经营中遇到最关键也是最大的挑战是：存货转移速度有多快。戴尔坚持零库存的策略，根据订单及时采购零部件，其采购系统24小时都在运行，随时与全球的供应商联络，制造中心每天都在零部件到货和出厂。存货的快速转移，为戴尔公司及其用户都创造了正真的价值。
（三）与顾客联盟
戴尔认为营销有三个点：认识顾客，了解他们的需要，喜好及最在意的价值，了解你对他们业务效率的提升有什么帮助。戴尔公司正是以此为立足点与顾客建立直接的关系，兼顾了成本效益与顾客反应，并运用所有可能的方式与他们建立联盟。
（四）低价直销
戴尔在中国市场的杀伤力除了其品牌效应外，就是其采用的直销模式所支持的全线产品低价策略。戴尔摒弃了中间渠道，按照顾客需求制造计算机，以信息代替库存，大大加速了资金周转速度，降低了成本，实现了价格优势。
（五）电子商务
通过戴尔的网址，客户可以了解报价、比较产品、开展订购、获得技术支持。互联网与戴尔的直销模式配合的天衣无缝，可以方便用户选购，使得很多忙于生活的消费者不必话费时间去传统销售渠道购买产品。
（六）利用第三方物流
第三方物流是戴尔物流运作的重要方式，不仅可以保证戴尔全力专注于自己的核心业务，而且通过管理理念先进、功能齐全、网络分布广的第三方物流服务提供商，极大地降低了戴尔的物流运作成本，缩短了戴尔响应客户需求的总时间，实现了戴尔低成本、快速满足客户独特需求的目标。
五、戴尔的管理模式
（一）客户关系管理
戴尔的客户关系管理系统是围绕着“以客户为中心”的主导思想建立的，即客户自选计算机配件、付费方式，网上获取产品信息、故障诊断和技术支持。
戴尔在线通过自助服务保持与客户之间的联系，能够绕过在计算机工业中常见的大量中间销售环节，直接面对客户销售。因为这些环节只能增加计算机的成本而不能提高计算机的价值。戴尔公司将大部分注意力集中在针对最终客户的直接市场活动、直接销售和直接技术支持上。戴尔公司让客户自己在网上获得信息，并进行交易，主要包括客户自助查询产品信息；客户自助查询订货数据、支付或调整账单，以及获取服务；客户根据自身情况，自由现在获取信息的根据（电话、传真、邮寄或电子邮件）；客户根据自身情况，自由现在获取信息的通信工具（电话、传真、邮寄或电子邮件）；网上故障诊断和技术支持。
戴尔在客户关系管理功能的基本组成部分包括了：客户数据管理、客户价值管理、客户服务管理和客户沟通管理等。
（二）供应链管理
戴尔的供应链管理强化了供应商管理、库存管理和物流管理。
戴尔公司之所以能围绕直销实现JIT（Just In Time）生产，就是因为它有一个组织严密的供应商网络，有一整套的供应商遴选与认证制度。与此同时，戴尔致力于同供应商建立长期的合作伙伴关系，特别是在一些流程和管理工具的开发上，充分考虑了与供应商的配合。
在库存的数量管理上，戴尔以物料的低库存与成品的零库存而声名远播。戴尔的库存管理并不仅仅着眼于“低”，通过双向管理供应链，通盘考虑用户的需求与供应商的供应能力，使二者的配合打到最佳平衡点，实现“永久性库存平衡”，这是戴尔库存管理的最终目的。
戴尔的流程管理电子化体现在其供应链系统 负责某地区处于链条两端的用户和供应商分别提供了网上交易的虚拟平台。戴尔有90%以上的采购程序互联网完成。不仅如此，电子化还贯穿了从供应商管理、产品开发、物料采购一直到生产、销售乃至客户关系管理的全过程以销售管理为例，强大的管理系统不仅使戴尔能够实现成品的零库存，而且还可以大大提高物流与运输的效率。
（三）人力资源管理
戴尔公司的人力资源管理，既维持功能的优越性，又能做到责任分明。戴尔创立了一种“双主管”制度，负责财务、人事与法律事项等职务资深经理，要与负责某地区事务或某产品线的管理人员分担责任。
另外，戴尔在面试新进人员时，第一件事就是了解他们处理信息的方法、是否以经济的观点思考问题、对成功的定义、如何与人相处、是否了解今日社会的策略、是否熟悉戴尔的策略等。然后，了解他们是否强烈质疑的能力，并且愿意为自己的看法辩护。戴尔公司更多引进的是对自己能力有足够信心并且坚持自己信念的人。
（四）数字化管理体系
戴尔实施数字化管理，这是一种在全企业范围内实施的综合性战略计划。戴尔采用了微软开发的支持数字化管理的技术和软件，并建立了支持数字化管理的组织体系和组织形式。
六、戴尔的资本模式
（一）创始人投资
戴尔创业时，主要依靠自身的资本。1984年迈克尔·戴尔创立戴尔计算机公司。1985年推出首台自行设计的个人电脑--Turbo。Turbo采用英特尔 8088处理器，运算速度为8MHz。
（二）上市融资
在成长阶段，戴尔需求资本来自美国雄厚的资本市场。1988年，戴尔公司正式上市，首次公开发行350万新股，每股作价8.5美元。
七、结论与建议
综上分析可见，戴尔直销模式成功的主要因素在于：第一，快速反应，按
需生产，戴尔公司总部强大的订单处理和生产体系；第二，强大的数据处理能力和先进的信息化管理技术；第三，优秀的客户服务，强大的呼叫中心服务；第四，强大而高效的供应链；第五，低成本和价格。
戴尔以直销经营模式不仅舍弃了经销商，也有效降低了库存，使戴尔计算机在个人计算机市场上掠夺了相当可观的占有率。但是，戴尔的网络直销模式也有其不足之处，主要表现在：第一，厂家与消费者之间缺少缓冲环节，在双方直接面对不可避免的利益分歧时，由于缺乏灵活的处理机制，容易形成尖锐的矛盾冲突；第二，对降低成本的过度追求，削弱了戴尔客户服务的保障能力，而且关键服务的外包增加了服务流程的复杂性，服务质量不能完全保证；第三，业绩第一、重视大客户的文化使个人消费者的利益相对受到轻视。
针对这些，戴尔公司应该注意以下几个问题。一是要加大研发投入，改善消费者在产品使用过程中的体验。二是要拓展分销渠道，从服务企业客户向服务个人消费客户转变。戴尔应该大力拓展零售渠道，建立体验中心。三是着力塑造品牌形象，直销模式带来了低成本优势，但也建立了低价格、平民化的品牌形象，为了吸引高端市场与商用市场的重要区别在于消费需求的潮流化和品牌柔性。一直以来，无论是联想还是惠普、Acer等主流厂商，在个人消费市场投入了巨大的研发及市场推广成本，在这些方面，戴尔需要做的事情还有很多。
第五篇：联想手机广告策划书
联想手机在徐州广告策划书
联想手机在徐州广告策划书
11营销2班孙磊201115082
42第一部分市场分析
企业在市场营销中面临的主要问题在于：国外品牌夹击
企业在市场营销中的优势在于： 本土优势
企业面临的市场机会点在于：通信技术环境的开放，欧美韩日企业的技术垄断优势已不存在，国产厂商与国际品牌的技术差距日益拉近。
一、营销环境分析
1.营销环境中宏观的制约因素：
（1）心腹重阵的中部发展政策：公司对徐州的重视在近几年尤为明显。市政交通的日新月异让徐州人眼界日趋开阔，对新发明、新事物都有极强的接受能力。
（2）徐州市场 ：与全国同等规模的其他城市相比 , 徐州消费者接触各层次商品机会比较多 ,使消费者形成丁比较强的价格评判能力 ,形成了稳定的消费心理和市场格局。在徐州市场中，不同消费能力的消费者的消费心态比较稳定 , 一般对自己消费什么档次的产品有比较明确的认识 ,使各档次的产品都能够稳定地占有部分市场 , 并且拥有稳定的消费群。
2.影响市场营销的微观因素：
A． 企业与供应商的关系： 由于联想实刀雄厚，名声响亮，因此可以得到供应商的信任 , 在产品供应方面不存在问题。
B． 企业与经销商的关系： 由于企业已有的广告和促销活动 , 实际销售情况已经比较理想 , 经销商获利不少 , 所以销售产品的积极性也很大 , 企业可以进一步在营销渠道方面多做努力。
3.市场概况
（1）市场的规模：
信息产业部最新统计数据显示，2009年1-9月，全国通信业务总量累计完成8898.8亿元，比上年同期增长24.6%；通信业务收入累计完成4723.3亿元，比上年同期增长10.9%。2009年1-9月份，电信业务收入4311.0亿元，增长11.6%；邮政业务收入412.3亿元，增长4.2%。各项电信业务中，移动通信网业务收入1931.9亿元，比上年同期增长16.9%，占电信业务收入的比重为44.8%；固定本地电话网业务收入1299.0亿元，比上年同期增长
6.3%，占电信业务收入的比重为30.1%；长途电话网业务收入775.5亿元，比上年同期增长
5.2%，占电信业务收入的比重为18.0%；数据通信网业务收入298.6亿元，比上年同期增长24.7%，占电信业务收入的比重为6.9%。
(2)市场的构成A．构成这一市场的主要产品的品种
联想手机：联想G系列，联想V系列，联想E系列，联想ET系列，联想i系列，联想系
1列
B．与本品牌构成竞争的品牌
女性群体：三星商务人士：苹果学生群体：华为中兴等
C．本品牌市场变化的可能
本品牌在未来的市场中有可能出现以下几种变化 ：
其一，继续保持现有的占有卒 , 但是因其他品牌占有率上升而相对下降
其二，占有率下降 ；
其三，占有率上升。本品牌的市场占有率上升，自然是最为有利的态势 , 因此本次广告活动的主要目标也在于此。
二、消费者分析
1.我们对消费者进行的关于手机消费的抽样调查表明 , 消费者选择手机的观念具有以下特点 ：高像素高清晰摄像头 60%
金山词霸 33%
短信群发功能 31%
大储存，usb接口，可作U盘 24%
丰富游戏 20%
上网速度28%
2．消费者购买手机时比较喜爱的促销方式 ：
返还话费 26%
打开包装有奖品 16%
附件加量但是价格不变 13%
降价或者打折 11%
送不同种类的礼品 10%
3.潜在消费者分析 ：
(1)潜在消费者的特性 ：
在调查中 , 我们还发现一个现有的多数品牌都没有充分开发的潜在消费者群体 , 他们具有以下的特性：
年龄 20 岁左右 , 独立生活但是还没有独立的家庭 ；45 岁以上 , 独身生活。职业和收入 ： 一般分布于中等收入以上的职业。
受教育程度 ：一般受过中等以上的教育。
希望比较高质量的生活 , 没有固定的品牌选择，但是由于喜好和身份的考虑很少买流行的机型。
(2)潜在消费者现在的购买行为 ：
他们现在主要消费较有口碑的合资品牌。由于这些品牌多, 而且没有特异性 , 因此他们对这些产品有一定程度的盲目感。他们有能力消费 , 但是由于手机的广告主要针对商务或者学生, 所以他们对于手机的需求还 没有被充分调动起来。
三、产品分析
1.产品特征分析
(1)产品的质量
A． 产品质量较高。
B． 消费者对产品质量比较满意。
C． 企业凭借先进的技术和设备能够继续保持现有的产品质量。
D． 如果消费者在质量方面有新的需求 , 产品的质量还有提高的潜力。
（2）产品的价格
产品价格在同类产品中居于比较高的档次。
2.产品生命周期分析
联想手机,由于没有积极开括市场 ,因此销路还没有打开，实际上处于市场导入期。
3.产品定位分析
企业对产品的预期定位：企业将产品定位于全部消费者。
第二部分：广告策略
一．广告目标
1.广告目标
通过广告活动 , 在半年内市场占有提高 5 ～ 8%。使联想成为知名度居于领先水平的品牌。
2.根据市场情况可以达到的目标 市场占有率赶上和超过其他品牌。
二．目标市场策略
1.企业原来的目标市场
(1)企业原来所面对的目标市场
企业原来面对所有需要购买手机的消费者进行营销 , 对不同消费者的需求上是不加区分的，其中既包括根本不考虑国产品牌的消费者 , 也包括有国有品牌的消费习惯的消费者 , 还有偶尔购买国有品牌的消费者，消费者对手机的需求和他们共性的特征很难描述。
（2）表面看来市场的规模非常大 , 但是其中有相当数量的消费者根本不是国产品牌的消费者 , 这些消费者的数量又很难估算 , 整个市场的规模是非常模糊和不确定的。
2.市场细分
(1)市场细分及各细分市场的评估
一个消费者能否成为联想手机的消费者 , 受他的年龄、家庭生命周期、收入、生活方式、追求的利益等因素的影响 , 因此 , 我们以这些因素为标准 , 将全部的消费者划分为不同的群体。按照年龄和家庭生命周期的标准 , 我们可以把全部消费者分成上述 11 个群体 ,其中表格加底纹的群体是有 可能消费联想手机的群体 , 他们的特征是 ： 中青年 , 已婚或
者未婚 , 子女未成年。工作忙碌、业务繁忙。
(2)对企业最有价值的细分市场 ：
20-40 岁之间的中青年。
独立生活或者有独立的家庭、有未成年的子女有中等以上收入。
3.企业目标市场策略：
一、完全市场覆盖策略
二、选择特定的细分市场进行营销的策略
三、产品定位策略
在前面的产品分析中 , 我们已经指出丁企业以往的产品定位策略的不合理之处 , 而消费者分析和市场细分的结果也证明 , 针对消费者的需求 , 对产品重新进行定位非常必要。
1.产品定位的前提
对联想产品的定位 , 在两个前提下进行 ,首先，是产品保持现有的质量 ；二是产品保持现有的价位。
此产品定位的任务就是为这种优质优价的手机找到与目标消费者需求相吻合的恰当的定位。
2.定位机会点
联想产品的定位可以朝着高科和全面两个方向进行 , 但我们建议仍旧采取高科的定位 ,因为
(1)消费者对于手机的需求 , 可以分为两个阶段 ：在手机出现之初 , 他们主要的需求是 方便 ,而在这种方便的需求为众多品牌的产品所满足后 , 他们的需求就从比较低层次的 方便 转向比较高层次的高科。
(2)现在虽然多数品牌都采取 高科 的定位 , 但是如果联想为了回避竞争而采取 方便 的定位 , 无疑会很难适应消费者需求的发展 , 被消费者认为是一种低层次的产品。
(3)高科的定位包含比较丰富的内涵 , 可以从多方面挖掘出与众不同的内容 , 而现在众多的品牌虽然都 采取 高科 的定位 , 但是多数都停留在表面的层次 , 没有做更深的挖掘 , 因此显得千篇一律 , 缺乏特色。
四、广告媒介策略
(1)以电视 , 广告为主导 , 向目标消费者做重点诉求 , 争取以电视广告达到最广泛的覆盖面。
（2）以报纸广告为补充 ,向目标消费者传达关于产品的更丰富的信息，同时将各种促销活动的内容及时告知消费者。
(3)以招贴广告作为售点广告 , 对消费者进行提醒性诉求,以促使他们即时采取购买行动。
第三部分广告计划
一、广告目标
产品的市场占有率提高到 50% 以上。
产品的知名度达到100%。
消费者以联想为第一品牌率达到 20% 以上。
消费者以联想为第二品牌卒达到 40% 以上。
二、广告时间
开始时间 ：2013年 9月 1 日开始
结束时间 ：2013年 12 月 31 日结束
持续时间 ：4个月
三、广告的目标市场
目标消费群体 ：主要是年龄在 20-45 岁之间 , 中等收入以上 ,尤其高校学生，以及追求生活质量的家庭和个人。
四、广告的诉求对象
总体的诉求对象 ：年龄在 20-45 岁之间 , 中等收入以上 ,尤其高校学生，以及追求生活质量的家庭和个人。
五、促销活动计划
1.营销配合(1)在现有的售点之外 , 在超级市场、商场、综合商场增加新的售点 , 争取售点在地域上覆盖徐州城区的主要商业区和居民区。
(2)与经销商重新商讨合作办法：给予经销商退货保证、销售奖励等鼓励 , 以剌激他们的销售积极性和对促销活动的配合度。
(3)调整售点货柜和商品摆放：争取在售点的手机货柜中开辟独立的区域摆放联想产品 , 在区域内有醒目标志 , 每一品种摆放较多的数量 , 各售点做到品种齐全。
2． 促销活动计划 :
(1)促销活动与广告活动的配合在广告开始发布的同时 , 在各售点开展促销活动。
争取每月都有不同主题的促销活动。
以直接的售点促销和媒介促销广告相结合。
（2）售点促销活动的内容
现场演示：请消费者现场观摩产品。
赠品促销 ：向购买产品的消费者赠送小型礼品或者采取买主送附的方式赠送品。
赠券兑换促销 ： 在部分商品包装中加入幸运兑换券 , 消费者凭兑换券可以免费兑换一定数量的奖品。
八、广告费用预算
电视 30秒、胶片广告、报纸 通栏、胶片制作
第四部分广告活动的效果预测的监控
(一)事前：对广告作品进行评估
(二)事中：广告播放其间，对受众做调查，并统计媒体实际覆盖率和受众对对广告播出的反映。
(三)事后：对这次广告总效果进行综合评估。
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