信息系统项目管理师考试论文：进度管理(大项目)(绝对原创,希赛老师批改)

第一篇：信息系统项目管理师考试论文：进度管理(大项目)(绝对原创,希赛老师批改)

论大型项目的进度管理

摘要

随着互联网数据业务尤其是视频业务的快速增长，各大运营商和企业纷纷提出了更高性能路由器的需求。公司决定立项“下一代高性能多业务路由器开发”项目，我有幸成为该项目的项目经理，负责项目管理工作。该项目成员18人，成立了三个子项目。项目从2011年3月至2012年2月历时11个月，交付三款路由器产品，4个接卡口。

本文结合作者的实践经验，讨论了在项目进度管理上所作的工作，包括：制定了合理的工作分解结构并按时评估工作绩效，及时发现项目进度延期的风险，并平衡资源进行保障；采用活动网络图的方法识别出关键路径，对在关键任务集中优势资源保障它的进度；成立了项目CCB，对项目的需求变更进行控制，有效避免了由于工作量的增加而导致项目的延期。通过以上进度管理的措施，保障了项目的顺利完成，得到相关部门的一致好评。

正文

我所在公司主要从事数据通讯设备的研发、生产和销售工作，在国内处于领先地位，也已经打入国际市场。3年前开发完成投入市场的路由器产品，在市场上反映较好，销量在国内领先，但是由于互联网数据业务尤其是视频业务的快速增长，各大运营商和企业纷纷提出了更高性能路由器的需求。公司决定立项“下一代高性能多业务路由器开发”项目，我有幸成为该项目的项目经理，负责项目管理工作。

该项目投入18人，其中项目经理1人，配置管理、测试代表和QA各1人（兼职），软件开发工程师14人。该项目涉及到3款新路由器主机，4块接口卡的开发。项目采用全新的多核MIPS CPU架构（最高端产品使用16核高性能CPU），和公司自主的网络操作系统平台，接口卡的处理芯片也是公司首次应用的，是采用标准C语言的嵌入式系统开发，从2011年3月至2012年2月历时11个月开发，在2012年6月已经正式通过公司的ADCP鉴定，达到了发布的质量标准，目前出货量逐月递增，现网运行效果良好，未出现重大故障。该项目由于发布缺陷低，流程符合度高，进度控制好也成为了公司级优秀项目。

作为一个大型的开发项目，它的特点是周期长、规模大、目标构成复杂、团队构成复杂，作为大项目经理日常的工作集中在管理职责。针对该大项目的特点，对项目的工作进行了分解，按照技术相关性成立了三个子项目组（分别是多核CPU相关的主板子项目组，WAN接口相关的接口子项目组负责其中2块接口卡开发，LAN和WLAN相关的交换子项目组负责另外2块接口卡开发），并分别任命了子项目经理，子项目分别管理，子项目经理向我汇报，对子项目成员采取间接管理的方式。该项目持续时间将近11个月，进度计划采用了三级计划的方式，在项目的TR2之前制定了一级项目计划主要列出项目关键任务的里程碑，完成项目的总体方案和需求分析后对项目开发阶段进行了详细的计划，制定了项目的二级计划，然后项目组每个成员落实了针对个人的三级计划，通过三级计划的方式，对项目的进度计划做到了逐步细化，项目结束计划偏差率控制在10%以内，达到了不错的效果。另外，针对这个项目规模大，涉及技术多，人员组成复杂等特点，在项目中进行了细致的风险管理，从风险的识别，定性分析和定量分析，并且制定了风险的应对计划，在项目过程中，对项目风险进行跟踪并及时调整风险的状态。

在项目的进度管理上，主要从如下三点开展工作：合理的工作分解和绩效考核；关键路径分析并平衡资源保障关键任务；有效的变更控制防止项目范围蔓延而使项目进度延期。

一、合理制定工作分解结构

经过项目前期的需求调研和竞争对手分析，该项目最终确定开发高中低端三款不同层次的路由器，支持4种接口卡，涉及50个特性，根据该大项目规模大，技术难度高等特点按照子项目的领域，分别制定了三个子项目的WBS，采用表格形式，以项目开发阶段为划分单位，每一个阶段都包括每个主机、接口和特性的开发内容，采用自上而下逐层分解的方法，第一层是3款主机和4种接口卡，第二层是50个特性模块，第三层是子特性，第四层是每个子特性的需求分析、设计、编码和测试的工作。为了便于工作的跟踪，将工作包的粒度控制在每名开发人员一周的工作量。

项目成员以WBS作为开发工作的依据，在项目的所有阶段都是有据可循的，有效避免了项目范围的蔓延以及由此而造成的项目进度的延期。该WBS作为项目工作量估计的直接输入，由于工作包粒度控制较细，对项目的工作量估计起到了很好的效果，实际工作量的偏差不超过10%。同时WBS作为项目每个开发阶段进度安排和监控的工具，每周我们都要求项目成员反馈实际的工作完成情况，通过和WBS工作包内容的比较，可以清楚得到项目进展情况，发现延迟的风险可以及时协调资源做出应对。

二、活动网络图法分析关键路径

项目计划阶段使用了双代号活动网络图的方法，分析了三个子项目的活动历时和依赖关系。其中主板开发子项目由于使用的多核CPU技术难度比较高，按照原计划的人力资源投入，编码和单元测试完成时间将不能满足接口和交换子项目联调的时间点，而且接口和交换子项目的调试依赖于主板子项目的bootrom和bsp开发进度（只有在CPU最小系统成功运行后，才能进行接口卡驱动的调试工作），所以主板项目的编码和单元测试工作就位于关键路径上面。

分析出关键路径可能存在风险后，为了项目的整体进度不受影响，对项目中的资源进行了平衡，将项目计划中接口和交换子项目编码和单元测试阶段的人力各减少1人（具有调试bootrom和bsp的开发经验），投入到主板子项目的编码和调试中，这样可以将主板子项目的单元测试时间提前2周完成，能够满足接口和交换子项目编码完成开始单元测试的时间点，然后两名开发人员回到原来项目中完成后续的任务，单元测试阶段开始，三个子项目的进度齐头并进，没有出现进度互相制约的问题。经过这样的人力资源调整，三个子项目开发进度基本平齐，整个项目的完成时间得到了保证。

三、严格控制项目范围的变更

项目开发过程的范围变更对项目的进度、质量、成本都将构成很大的威胁，在项目范围管理计划中明确制定了项目的变更控制方法：

1、项目的需求分析文档基线化；

2、对需求基线的变更需要走变更控制流程；

3、成立项目CCB对项目的变更进行控制（成员包括项目经理、配置管理员、质量协调员、产品线总监和产品线资深系统工程师）；

4、CCB裁决通过的变更需要做基线的修改，并由CCB成员跟踪变更的完成情况；

5、范围变更对项目后续阶段产生影响的，需要及时进行项目计划的调整。

项目进行到详细设计阶段，从公司的市场调研专家那里得到了支持动态聚合协议以及支持三层组播的需求，从产品推出后的竞争力考虑，我们决定走需求变更流程，将这两个需求提交给了项目CCB进行裁决。经过CCB成员的正式会议，决议是支持动态聚合协议可以在目前已经实现的静态聚合的基础上开发，工作量较小可以在项目中实现，支持三层组播需要协议层面重新开发工作量太大，严重影响项目进度，决定项目完成后启动二期开发完成该需求。裁决后，安排项目成员对支持动态聚合协议进行了详细分析，并更新了项目需求分析基线文档，并将这些变更的实施及时通知给CCB。该需求在项目中通过赶工的方式完成，并未对项目总体进度产生影响。

事实证明，成立项目变更控制委员会，并且聘请专家和公司领导作为委员会成员，能够非常有效的控制项目需求的蔓延，抑制不合适的项目变更，有效地保障了项目的进度按计划进行。

经过近11个月的项目开发，三款全新的多业务路由器成功推向市场，及时填补了公司这部分市场的空缺，到目前现网运行设备已经超过万台，故障率极低，用户反馈良好。这些成绩的取得是和良好的项目进度管理分不开的，尤其是制定合理的工作分解结构，分析关键路径并集中优势资源保障，成立CCB控制项目变更等工作都对项目按照计划的进度完成起到了很关键的作用，使这个技术难度高、工作量大、进度紧张的项目以很高的质量按时完成。

当然项目也存在一些失误和教训，由于自己缺少管理大项目的经验，在资源冲突以及沟通协调上存在一些问题，比如由于项目采用了间接管理的方式，在子项目组的开发人员出现了个别由于压力过大而引起的思想变动，我没有能够及时了解到，致使该开发人员在工作效率上产生了一定的影响也影响到了项目的进度，不过项目中的这些得失都是收获的宝贵财富，为我成为优秀的高级项目经理打下了坚实的基础。

第二篇：信息系统项目管理师考试论文：质量管理(绝对原创,希赛老师批改)

论项目中的质量管理和企业质量管理的异同

摘要

随着互联网数据业务尤其是视频业务的快速增长，各大运营商和企业纷纷提出了更高性能路由器的需求。公司决定立项“下一代高性能多业务路由器开发”项目，我有幸成为该项目的项目经理，负责项目管理工作。该项目成员18人，成立了三个子项目。项目从2011年3月至2012年2月历时11个月，交付三款路由器产品，4个接卡口。

本文结合作者的实践经验，讨论了项目质量管理上所作的工作。在制定质量管理计划过程中，充分分析了项目的质量成本，在满足进度要求下进行成本效益的分析，制定了适合该项目确实可行的质量管理计划。质量保证方面通过和QA的密切配合以及每个开发阶段的审计工作，保证了项目开发过程以及交付产品的质量。质量控制通过全过程的评审以及检查表、趋势分析、帕累托图等工具，通过以上质量管理的措施，保障了项目高质量完成，得到相关部门的一致好评。最后论述了项目中的质量管理和企业质量管理的异同。正文

我所在公司主要从事数据通讯设备的研发、生产和销售工作，在国内处于领先地位，也已经打入国际市场。3年前开发完成投入市场的路由器产品，在市场上反映较好，销量在国内领先，但是由于互联网数据业务尤其是视频业务的快速增长，各大运营商和企业纷纷提出了更高性能路由器的需求。公司决定立项“下一代高性能多业务路由器开发”项目，我有幸成为该项目的项目经理，负责项目管理工作。

该项目投入18人，其中项目经理1人，配置管理、测试代表和QA各1人（兼职），软件开发工程师14人。该项目涉及到3款新路由器主机，4块接口卡的开发。项目采用全新的多核MIPS CPU架构（最高端产品使用16核高性能CPU），和公司自主的网络操作系统平台，接口卡的处理芯片也是公司首次应用的，是采用标准C语言的嵌入式系统开发，从2011年3月至2012年2月历时11个月开发，在2012年6月已经正式通过公司的ADCP鉴定，达到了发布的质量标准，目前出货量逐月递增，现网运行效果良好，未出现重大故障。该项目由于发布缺陷低，流程符合度高，进度控制好也成为了公司级优秀项目。

在该项目的开发过程中，我们主要从以下几方面进行质量管理的：

一、充分分析质量管理成本，制定确实可行的质量管理计划

该项目开发周期长、规模较大、涉及人员也比较多，并且应用的开发技术和芯片是业界比较新的，为了在满足公司对项目进度要求的情况下，保证高质量的交付产品，对于提高用户的满意度、降低产品生命周期的维护成本、提升公司声誉等至关重要，由于公司产品已经打开海外市场，产品的稳定性、可维护性、可靠性、容错性的要求就更加重要，不然就会产生极大的售后维护费用。经过和公司高层的充分沟通和协商，对该项目的质量标准达成了一致的观点。将按照公司A类项目的质量标准，采用公司统一的IPD-CMM流程，并且开发的每个阶段进行质量审计和阶段结束度量会议，项目验收按照低于0.5/KLOC（每千行0.5个缺陷）的标准进行，这些要求都写入了项目质量管理计划。

项目的质量管理成本包括预防成本、评估成本和故障成本，预防成本和评估成本是一致性成本一般发生在质量保证和质量控制过程中，故障成本属于不一致性成本。我们通过公司的过程资产库得到以前类似项目的质量成本数据，类比本项目的具体情况以及需要达到的质量标准等，初步估计了项目的质量成本。经过综合分析该项目交付产品的预期利润，以及生命周期维护可能的高额费用等，我们决定将通过类比得到的质量成本进行10%的提升，以加强该项目的质量管理过程并防止开发过程出现为预料的质量风险等。

二、和QA密切配合全过程质量审计，为项目过程和交付产品提供质量保证

项目的每个开发阶段结束，我们都会对该阶段的开发过程以及阶段性交付物实施度量，包括该阶段的进度情况、工作量偏差、缺陷密度等，由QA对度量结果以及项目过程文档进行审计工作。经过阶段结束的度量和审计工作，和公司组织过程资产以及项目计划比较，会及时发现项目的偏差，防止质量风险累计到项目结尾而造成不可挽回的损失，然后通过因果图、帕累托图等辅助工具进行原因分析，并进行相应的改进。对开发阶段结束的度量数据、审计结果的分析和改进结果，我们都会进行阶段结束会议进行总结，在会上大家讨论本阶段开发的得失，以及下阶段的改进意见等，并由QA对度量和审计情况进行汇报和指导。随着项目开发的深入，经过了多次度量、审计、分析、改进的过程后，项目的流程符合度逐渐提高，文档

和代码的缺陷率也逐步下降。

QA是项目开发中的老师、医生和警察，我们在项目开发中充分重视QA在质量保证方面的作用，从开发流程、模板和工具使用、文档写作、数据度量、阶段审计等工作上都和QA进行了密切的配合。在项目计划阶段，我们采用德尔菲方法进行项目的工作量估计，由于估计专家对该方法不熟悉，我们邀请QA对方法和估计流程进行了指导，并作为估计协调员全程参与了估计工作，QA的全力协助对项目工作量科学准确的估计起到了非常好的效果。项目初期项目成员对度量的方法和模板使用存在问题并且对审计工作不是很理解，我们请QA就项目的度量工作给项目度量员和项目成员分别进行了细致的指导工作，并对审计工作进行了深入的交流，使项目成员充分认识到项目度量和审计的重要性，扭转了大家对审计工作比较排斥的情况。

三、灵活应用各种工具，控制项目各阶段交付物的质量

在项目中我们实施了全过程的评审，包括项目计划、范围说明书、WBS等过程文档，以及需求、概要设计、详细设计、代码、单元测试、集成测试、系统测试用例等工程文档，这些评审都是项目全员参与，提升了大家的参与感和凝聚力，同时也发挥了各领域专家的判断能力。评审中的10%review是我们在项目中严格要求的，它的作用是在正式写作文档前互相统一写作风格和写作力度，方便后面的评审过程。正式的评审文档要求提前3天指定评审组长和评审专家，评审专家先分别评审，并且将评审意见汇总给评审组长，评审组长根据发现缺陷密度和质量决定召开评审会议的时机。评审问题在会前分别确认，不能达成一致的在评审会议上确认。这些措施保证了评审的质量，发现有效缺陷数量较多，确认和修改缺陷效率提高，有效控制了项目各阶段交付物的质量。

公司过程资产库中对每个阶段的评审都有检查表，我们针对项目的具体情况，增加了包括多核MIPS CPU开发、性能提升的关键设计点等评审检查点，通过对评审检查表的使用，对文档质量控制更加严格和规范化，也更多的借用了公司以前项目的经验教训等。

项目中的质量管理属于项目管理层面，企业质量管理属于企业管理层面，项目的质量管理是通过执行质量管理计划制定、质量保证、质量控制来保证项目交付物满足客户的需求，强调的是软件开发过程和交付物的质量管理。而企业级质量管理的任务是质量管理体系的建立，管理和维护，主要是企业质量规范、制度的制定和组织过程资产的形成等内容。两者相似之处是目标的一致，以及过程都要形成文档并且强调持续改进。项目质量管理是在企业质量管理制度和流程约束之下的管理过程。

经过近11个月的项目开发，三款全新的多业务路由器成功推向市场，及时填补了公司这部分市场的空缺，到目前现网运行设备已经超过万台，故障率极低，用户反馈良好。这些成绩的取得是和良好的项目质量管理分不开的，尤其是制定确实可行的质量管理计划、和QA密切配合以及阶段审计等质量保证手段、全过程评审、检查表、因果图、帕累托图等工具的应用都对项目顺利完成起到了很关键的作用，有效保证了项目的开发质量。

现在看来项目也存在一些失误和教训，比如详细设计阶段出现了需求变更，增加动态聚合协议的需求，由于采用了赶工等方式，虽然按照计划进度完成了，但是由于忽视了对该模块的质量控制，导致已经设计完成的静态聚合模块质量也受到一定的影响，主要原因是对变更模块缺乏质量控制意识急于赶进度，对于需求变更的评估也不够仔细和充分，在以后的项目开发中需要吸取教训。不过项目中的这些得失都是收获的宝贵财富，为我成为优秀的高级项目经理打下了坚实的基础。

第三篇：信息系统项目管理师考试论文：人力资源管理(绝对原创,希赛老师批改)

论项目的团队建设与绩效考核

摘要

随着互联网数据业务尤其是视频业务的快速增长，各大运营商和企业纷纷提出了更高性能路由器的需求。公司决定立项“下一代高性能多业务路由器开发”项目，我有幸成为该项目的项目经理，负责项目管理工作。该项目成员18人，成立了三个子项目。项目从2011年3月至2012年2月历时11个月，交付三款路由器产品，4个接卡口。

本文结合作者的实践经验，讨论了项目团队建设以及绩效考核方法。在项目团队建设中我们主要从以下几个方面着手：针对老员工和技术骨干充分合理的授权，并在过程中指导和监督；设置项目团队奖、团队活动、体育锻炼、鼓励和表扬等物质激励和精神激励相结合的方法；因人而异的激励方法，针对新毕业生提供培训和指导，给予独立承担工作的机会，并且及时鼓励和监督等。最后论述了项目中采用的KPI、PBC等绩效考核的方法。

正文

我所在公司主要从事数据通讯设备的研发、生产和销售工作，在国内处于领先地位，也已经打入国际市场。3年前开发完成投入市场的路由器产品，在市场上反映较好，销量在国内领先，但是由于互联网数据业务尤其是视频业务的快速增长，各大运营商和企业纷纷提出了更高性能路由器的需求。公司决定立项“下一代高性能多业务路由器开发”项目，我有幸成为该项目的项目经理，负责项目管理工作。

该项目投入18人，其中项目经理1人，配置管理、测试代表和QA各1人（兼职），软件开发工程师14人。该项目涉及到3款新路由器主机，4块接口卡的开发。项目采用全新的多核MIPS CPU架构（最高端产品使用16核高性能CPU），和公司自主的网络操作系统平台，接口卡的处理芯片也是公司首次应用的，是采用标准C语言的嵌入式系统开发，从2011年3月至2012年2月历时11个月开发，在2012年6月已经正式通过公司的ADCP鉴定，达到了发布的质量标准，目前出货量逐月递增，现网运行效果良好，未出现重大故障。该项目由于发布缺陷低，流程符合度高，进度控制好也成为了公司级优秀项目。

项目中除我之外，开发经验三年以上的5人，二年的4人，其余5人是当年刚到公司的毕业生，根据项目成员的开发经验和行业背景的不同，我们采用了以老带新的方式划分了三个子项目，子项目经理由承担过多年开发工作的老员工担任。对每一名新员工都安排一名老员工做为指导人，在工作和生活上都给予关照，新员工的工作安排以及技术能力的成长都由指导人负责。本项目团队成员多，组成复杂，知识背景不同，所以项目成功的关键是要提高项目成员的绩效，充分发挥团队的协作能力，我在项目团队建设中主要从以下几个方面着手：

一、充分合理的授权，发挥项目团队的能动性

项目团队中开发经验比较丰富的老员工，我们采取了充分合理的授权，其中三人做为子项目的项目经理，承担一定的项目管理工作，并且在我的指导和监督下，带领子项目团队完成项目工作。另外5名老员工作为新员工的指导人，承担新员工的技术指导、工作安排和发展培养工作。3名子项目经理开发经验比较丰富，但是缺乏实际的项目管理经验，在项目前期我们安排了项目管理的培训和模拟项目的演练，经过这些前期的准备工作，子项目经理们积极性非常高，都跃跃欲试的要在实际项目中实践自己所学。同时，在项目的过程中我进行了细致的指导和监督工作，大家的项目管理能力得到了很大提高，也为项目的成功提供了保证。

张某是入职很多年的老员工，技术能力出众，开发经验丰富，但是一直没有担任项目经理的机会，张某也因此产生了一定的消极思想。我们了解到张某有强烈带项目的意愿，并且从性格和能力上都有可培养的潜力，所以决定让张某担任接口子项目经理。经过前期的学习培养和实战演练，以及我在过程中的悉心指导，张某很快达到了能够胜任子项目经理的能力，子项目计划制定、工作分解、人员安排、沟通汇报等工作做得井井有条，而且很有自己的见解，真正成为了我的得力助手，使我有更多的精力放在项目的整体控制，对外的协调沟通等工作上。

二、定期的团队建设活动，保证项目团队高效工作

由于项目的进度非常紧张，我们安排每周工作6天，每周晚上加班至少3天，团队成员身体和心理压力都比较大。针对这种情况，我们向公司申请了项目经费，每周三晚上都会安排一次集体的羽毛球活动，每周六下午一次篮球活动，每月都会进行聚餐或者茶话会方式的非正式沟通。团队建设活动多了，团队成员间关系也越来越融洽，建立了深厚的友谊，团队的协作效率提升了，同时大家紧张的心情也得到了放松，能够以饱满的情绪更高效的投入工作。

三、灵活应用激励方法，充分调动团队成员的积极性

我们在项目中采取了物质激励和精神激励相结合的方法，对于提升团队士气起到了不错的效果。设立了项目团队贡献奖，根据当前开发阶段的质量、进度、流程符合度的度量和审计结果，评选出当月的突出贡献团队，并给予一定的奖金激励。在项目例会上，我们将项目的重要性，以及对公司发展规划的意义等作了多次的强调，使团队成员在思想上达成一致的目标，同时该项目采用的全新技术和子项目的管理模式，对于个人以及团队协作都是非常好的锻炼机会也是团队成员的共识，形成了一致的奋斗目标后，团队的开发效率显著提升。

团队成员的激励方式是因人而异的，有管理意愿并且有发展潜力团队成员我们给予子项目经理的工作，技术能力强开发经验丰富的老员工承担指导人的工作，新员工及时的鼓励，适时的指导并给予一定独立承担的工作。考虑到项目刚毕业的新员工较多，他们专业知识比较欠缺很难直接承担开发任务，我们采用定期培训交流的方式，开始是老员工讲新员工学习，后来变成新员工讲老员工评审的方式，通过多次的交流培训，新员工技能提升很快，并利用自己所学积极投入到项目开发工作中。

四、应用KPI、PBC等方法，量化项目绩效考核

关键绩效指标（KPI）和个人事业承诺（PBC）是公司在研发系统推行的统一的绩效考核方法，在项目中我们对其进行相应的扩展，并经过项目团队评审，主管领导同意，在项目内部发布并执行。项目成员每月底要进行上月PBC的总结和下月PBC的创建和承诺，我们要求项目成员依据项目WBS和项目计划分解到个人的月度PBC，并且按照SMART原则制定承诺指标，实施目标管理不但是有利于员工更加明确高效地工作，更是为绩效考核制定了目标和考核标准，使考核更加科学化、规范化，更能保证考核的公开、公平与公正。PBC采用逐项评分的方法以量化承诺完成的情况，对于开发人员将月度的开发、评审、测试、学习提高的工作目标分项列举（子项目经理还包括部分项目管理的工作），每项工作分配一定的权值，月末总结的时候，首先由个人对完成情况评分，然后提交给子项目经理评价打分（子项目经理直接提交给我），最后我确认评价打分的结果。对于PBC的评分，在项目中我们也进行了标准的统一，防止不同评价人打分标准不同而有失公正。

KPI是对整个项目的关键绩效指标考核，项目的文档规范性、流程符合度审计得分，验收测试得分以及发布缺陷率等都是项目KPI的范畴，这些指标我们都落实到所有团队成员，并且在绩效报告中以量化的方式给予反馈。在季度考核的时候根据团队成员每月的PBC分数以及KPI完成的分数，综合子项目经理和项目经理的评价分数，最终得到考核的成绩，考核结果可以作为调薪和年终奖的参考依据。这些量化的考核方法的使用，达到了充分调动团队成员积极性，提高团队绩效的目的。

经过近11个月的项目开发，三款全新的多业务路由器成功推向市场，及时填补了公司这部分市场的空缺，到目前现网运行设备已经超过万台，故障率极低，用户反馈良好。这些成绩的取得是和良好团队协作分不开的，项目开发中人的因素非常重要，在项目团队建设方面充分合理授权、定期团队活动、灵活的激励方法的应用，对于提高团队成员的开发效率，加强协作等起到了很好的效果。

现在看来项目也存在一些失误和教训，在指导子项目经理的过程中，对于团队成员工作分配和评价上存在不同意见，我没有进行深入的交流，而是通过管理权限进行了强制执行，导致该子项目经理产生不满情绪，对子项目团队的士气也造成了一定影响，我发现了这种情况后，及时和子项目经理沟通，并通过茶话会的方式和大家座谈，挽回了项目的不利局面。不过项目中的这些得失都是收获的宝贵财富，为我成为优秀的高级项目经理打下了坚实的基础。

第四篇：信息系统项目管理师论文参考_进度管理

进度管理 [摘要]本文以某商业银行零售贷款系统项目为实例，探讨了在项目管理三要素中始终作为核心的进度管理中遇到的问题和解决的办法，文章首先介绍了该零售贷款项目的背景，本原理及其重要性，总结了进度管理的三个主要方法。指出了项目进度需要一个良好的进度管理规划、优秀的实施团队保证，通过不同的里程碑事件来一步一步的推动项目不断前进，良好的进度控制在项目发展过程中起着决定性作用。我在此项目中担任项目经理，自始自终参与了整个项目的建设，系统自上线需求阶段开始到成功上线一直按照进度计划表执行并如期完成，目前运行稳定，取得用户好评，很大程度上得益于项目成功的进度管理。

[正文]

2008年11月，我作为项目经理开始某商业银行零售贷款系统项目的开发，主要负责系统的组织规划实施开发与项目管理，旨在为商业银行个贷中心提供一个功能齐全、按揭流程优化的应用的功能框架。系统将贷款信息录入、征信、估价、抵押登记、放款审核、贷款下柜按揭流程集中办理，同时引入防欺诈检查、合规性检查、放款审查的安全机制，规范贷后检查、催收、不良贷款处置流程。面对银行个贷业务的多样性和多变性，系统提供参数配置、规则检查等的功能，加强了系统灵活性，用户只须做少量的修改便可以适应政策规定的变化。本系统分为两部分，贷前系统和贷后系统。贷前系统采用B/S（Browser/Server，下同）结构，其收益是明显的：易于部署、客户端免维护和熟悉的浏览器操作。贷后系统则采用Oracle form架构，更好的与系统数据库相结合，增加数据访问速度。

众所周知，项目管理三要素：进度、质量、成本。作为项目管理三要素中始终作为核心的进度管理无疑在系统开发过程中起着至关重要的作用。

一、优化系统进度

项目各链条之间的协作配合就直接关系到整个项目的进度，这里可以用到著名的“木桶理论”，即进度最慢的项目就会是整个项目进度的代表。利用系统、网络化的管理方法，可以优化整个项目的进度计划。项优化系统进度的一个常用方法是关键路径法，项目是由各个任务构成的，每个任务都有一个最早、最迟的开始时间和结束时间，如果一个任务的最早和最迟时间相同，则表示其为关键任务，一系列不同任务链条上的关键任务链接成为项目的关键路径，关键路径是整个项目的主要矛盾，是确保项目能否按时完成的关键。

总之，网络计划技术是一种科学、有效的管理方法，是项目进度控制，特别是负责项目进度控制的完整的计划管理的理论基础。

二、进度控制管理规划

编制进度计划。编制进度计划前要进行详细的项目结构分析，系统地剖析整个项目结构构成，包括实施过程和细节，系统规则地分解项目。项目结构分解的工具是工作分解结构WBS原理，它是一个分级的树型结构，是将项目按照其内在结构和实施过程的顺序进行逐层分解而形成的结构示意图。通过项目WBS分解作到将项目分解到相对独立的、内容单一的、易于成本核算与检查的项目单元，作到明确单元之间的逻辑关系与工作关系，作到每个单元具体地落实到责任者，并能进行各部门、各专业的协调。进度计划编制的主要依据是：项目目标范围;工期的要求;项目特点;项目的内外部条件;项目结构分解单元;项目对各项工作的时间估计;项目的资源供应状况等。进度计划编制要与费用、质量、安全等目标相协调，充分考虑客观条件和风险预计，确保项目目标的实现。进度计划编制主要工具是网络计划图和横道图，通过绘制网络计划图，确定关键路线和关键工作。根据总进度计划，制定出项目资源总计划，费用总计划，把这些总计划分解到每年、每季度、每月、每旬等各阶段，从而进行项目实施过程的依据与控制。项目管理者联盟文章

成立进度控制管理小组。成立以项目经理为组长，以项目副经理为常务副组长，以各职能部门负责人为副组长，以各单元工作负责人、各班组长等为组员的控制管理小组。小组成员分工明确，责任清晣;定期不定期召开会议，严格执行讨论、分析、制定对策、执行、反馈的工作制度。

制定控制流程。控制流程运用了系统原理、动态控制原理、封闭循环原理、信息原理、弹性原理等。编制计划的对象由大到小，计划的内容从粗到细，形成了项目计划系统;控制是随着项目的进行而不断进行的，是个动态过程;由计划编制到计划实施、计划调整再到计划编制这么一个不断循环过程，直到目标的实现;计划实施与控制过程需要不断地进行信息的传递与反馈，也是信息的传递与反馈过程;同时，计划编制时也考虑到各种风险的存在，使进度留有余地，具有一定的弹性，进度控制时，可利用这些弹性，缩短工作持继时间，或改变工作之间的搭接关系，确保项目工期目标的实现。

二、线上：里程碑事件 项目管理培训

前面已经提到，任何一个项目都是由若干个相对独立的任务链组成的，只有在任何一条链都已经优化的基础上，才可能进行系统的优化，因此，保证每条任务链的效率是整个项目进度优化的前提和基础。项目经理博客

通常，可以采用设置“里程碑事件”的方法来保证单独任务链的最优。所谓“里程碑事件”，往往是一个时间要求为零的任务，就是说它并非是一个要实实在在完成的任务，而是一个标志性的事件，例如在软件开发项目中的“alpha测试”，测试”是一个子任务，“撰写测试报告”也是一个子任务，但“完成alpha测试报告”可能就不能成为一个实实在在需要完成的子任务了，但在制定计划以及跟踪计划的时候，往往加上“完成alpha测试报告”这一个子任务，但工期往往设置为“0工作日”，目的就在于检查这个时间点，这是“alpha测试”整个任务的结束的标志。

“里程碑事件”的目的就在于将一个过程性的任务用一个结论性的标志标的，从而使得任务拥有明确的起止点，这一系列的起止点就成为引导整个项目进展的“milestone”。

在项目管理进度跟踪的过程中，给予里程碑事件足够的重视，往往可以起到事半功倍的效用，只要能保证里程碑事件的按时完成，整个项目的进度也就有了保障。

三、实施保证

根据我对进度管理现状的认识和了解，认为在以下两方面给予重视，将会保证进度管理的效用：

（1）关注薄弱环节，实现动态平衡

项目的进度管理并不是一个静态的过程，项目的实施与项目的计划也是互动的，在项目进度的管理过程中，需要不断调度、协调，保证项目的均衡发展，实现项目整体的动态平衡。

进度管理是一门艺术。在资源供应方面，按照资源供应计划，即时组织资源的供应工作，保证项目最需要资源支持的环节能及时得到资源。

项目管理论坛

项目的关键路径始终是项目Leader最为关心的，但随着项目的实施，关键路径可能会由于一些情形而发生变化，项目的Delay可能导致原来不在关键路径上的任务成为关键路径的必经之路，因此，Team成员需要随时关注项目进展，跟踪项目的最新计划，确保即时关键路径上任务的进度。

（2）明确每个成员的责任 项目管理论坛

对于项目中相对独立的关键任务组可采用专项承包的方式，设立子项目，再明白一点，就是定任务、定人员、定目标，进一步明确责任，确保关键任务的进度。

从普遍意义上说，应当根据项目的特点，建立项目组织的各种责任制度，将进度计划指标的完成情况与部门、单位和个人的利益分配结合及其，做到责权利一体化，“制度重于技术”，吴敬琏的这句话确实是不无道理的。

综上所述，经过项目组精心准备和严密施工，项目组全体成员的辛勤努力，项目最终得以按期交付，在试运行过程中，没有出现大的问题，银行方对系统给予了较高的评价并在行业内取得了广泛的赞誉，现在该系统成功的在更多的地方商行进行推广。

第五篇：软考系统集成项目管理工程师和信息系统项目管理师如何选择

软考中的系统集成项目管理工程师和信息系统项目管

理师如何选择

柚子最近看到不少准备2018年上半年全国计算机软件考试（软考）的朋友，都在考虑都是软考项目管理类的考试，中级系统集成项目管理工程师是不是容易一些呢，但是有觉得软考高级的信息系统项目管理师赶紧量比较高，不知道如何取舍。今天柚子课堂就给大家分析如何选择软考中的系统集成项目管理工程师和信息系统项目管理师。

首先来说下那一类人适合考软考中级的系统项目管理工程师：

1、需要中级证书

2、需要中级职称

3、申请北京工作居住证、上海天津积分的，中级以上职称即可

4、IT行业工作经验不丰富，项目管理经验不丰富

5、刚刚从事IT行业或在校学生

6、论文有难度，写字太慢或字迹不工整的考生（这一点比较重要）软考高级信息系统项目管理师确实还是有一些难度的，尤其是死在论文上的有一波人。对于不擅长理解和记忆知识点的就容易栽在基础知识上，基础知识内容比较广。下面看下哪种人需要考软考高级信息系统项目管理师：

1、需要高级证书

2、需要高级职称

3、系统学习过项目管理知识，通过了PMP的学员

4、在IT行业有3年以上工作经验

5、非IT 行业，通过软考获取计算机类职称

6、申请户口、积分落户、一线城市人才引进

7、技术偏弱，管理经验丰富

其中强调一点是为什么最好是通过了PMP的学员，因为考试知识管理部分和PMP的考试内容重合，考起来会更容易。

这下小伙伴们知道如何选择软考中级系统集成项目管理工程师和软考高级信息系统项目管理师。遇见柚子，点亮职场，希望柚子课堂今天的分享能帮助到大家。