第一篇：《让领导放心》读后感
《让领导放心》读后感
孙 军
书是人类进步的阶梯，一本好书能改变人一生的命运。近日，在学校领导的推荐下读了《让领导放心》一书，感触很深，细心、勤奋、守时、礼貌、坚持、感恩、承担、忠诚等等，书中要我们做到种种职业素养，如果有人一一具备，那该是怎样的完人啊！即使不能面面俱到，至少我们知道了努力的方向。工作并不是为领导做的，工作成绩的优劣体现的是自身价值。
“让领导放心”，我们要做解决问题的人，不做制造问题的人．要有积极解决问题的意识，不把问题留给别人；做勤快细心人，不做懒惰人马虎人，付出更多才会回报更多，要有坚持下去的信念；做负责任的人，不做消极冷漠的人，用理想调动自己的工作热情，让主动工作成为一种习惯；做老实认真、受得了委屈的人，不做自作聪明、遇挫即折的“玻璃人”，哪里跌倒就在哪里爬起来，要挨得起批评，受得了委屈；做不找借口的人，工作即责任，借口不是推卸责任的挡箭牌，敢于承担责任，就会脱颖而出。
人活着就要为社会的发展作贡献。在自己的岗位上独当一面，能把自己分内的事做到位，让领导放心，对单位有所贡献，或是有所建树，得到领导和同事们的认可和称赞，自己也会由此体味成就感。我想：不论我们是块什么样的材料，只要你能在岗位上发光发热，发挥了作用，体现了价值，实现了自己的人生观、价值观，这就是一块好料。我的体会是：不管领导分配我做什么，我都做到先了解工作要求、目标，任务，从培养自己的兴趣入手，让自己热爱并完成这项工作。爱会让你的生活充实而愉快，生活变得美好，而且充满阳光。爱能改变一切，能从讨厌变成喜欢；喜欢做和讨厌做的事，效果就不一样，爱这项工作，你就会想方设法动脑筋去做好，边干边总结，取别人之长来补自己之短，让自己很快地在岗位上发挥作用，力求把自己的工作做得尽善尽美，实现自己的价值；同时要处处考虑到集体的利益，一心为公，克已奉公，关心他人，尊重同事，敢于负责，做出成绩，就能得到同事们的认可，成为值得信赖的人。而讨厌做那件事的人，他就不可能投入太多的热情，只能是敷衍了事，得过且过，做一天和尚撞一天钟，如果是这样，那他又怎么能把事情做好把生活过好呢？
“让领导放心”，其实也是让自己安心。工作没有重不重要之分，有分别的只是对工作的态度。某些事有些人能完成有些人不能完成，能顺利完成的人可能能力并不比失败的人强，而重要的是他们用什么样的态度去面对这件事。齐格勒说：“如果你能够尽到自己的本分，尽力完成自己应该做的事情，那么总有一天，你能够随心所欲从事自己想要做的事情。”反之，如果你凡事得过且过，从不努力把自己的工作做好，那么你永远无法达到成功的巅峰。忠诚是要落实到行动上，而不是简单的表态！口头上表忠心那是阿谀奉承，行动上不折不扣地完成任务，这才是真正让领导放心。“让领导放心”，让自己安心。做对工作感恩的人，不做牢骚满腹的人，做讲原则的人，不做违背职业精神的人，怀着感恩的心情尽力去喜欢你眼前的工作，忠诚无价，服从也是一种职业精神„„
第二篇：怎样写一份让领导放心的销售计划
怎样写一份让领导放心的销售计划
多数业务员都把写销售计划当做苦差事，或者认为这是领导“没事 找事”。因此、通常以敷衍的心态写销售计划。多数销售经理也把业务员 计划当做可有可无的例行工作。不做吧，好像管理总有缺陷。做吧，好 像又没什么用。
典型现象1：当我们问业务员的销售计划时，经典的回答通常是： “交给经理了。”好像做计划是为了交差。或者回答：“在日记本上。”计划 是计划，行动是行动。
典型现象2；当我们间销售经理每个业务员的销售计划时，经典的回 答通常是；“在抽屉里。”
典型现象3：多数业务员购销售计划只包含两项内容：一是销量分解 计划，业务员甚至能像模像样地按时间、按区域、按客户、按品种分解
得极为详细。其实，业务员都明白．stm32在中国现实的营销环境下，销量计 划分解得越详细，就越是骗人的把戏。二是促销计划或者政策申请计划。似乎只要政策没到位．完不成销售计划就不是收务员的责任了。
典型现象4：有的业务员的计划做得很详细，精确到每天的行程、工 作内容。这同样是一份没有意义的假计划。因为一个小小的意外事件都 会使这样的刚性计划完全作废。
理念1：优秀业务员的特点是会做计划，并能有效执行计划。优秀管 理者的特点是会做别人的计划，并监督别人落实计划。
理念2：心中无数，但业绩很好，这样的事不是没有，但没有普通意 义，不能复制．不能推广。
推荐做法1：没有合格的销售计划，一定不能让业务员下市场*因为 他们在市场上可能不是在创造价值，而是在制造成本。销售管圃，一定 要围绕销售计划展开。过程管理，主要是看过程是否与计划一致。案例；一家食品企业，一次月度计划会竟然开T10多大。当公司 下达销量目标时，业务a4良快就拿出相应的计划。按照惯例，仅仅是一 份销量分解和促销计划，没有任何工作方案。而我们要求：“月度工作方 案只有详细到一看方案、就知道只要按照该方案不折不知地执行，这个 月的任务保证没问题，这样才算合格，才能够下市场。”因此，业务目 的工作方案，必须当着所有管理者的面一个个“过堂”，接受质询。结 果．做得最好的业务员修改73遍方案，最多的修改了6遍方案。
推荐做法2：把业务员的销量计划分解成“存量”和“增量”，然后 要求业务员分别拿出“保持存量”和“完成增量”的工作计划。分解
“销量的性质”比分解“销量的数量”更重要，销售工作是根据“销量的 性质”确定的，而不是根据“销量的数量“确定的。
完成存量任务，主要围绕老客户、老通路、老终端、老产品做工作，促销、降价是其主要工作方式。完成增量任务，主要围绕新客户、新通 路、新终端、新产品做工作。比如。帮助经销商开发10个二级商”、“帮助经销商开发30个终端商”、“协助经销商推广新产品”等，这些工作 才是完成增量的工作。
推荐做法3：销售11划应该有两个目标，一个是“销量目标"，另 个是“工作目标”，而且“工作目标”比“销量目标”更重要。
没有完成“销量目标”，月度考核过不了关，“帽子”(职务)和“票
子(收入)要受影响。ST代理没有完成“工作目标”，不得不每月“冲销量”。“工作日标”是改善市场基础、持续提升销量的工作，包括新市场开 发、新产品推广．市场重心下移、二级经销商和终端客户的开发、终端 推广答。“工作目标”虽然很重要，但现实中经常被更紧迫的。销量目 标”冲淡，甚至被忘却。
在市场基础工作没有改善的情况F，为了完成“销量目标”，业务员 不得不频繁使用促销、降价等手段。因此，一线管理者应该着眼于通过 “工作目标。的完成．进而完成“销量目标”。
营销管理，要根据“工作目标”而不是“销量目标”安排业务员的 工作。过程管理，主要管理“工作目标”执行情况；结果管理，主要考 核“销量目标”完成情况。wxq$#
第三篇：怎样写一份让领导放心的销售计划
怎样写一份让领导放心的销售计划（xiexiebang.com www.xiexiebang.com）多数销售经理都把写销售计划当做苦差事，或者认为这是领导“没事找事”，怎样写一份让领导放心的销售计划。因此，通常以敷衍的心态写销售计划。多数销售经理也把销售经理计划当做可有可无的例行工作。不做吧，好像管理总有缺项。做吧，好像又没啥用。典型现象1：当我们问销售经理的销售计划时，经典的回答通常是：“交给经理了。”好像做计划是为了交差。或者回答：“在日记本上。”计划是计划，行动是行动。典型现象2：当我们问销售经理每个销售经理的销售计划时，经典的回答通常是：“在抽屉里。”典型现象3：多数销售经理的销售计划只包含两项内容：一是销量分解计划，销售经理甚至能像模像样地按时间、按区域、按客户、按品种分解得极为详细。其实，销售经理都明白，在中国现实的营销环境下，销量计划分解得越详细，就越是骗人的把戏。二是促销计划或者政策申请计划。似乎只要政策没到位，完不成销售计划就不是销售经理的责任了。典型现象4：有的销售经理的计划做得很详细，精确到每天的行程、工作内容。这同样是一份没有意义的假计划。因为一个小小的意外事件都会使这样的刚性计划完全作废。理念1：优秀销售经理的特点是会做计划，并有效执行计划。优秀管理者的特点是会做别人的计划，并监督别人落实计划。理念2：心中无数，但业绩很好，这样的事不是没有，但没有普遍意义，不能复制，不能推广。推荐做法1：没有合格的销售计划，一定不能让销售经理下市场，销售工作计划《怎样写一份让领导放心的销售计划》。因为他们在市场上可能不是在创造价值，而是在制造成本。销售管理，一定要围绕销售计划展开。过程管理，主要是看过程是否与计划一致。案例：一家食品企业，一次月度计划会竟然开了10多天。当公司下达销量目标时，销售经理很快就拿出相应的计划。按照惯例，仅仅是一份销量分解和促销计划，没有任何工作方案。而我们要求：“月度工作方案只有详细到人们一看方案，就知道只要按照该方案不折不扣地执行，这个月的任务保证没问题，这样才算合格，才能够下市场。”因此，销售经理的工作方案，必须当着所有管理者的面一个个“过堂”，接受质询。结果，做得最好的销售经理修改了3遍方案，最多的修改了6遍方案。推荐做法2：把销售经理的销量计划分解成“存量”和“增量”，然后要求销售经理分别拿出“保持存量”和“完成增量”的工作计划。分解“销量的性质”比分解“销量的数量”更重要，销售工作是根据“销量的性质”确定的，而不是根据“销量的数量”确定的。完成存量任务，主要围绕老客户、老通路、老终端、老产品做工作，促销、降价是其主要工作方式。完成增量任务，主要围绕新客户、新通路、新终端、新产品做工作。比如“帮助经销商开发10个二级商”、“帮助经销商开发30个终端商”、“协助经销商推广新产品”等，这些工作才是完成增量的工作。推荐做法3：销售计划应该有两个目标，一个是“销量目标”，另一个是“工作目标”，而且“工作目标”比“销量目标”更重要。没有完成“销量目标”，月度考核过不了关，“帽子”(职务)和“票子”(收入)要受影响。没有完成“工作目标”，不得不每月“冲销量”。“工作目标”是改善市场基础、持续提升销量的工作，包括新市场开发、新产品推广、市场重心下移、二级经销商和终端客户的开发、终端推广等。“工作目标”虽然很重要，但现实中经常被更紧迫的“销量目标”冲淡了，甚至被忘却。在市场基础工作没有改善的情况下，为了完成“销量目标”，销售经理不得不频繁使用促销、降价等手段。因此，一线管理者应该着眼于通过“工作目标”的完成，进而完成“销量目标”。营销管理，要根据“工作目标”而不是“销量目标”安排销售经理的工作。过程管理，主要管理“工作目标”执行情况。结果管理，主要考核“销量目标”完成情况。
第四篇：让党放心 让群众满意
“欲政之速行也，莫善乎以身先之”。领导干部在先进性教育活动中既是受教育者也是组织者，应当在带头学习、带头查摆问题、带头搞好整改的同时，自觉加强党性锻炼，提高自身素质，发挥先锋模范作用，努力做到让党放心，让群众满意。强化党的意识。一要坚定理想信念。在关键时刻和各种风浪中经受住考验，始终坚持正确的政治方向，站稳党的立场，做到任何时候、任何情况下都不能动摇。二要对党绝对忠诚。应该把自己的一言一行与党的事业联系起来，与党同心同德，以实际行动为党的形象增光添彩。三要增强组织观念。坚持民主集中制，在重大问题上不搞个人说了算，坚持按组织程序办事，自觉遵守党的组织纪律，自觉维护党的团结，保证政令畅通。四要自觉参加组织生活。坚持过好组织生活，经常开展认真的而不是敷衍的批评与自我批评，自觉而主动地加强党性修养。五要正确看待成绩、名利和地位。树立正确的政绩观，摆正个人与组织、个人职业与党的事业、尽党员之责与尽岗位职责的关系，时刻牢记自己的神圣职责，竭尽全力为党工作，全心全意为人民服务。树牢为民理念。执政理念决定着执政的性质和方向。立党为公、执政为民，从本质上阐明了加强党的执政能力建设的价值取向。在任何时候、任何情况下，领导干部都要始终牢记党的宗旨，始终牢记造福百姓的职责，坚持权为民所用、情为民所系、利为民所谋。我们在先进性教育活动中提出干部受教育、群众得实惠的要求，在全市机关党组织和党员中深入开展“联百企、驻千村、进万家、解民忧、受教育、促发展”的主题实践活动，使许多困难企业得到帮扶、贫困家庭和困难群众得到帮助，许多“包驻村”成为党员领导干部深入调查研究的基地，成为先进性教育活动的课堂。塑造良好形象。良好的形象是执政党的威信所系、魅力所在。一要树立奋力争先的形象。目标就是方向，目标就是动力。矢志不渝地追求一流的目标，奋力争上游，应成为每个领导干部的准则。唯有比学赶超、干事创业，工作才有动力、才能上水平。二要树立求真务实的形象。重实际、说实话、干实事、求实效，坚决防止和克服形式主义，坚决不搞沽名钓誉、劳民伤财的“政绩工程”、“形象工程”。坚持一切从实际出发，按客观规律办事，把上级决策部署同本地本部门实际结合起来，把现实与可能结合起来，创造性地开展工作。三要树立公正廉明的形象。党员领导干部不仅要经得起大是大非、大风大浪的考验，也要经得起小事小节的考验，做到小事小节中见形象、显品格。纠正自身问题。勇于追求真理、修正错误，是保持共产党员先进性的一个重要标志。毛泽东同志说过：“共产党人必须随时准备坚持真理，因为任何真理都是符合于人民利益的；共产党人必须随时准备修正错误，因为任何错误都是不符合于人民利益的。”党员领导干部担子重、责任大，能不能经常地看到自己的缺点、正视自己的不足，反映着思想境界的高低，也是对党性觉悟的检验。在任何时候、任何情况下，领导干部都要经常审视自己，自觉查找自身存在的问题，虚心接受他人的意见建议，深刻分析问题产生的思想根源，明确整改方向，落实改进措施。领导干部自我教育搞得越好，解决自身问题越自觉，在群众中的威信就越高。要勇于拿起批评与自我批评的武器，讲党性，讲原则，积极开展自我批评，真诚地听取意见，虚心地接受批评，做到大气、大度，诚心、交心，在解决自身问题的过程中不断完善自己、提高自己。
第五篇：做一个让领导放心的班组长毛晓松
做一个让领导放心的班组长
-------金牌职工毛晓松事迹材料
毛晓松是大江冲压件公司焊接车间悬挂三组长，悬挂三组始建于2009年8月，与长安铃木公司新奥拓同时建线、同时量产，而虽成立时间不长，在组长毛晓松的带领下，已成为大江工业公司模范职工小家、13条精益生产线之
一、绿色工位班组、精益生产一星班组、先进质量质量班组、优秀安全生产达标班组；毛晓松是班组长，也是一名普通的电焊工、钳工，当工作需要时，他的身影可以出现在班组任何一个工位，同时还是车间分工会主席、党支部生产委员，当2010年新奥拓车从年初日产48车付增到年末日产240车付的巨变过程中，身兼数职的他经常是从早上7点半工作到晚上11、12点才回家，他常说的一名话就是“做一个让领导放心的班组长”。
一、忠诚大江，扎根冲压
2003年5月，参军12年的毛晓松，怀着一颗赤诚的心退伍转业了，曾多次立功获奖的他受到多个单位的青睐，纷纷向他发出邀请，但他都拒绝了，因为他的她在大江，2003年8月，他选择了大江，进入了当时急需人才的冲压厂，他要在扎根在大江这片热土上，用自己的青春和热血谱写新的篇章。
刚到冲压厂，他被分配到焊接车间钳工组，凭着对大江的热爱，对工作的热爱，有着多年汽车驾驭经验的他很快掌握了汽车冲焊配件的生产、组装特性，就是一把简单的榔头、锉刀，在他手里也玩得有滋有味，被打坏的零件、错装的零件等看似被枪毙的零件，在他手中一件件、一箱箱，神奇地复原，把大量的质量问题控制在工厂内部，为公司挽回大量经济损失。毛晓松同志在钳工组一干就是6年，把自己牢牢地锁定在大江冲压；由于关心集体、关心员工，2007年成立冲压公司分党委后的第一次分工会选举中，他又被车间员工公推为分工会主席。
2009年8月，为跟上顾客发展步伐，冲压件公司争取到108厂房，新建YC5生产线，形成焊接第一条流水作业线，毛晓松同志调入该生产线，并担任组长。从当班长开始到现在，毛晓松带出一支纪律严明、敢打硬仗的队伍，公司星级班组评比名列前茅，均获得公司星级奖励。2010年8月，悬挂三组获得大江工业公司一星班组称号。
二、创新管理，强化执行
悬挂三组员工普遍年轻，平均年龄在20多岁，且70%为劳务用工。针对这一情况，组长毛晓松在抓产品试制的同时，狠抓班组管理创新，从生产计划、精益生产、质量、安全、现场、辅料、设备、班组建设方面苦练内功，以激发员工活力为着力点，以培育高素质、高技能员工队伍为重点，以高效安全完成各项生产任务为目标，确保各项任务按节点、保质保量完成，把悬挂三组打造成一支稳定、有斗志、执行力强员工队伍。
一是迅速民主选举出班组五大员，建立健全班组机构，制定适合本小组的分配、奖励和管理制度；
二是加强现场管理方面实施定位标识管理，规划区域，充分利用各种厂房墙边，把上百种零件进行分类标识摆放，达到既美观，又节约了空间。
三是善于改善现场，提高生产安全性，保证产品质量，班组成立一年零两个月来提出改善提案、合理化建议、VA/VE共200项，特别是利用公司废旧材料，按零件形状，自已动手制作的YC5产品侧构件的首件存放架2个、工位零件放置架4个、座机零件存放架1个，气瓶固定支架2个，因地制宜，美观大方，受到公司各级领导的表扬。
四是做好精益生产线管理看板、定置看板、期量标准看板等，并按定置图做好现场标识和物品摆放。
五是大力开展“N+1”谈心活动，推行班组民主管理，极大增强了班组团队的凝聚力，在生产计划量不足、收入不高的情况下，保证了员工队伍不散不乱。
六是老带新，加强员工培训，开展多工位轮换学习，全面提升员工技能水平，较好地适应了新奥拓技术高的要求。
注重班组管理的创新，严格按照“明星”班组管理的各项要求，把各项任务分解到人，使小组全体员工都感到肩上的责任。
3、勤奋敬业，把不可能变为可能
无论是当钳工还是电焊工，都需要团结协作才能保证各项任务的完成。毛晓松同志就是这样把公司和车间的各项工作当成是自己的事业，身体力行，与班组员工一道团结协作，共同担当起新奥拓从试制到小批量，逐步上升，再到大批量的全部重任。
如果说2009年是新奥拓生产线初具规模的一年，那么2010年则是新奥拓生产线大发展的一年。同样多的人，同样多的设备，同样大的场地，在没有大投入的情况下，悬挂三组经受住了新奥拓产量几个大的考验，第一阶段是试制到小批量生产，到2009年末达到日产48车付；第二阶段是2010年1季度，达到日产90车付；第三阶段是3季度达到日产170车付；第四阶段是4季度的日产230车付；数字简单递增的背后，是毛晓松超常的付出，把其他人认为没有投入是不可能增量变成了现实。他带领班组员工，积极投身公司及车间开展的各项劳动竞赛，努力克服品种多、技术复杂、交货期短、劳务用工占多数、工资收入低的困难，想方设法调动员工积极性，全力以赴拼抢产量。特别是9月份，长安铃木公司总体计划稍有降低，但其中的新奥拓在上月日产170车付计划的基础上，一下上升到日产230车付，这对于去年才组建的新奥拓生产线来讲又是一个新挑战。冲压件公司焊接车间上下高度重视，特别是党员示范区悬挂三组组长毛晓松更是全力投入，从人员、设备、夹具、盛具、场地、工作时间等各种因素一一分析，排出最合理的生产组织方法，硬是在没有新投入的情况下，确保新奥拓产品按节点完成日产230车付；在生产过程中，毛晓松同志每天早上7点到厂，晚上9、10点才回家，即使自己身体不舒服也不肯请假，在公司生产经营发展的关键时期，以一个优秀共产党员的身份，带领班组员工承受住了突然增量的巨大考验。2011年，长安铃木公司新奥拓计划将两次增量，达到日产260车付，毛晓松又在考虑如何调整，想方设法，以一次实现“把不可能变为可能”。
4、保证安全质量，从细节着手
作为生产班组长，毛晓松同志非常重视对员工质量意识的培养和增强，加强班组技术、工艺学习，用正确的方法指导实际工作。不断提高对产品质量认识，让员工始终牢记 “优良的品质就是企业的后续生命力”，养成“我要做——好的质量，好的质量——需要我去做”的理念。在工作中，做到再小的问题也是问题、再小的毛病也是毛病，问题不处理、毛病不治好，决不放手。坚持召开班前会，给员工讲安全、讲质量，定期组织小组民主生活会，讨论、分析产生质量、安全问题的原因，不揪出根源不罢休；
焊接车间悬三组自成立以来，在组长毛晓松的带领下，该班组员工从细节着手，建立并完善班组安全台帐；正确穿戴好劳保用品，特别是必须戴好护目镜，防止焊花打伤眼睛；每天早晨召开班前会，天天讲安全；要求“义务安全员”加强现场安全检查、巡视，纠违章，形成安全立体网络，确保班组安全生产，无一工伤事故发生。
在生产过程中，他加强生产过程控制，要求员工按照工艺要求执行，哪怕是慢一点，时间长一点，也要一个焊点，一个焊点的检查，画线，检查焊点的强度，焊点的位置是否准确，焊点的数量是否有漏失，焊核的大小是否符合要求，以及组焊件的状态而要逐一检查，至今新奥拓所有下线零件均要划点检查后才能入库，新奥拓产品从开始投入生产以来，无一例质量事故。生产过程中，做好“三检”、标识和记录。他制定了该小组特有的质量检测互检制度，相邻工位之间约定相互检查，有效地减少了质量问题的发生；发现问题立即处置，如当时处理不了的，立即做好标识，清理出现场，进行隔离，作好记录，制定修复和处理期限。他要求员工坚持做好现场，保持整洁有序和零件的归类放置，什么件放什么区域，不管放什么区域，必须一律严格地划分，杜绝物类不清，乱摆乱放。“乱”就是质量的潜在隐患，他犹如埋在你身边的“定时炸弹”非常危险。
经过这些大量而细致的工作，该班组产品质量得到了可靠地保证，一次性交检合格率达到99.99％，得到了上级领导和职能科室的好评。
毛晓松同志以一名共产党员的身份，随时把工作放在第一位，不讲条件，不找借口，团结协作，以大局为重促进公司发展，就在生产任务非常繁忙的情况下，毛晓松还参加了公司售后奥拓产品的制作、205搬迁建线等工作，在急、难、险、重任务面前，冲锋在前，全力以赴保证公司下达的各项任务全面完成。
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