中国电信云南公司2014年有线宽带接入网建设原则及项目管控要点

第一篇：中国电信云南公司2014年有线宽带接入网建设原则及项目管控要点

中国电信云南公司2014年有线宽带接入网建设原则及项目管控要点

一、2014年有线宽带接入网支撑及发展目标

（一）总体目标

承接公司“三项革新”、“三个调整”和“三大战役”转型要求，强化市场和效益引导，聚焦重点客户、重点区域和重点项目，前后端协同，通过资源精确配置及集约管控，有效益的支撑宽带发展，从而实现全业务有效益规模发展。

（二）具体目标 1.业务支撑目标

通过资源有效合理配置，有线、无线各种技术的灵活应用，结合积极稳妥的多元化投资引入，实现有线接入网高效建设，支撑全年宽带净增56万用户。

2.宽带资源利用率提升目标

全省2014年底，FTTH光口利用率提升至44%以上，宽带设备端口利用率提升至59%。分公司宽带资源利用率提升目标详见附件1。

3.退铜目标

为持续推进全省网络资产结构调整，根据2014年各分公司有线接入网投资规模、存量铜缆及老旧设备占比、结合往年退铜指标及完成情况，确定了2014年退铜规模为48.9万线 对公里。分公司铜退目标详见附件2。

4.持续实施“光网扫盲”，实现99%商务楼宇可达。

二、建设原则及要求

（一）投资建设重点

有线接入网投资应聚焦重点区域（聚类市场、高价值小区、商务楼宇等）、重点客户（政企客户、高价值公众客户等）、重点项目（投资回收期小于2.5年，建成三个月宽带资源利用率不低于25%的项目）。

（二）设备选择原则

宽带接入设备全部采用PON设备，停止P2P DSLAM及窄带设备新建及扩容项目，加强现网资源调配，大幅提升资源利用率。

为充分挖掘现有铜缆线路资源，推动VDSL2技术在现网的应用，分公司应按照《中国电信云南公司VDSL2网络建设指导意见》（云网发[2013]4号）、《关于推进接入网VDSL2规模应用的通知》（网发业务[2013]15号）要求，对已采用FTTB/N+DSL覆盖且有20M以上带宽需求的区域，通过引入VDSL2板卡进行支撑，要求在2014年PON DSL设备采用中，应有50%以上（按线数计算）的DSL端口配置为VDSL2。

严格限制PON MDU窄带板卡建设，加大MDU 和AG、PSTN窄带板卡的调配力度，通过调配盘活现有资源，结合无线手段和e8-C的推广来满足窄带语音需求。FTTX建设中，全部采用GPON 技术，其中新建 OLT 应采用GPON 设备，全面停止新建EPON OLT 设备，严格限制EPON OLT端口扩容。

（四）新建原则

城市新建小区原则上采用FTTH模式，各分公司要严格执行光纤到户国家标准要求，详见《住房城乡建设部 工业信息化部关于贯彻落实光纤到户国家标准的通知》（建标„2013‟36号），新建住宅项目内应由开发商建设和提供的暗管暗线、入户线（皮线光缆）、信息箱、综合设备间等设施，一律不得纳入有线接入工程及投资。

城市商务楼宇、重点专业市场采用FTTO方式接入，确保重点聚类及专业市场光纤可覆盖率达到99%。

农村区域不再进行规模新建（政企、聚类及商业客户除外），对重点客户的网络覆盖应在对在充分利用基站光纤的前提下，坚持采用FTTB/N模式实施网络覆盖（铜缆距离控制在1公里以内），停止农村地区FTTH建设，确保农村宽带有效规模发展。

（五）改造原则

应根据宽带渗透率、小区特点、客户消费能力、竞争情况等因素，对城市现有住宅小区和商务楼宇的业务发展情况进行跟踪评估和分类，优先安排竞争激烈小区、线路老化小区、中高端小区和商务楼、聚类市场进行改造。对于存在较 大的市政迁改风险、不成熟稳定的区域，暂不改造，尽量利用现有资源满足业务发展需求。

城市现有区域改造（含退网），要求根据线缆情况、用户需求、灵活选择FTTH及FTTX+VDSL2技术进行改造，改造后具备20M及以上的带宽接入能力。农村地区不再进行规模改造。

对已完成改造、但实际带宽能力不达标的线路，应尽快实施铜缆整治。对线路达标，铜缆接入距离小于1公里的区域，不再进行二次改造，应通过FTTB/N ONU混插VDSL2板卡的方式解决20M以上高带宽业务需求。

（六）扩容原则

为实现投资效益最大化，提高宽带设备利用率，各分公司2014年宽带接入设备整体实装率低于63%的，不再扩容（局部区域设备容量出现不足时，通过设备调拨解决）。整体实装率高于63%的，按照以下原则进行扩容：

城区资源利用率超过70％的，可按照预测发展用户数除以0.6后的容量规模进行扩容（确保扩容后的实装率不低于60%）；对农村超过75％的，可按照预测发展用户数除以0.65后的容量规模进行扩容（确保扩容后的实装率不低于65%）。

（七）TDM退网原则

TDM交换设备退网工作，要以提升集约化运营水平为目标，综合考虑机楼盘活、退铜规模、运营成本、节能降耗、低效资产处置等因素，不为退网而退网。

充分挖潜盘活现有能力，做好用户及资源清理、并以缩容并网为主要方式，鼓励采用利旧PON MDU、AG及PSTN窄带语音板卡支撑退网工作，原则上不为退网新购设备（窄带设备一律停止），确有新增设备及配套的，通过项目推出铜缆置换后提供，不安排专项投资。

退网后的ADSL2+设备用于扩容和运行老旧DSLAM设备的替换。退网所产生的退铜资源应及时进行处置，盘活资源。

（八）铜退要求

充分结合光纤化改造、TDM退网、铜缆老化和偷盗等因素，积极实施退铜，铜缆拆出后采用置换方式处置（有线接入网项目中，不再采购铜缆，确有铜缆需求的，采用置换的方式解决）。凡是涉及退铜的项目（含改造、退网等），分公司必须委托设计单位编制铜缆拆旧方案，施工单位严格依据设计方案进行拆旧料的回收、确认，及时进仓入库并规范办理缴料手续；工程管理部门对拆旧回收、缴料入库等全过程进行监督和管理。拆旧料的回收、出入库、再利用、处置等流程必须严格依据集团公司、省公司相关文件要求，规范的执行。

三、加强市场化资源配置、前后端协同

坚持高认购、高配置，资源抢盘的市场化资源配置原则，以用户和业务需求驱动为核心，聚焦重点客户、重点区域 和重点向，充分运用划小工作方法，按照“十步法”，做好需求收集、项目分等定级及评审、工程施工、资源确认穿测、业务受理、规模放装，前后端协同，形成合力，做好2014年宽带发展及网络建设保障工作，确保网络能力有效支撑业务发展。

四、多元化投资引入（民资引入）

以有效益规模发展、保存激增为前提，积极稳妥推进民资引入工作，优化调整合作区域结构，加强全省民资引入集约化管控力度，实施民资全省统一入围，完善民资引入项目申报及审核机制，省公司统一对民资引入结算进行收入稽核管控。

民资引入重点在网络未覆盖区域（含新建、红线区域、异网独占区域），即我方没有进线，且由于竞争等原因，难于协调进线，而合作方能协调进入的区域。为避免存量分成造成损收风险，现网已覆盖区域不再实施民资引入。

规范全省民资引入及分成结算工作，省公司将在前期试点基础上出台民资引入资本合作经营分成细则，提升民资分成测算、结算的标准化程度，请分公司按照细则执行（细则另文下发）。

五、项目投资、工程管理及进度要求

有线接入网投资及项目管理要求详见《中国电信云南公司有线接入网投资建设管理办法》（中电信云„2013‟410号），请分公司严格遵照执行，项目建设方案模板详见附件3。

（一）项目投资计划

有线接入网建设项目分为州市公司战略分管项目（简称分管项目）和省公司统筹管控项目（简称省统筹项目）两类，2014年分管项目、省统筹项目投资占比分别为60%，40%。分管项目投资计划一季度全部下达，省统筹项目三季度前下达完毕,省公司将根据各分公司市场、业务发展、资源利用率及退铜指标完成及项目后评估情况，及时调整投资计划。

（二）项目需求、立项及工程进度要求

分管项目实施流程及职责参见《中国电信云南公司有线接入网投资建设管理办法》分管项目流程执行，介于分管项目投资计划年初一次性下达，为配合市场发展及营销节奏，要求分公司一季度完成50%、二季度完成80%、三季度完成100%的分管项目实施工作，以支撑业务发展，请分公司严格按照分管项目报备表（附件4）要求，按月（每月5日前）上报分管项目报备表。省公司统筹管控项目由省公司统一组织安排，项目需求由分公司最小经营单元（支局或区县）提出，州市分公司负责需求汇总及初审（含资源确认），省公司统一组织需求最终审核、统筹项目设计、实施及项目后评估工作，项目管控流程及职责详见《中国电信云南公司有线接入网投资建设管理办法》，各批项目必须于计划下达后的5天内完成立项工作，项目立项 后2个月内完成工程实施，确保项目形成能力，产生效益。

（三）项目后评估要求

为确保项目实施达到预期效果，全省有线接入网项目（包括对省统筹项目及分管项目）将强化项目后评估工作，多维度评价投资对业务发展、收入增长以及业务模式转变的带动作用，作为后续投资建设的依据，实现有线接入网建设的全过程闭环管理，具体评估内容及职责参见《中国电信云南公司有线接入网投资建设管理办法》。

六、月报要求

为掌握项目进度，及时解决相关问题，请分公司每月5日前上报《分公司2014年“光进铜退”项目月报表》（附件5）、《分公司2014 年FTTH(O)网络建设及覆盖月报表》（附件6）、《分公司2014年拆旧铜缆处置月报表》（附件7）、《分公司2014年民资引入月报表》（附件8）。

附件：1.分公司宽带资源利用率提升目标

2.分公司铜退目标

3.分公司FTTX项目建设方案模板 4.有线接入网分管项目报备表

5.分公司2014年“光进铜退”项目月报表 6.分公司FTTH(O)网络建设及覆盖月报表 7.分公司2014年拆旧铜缆处置月报表 8.分公司2014年民资引入月报表

第二篇：烟台公司项目成本管控交流材料(烟台公司)

烟台公司项目成本管控情况汇报材料

——强化项目成本管控，不断提升项目成本管控水平，努力提高项目盈利能力

为积极应对市场竞争日趋激烈、项目投标价格逐渐走低、资金极度紧缺、管理成本增长过快等多种因素对企业运营质量的不利影响，烟台公司进一步巩固和完善了“以合同管理为核心，标后预算为主线，全面预算、项目成本管控及强化决算审核等有机紧密结合”的成本管控体系，成本管控工作紧紧围绕“精细化管理”及“管理创新提升”活动开展，使整体管控情况继续保持了良好的发展态势。现将烟台公司项目成本管控情况汇报如下：

一、进一步完善成本管控体系，努力加强项目成本管控 为加强成本管控，完善成本管控体系，进一步降低各项成本费用，公司先后制定下发了《关于成立中交烟台环保疏浚有限公司成本管控领导小组的通知》、《中交烟台环保疏浚有限公司项目部成本控制指导手册》、《中交烟台环保疏浚有限公司费用节约管控操作手册》、《关于开展工程项目成本分析的通知》及《项目工程成本分析模板》等文件，公司成本管控小组多次深入各项目部推动成本管控体系建设。

通过对项目成本管控强有力的推动，目前各项目部已从成本管控组织建设、制度措施建设、成本过程控制、成本核算及考核等方面建立健全了成本管控体系。如葫芦岛项目部针对项目实际情况制定了项目部物资采购、招待费、劳务用工、管线使用、施工技术质量、索赔变更工作、成本分析等专项项目管理办法，并 由专人负责。

二、继续加强项目成本管控的核心工作-合同管理 在合同管理方面，紧紧围绕完善制度，深化精细化管理；严格合同立项、订立审批程序，加大审核力度，进一步降低费用；采取灵活多样的工作方式，努力提高工作效率；加强合同管理检查，不断完善提高合同管理工作水平；合理利用税收政策，尽量将材料采购合同变更为分包合同；加大决算审核力度等方面开展工作，并取得了一定的成效。

今年1-5月份，共完成合同立项审批并签订合同384份，合同总额5.08亿元。在各单位严格控制立项费用的基础上，公司总部通过严格加强立项管控，对16个立项价格偏高的项目进行了价格干预，预计节约费用支出64.32万元；对1项工程分包方式进行了重新策划并调整了工程分包付款比例，使分包价格由原来的67元/m降低到42元/m，预计节约费用支出xxx万元。

1、完善制度，深化合同精细化管理。不断完善和修订了《烟台公司合同管理办法》、《项目部、船舶分公司合同立项申报资料内容》等10多个办法与规定；制定了《烟台公司业务信息发布管理办法》、《烟台公司月度合同考评评定标准》及《烟台公司机械设备租赁指导价格》等办法；从工程分包、设备租赁、物料采购、船舶修理等基本上采用了局公司统一规定的合同范本；继续强化和完善了从合同立项、合同订立、合同会签到合同的分发等全过程由经营预算部一站式统一管理模式；各项目部均设专职或

33兼职合同管理人员，负责本项目部的合同管理工作。

2、严格合同立项、订立审批程序，加大沟通力度，适时提出指导意见，进一步降低费用。针对各单位报送的合同立项，严格把关，认真测算成本，积极分析市场价格走势。今年以来累计进行了数十次的成本测算，数百次的网上、电话询价，与项目部、相关单位进行了上百次的沟通，提出数十次价格指导意见，有效控制了各项费用的支出。例如：潍坊滨海97、98号人工岛袋装砂堰体分包立项，在公司王小锋总经理的重新策划下，公司相关部门对合同风险、成本、效益进行了再分析，使分包价格由原来立项的67元/m降到42元/m，节约费用支出xxx万元。

3、采取灵活多样的工作方式，努力提高工作效率 为有效解决因合同会签部门和审批人员出差不能及时进行审批的问题，合同承办部门对特殊且时间要求急的合同立项会签，采取电话、发短信等方式向公司领导汇报请示，及时完成了合同立项、盖章及合同的履行工作，提高了工作效率，没有发生因合同立项批复不及时而影响项目部开展工作的现象。

4、合理利用税收政策，尽量将材料采购合同变更为分包合同

为使公司工程项目减少重复纳税，公司合同主管部门积极与有关项目部进行交流沟通，研究如何将物资采购合同变更为工程分包合同，并取得了一定的成效。如秦皇岛项目部将石料采购合同变更为分包合同，节约费用126万元。

335、以月度生产经营考评会为载体，对项目部合同管控情况进行点评，有效促进了项目部合同管控水平的提升和费用的降低

公司经营预算部坚持每月在公司月度生产经营考评会议上，对项目部合同立项的时效性、规范性、价格的合理性等问题进行点评，同时将各项目部租赁的船舶、机械、设备、房屋等项目发生的费用以图表的方式进行分析、亮相，对同类型设备月费用支出换算成可对比的日费用进行高低排序。这一费用比对方式，进一步激发了大家的责任感，提高了各项目部对合同管理、成本管控的自觉性和积极性，使合同管理水平得以不断提高，各项费用基本上控制在合理的价位上。

6、完善价格信息数据库，多渠道积极采集价格信息 公司经营预算部对各项目部按月报送当地价格信息情况实行动态管理。按月将当年疏浚工程分包、水工材料采购、设备租赁价格情况，分地域、分项目、按不同的编制条件进行了系统整理，并整理编制出《疏浚工程分包价格情况表》、《水工工程分包价格情况表》、《材料采购价格情况表》及《设备租赁价格情况表》等价格信息300余条。另外，我们还积极与兄弟单位联系，采集了多家公司机械设备租赁指导价格，申请开通了中国建材网询价通道，并推荐给各项目部、单位使用。这些价格信息体系的建立，为公司制定经营决策、为各项目部工程分包及设备租赁确定合理价格提供了数据支持。

7、严肃纪律，奖罚分明，努力提高执行力 在合同成本管控过程中，对发生的合同立项滞后、违背合同管理规定的事情，坚决进行批评和处罚，对做得好的、成绩突出的，就大张旗鼓的给予表彰。例如：对日照岚北项目部擅自变更法人主体、并与不具备施工资质的单位签订分包合同一事，在全公司范围内进行了通报批评并给予了经济处罚。对葫芦岛项目部天波船修理合同立项严重滞后的情况，在公司范围内进行了通报批评。对合同立项严重滞后的牟平、盘锦及青岛项目部，采取了在月度生产经营考评会上由公司主管领导要求项目部进行自我处罚并将意见报送公司的处臵方式。这些做法，对严肃纪律，强化管理，杜绝类似情况的发生，起到了较好的警示作用，提高了执行力。

同时，公司对合同成本管控优秀单位及优秀管理者进行了表彰，极大调动了广大员工的合同成本管控工作热情。

三、深入现场，掌握情况，有效储备项目信息；加强项目成本管控检查，不断完善提高成本管控工作水平

公司成本管控小组，于2月27日至5月19日，在何总、李总的带领下，深入日照、青岛、长兴岛、葫芦岛、秦皇岛、天津南港等项目部对工程项目的前期策划、施工组织条件、施工工艺、资源配臵、合同执行情况、生产完成情况、全面预算情况及项目盈利情况等进行了全面调研、摸底，基本摸清了各项目部实际已发生利润情况及下步预计利润情况，对公司进一步做好今后的经营决策、合理审批分包价格、全面完成局公司下达的各项任务起 到了有效的数据支撑。例如，秦皇岛挡浪墙外侧护面块石分包工程，立项分包价格为85元/m，公司根据实际掌握的情况，认真测算成本，适时下达分包指导价格，并敦促项目部重新洽谈分包价格，最终分包价格降至77.31元/m，节约分包费用10.85万元。

四、以标后预算为载体，做好过程管控

标后预算是项目部成本控制的总目标，是对项目部进行经济核算与考核的重要依据，为此，公司极为重视标后预算管理工作，将标后预算作为成本管控的抓手之一。在标后预算方面，紧紧围绕建章立制，规范管理，抓好标后预算的基础管理；及时编制、下达标后预算，并实行动态管理；签订目标责任书，明确各自实现的目标；预算目标进行层层分解、落实到人等方面开展工作，有效的促进了项目效益的提高。

1、建章立制，规范管理，抓好标后预算的基础管理。为适应项目管理与核算的需要，制定并下发了《烟台公司标后预算编制管理办法》，有效支持和规范了各单位标后预算的工作内容及工作流程，进一步明确了在执行标后预算方面该做什么、如何做等事宜。

2、及时编制、下达工程标后预算，并实行动态管理。标后预算是项目部成本控制的总目标，是对项目部进行经济核算与考核的重要依据。在编制利润及毛利率指标时，充分体现了“必须通过大家的共同努力及拼搏，才能完成或超额完成目标”的原则，33轻轻松松要完成目标是不可能的。目前公司工程项目标后预算编制率及下达率均为100%。

对下达的标后预算实行动态管理。例如，因施工合同变更、工程设计变更及对于施工组织设计中使用的施工工艺与标后预算所确定的船型不一致时，均按照实际情况对标后预算进行了及时调整。

3、及时签订目标责任书。为了确保公司标后预算总目标的实现，及时与各项目部签订了《项目目标责任书》，进一步明确了项目部的职责、权利与义务，有效调动和激发了项目部人员为完成目标的工作积极性和工作热情。

预算指标层层分解，落实到人。各项目部为完成公司下达的标后预算指标，不等不靠，积极主动的开展工作，将指标层层分解到月、旬，实行滚动式动态管理，项目经理、总工亲自抓，并取得了一定的成效。

4、标后预算，对分包价格的确定，严格控制各项费用支出，起到了较好的指导作用。青岛水工、青岛疏浚、天津海滨等项目部，在对工程进行分包时，通过再次招标，将分包单位报价与公司标后预算价格进行对比，对其高出部分，让其调整价格或作出解释；采取降价函的方式进行二次报价等较好的控制了费用。如青岛海西湾造船基地工程的分包价由12元/方降至11.7元/方，使毛利润由xxx万元增至xxx万元。莱州项目部采取管线维护机械集中使用，控制机械往返途中计时计费，将排泥管线费控制为 68.94万元，比标后预算指标113.98万元降低了40%；曹妃甸项目部加强机械的租赁管理，减少租赁时间，使船机、机械费降低28.9%，管理费用比标后预算降低30.1%。

5、严格按标后预算进行考核兑现，进一步调动了项目部加强项目管理、创新改革施工工艺的积极性，有效降低了成本费用，提高了项目效益。例如，葫芦岛项目部制定了一系列的成本管控措施：细化排泥设备的管理，及时对管线进行测厚、翻面，保证了管线的均匀磨耗；根据不同土质流速试验，合理调整流速，进一步延长了管线使用寿命，使输送同类土质由定额600万方提高到1320万方；积极研究挖泥船舶施工工艺，采用下掏挖施工方法，有效提高了施工船挖泥生产率；将已使用过的管线螺丝通过废柴油浸泡清洗后，进行重复利用3-6次，节省管线螺丝2.5万套，可节省资金近20万元。青岛水工、潍坊水工等多个项目部对租赁的机械燃油消耗采取油箱贴封条、加锁等措施，青岛疏浚项目部对租赁的船舶燃油消耗控制，采取定时定量等措施，都有效防止了燃油消耗的“跑、冒、滴、漏”。

6、公司经营预算部对各项目标后预算执行情况进行动态监控，对各项目实际成本利润情况进行测算、分析，提前掌握项目整体利润情况，对通过预警发现的未达到预算指标的项目及时加强管控、指导，提前策划并采取相关措施。

如针对莱州港5万吨级工程项目工期压力大、投入船舶较多、安全风险大且项目已处于亏损的局面，公司于2012年3月成立了 莱州项目工艺、安全风险及成本控制与索赔工作指导小组，并多次深入项目现场进行指导、策划，在公司与项目部的共同努力下，最终本工程提前合同工期35天竣工、项目扭亏为盈且未发生安全事故，受到业主的高度评价并发来了感谢信。

五、加强分包、设备租赁决算审核，严把成本支出关口 烟台公司极为重视决算审核工作，在加强完善项目部现场过程审核的同时，在公司经营预算部设立了专门审核岗，并有专人负责审核工作。目前烟台公司决算审核着力点前移至项目部，即由原来项目部将决算资料报送公司审核改为由项目部报送资料与审核人员到现场对接（查看原始资料、询问当事人等）审核相结合的方式。从工程量计算的合理性、合同履约、付款率、决算相关原始资料的规范、完整性等方面对各项目的分包决算及设备租赁决算进行严格审核，并出具决算审核报告，同时将存在的问题在公司月度生产经营考评会上进行点评。通过对各项目分包决算的严格审核，在规范了项目部各项分包管理工作的同时，也提高了企业的经济效益。

为及时有效解决项目部分包工程结算资料真实性问题，公司经营预算部还经常深入项目部现场提前对工程结算原始资料进行梳理，提前掌握施工过程中项目部相关原始资料情况。

六、严格资金管理流程，以收定支，严格审批，保证现金流良性发展

公司财务管理部，每年年初将管理费、招待费、差旅费、办 公费等费用指标，根据各部门工作计划进行层层分解，落实到部门，实行动态管理；年终对各费用指标发生情况进行考核，对超费用指标的给予处罚，对节约的给予一定的奖励。

严格执行以收定支原则，以上月收款定下月付款。本月收到的工程款，须在下月的资金计划中安排支付，分包费、租船费等付款率在收款率的基础上至少下浮5%。公司财务管理部会对各项目部上报的分包付款逐一审核，对不符合要求的付款申请不予审批。

对有刚性支出的费用，比如薪酬、税金、燃油等，各项目部应优先安排支付，保证项目的正常生产运营。

七、加大清欠工作力度，降低公司财务费用，提高公司运营质量

降低应收账款和已完工未结算金额，是公司改善运营质量，提高公司效益的有效手段，烟台公司秉着对应收账款和已完工未结算形成系统化、常态化管理原则，下大力气催收应收账款，采取的主要措施如下：

公司对应收账款实行动态管理，召开应收账款月度清欠会；修订应收账款管理办法，将收款工作与项目的考核兑现挂钩；对欠款时间较长、金额较大的业主，与其协商要求承担财务费用或采取我公司贷款、业主担保付息的方式；针对烟台公司各项目应收账款特点，分析具体原因，实行公司领导分片包干制，责任到人，由公司总部和项目部共同努力加快资金回笼。

八、加强风险预控与防范管理，减少项目效益流失风险

1、对养殖户干扰施工进行预控，减少风险

目前烟台公司许多项目挖泥区、吹填区或管线路由附近均有养殖区，若施工中操作不当或管理不善极易造成养殖户干扰施工的风险。在施工过程中，公司各项目部尽量规避养殖干扰的风险。

如牟平项目吹填区域较大，施工区周边渔民、海产品养殖户等的干扰与纠纷，严重影响施工船舶的正常施工。项目部利用发函等方式，多次督促业主加大征收力度，尽可能减少我方的施工、法律风险，把由于干扰与纠纷导致的停工、延期等风险降到最低。

2、提前策划，防止被索赔的风险

如烟台港龙口港区27#、28#、29#通用泊位工程施工内容中包含基槽开挖内容，为避免因超挖引起水工单位的索赔事件，项目部在施工中对质量进行了仔细控制，以能满足验收为目标，尽量减少开挖量。

牟平项目部在签订分包合同时，充分考虑总包合同条款、施工过程中存在的各项成本风险及各种索赔可能，一方面将单价定为固定单价，在当时燃油价格持续上涨时，不考虑燃油调价，防止分包单位向我方索赔。

葫芦岛项目部根据施工情况随时把握施工进度，对预计不能按期完成的工程项目，项目部则提前与业主积极沟通，报送相关资料，签订延长工期的补充协议，有效规避了合同履约风险。

九、做好工程策划，找出制约工程成本的难点和瓶颈，对症 下药

项目前期策划是保证有效控制成本、节约费用，实现项目利润最大化的关键和重要环节。为此，公司上下极为重视项目前期策划工作，公司成立了项目策划组，并在组织实施前着重对项目是否进行分包及分包价格确定进行了策划，项目部则负责社会设备资源配臵及分包队伍选择进行策划，并取得了较好的经济效益。

例如，为了重返青岛港疏浚市场，公司组成了青岛港邮电码头工程投标及施工策划小组，对该工程进行了前期策划，在投标中采取了低价和保本策略，致使一举中标该工程，同时为了不使该工程亏损，采取了自我施工与分包相结合的方式，预计可实现利润xxx多万元。

再如，天津南港项目部，在北防波堤工程开工前首先对各类主材信息进行了全面调查，发现2009年11月中下旬中粗砂价格大幅上涨，超出了投标价格，项目部经与业主协商，在不影响工期的前提下，决定延缓施工进度，在材料价格降低时再加快施工进度,最终节约工程成本100万元；通过对分包商适当降低前期施工的基础和软基处理单价，有效防止了分包商故意拖延或推辞后期利润低的上部结构施工；南港工业区东港池西侧1、2、3区围埝、吹填、造陆工程二标段工程，项目部为达到最终交地标高，提前增加吹填工程量，以减少后续软基处理吹填黑砂补齐压力，有效降低了项目经济效益流失的风险。例如3，日照项目部在组织日照港西四期港池基槽工程施工中，采取了先用“浚407”船清除施工区上层石块、杂物，再用“天鲸”船进行开挖的施工方案，不但及时清除了大量石块和重量达7吨的大型锚一颗，避免了船机设备的损坏，同时有效的提高了“天鲸”船的施工效率。

例如4，长兴岛项目部针对北港区疏浚工程纳泥区库容无法满足吹填要求的情况，提前策划，争取到了业主同意将外港池、航道以及内港池部分区域改为内抛施工，降低了工程成本；2011年，长兴岛项目部在浚306、浚109、天柏、浚407等4条自有船舶进场前，召开接船工作会,使各船均在进场当天即投入施工，有效减少了开工展布时间，降低了项目成本；针对北港池工程航道施工区通航船舶密集、施工避让较多的情况，通过采取安排自有船在大型船舶进出港时施工边线、协调大型船舶趁天柏检修时间进出港等方式，有效减少了施工避让时间，提高了天柏、浚407船时利率。

例如5，葫芦岛项目部通过提前策划，使施工船进场后仅5个小时完成了开工展布工作，提前24小时施工。施工过程中通过前期施工期间对季风规律的分析，及时与船舶沟通，研究季风的特点，在确保安全的情况下，制定季风来临临界停工点。使船舶在同等气象条件下，时利率比刚进场时提高了10个百分点；在浚306船扫浅时，采取了项目部领导带领工程技术人员住船，即扫即测即出图，达到水深要求后，再移船的方式，使扫浅效率提高 了30%，减少了船舶占用期3天，节约成本10万元。

十、优化施工工艺，降低施工成本，提高项目效益 优化项目施工工艺，是提高效率，降低项目成本的有效途径。公司为进一步加强施工工艺管控力度，提高工艺管理水平，在去年成立的施工工艺指导中心的基础上组建了工艺部，主抓施工工艺技术管理。公司工艺部完善了公司施工工艺管理制度流程和体系，规范了项目施工工艺技术指导工作；根据工程实际工况，制定船舶施工工艺参数，适时下达施工作业指导书；对大型绞吸船实施远程监控和现场指导，分析、积累施工数据，解决工艺技术难题；跟踪重点工程的质量控制情况，实施密切监控，利用科学合理的施工工艺技术为工程质量、进度提供保障。

通过强化施工工艺技术管理，公司各项目部增强了工艺管理意识，并取得了一定成绩，如：

秦皇岛项目部通过优化混凝土配合比设计，节约成本234万元；通过对水抛石溜槽改进，节约成本60万元；

长兴岛项目部在北港区港池及航道疏浚工程施工过程中，通过对浚306船泥井月牙板进行相应技改技革，提高了船舶效率，每月增加利润60多万元；长兴岛葫芦山湾公共港区东区场地整治工程—围堰工程，通过在原设计基础上增设内隔堰，工程工作面由两个增加至四个，加快了施工进度，缩短工期124天，赢得业主和监理的一致好评；通过对浚109船减轻船舶空船荷载、增加装舱量、加快抛泥速度、及时更换耙齿、调节溢流口高度等工 艺措施改进，使其装舱量由每舱1400m增加到每舱2400m；通过对天柏船增焊防石环，更换绞刀头等措施，使该船挖泥生产率从入场时的1620m/h提高到1854m/h。

葫芦岛项目部通过对浚306船加高斗链副桥，使斗链运转速度由每分钟18个提高至20个，横移、前移距相应加大，挖泥效率提高了33%。

天津南港部通过对天羚船挖宽进行优化设计，每天增加工程量425m；通过采取“拉抽屉”施工工艺，较原分层法施工日增加工程量4290m。

莱州项目部在莱州5万吨级航道工程后期扫浅施工中，由于采用了拖轮拖带耙平器扫浅工艺，并在施工过程中灵活运用定深施工、降速上点施工、斜向浅梗直线施工、分层施工等工艺，仅中交通运1拖带耙平器施工较耙吸船耙平器施工就节约成本约xxx万元。

日照项目部在天鲸船施工过程中，注重端刀齿磨损情况的观察与分析，并根据前端刀齿磨损严重，后端刀齿磨损相对较小的实际情况，适时采取了每隔2小时起桥更换刀齿、提前对绞刀头齿座加焊白钢条的措施，有效减轻了绞刀本体及齿座的磨损，提高船舶挖掘能力。

厦门腾龙芳烃工程泵房下部结构由合同规定的深基坑开挖施工工艺变更为沉井施工工艺，缩短了泵房结构施工工期1-2个月，减少挖土50多万m，有效降低了施工成本。

333

3333潍坊水工项目部土工布倒滤层采用缝接代替搭接施工，有效地减少了返工率、保证了铺设质量的同时，同时节省材料费5.5万元。

十一、积极主动与业主沟通，适时提出设计变更方案，努力增加项目效益

项目部想业主所想，积极向业主建言献策，优化设计方案，不仅为业主节约了费用，同时也为自己增加了项目效益。

如秦皇岛项目部依据现场实测资料进行研究分析，发现原设计扭王字块对坝体的稳定性存在隐患，并积极主动向业主提出原设计方案的弊端，同时提出将单块方量由2m变更为2.1m的改进建议，在增强了围堰的稳定性的同时，也使我方增加了137万元的效益。

天津南港工业区东港池西侧1、2、3区围埝、吹填、造陆工程二标段工程吹填时，通过与同期建设的三标段施工单位本着公平、互利、等量代换的原则，将取泥区做了适当臵换，臵换后不仅管线布设更方便，且双方均缩短了吹填距离，其中我方缩短吹距800m。

天津东隔埝南侧延伸工程，项目部通过与业主沟通，在合同允许条件下将海上抛石变更为陆推山皮石施工，不仅保证了工期，而且节约项目成本。

十二、做好工程索赔工作，进一步提高项目效益

做好项目的索赔工作，是提高项目效益的重要途径和手段。

33近年来，各项目部提高了工程索赔意识，加大了索赔管理力度，建立了工程索赔台账，主要领导亲自抓索赔工作，使索赔工作取得了一定成效。

如牟平项目部主动与业主沟通，签订了燃油价款调整协议，注重做好日常燃油消耗记录，并按月报送业主确认，截至目前燃油调价索赔已累计确认xxx万元。

莱州项目部在总包合同规定燃油价格闭口的情况下，就燃油价格调整问题，不厌其烦多次与业主沟通交涉，最终说服了业主并承诺按市场价格给予上调，仅5万吨级航道工程项目业主承诺燃油补偿就达xxx万元。

潍坊项目部积极与业主沟通并达成一致，使防护堤一标段工业区观摩及视察路线工程，获得业主补偿xxx万元。

秦皇岛项目部积极与业主沟通，获得因大风造成围堰损失索赔218万元；获得吹填区沉降量索赔xxx万元。

滨州项目部积极与业主沟通，获得主材调价索赔xxx万元。龙口项目部在施工过程中对工程变更项目积极与业主谈判，最终将剩余土方单价由原来的16.20元/m提高到19.66元/m，增加效益310多万元。

十三、加强结决算管理工作，“开源”与“节流”并进 在工程完工后等待竣工验收、验收后等待决算及在对进度款进行催收前，项目部提前与监理、业主方及业主方财务主管人员进行接触，提前策划，加强与业主、监理及审计的沟通，对计量

33和计量过程中有争议的问题积极沟通协调，争取计量最大化，并由两名以上项目人员同时计算或审核工程量，以便及时发现工程量漏算和算错之处，力争从业主结算中取得项目最大利益。

在与分包单位结算时，根据分包单位实际完成的工程量进行结算，可有效降低项目分包成本。

如天津南港项目部对东隔埝南延工程及北防波堤工程三标段项目结算时，对业主方按照围埝、防波堤工程的设计断面（按最深的原始泥面进行设计，此设计工程量与实际工程量差异巨大）进行结算，而项目部与分包单位结算时按实际泥面标高进行结算，最终使得该两项工程因总包与分包工程量的差量形成的利润就高达xxx万元。

总之，项目成本管控范围涵盖了从工程投标开始到竣工验收结算的每道程序，是一个复杂的系统工程，我们只有不断的通过“精细化管理”及“管理创新提升”活动，才能进一步提高项目成本管控水平，从而提高企业的运营质效。

第三篇：加强项目团队建设提升项目管控能力

加强项目团队建设提升项目管控能力

摘 要：项目管理是一项组织严密、细致全面的管理工作，项目的成功不仅有赖于技术、资金、资源等硬件条件，团队精神、生产效率、工作氛围等“软实力”也是决定项目成败的关键因素。项目管理归根到底是人员的管理。团队建设在项目运作过程中起着重要作用，成功的项目背后必然有一个优秀的项目团队。从分析加强项目团队建设的重要性出发，提出了若干加强项目团队建设的措施，充分发挥团队精神和项目成员的积极性，提升项目管控能力，保证项目运作的成功。

关键词：项目管理；团队建设；能力提升

中图分类号：F27 文献标识码：A doi：10.19311/j.cnki.1672-3198.2016.33.062

现代工程项目具有规模大、设计复杂、涉及面广、建设周期长的特点，项目的复杂程度越来越高，项目管理的难度也是越来越大。现代工程项目管理中，需要对材料、机械设备、资金、员工、技术等多种资源进行整合、配置和合理使用，充分调整各方面的积极性，全面达到工程设计目标。项目管理中最根本的因素是人，对项目的管理即是对人的管理。项目管理本质是协调各方面人员组成的团队，综合运用包括专业技术、管理、经济、法律等多种学科知识，步调一致地进行工作，随时解决工程项目建设过程中发生的问题。在市场竞争日益激烈的环境下，项目竞争的实质是人才的竞争，实力强大的项目团队显得越来越重要，成为项目运作成败的决定性因素之一。加强项目团队建设的重要性

1.1 项目团队决定项目运作的成败

企业最重要的财富不是资金或设备，而是优秀的人才，提升企业竞争力的关键点在于人才的培养与使用。要保持企业持续、快速、健康发展，实现人力资源管理工作的人性化、规范化，就必须坚持以人为本的科学发展观，完善人力资源管理体系，激发和调动员工的主动性、积极性、创造性。

工程项目是企业的生存之本和利润之泉，项目管理的好坏直接决定企业的生存环境和发展质量。而项目团队作为企业项目管理活动的实施主体，其自身管理的成败直接影响着项目运作的进度和最终的完成质量。尽管成功的团队管理不一定能保证项目的成功，但失败的团队管理必然导致项目的失败。优秀的项目团队自然会有出色的项目管理，给企业带来信誉与收益；拙劣的项目团队给企业带来的往往是利益和信誉的损害。纵观国际知名项目管理，都是有一个优秀的项目团队来运作，每个团队成员在各自的岗位上发挥着重要作用，成功的项目管理凝聚着项目团队每一个成员的心血和汗水。

1.2 项目团队成员水平的高低决定着项目运作的质量

随着经济社会的快速发展，项目规模越来越大，设计越来越复杂，对团队成员的素质要求也越?碓礁撸?项目成功需要一个高素质的项目团队，“木桶原理”生动地揭示了提升每个项目团队成员能力的重要性。项目管理是个系统工程，不确定因素多，风险高，只有充分发挥项目团队成员的主观能动性，积极与客户保持密切沟通，确定有利的施工参数、加强信息分享，创新生产组织模式、提高生产效率，优化施工方案、保持融洽的外部关系、保证后勤供应，小改小革、创新创效，通过精心组织、精细管理、加大成本控制力度，群策群力、采取一系列降本增效提速提效措施，最终实现安全、高效、优质完成项目，才能取得较好的经营业绩，项目团队成员在这个过程中发挥着关键作用。项目团队建设的着力点

优秀的团队首先应该有一个优秀的领导者，有一个共同的目标愿景，以及为了实现共同目标而制定的计划。项目经理是项目的负责人，对项目进行有效的日常管理，进行项目具体事务决策，保证项目目标的实现。项目经理是整个项目组的灵魂，是项目组中很重要的一个角色，是项目完成与否的核心人物。项目经理需要很棒的决策能力、领导能力、社交与谈判能力、应变能力和业务技术能力，较宽的知识面，还要具备相应的综合分析能力与写作能力。

项目管理是个群策群力的工作，范围较广，需要不同部门不同岗位相互配合，“闭门造车”显然是不行的。因此，培养团队精神和合作意识，加强岗位之间的协调与配合是很有必要的。人心齐，泰山移，团结就是力量。团队精神是一个企业成功的基石、发展的动力、效益的源泉。团队合作已经成为项目管控能力提升的重要保障。项目团队建设的目的就是要使项目团队所有成员“心往一处想，劲往一处使”，形成“合力”，使项目团队形成一个整体。在项目管理实际工作中，要求项目团队之间多沟通、交流，抱着合作的心态，多理解别人的苦衷，多设身处地为别人想一想，尊重别人，懂得以恰当的方式同他人合作，学会被别人领导和领导别人，这样的话工作起来就会事半功倍了。项目团队内部积极营造融洽的合作气氛。成员之间只要有疑问，随时可以提，只要有想法，随时可以谈，领导与员工直接平等对话，同事之间无拘无束地交流。

人力资源管理体系中的薪酬福利政策是激励员工的关键手段，完善薪酬福利管理体系，是实现人力资源管理规范化的内部需求，也是促进员工实现人生目标的外在激励因素。通过完善薪酬制度提高了员工薪酬水平，有利于增强项目员工的满意度、忠诚度和培养富有创造性的员工。为了吸引、保留、稳定员工，还需要建立系统、完善的福利制度，通过完善休假制度、奖励性培训等方式激励员工，满足员工高层次的需求，更好的发挥潜能。薪酬水平、福利待遇、企业能否为员工提供广阔的发展空间等，都是员工选择企业时需要考虑的因素。员工不仅仅是为了物质待遇而工作，更多的是为获得社会认可和尊重，实现自我价值。因此，秉承“人才造就企业，企业成就人才”的人才观，倡导以人为本的管理理念，完善包括员工薪酬福利制度为主的人力资源管理体系，实现员工与公司的共同成长，才能吸引、留住公司急需的优秀人才。全力打造专业化、复合型、作风硬、讲奉献的项目团队

建设一支业务能力强、经验丰富、富有奉献精神的项目团队，是提升项目管控能力的重要保证。培养造就精通专业和语言的优秀人才，具有全球视野，已经成为提升项目管控能力的重要途径。加快人才队伍建设就是要围绕公司经营战略目标，以全面提升项目团队能力建设为中心，努力培养专业化、复合型、作风硬、讲奉献的项目团队成员。

专业化，即培养具有强烈专业意识、丰富专业知识和过硬专业技能的员工，促进队伍逐步向专业化和职业化方向发展。专业、专注才能把工作干好做优，事业做大做强，专业型团队意味着对专业知识强烈的求知欲望，对专业技能刻苦的钻研磨炼，对工作执着的奉献和追求。专业精神和专业技能是专业型团队的显著特点。

复合型，即知识复合、能力复合、思维复合，学科交叉，知识融合，技术集成等多方面，一专多能，善于解决复杂问题、驾驭复杂局面。企业应创新培养方式，以政治素质高，业务技术精，竞争能力强，懂管理、善管理的复合型人才培养为主，高度重视引进人才、培养人才、留住人才、用好人才工作。

作风硬，即德才兼备、敢于担当、攻坚啃硬、敢于“亮剑”；时刻保持清醒头脑，处处严格要求自己，加强自我规范和约束；把修身、律己，谋事、创业、做人，贯穿于工作生活的方方面面，防微杜渐、洁身自好。

讲奉献，即爱岗敬业、团结奋进、忠于企业、自我加压、奉献项目、包容并蓄、默默奉献、精益求精、不畏艰险、顶住压力、耐住寂寞，增强服务意识、提高服务本领、提升服务品质、强化服务效能。项目团队人员能力提升途径

4.1 搭台子、铺路子，拓展人才成长空间，激发人才内在动力

企业要保持规模、有效、可持续发展，就必须建设一支高素质的人才队伍作保障，这就要求我们不仅仅要做好员工的招聘、引进工作，更要注重员工新理念、新知识、新技能的学习与培训，使企业成为学习型组织，使员工的素质、能力能够与时俱进。面对多层次、多元化的培训需求，必须不断创新培训工作思路和方法，持续改进和完善培训管理体系，并在实践中积极探索总结，重点在保证员工培训的覆盖率、针对性和有效性上下功夫。

创新培训思维，瞄准人员“短板”，着力开展针对性培训，努力培养一批能够担当重任、独挡一面的业务尖子和领军人才。团购式培训：满足项目的拟派人员集中培训，项目人员岗前培训；量贩式培训：办小班重点培养，对学习者量体裁衣，重在加强和提高；点菜式培训：根据项目要求，快速培养项目急需人员；订单式培训：根据需要配合公司与高校联合培养；分享式培训：通过开展研讨会及务虚会、项目间交流、师带徒、组建兴趣小组等活动，进行经验分享。借助外脑，构建培训矩阵，提高培训目标的针对性。坚持以需定培，把岗位需求与个人特长相结合，培养项目急需的专业人才。在培训内容上，围绕推进重点难点工作，建立技能达标长效机制在技能人才队伍建设上，通过鼓励在岗职业进修，创造条件选派人员外出参加考察、学习和培训，进一步开阔视野，增长本领。通过采取岗位练兵、技能比武、观摩研讨、技能竞赛、技术创新、课题攻关等多种方式，提高技能人才的业务技能和实际操作水平。

4.2 持续不断的学习准备

中国处于一个改革的年代，改革就意味着变革，就像古哲学家阿里斯多德说的：每一天太阳都是新的。这就要求我们必须不断的学习，活到老学到老。大多数项目人员少、时间紧、工作量大，还必须还要对相关信息进行深加工，满足项目管理的需要，这对项目人员的综合素质提出了很高的要求，个人的综合能力、业务水平、沟通协调、语言交流和抗压能力等要求非常高。一个优秀的项目人员不仅要在专业知识方面有相当的深度，能够及时完成项目组分配的任?眨?而且要掌握一些其它方面的知识，如财务经营、企业管理、法律、市场营销等。每一名项目人员一定要客观评价和认识自己，要反思自己的短处和不足，学习别人的长处和优势，找准工作定位，加倍努力学习，利用各种培训机会再学习，在工作中不断思考、不断创新，切实提高个人的综合素质，为项目管控能力提升做好基础保障。

总之，团队建设是提升项目管控能力的根本保证。大量实践表明，建设一个高效的项目团队，是企业提高产品质量，降低企业生产成本和提高企业核心竞争的关键。

第四篇：分子公司人力资源管控项目纪实

某酒业集团公司分子公司管控项目纪实

关键词：分子公司管控、集团公司管控、分公司管控、子公司管控、集团公司管控模式、集团公司+管控体系设计、集团管控体系设计

【客户评价】

如何对分子公司进行有效管控一直是集团公司的难题所在，华恒智信的顾问老师在深入了解公司管理现状和问题的基础上，帮助我们设计了信息管控、标准化管控、人员管控等多种非常有效的管控方式，大大提升了总部对分子公司的管控。

——某酒业集团人力资源总部经理

【客户行业】酒业 【问题类型】分子公司管控 【客户背景】

某酒业集团公司成立于1993年，位于山东省某市，经过二十年的艰辛创业和历练拼搏，在市政府的大力支持下，逐步发展成为省内龙头企业。伴随着企业业务的迅速发展，该公司逐渐设立了4个分公司及17个办事处，各分公司的业绩也呈逐年上升的趋势。

公司现有总资产近15000万元，其中，固定资产6000余万元（含土地）。公司现有灌装包装生产线18条，年生产成品酒可达6万余吨，酿酒车间4个，主要酿造浓香型曲酒和清香型白酒。集团公司现有员工1000余人，企业中、高层管理人员中，大学专科以上学历的占80％，其中具有专业证书和中级职称以上约150人。【现状问题】

随着企业业务的不断发展，业务区域不断扩大，业务类型也逐渐多样化，各分公司的人工成本也逐渐上升，总部对分公司的管控难度和管理成本逐渐增加，甚至出现了一些管控方面的问题，尤其是对各分公司的财务管控。目前，该集团公司各分公司独立经营、核算，其管控方式是由分公司每季度上报总部一次，总部在审核过程中发现问题时再进行进一步的处理。由于总部对分公司各方面的数据和信息管控并不严格，各分公司的资金使用情况较为混乱，甚至出现分公司给员工“乱发钱”的现象，财务审计过程中也发现了很多资金使用问题，给集团带来了一定的资金风险。面对这些管理问题，集团总部的领导邀请华恒智信进驻企业，帮助企业实现有效集团管控。

在访谈中，总部管理者也提出了自己管理上的困惑，不知道该如何对分公司进行管控，“管的少了，就会出各种问题；管的多了，又怕总部不了解实际情况，出现乱指挥的现象”，也有人说要“管”关键的信息，但是，有无法准确区分哪些是关键信息。这些问题也正是大多集团公司对分子公司的管控难题。【华恒智信解决方案】

华恒智信顾问专家团队通过调研、访谈，在深入了解该集团公司的管理现状和分公司管控模式不清晰问题的基础上，提出了以下三个管控方式：

1、信息管控。通过信息管控，确保总部全面、及时掌握下属单位的信息（包括财务信息、人力资源管理信息等），以避免下属单位出现各方面的管理失误等问题。在此次项目过程中，引入了“记账本”模式，要求各分公司定时上报相关信息，即明确约定各分公司需上报的数据或信息的具体内容及上报的时间要求。由原来考核具体数字的方式转变成定时上报具体数据等信息，由总部进行审核、把控的方式，以避免分公司出现失误等问题，用这种方式可确保分公司各方面、各环节的信息、数据等得到及时的记录和反馈。同时，引入了ERP系统，明确要求各分公司将上报数据、提交文件等工作信息及时填写到ERP系统中，便于总部第一时间了解分公司的管理、经营动态，实现对分公司的有效管控。

2、标准化管控。由于各分公司的操作方式不同，向总部进行汇报的方式、时间及周期等都有所不同，因此，引入标准化管控的方式，对工作流程和规范进行约束，防止分公司工作过程中出现问题，同时也可提高总部对分公司信息的反馈速度及集团公司的整体运作效率。

3、人员管控。由总部明确约定具体操作人员的作业时间，并对分公司的员工总数进行控制，同时，将人员调动、人员安排等用人权放在总部，避免在分公司在人员配置方面出现问题。这种管控方式适用于对具体操作的业务人员。

此外，完善总部对各分公司的考核机制，基于人力资源成熟度模型（P-cmm模型）梳理对各分公司的考核指标，将考核落实到各分公司的行为规范、工作流程等，促进各分公司的履职，以确保总部实现对分公司的有效管控。【华恒智信总结】

加强和改善集团公司对分子公司的管控是企业实现管理创新、推广集团管理工作水平提升的重要环节，而在对分公司的管控过程中，管控模式的选择起着至关重要的作用，企业选择怎样的管控模式，决定了后续如何进行进一步的管控体系设计，目前，大多集团公司在对分子公司的管控过程中普遍存在管控模式不清晰的问题。案例中，该酒业集团公司也面临着这个问题，导致总部对分公司的管控无效。基于此，华恒智信提出信息管控、标准化管控及人员管控三种管控模式，并明确了相关管控内容和具体操作方式，其中，在信息管控中所提出的“定时上报数据”的管控手段得到了客户方领导的高度认同，在实际运行过程中，大大提升了总部对分公司管控的有效性。

此外，华恒智信指出，明确的权责划分是实现有效管控的前提之一。总部与下属机构之间明确的权责划分关系到集团管控能否有效的实施。总部和分子公司之间的矛盾，主要集中在大量业务发展、职能管理的决策权方面，在一些管理内容上，有时总部要管、有时又授权给下属机构，如果没有明确的划分确认，那么就会导致总部和下属机构之间管理的无所适从，不仅影响效率，甚至会带来管理的混乱。因此，明确总部和下属单位所承担的责任和义务，明确不同的管理内容的决策权、审批权、建议权等等划分，可实现总部和下属单位之间的有效协同，防止出现管理混乱现象的大规模发生。

第五篇：房地产培训【北京】《标杆企业项目开发设计管控要点与关键节点控剖析

【北京】《标杆企业项目开发设计管控要点与关键节点控制》实战研修班【课程背景】

万科、华润等标杆企业一线高管现场诠释国内最成功的全流程设计管理体系 案例式互动教学,形象展现设计管理的模式、标准及产品创新的流程与工具 教您构建规范化的设计管理体系,掌握设计管理中的核心要点、难点,提高项目产品设计的团队整体执行力,打造高品质、高附加值产品;【课程收益】

1、了解标杆地产企业的最新产品线成果,住宅的万科、华润、星河湾;商业的万达、华润;

2、了解具体的工作原则和方法、工具;

3、发展型房地产企业如何打造自己的产品线;【学员对象】

1、房地产企业董事长、CEO、总经理、设计总监、经理、建筑师、产品研发及管理人员;

2、市场品牌管理人员、营销管理人员;【金牌导师】

沈老师:历任万科、沿海集团、华润等大型地产公司设计负责人、副总经理、项目总经理,负责产品设计及项目统筹管理工作。曾参与万科集团的标准化推广及

研究工作,对于不同的产品线创新与精细化控制、设计标准制定、管理流程再造、公司及商业项目的整体运营等工作均有一定的理解。成功操作多个一、二线城市大型住区及高端综合体项目的开发。参与项目类别涉及大规模城镇住区、超五星级酒店、城市精装修豪宅、办公及商业设计、健康绿色建筑、国家级超高层建筑等各类产品的策划和全过程设计实现。

【课程大纲】

上篇:方法才是最重要的能力

一、境内外设计案例分析、比较,精细化设计的功效案例分享

1、不同国家相同设计案例的比较

2、相同设计师在国内、外设计作品比较

二、精细化设计管理的组织保障

如何组织设计流程(设计流程优化、设计标准化工作组织、设计计划体系

1、标准化设计程序对常规设计流程的再造与优化

并行式设计管理的重要性,材料部品设计深化工作的意义与方法 万科、龙湖等标杆企业流程控制方法解析

如何有效保障材料设计的品质,华润万象城项目材料控制案例

2、设计成果标准化指引的巨大作用

万科、万达、绿城等企业对于设计组织模式的差异 不同的企业管控模式对于设计的不同的组织要求 以及对应的不同设计管理模式中要点提炼

3、如何对设计计划进行有效管理 设计工作的计划组织保障措施及标准工具 如何从项目开发计划拆分到设计计划 如何组织、管理一二三级设计计划

境外优秀设计管理者对计划工作的管理经验分享

三、标准化设计的管理方法

1、如何做一个符合市场价值的项目

精确产品的市场价值追溯对于启动一个设计的重要性 客户需求在设计研发过程的作用

万科、龙湖客户细分、精准客户定位工作的实例

2、材料部品的设计深化要求、范围、出图标准

3、实体辅助工具在标准化设计的作用

如何在设计深化过程中发挥模型等专业工具的巨大作用 设计模型工作的重要意义

模型在方案推进工作中的互动作用和管理手段

4、设计过程是如何决定了70%成本的 精细化设计的成本控制手段;

设计&成本的“七剑”,设计方案(及深化阶段成本控制的最重要的七个手段(对容积率、地下室面积、场地设计、物业管理的衔接等等方面如何突破项目成本的天花板;实战工具、龙湖、华润设计案例分享 限额设计的管理方法、指标控制要求 结构优化的手段及工具

5、精细化的性能设计

如何组织精细的设备、水、暖、电专业设计 精细的性能设计在住宅&商业项目中的作用

6、施工图过程控制 唯一的法定设计文件的管理

有效的设计单位分类、遴选、组织模式 施工图目录与施工指导书的管理要点

7、工作过程的有效沟通 如何使你的工作成果更让人接受 不同阶段的方案汇报组织要点

8、总图设计(项目开发市政条件控制

优秀总图设计对于项目开发和设计品质保障的意义如何有效控制总图设计,图纸标准、流程案例解析万科总图设计标准化工作的成果分享

下篇:标准化设计管理的实践

四、精细化设计成果分享

精细化、标准化的设计组织意味着设计成果的革命

1、标准化设计的目标及原则

2、精细化设计图纸较传统图纸的优化

装修深度的图纸引入、对于方案可实施性的控制案例

3、如何定义部品预埋件图纸

4、公共部分装修铺贴图

5、立面分色施工图的作用 立面铺贴图对于项目的控制

6、标准化设计对现场的指导和帮助 重点深化设计阶段案例解析 砖、石材等材料的现场控制

专业幕墙方案设计及施工图深化管理(华润综合体项目案例分享

7、标准化的总图竖向与管网综合管理

8、图纸、案例解析与分享

五、精细化设计对营销、工程、成本的帮助

1、对销售的帮助

销售培训资料--针对销售承诺问题, 设计对于产品说明书, 精细化设计对于营销的系统作用……

2、对工程实现的帮助

精细化设计对工程现场的支持作用

3D 设计辅助手段对于工程现场（示范区）管理的制导 标准化设计的工程管理标准的建立 材料样板先行制度案例分享

3、对成本的帮助 钱是怎么花的？--标准化对于成本的意义 标准化设计将对集团采购能力的形成起到决定性的支持 设计&成本--敏感点&风险点分析

六、精细化设计的效果比较 实际案例解析： 商业、住宅项目全景及设计局部案例分享、研讨、提问 【课程说明】 【主办机构】中房商学院 【时间地点】2014年7月12-13日 询会务组）【培训费用】人民币3280元/人（含学习费、场地费、资料费、茶歇），会务组提供酒店代订服务，如需住 宿请在报名回执单中说明，会务组统一安排，费用自理。北京（具体地点开班前一周统一发《报到通知》另行通知，详情请咨 报名

预想报名此课程请到中房商学院官网