公司人才培养方案总结

第一篇：公司人才培养方案总结

公司人才培养方案总结

“导师制”青年人才培养计划自2010年4月份启动以来，结合导师和学员的实际情况进行了多种形式、多种层次的推进，现就阶段进展情况总结如下。

2010年4月，经集团党委批准，“导师制”青年人才培养计划正式启动。第一批“导师制”成员由集团14名主要领导为导师，56名来自集团内各企业的优秀青年代表为学员组成，每位导师与4名学员组成“导师制”学习小组，负责学员的教育培养工作。集团所属企业同时开展了二级导师团队的青年人才培养工作。

团委在学习活动中力争为导师和学员做好协调和保障工作。启动之初，向学员发放了通用学习教材。在5月15日之前大部分导师均完成了与学员的第一次沟通交流，并布置了学习课题。8月份，团委召开各学习小组组长座谈会，分析前一阶段工作中存在的题和难点，并及时向张东升主席作了专项汇报。对推进中存在的题进行了积极解决，目前各项工作进展顺利。

一、一级导师团队青年导师制学习情况

第一导师团队的各位领导对此次“导师制”青年人才培养计划都特别重视，分别制定了虚实结合、以学员共同研讨完成论为主的培养规划，为学员们推荐了有助于职业发展的书籍，同时灵活安排时间、不定期见面解答学员难题；各位参与“导师制”人才培养计划的领导百忙之中抽出宝贵时间，关心青年成长，让青年学员们拓展了视野，更增强了主动学习、追求进步的动力，在广大北汽青年中反响非常好。另外，北京汽车青年导师制工作得到了市国资委、团市委的高度重视，集团团委向北京团市委做了专项汇报，团市委王少峰书记要求团市委企业部把此项工作作为基层青年人才培养的新做法定期进行跟进和研究。

二、二级导师团队青年导师制进展情况

徐和谊董事长在党委常委会上对青年导师制工作提出“要重点做好各二级企业的青年人才培养工作，重点要将二级企业的青年导师制工作开展起来”。在集团第一批“导师制”青年人才培养计划开展的同时，各二级企业的第二批“导师制”青年人才培养计划也在紧锣密鼓的进行中。不同企业根据自身特点，制定的“导师制”计划有创新，有发展。

北京现代公司经党委会研究后，确定了将公司后备干部纳入学员队伍，接受公司领导的全面培养，同时明确要求，要站在为北京现代三工厂筹建和发展培养中坚骨干的高度开展导师制青年人才培养工作。

北汽福田在其所属环保动力公司和欧V客车开展试点，将“导师制”青年人才培养计划纳入公司总体青年人才培养工作，不仅完善制度和建立体系，更将“导师制”青年人才的出口考虑到计划设计中。

北京汽车研究总院将“导师制”人才培养计划归纳为综合、专业“两条线”，设立由公司领导组成的“综合”导师和技术专组成的“专业”导师，每名青年都有“综合”和“专业”两名导师，确保青年科技人才的全面发展。

“北京奔驰青年成长团队”青年根据导师制定的培养计划，结合自身工作实际，并根据对北京奔驰发展战略的认识及了解，形成研究方向，在导师指导下共同完成课题论，为公司发展献计献策。领导小组对培养计划定期进行考核，对于确实取得实际效果，并在工作中表现出优异成绩的学员，团委将进行备案，向组织推荐，并把学员的进步作为共青团各项评先、考核的依据之一。

鹏龙公司建立了“导师制”青年人才培养工作领导小组和工作小组，制定并下发了《北汽鹏龙公司“导师制”青年人才培养实施计划》，确定了导师团队和学员。明确了导师的指导方式、围和课题，同时制定相应的考核指标，把考核结果与人才培养更好的挂钩。

其他单位也结合企业实际情况进行了多种形式的青年人才培养工作。

三、工作要求

“导师制”青年人才培养计划实施至今，已取得阶段性进展。在下一步工作中，集团团委将严格按照集团党委批准的培养方案，做好协调支持工作，做好各学习小组的课题调研工作、论撰写工作、各小组学习成果汇报会的准备工作。

从导师制培养工作阶段效果看，符合北京汽车青年人才培养的现实情况，符合北京汽车人才培养工作总体布局，得到了一级导师团队（集团领导层）、二级导师团队（直属企业领导层）的高度认可。2010年第一批集团导师制青年学员要严格按照学习计划完成学业，团委将在2011年年中召开导师制计划成果汇报会，向集团党委和各级领导汇报导师制取得的成果。

2011年，集团党委将进一步加大导师制计划的培养力度。在2010年导师制学员的基础上，通过各级组织的推荐和审核，储备一批集团导师制学员，在适当时间纳入导师制学习，进一步加大导师制计划的培养深度和广度。

第二篇：公司人才培养方案

公司人才培养方案

第一条 目的为认真贯彻公司人才培养的战略规划，加快人才培养和使用，建立和完善人才的培养机制，通过制定有效的人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发培养研发部战略后备人才队伍，建立研发部的人才梯队，满足公司和研发部的发展规划对人才的需求。

第二条 原则

坚持公平、公正的原则推荐内部人才作为重点培养对象。

第三条 人才培养目标

公司人才培养目标始终坚持“技术性培养和管理型培养同步进行”的人才培养政策，即公司既需要培养专家型的技术人才，也需要综合性的管理人才。

专家型的技术人才指在专业领域内掌握较高的技术水平的人才；综合性管理人才指在本部门工作领域具备全面的知识或经验，具有较高的管理水平或协调沟通的能力的人才。

第四条 人才的甄选

根据日常工作表现、年终绩效评估及工作成果进行科学测评，选拔出具有管理或专业前置的后备人才，以树立公司用人或人才被重用的理念。

1、甄选条件：

A）必须是本科及以上的全日制学历；

B）至少一年以上本公司工作经验（特别突出的人员，可由部门负责人推荐）；

C）能够胜任当前岗位工作；

D）具有较强的进取精神，有一定的培养潜质。

2、根据日常工作表现、年终绩效评估及工作成果进行科学测评，由部门负责人推荐；

3、由人事部根据甄选条件筛选名单，然后由总经理批准入选人员名单。

第五条 人才培养模式

为了保证人才培养的针对性、有效性，研发部对列入培养计划的各级人员采用不同的培养方式，注重培养实践能力强、综合素质高和具有创新能力的应用型人才。以“培养员工综合素质和创新能力”为目标，建立以能力培养为主线，分段式和多模块的培养方式。

1）研发部项目发展经过重大事项之后，要积极总结分享相应的项目经验或教训；

如座谈会或培训的方式进行经验分享和相互讨论。

2）日常项目会，多鼓励不同成员发言，表达自己的看法或想法，在项目会中多讨论、总结和学习。

3）按照研发部的培训计划，组织相应具有一定认识或经验的人员进行相关内容培训；

4）不定期组织相应的项目组的讨论会或座谈会，积极交流不同的想法或思路，相互借鉴和学习。

5）在强化基础能力的基础之上，对于培养人才应“先压担子、后帮带；先考察、后定职”，应适量分配类型较多的工作，促进其自我完善、丰富知识、积累工作经验和想法。

第六条 职称晋升通道

进一步积极鼓励不同类型人才的积极进取精神，根据不同人才特点，设立不同类型的职称晋升通道，如技术型人才职称晋升通道和管理型人才晋升通道。

管理型人才晋升遵循公司的人才晋升职称相关指导文件要求；技术性人才在满足相应考核期内满足晋升要求之后，进行综合测评。

管理型人才职称

技术型人才职称

第七条 技术性人才职称评定办法

1、评审流程

人事部通知研发部启动人才职称评定工作；

研发部负责人推荐具备资格的候选人，候选人提交申请材料；

人事部复核候选人资格；

由人事部提交技术型人才职称审批表报总经理审批。

2、评审内容

1）必须是本科及以上的全日制学历；

2）满足考核期工作要求；

3）能胜任当前工作职责和内容；

4）晋升项目主管必须入选过我公司人才培养名单；

5）工作中具有积极主动的进取精神和工作表现；

6）在考核期内，不得有为公司带来重大损失的表现或造成重大人身伤害事故；

7）根据考核期内综合工作表现，由部门负责人进行评定绩效表现，不得小于1.0；

8）考核期内的月度绩效结果，作为职称晋升评估的考核依据。

3、技术职称评定

技术职称评定工作可分为初定和晋升评定工作。

1）初定：在满足6个月考核期之后，应届本科生初定为一级研究员，应届研究生初定为二级研究员，社会招聘人员则需要根据其工作经验和能力进行相应的评定。

2）晋升评定

根据在我公司的考核期内工作表现进行相应的职称晋升评定工作。

4、职称奖励

成功完成职称晋升评定之后，薪资增加100元。

附件1：

2021年 江苏宇田医药有限公司研发部人才培养申请表

研发部： 人事部： 总经理：

附件2：

江苏宇田医药有限公司研发部技术人才职称评定申请表

附件3：

研发部技术职称审批表

研发部人才管理具体计划:

研发部双通道晋升：技术性人才、管理型人才；

管理型人才：侍映晖、徐建青；技术性人才：孙岩、李珂、徐莎莎、杨钢；

侍映晖技术特点：优点：熟悉公司流程、协调能力好、责任心强、较高执行力、情商高；缺点：文件撰写能力、问题解决能力、创新能力、项目结点意识、未经历过项目溯源。

孙岩技术特点：优点：擅长项目溯源、中试放大、生产经验丰富（十一年工作经验）、有责任心、做事有拼劲；缺点：文件撰写能力、创新能力、缺少项目申报经验、理论知识薄弱

李珂技术特点：优点：理论知识强、做事认真、责任心强、有担当、敢打拼劲、注重思考；缺点：项目结点意识薄弱、无申报资料撰写经验、无注册申报经验。

徐建青技术特点：优点：责任心强，具有一定解决项目技术问题的能力，具有协调及培养团队的意识和潜力；缺点；主动推进项目进度的意识需再提高，完整的项目及资料经验需再积累。

徐莎莎技术特点：优点：理论知识基础较强，做事细心认真，具有带领新人的意识和能力；缺点；缺乏完整的项目及资料撰写经验。

杨刚技术特点：优点：做事积极主动，对部门间工作流程及工作桥接沟通能灵活处理；缺点；理论及项目经验需再积累提高。

项目负责人1年培养计划

项目负责人1年培养计划

项目负责人3年培养计划

项目负责人3年培养计划

主要参与者1年培养计划

主要参与者1年培养计划

主要参与者3年培养计划

主要参与者3年培养计划

第三篇：公司人才培养方案

公司人才培养方案

1、总则 第一条：目的建立和完善公司人才培养机制，通过制定有效的人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养公司战略后备人才队伍，建立我们公司的人才梯队，为公司的可持续发展提供智力资本支持。

第二条：原则

坚持“内部培养为主，外部培养为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。

第三条：人才培养目标

公司人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即公司培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。

第四条：人才培养组织体系

公司建立“统分结合”的人才培养体系，职能部和各项目组作为人才培养的基地负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施，人力资源部作为公司人才培养的组织协调部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。

第五条：主要内容

本管理办法由以下几个方面组成：战略人才培养体系的构成、战略人才的甄

选、战略人才培养模式、战略人才的培养方法、战略人才的淘汰与晋升。

2、战略人才培养体系的构成公司战略人才培养体系由“雏鹰计划”、“飞鹰计划”和“精鹰计划”和“雄鹰计划”四个部分组成。由这四个部分共同构成公司战略人才库。

第六条：“雏鹰计划”

该计划旨在通过对有上进心、乐于学习、积极进取的新入职大学生的培养，使其逐步成为成长为部门技术骨干、业务骨干。

第七条

：“飞鹰计划”

该计划旨在通过对公司现有的有两年以上工作经验的、有进一步培养潜质的普通员工进行培养，使其逐步成长为各职能部门的负责人。

第八条：“精鹰”计划

该计划旨在通过对公司有进一步培养潜质的中层管理干部进行培养，使其逐步成长为公司能够独当一面的人才，为公司副总、总监一级的岗位储备人才。

第九条：“雄鹰计划”该计划旨在对通过对现有高级管理人员和技术领军人物的培养，使其逐步成长为全面的人才，为公司今后的战略扩张作好准备。

通过上述四个计划，逐步将培养对象培养成为关键岗位继任者和公司后备人才。关键岗位主要指公司根据当前或根据未来发展所需要的一些重要中级和高级岗位。后备人才主要是指公司为因应未来发展变化而储备的一些可替代公司某些中、高级岗位的具有培养潜质的人才。

3、战略人才的甄选 第十条：目的通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导或专业潜质的后备人才，以树立公司用人及人才晋升理念。

第十一条：甄选条件

进入战略人才培养队伍的员工必须能够胜任现有岗位工作，有强烈进取精神，有一定的培养潜质。

第十二条：甄选工具

1、《战略人才推荐表》（见附件一）

2、《职业锚（职业倾向）自我评价测试问卷》（见附件二）3、《管理人员能力评价表》（见附件三）4、职业满意度测试（见附件四）

5、《霍兰德职业倾向测验量表》（见附件五）第十三条：甄选程序

对于公司战略人才，首先由人力资源部根据甄选条件和甄选工具提候选人员名单，然后由总经理确认战略人才库入选人员名单。

4、战略人才的培养模式

为了适应不同岗位的需要，结合员工的职业生涯发展规划，公司对战略人才采用下列两种培养模式：

第十四条：复合型经营管理人才培养模式

对于复合型经营管理人才，公司采取宽口径培养模式，即采用：轮岗工作（不同系统）+挂职锻炼（不同部门）+新项目工作+继续教育多种培养方式相结合的方式进行培养。

第十五条：业务/管理型专才培养模式

对于业务/管理型专才，强调又红又专，在业务线和管理线上深度培养。公司采取线**叉培养模式，即采用：业务或专业领域内轮岗+项目工作+继续教育

+内部指导人培养等多种培养方式进行培养。

5、战略人才的培养方法

为了保证人才培养的针对性、有效性，公司对列入战略人才培养计划的各级人员采用不同的培养方式。

第一部分：对于列入“雏鹰计划”的人员

对于列入“雏鹰计划”的后备人员可以采取内部导师、在职培训、外部培训等方法进行培养。具体内容如下：

第十六条：内部导师

根据公司《内部导师手册》及公司《内部导师管理制度》，对列入“雏鹰计划”的人员进行培养。

第十七条：在职培训

凡列入公司“雏鹰计划”的公司战略人才的员工必须按公司《培训积分管理制度》完成必须的积分。规定期限内没有积满培训积分的将不在作为公司战略人才进行培养。

第十八条：外部培训

根据公司《培训管理制度》，凡列入公司“雏鹰计划”的战略人才可以参加公司付费的外部长短期培训，但必须与公司签订相应的培训协议，凡拒不签署培训协议的，公司将不在作为公司战略人才进行培养。

第二部分：对于列入“飞鹰计划”的人员

对于列入“飞鹰计划”的后备人员可以采取内部导师、岗位轮换、在职培训、外部培训等方法进行培养。具体内容如下：

第十九条

：内部导师

根据公司《内部导师手册》及公司《内部导师管理制度》，对列入“飞鹰计划”的人员进行培养。

第二十条：岗位轮换

1、轮岗目的：由于飞鹰计划主要在于培养中层管理人员，所以其岗位轮换的目的主要是使其能够熟悉部门内部不同岗位的主要职责和不同岗位间的配合情况。

2、轮岗前提：轮岗人员必须胜任本职工作。3、轮岗范围：本部门内部不同岗位间的轮换。

4、轮岗周期：轮岗周期原则上分为三个月和六个月，具体轮岗时间由各单位根据实际情况确定。

5、轮岗审批：部门内部人员的轮岗需由部门经理审批，公司人力资源部备案。6、轮岗人员的管理：部门内部轮岗的人员仍由部门经理对其日常工作进行管理。第二十一条：内部培训

凡列入公司“飞鹰计划”的公司战略人才的员工必须按公司《培训积分管理制度》完成必须的积分。规定期限内没有积满培训积分的将不再作为公司战略人才进行培养。

第二十二条：外部培训

根据公司《培训管理制度》，凡列入公司“飞鹰计划”的战略人才可以参加公司付费的外部长短期培训，但必须与公司签订相应的培训协议，凡拒不签署培训协议的，公司将不再作为公司战略人才进行培养。

第三部分：对于列入“精鹰计划”的人员

对于列入“精鹰计划”的后备人员可以采取内部导师、岗位轮换、内部培训师、在职培训、外部培训等方法进行培养。具体内容如下：

第二十三条：内部导师

根据公司《内部导师手册》及公司《内部导师管理制度》，对列入“精鹰计划”的人员进行培养。

第二十四条：岗位轮换

1、轮岗目的：由于精鹰计划主要在于培养高层管理人员和技术拔尖人才、销售拔尖人才，所以其岗位轮换的目的主要是使其能够熟悉公司不同部门主要职责和不同部门间的配合情况。

2、轮岗前提：轮岗人员必须胜任本职工作。3、轮岗范围：公司不同部门间的轮换。

4、轮岗周期：轮岗周期原则上分为三个月、六个月和一年三种，具体轮岗时间由各单位根据实际情况确定。

5、轮岗审批：部门间的轮岗需由主管副总审批，公司人力资源部备案。

6、轮岗人员的管理：部门间轮岗的人员由新任职部门的主管领导对其日常工作进行管理。

第二十五条：内部培训师

为了满足公司高级岗位所必须的沟通能力、表达能力以及知识自主积累总结能力，凡列入公司“精鹰计划”的公司战略人才，根据公司《内部培训师管理制度》，报名参加内部培训师，并完成相应的工作。凡不报名参加内部培训师或未能完成《内部培训师管理制度》规定工作的，将不再作为公司战略人才进行培养。

第二十六条：内部培训

凡列入公司“精鹰计划”的公司战略人才的员工必须按公司《培训积分管理制度》完成必须的积分。规定期限内没有积满培训积分的将不再作为公司战略人才进行培养。

第二十七条：外部培训

根据公司《培训管理制度》，凡列入公司“精鹰计划”的战略人才可以参加公司付费的外部长短期培训，但必须与公司签订相应的培训协议，凡拒不签署培训协议的，公司将不再作为公司战略人才进行培养。

第四部分：对于列入“雄鹰计划”的人员

对于列入“雄鹰计划”的后备人员可以采取岗位轮换、内部培训师、在职培训、外部培训等方法进行培养。具体内容如下：

第二十八条：岗位轮换

1、轮岗目的：由于雄鹰计划主要为公司培养分公司总经理级或副总经理（公司运营副总经理、营销副总经理、工程副总经理）人才，所以其岗位轮换的目的主要是使其能够熟悉公司不同部门主要职责和不同部门间的配合情况。运营副总经理主管财务部、综合部、报建部、成本部、营销副总经理主管销售和策划、工程副总经理主管工程部、监理部、招标部，针对上述主管区域不同将有针对性的培训。

2、轮岗前提：轮岗人员必须胜任本职工作。3、轮岗范围：公司不同部门间的轮换

4、轮岗周期：轮岗周期原则上分为三个月、六个月和一年三种，具体轮岗时间由各单位根据实际情况确定。

5、轮岗审批：部门间的轮岗需由主管副总审批，公司人力资源部备案。

6、轮岗人员的管理：部门间轮岗的人员由新任职部门的主管领导对其日常工作进行管理。

第二十九条：内部培训师

为了满足公司高级岗位所必须的沟通能力、表达能力以及知识自主积累总结能力，凡列入公司“雄鹰计划”的公司战略人才，必须根据公司《内部培训师管理制度》，报名参加内部培训师，并完成相应的工作。凡不报名参加内部培训师或未能完成《内部培训师管理制度》规定工作的，将不再作为公司战略人才进行培养。

第三十条：内部培训

凡列入公司“雄鹰计划”的公司战略人才的员工必须按公司《培训积分管理制度》完成必须的积分。规定期限内没有积满培训积分的将不再作为公司战略人才进行培养。

第三十一条：外部培训

根据公司《培训管理制度》，凡列入公司“雄鹰计划”的战略人才可以参加公司付费的外部长短期培训，但必须与公司签订相应的培训协议，凡拒不签署培训协议的，公司将不再作为公司战略人才进行培养。

6战略管理人才的淘汰与晋升 第三十二条：目的为了保证公司战略人才培养规划的有效实施，促进公司战略人才积极进取的精神，公司战略人才将实行动态管理，每半年和公司其它管理制度相结合进行调整一次，淘汰不符合条件的人员，并吸收新的优秀人才加入。

第三十三条：淘汰

经过绩效考核，不能胜任现有工作岗位的，由主管领导建议，经人力资源部确认没有进一步培养潜质的，将不再作为公司战略人才进行培养。

在培养过程中，未能达到本制度第十八条、第二十二条、第二十八条和第三十二条规定和公司签订培训协议的，或未能达到本制度第二十六条和第三十规定不报名参加内部培训师的，经人力资源部确认不再作为公司战略人才培养。

凡淘汰出公司战略人才培养计划的人员，仍有机会再次进入公司战略人才培养计划，但第二次被淘汰的人员将失去再次进入公司战略人才培养计划的资格。

4、轮岗周期：轮岗周期原则上分为三个月、六个月和一年三种，具体轮岗时间由各单位根据实际情况确定。

5、轮岗审批：部门间的轮岗需由主管副总审批，公司人力资源部备案。

6、轮岗人员的管理：部门间轮岗的人员由新任职部门的主管领导对其日常工作进行管理。

第二十九条：内部培训师

为了满足公司高级岗位所必须的沟通能力、表达能力以及知识自主积累总结能力，凡列入公司“雄鹰计划”的公司战略人才，必须根据公司《内部培训师管理制度》，报名参加内部培训师，并完成相应的工作。凡不报名参加内部培训师或未能完成《内部培训师管理制度》规定工作的，将不再作为公司战略人才进行培养。

第三十条：内部培训

凡列入公司“雄鹰计划”的公司战略人才的员工必须按公司《培训积分管理制度》完成必须的积分。规定期限内没有积满培训积分的将不再作为公司战略人才进行培养。

第三十一条：外部培训

根据公司《培训管理制度》，凡列入公司“雄鹰计划”的战略人才可以参加公司付费的外部长短期培训，但必须与公司签订相应的培训协议，凡拒不签署培训协议的，公司将不再作为公司战略人才进行培养。

6战略管理人才的淘汰与晋升

第三十二条：目的为了保证公司战略人才培养规划的有效实施，促进公司战略人才积极进取的精神，公司战略人才将实行动态管理，每半年和公司其它管理制度相结合进行调整一次，淘汰不符合条件的人员，并吸收新的优秀人才加入。

第三十三条：淘汰

经过绩效考核，不能胜任现有工作岗位的，由主管领导建议，经人力资源部确认没有进一步培养潜质的，将不再作为公司战略人才进行培养。

在培养过程中，未能达到本制度第十八条、第二十二条、第二十八条和第三十二条规定和公司签订培训协议的，或未能达到本制度第二十六条和第三十规定不报名参加内部培训师的，经人力资源部确认不再作为公司战略人才培养。

凡淘汰出公司战略人才培养计划的人员，仍有机会再次进入公司战略人才培养计划，但第二次被淘汰的人员将失去再次进入公司战略人才培养计划的资格。

第四篇：公司人才培养方案

公司人才培养方案

一、专业培养目标

本专业培养方案拥护党的基本路线，适应企业经营管理的需要，具有良好的职业道德，了解国家经济法规和政策法令，掌握工商企业管理理论知识及专业技能，具有一定的有关企业生产、营销、人力资源、财务、行政事务等方面的管理能力，具备“一技之长＋综合素质”的德、智、体、美等方面全面发展的高素质技能型人才。

二、人才培养规格

（一）综合素质

1．思想政治素质：热爱社会主义祖国，拥护中国共产党领导，拥护国家的各项方针政策，有正确的人生观、价值观、道德观和法制观。

2．职业素质：具有良好的职业道德和较高的职业情商；具有市场经济意识，遵循市场经济规律；具有从事各项企业管理活动所必需的基本能力以及管理和创新素质。

3．人文素养与科学素质：具有较为宽阔的视野，具有一定的科学思维和科学精神，具备健康、高雅的审美情趣和正确的审美观点、较强的审美能力，个性鲜明、学有所长。

4．身心素质：具有能够吃苦受挫的身体素质和心理素质。掌握一定的运动技能，达到国家规定的体育锻炼标准；具有健全的人格品质和健康的心理素质。

（二）职业能力

1．个人与团队管理能力：能有效地对自己实施管理，具有个人目标管理、职业生涯管理、时间管理、情绪管理等方面的能力。能顺利地融入一个集体或团队，有较强的学习能力、合作精神以及有效处理人际关系的能力，尊重自己、尊重他人，能与团队成员一起高效地完成工作任务。

2．资源与运营能力：具有一定的企业的资源和运营能力，即：对人力资源管理、财务管理、物资管理、产品质量和工作质量的管理、工作环境管理、客户资源的管理、对安全的管理、变革的管理、项目的管理均有一定程度的认识和把握。

3．企业行政管理能力：具有作为一名行政助理或行政文员应具备的商务沟通能力、办公室事务的组织、协调等管理能力、常用事务文书写作能力、会议组织与商务活动能力以及信息与档案等资料处理能力。

4．小企业经营管理能力：对于小企业具有一定的战略规划能力、生产经营管理能力、资源运营与管理能力以及小企业内部的组织、协调、沟通等综合能力，具备一定的小企业创业能力。

(三)职业拓展能力

1．市场营销能力:具有一定的市场调查、销售活动分析、推销管理、销售促进、广告促销、售后服务等方面的能力。

2．企业战略及策划能力：具有在小企业进行战略制定、战略实施及企业策划等高层企业管理的能力。

（四）证书

1．获得高等学校英语应用能力B级证书

2．获得以下计算机应用能力证书之一

（1）广东省组织的“全国高等学校计算机课程水平考试——计算机应用基础课程考试”证书

（2）教育部组织的“全国计算机等级考试（NCRE）一级——MS OFFICE”证书

（3）劳动部（或劳动厅）组织“计算机办公软件”的四级（员级）及以上证书

3．获得以下专业能力证书

（1）国家劳动和社会保障部组织的“个人与团队管理”证书（必备）

（2）国家劳动和社会保障部组织的“资源与运营管理”证书（必备）

（3）国家劳动和社会保障部组织的“营销员”证书（自选）

（4）国家劳动和社会保障部组织的“秘书”证书（自选）

（5）有关认证机构颁发的“ISO9000质量管理与质量保证体系内审员”证书（自选）

三、就业岗位与就业范围

1．就业岗位：基层管理人员、行政助理等

2．就业范围：各类企事业单位

四、招生对象与修业年限

招生对象：全日制普通中学高中毕业生、职业中学毕业生、中专毕业生或符合我院单独招生政策的人员

学制：基本学制三年，实行弹性学制

五、学分要求

本专业按学年学分制安排课程，学生毕业要求修满127学分

必修课要求修满104.5学分，占总学分的82.29％

其中：基本素质与能力课要求修满24学分，占总学分的18.90%

职业能力课要求修满80.5学分，占总学分的63.39%

选修课要求修满22.5学分，占总学分的17.71％

其中：基本素质与能力课要求修满10学分，占总学分的7.87％

职业能力课要求修满12.5学分，占总学分的9.84％

学生按专业人才培养方案要求修完规定的课程，考核合格，达到毕业最低总学分，符合人才培养规格要求，准予毕业，颁发毕业证书，国家承认其高等职业教育专科学历。

六、核心课程

（一）基本素质与能力核心课程

1．思想道德修养与法律基础

课程能力目标：针对我院高职教育的特点,本课程的教学坚持以科学劳动观为主线，以培育职业精神为核心，遵循高职教育

和学生成长成才的规律性要求，使学生学会运用马克思主义的基本立场、观点和方法，树立科学的世界观、人生观、价值观、道德观和法制观，从而使学生养成良好的思想道德素质和法律素质，最终实现引导高职大学生成为建设有中国特色社会主义需要的合格建设者和可靠接班人。

课程主要内容：课程教学以解决大学新生在适应大学生活的最初阶段所遇到的共性问题为整个课程教学的切入点；以解决大学生在自身成长与成才过程中必须解决好的理想信念问题为教育的核心；以爱国主义与人生价值观教育为重点；以道德观与法制观教育为基础，对高职大学生进行系统的思想观念和行为规范教育，从而树立科学的世界现、人生观和价值观以及相关的法制观念和法律意识。

2．毛泽东思想、邓小平理论和“三个代表”重要思想概论

课程能力目标：通过本课程的学习，使学生系统掌握毛泽东思想、邓小平理论和“三个代表”重要思想的基本原理，坚定在中国共产党的领导下走中国特色社会主义道路的理想信念。为把学生培养成为面向中国、面向世界、面向未来的，有理想、有道德、有文化、有纪律的，自觉坚持党的基本理论、基本路线和基本纲领的一代新人，奠定思想理论基础。

课程主要内容：结合中国共产党把马克思主义基本原理与中国革命和建设的具体实际相结合的历史进程，系统学习马克思主义中国化的三大理论成果——毛泽东思想、邓小平理论和“三个代表”重要思想以及马克思主义中国化的最新成果——科学发展观和构建社会主义和谐社会的基本理论观点和思想方法。

3．公共英语

课程能力目标：经过本课程的教学，使学生掌握一定的英语基础知识和技能，具有一定的听、说、读、写、译的能力，从而能借助词典阅读和翻译有关英语业务资料，在涉外交际的日常活动和业务活动中进行简单的口头和书面交流，并为今后进一步提高英语交际能力打下基础。

课程主要内容: 加强英语语言基础知识和基本技能训练，重视培养学生实际使用英语进行交流的能力。根据教育部高等教育司《高职高专教育英语课程教学基本要求》所规定的各项内容开展英语听、说、读、写、译的教学和训练。

（二）职业能力核心课程

1．综合素质训练

课程能力目标：通过综合素质训练加强学生弹性素质的培养，增强学生的职业适应能力和职业转换能力。培养目标由针对狭隘的职业岗位拓展到职业群、职业生涯，着眼于职业适应能力的提高以及职业情商的养成，着眼于个人可持续发展。

课程主要内容：以大学生职业规划为起点，以大学生就业能力为落脚点，在培养积极心态、建立诚信素养、培养个人自信、科学管理时间、学会有效沟通、锻炼吃苦能力、培养团队精神、培养创新素质、优化人际关系、塑造人格魅力十个方面强化学生综合素质。

2．管理学

课程能力目标：经过本课程的教学，使学生掌握企业管理环境分析、决策管理、计划管理、组织管理、控制管理、协调管理、激励管理、企业文化建设等方面的知识和技能，具有一定的自我管理、团队管理和企业管理的能力。

课程主要内容：加强学生管理知识的学习和管理技能的训练，重点培养学生的计划、组织、领导、控制、协调、沟通、决策、文化建设等方面的能力。课堂教学紧密结合学生自身管理和团队管理的实际，并引导学生走近企业、认识企业，最终运用所学知识和技能在一定程度上可以管理企业。

3．个人与团队管理

课程能力目标：要求学生能有效地对自己实施管理，具有个人目标管理、职业生涯管理、时间管理、情绪管理等方面的能力。能顺利地融入一个集体或团队，有较强的学习能力、合作精神以及有效处理人际关系的能力。

课程主要内容：按照通用管理能力中《个人与团队管理》模块的体系与要求，对综合素质训练以及其它课程综合素质教育进行总结、回顾、整合与完善，进一步强化综合素质教育，最终通过考证的形式进行课程考核。

4．资源与运营管理

课程能力目标：要求学生掌握招募与留住伙伴、财务表现、资源配置、客户和质量、促进变改、解决问题和决策以及项目管理等方面的理论知识，并让学生掌握科学的管理方法和实际应用技能，使之提高资源使用能力以及运营绩效管理能力。

课程主要内容：按照通用管理能力中《资源运营与管理》模块的体系与要求，对企业管理的相关内容进行总结、回顾、整合与完善，进一步强化企业管理的综合知识一技能，最终通过考证的形式进行课程考核。

5．工商模拟市场实训

课程能力目标：让学生全面实践了课堂所学知识，强化学生市场经济意识，培养市场经济所需的经营与管理能力能力；培养学生竞争意识、团队合作与创业和就业的能力，为提高就业率和优化就业岗位奠定了基础。

课程主要内容：学生综合运用所学知识，完成模拟企业的人员组合、市场调查、企业注册、摊位的招投标、资金筹集、采购进货、摊位的策划、装饰布置、营销方案的制定、广告宣传、市场开业、商品经营、企业管理、财务核算和照章纳税、总结完善等全过程的深入实训。

6．顶岗实训与毕业调研

课程能力目标：顶岗实习是将学生在校内获得的理论知识与实践能力运用到现实的经营管理岗位上，在特定的实际工作中培养学生的专业岗位胜任力，为就业做好充分准备。毕业调研是对学生综合能力的锻炼与考核，旨在培养学生的调查研究能力、理论联系实际能力、分析问题与解决问题能力以及观察表达能力与逻辑能力等。

课程主要内容：在校内指导教师和企业指导教师的共同指导下，学生按照顶岗实习目标、实习计划完成岗位所需的工作任务，并在此过程中不断学习、不断完善。学生在顶岗实习过程中，在教师的指导下，确定与专业相关的选题进行毕业调研，并按照有关要求撰写调查报告。

七、实践教学基本要求

（一）校内实训室（中心、基地）

1．工商模拟市场实训基地

规模：可供1000名学生进行工商模拟市场实训

功能：为模拟企业提供生产经营所需的摊位及经营场地

主要设备装备：摊位、照明系统、开幕式场地等

2．ERP实训室（中心、基地）

规模：可供100名学生进行ERP实训

功能：为学生提供企业资源管理系统的模拟训练

主要设备装备：网管（教师）工作站、数据库服务器、学生工作站、服务器、屏蔽机柜、ERP实训软件

3．通用管理能力实训室

规模：可供100名学生进行通用管理能力考证及企业决策管理系统的实训

功能：提供考证和实训所用的计算机系统

主要设备装备：网管（教师）工作站、数据库服务器、学生工作站等

4．办公自动化实训室

规模：可供50名学生进行办公自动化实训

功能：为学生提供办公自动化实训

主要设备装备：电脑、复印机、传真机、打印机、速印机、扫描仪等等

（二）校外实训基地

1．海鸥卫浴实训基地

规模：每次可供50名学生实训教学

功能：为学生提供企业管理方面的参观和实训

2．珠江钢管厂实训基地

规模：每次可供50名学生实训教学

功能：为学生提供企业管理方面的参观和实训

3．广州密西雷电子有限公司

规模：每次可供50名学生实训教学

功能：为学生提供企业管理方面的参观和实训

4．学生顶岗实训基地

本专业自身特点决定学生顶岗实训难以在某些特定企业中进行，因而我们的做法是根据学生的职业规划让他们自主选择实训岗位。从以往经验看，顶岗位实训的单位非常分散，但实际的实训效果却比集中的实训效果要好得多。

八、课程设置及学时安排表（附表1）

九、各类课程学时学分比例表（附表2）

第五篇：公司人才培养方案

公司人才培养方案

1、总则

第一条目的

建立和完善公司人才培养机制通过制定有效的人才培养与开发计划合理地挖掘、开发、培养公司战略后备人才队伍建立我们公司的人才梯队为公司的可持续发展提供智力资本支持 第二条原则

坚持“内部培养为主外部培养为辅”的培养原则并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。第三条人才培养目标

公司人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策即公司培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识有较高管理水平的人才。第四条人才培养组织体系

公司建立“统分结合”的人才培养体系职能部和各项目组作为公司人才培养的基地负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施人力资源部作为公司组织协调部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。

第五条主要内容 本管理办法由以下几个方面组成战略人才培养体系的构成、战略人才的甄选、战略人才培养模式、战略人才的培养方法、战略人才的淘汰与晋升。

2、战略人才培养体系的构成 公司战略人才培养体系由“雏鹰计划”、“飞鹰计划”、和“精鹰计划”和“雄鹰计划”四个部分组成。由这四个部分共同构成公司战略人才库。第六条:“雏鹰计划” 第七条“飞鹰计划” 第八条“精鹰计划”

第九条“雄鹰计划” 通过上述四个计划逐步将培养对象培养成关键岗位继任者和公司后备人才。关键岗位主要指公司根据当前或根据未来发展所需要的一些重要中级和高级岗位。后备人才主要是指公司为因应未来发展变化贰储备的一些可替代公司某些中、高级岗位的具有培养潜质的人才。

3、战略人才的甄选 通过科学的测评慎重的甄选选拔出真正具有领导或专业潜质的后备人才以树立公司用人及人才晋升理念。

第十一条甄选条件、进入战略人才培养队伍的员工必须能够胜任现有岗位工作有强烈进取精神有一定的培养潜质。第十二条甄选工具

1、《战略人才推荐表》

2、《职业锚职业倾向自我评价测试问卷》

3、《管理人员能力评价表》

4、职业满意度测试

5、《霍兰德职业倾向测验表》

第十三条甄选程序 对于公司战略人才首先由人力资源部根据甄选条件和甄选工具提候选人员名单然后由总经理确认战略人才库入选人员名单。

4、战略人才的培养模式 为了适应不同岗位的需要结合员工的职业生涯发展规划公司对战略人才采用下列两种培养模式

第十四条复合型经营管理人才培养模式 对于复合型经营管理人才公司采取宽口径培养模式即采用轮岗工作不同系统挂职锻炼不同部门新项目工作继续教育多种培养方式相结合的方式进行培养。

第十五条业务/管理型专才培养模式 对于业务/管理型专才。强调又红又专在业务线和管理线上深度培养。公司采取用叉培养模式即采用业务或专业领域内轮岗项目工作继续教育内部指导人培养等多种培养方式进行培养。

5、战略人才的培养方法 为了保证人才培养的正对性、有效性。公司对列入战略人才培养计划的各级人员采用不同的培养方式。

第一部分对于列入“雏鹰计划“的人员 对于列入“雏鹰计划”的后备人员可以采取内部导师、在职培训、外部培训等方法进行培养具体内容如下：

第十六条内部导师 根据公司《内部导师手册》及公司《内部导师管理制度》对列入“雏鹰计划”的人员进行培养。凡列入公司“雏鹰计划”的公司战略人才员工必须按公司《培养积分管理制度》完成必须的积分。规定期限内没有积满培训积分的将不在作为公司战略人才进行培养。

第十八条外部培训 根据公司《培训管理制度》凡列入公司“雏鹰计划”的战略人才可以参加公司付费的外部长短期培训但必须与公司签订相应的培训协议凡拒不签署培训协议的公司将不在作为公司战略人才进行培养。

第二部分对于列入“飞鹰计划”的后备人员可以采取内部导师、岗位轮换、在职培训、外部培调等方法进行培养。具体内容如下

第十九条内部导师 根据公司《内部导师手册》及公司《内部导师管理制度》对列入“飞计划”的人员进行培养。第二十条岗位轮换

1、轮岗目的由于飞鹰计划主要在于培养中层管理人员所欲其岗位轮换的目的主要是使其能够熟悉部门内部不同岗位的主要职责和不同岗位间的配合情况。

2、轮岗前提轮岗人员必须胜任本职工作。

3、轮岗范围本部门内部不同岗位间的轮换。

4、轮岗周期轮岗周期原则上分为三个月和六个月具体轮岗时间由各单位根据实际情况确定。

5、轮岗审批部门内部人员的轮岗需由部门经理审批公司人力资源部备案。

6、轮岗人员的管理部门内部轮岗人员仍由部门经理对其日常工作 进行管理。

第二十一条内部培训 凡列入公司公司“飞鹰计划”的公司战略人才员工必须按公司《培养积分管理制度》完成必须的积分。规定期限内没有积满培训积分的将不在作为公司战略人才进行培养。

第二十二条外部培训 根据公司《培训管理制度》凡列入公司“飞鹰计划”的战略人才可以参加公司付费的外部长短期培训但必须与公司签订相应的培训协议凡拒不签署培训协议的公司将不在作为公司战略人才进行培养。

第三部分对于列入“精鹰计划”的人员 对于列入“精鹰计划”的后备人员可以采取内部导师、岗位轮换、在职培训、外部培调等方法进行培养。具体内容如下

第二十三条内部导师 根据公司《内部导师手册》及公司《内部导师管理制度》对列入“飞计划”的人员进行培养。第二十四条岗位轮换

1、轮岗目的由于飞鹰计划主要在于培养中层管理人员和技术拔尖人才、销售拔尖人才所以其岗位轮换的目的主要是使其熟悉公司不同部门主要职责和不同部门间的配合情况。

2、轮岗前提轮岗人员必须胜任本职工作。

3、轮岗范围本部门内部不同岗位间的轮换。

4、轮岗周期轮岗周期原则上分为三个月和六个月具体轮岗时间由各单位根据实际情况确定。

5、轮岗审批部门内部人员的轮岗需由部门经理审批公司人力资源部备案。

6、轮岗人员的管理部门内部轮岗人员仍由新任职部门主管领导对其日常工作进行管理。

第二十五条内部培训师 为了满足公司高级岗位所必须的沟通能力、表达能力以及知识自主积累总结能力凡列入公司“精鹰计划”的公司战略人才根据公司《内部培训师管理制度》。报名参加内部培训师并完成相应的工作。凡不报名参加内部培训师或未能完成《内部培训师管理制度》规定工作的将不再作为公司战略人才进行培养。第二十六条内部培训 凡列入公司“精鹰计划”的公司战略人才的员工必须按公司《培训积分管理制度》完成必须的积分。规定期限内没有积满培训积分的将不再作为公司战略人才进行培养。

第二十七条外部培训 根据公司《培训管理制度》凡列入公司“精鹰计划”的战略人才可以参加公司付费的外部长短期培调但必须与公司签订相应的培训协议凡拒不签署协议的公司将不再作为公司战略人才进行培养。第四部分对于列入“雄鹰计划”的人员 对于列入“雄鹰计划”的后备人员可以采用岗位轮换、内部培训师、在职培训、外部培训等方法进行培养。具体内容如下 第二十八条岗位轮换

1、轮岗目的由于雄鹰计划主要为公司培养分公司总经理级或副总经理公司运营副总经理、营销副总经理、工程副总经理人才所以其岗位轮换的目的主要是使其能够熟悉公司不同部门主要职责和不同部门间的配合情况。运营副经理的主管财务部、综合部、报建部、成本部、营销副经理主管销售和策划、工程副经理主管工程部、监理部、招标部针对上述主管区域不同将有针对性的培训。

2、轮岗前提轮岗人员必须胜任本职工作。

3、轮岗范围公司不同部门间的轮换。轮岗周期轮岗周期原则上分为三个月、六个月和一年三种具体轮岗时间由各单位根据实际情况确定。

4、轮岗审批部门间的轮岗需由主管副总审批公司人力资源部备案。

5、轮岗人员的管理部门间轮岗人员由新任职部门的主管领导对其日常工作进行管理。

第二十九条内部培训师 为了满足公司高级岗位所必须的沟通能力、表达能力以及知识自主积累总结能力凡列入公司“雄鹰计划”的公司战略人才必须根据公司《内部培训师管理制度》报名参加内部培训师并完成相应的工作。凡不报名参加内部培训师或未能完成《内部培训师管理制度》规定工作的将不再作为公司战略人才进行培养。

第三十条内部培训 凡列入公司“雄鹰计划”的公司战略人才的员工必须按公司《培训积分管理制度》完成必须的积分。规定期限内没有积满培训积分的将不再作为公司战略人才进行培养。

第三十一条外部培训 根据公司《培训管理制度》。凡列入公司“雄鹰计划”的战略人才可以参加公司付费的外部长短期培训但必须与公司签订相应的培训协议凡拒不签署协议的公司将不再作为公司战略人才进行培养。

6、战略管理人才的淘汰与晋升

第三十二条目的 为了保证公司战略人才培养规划的有效实施促使公司战略人才积极进取的精神公司战略人才将实行动态管理。每半年和公司其他管理制度相结合进行调整一次淘汰不符合条件的人员并吸收新的优秀人才加入。

第三十三条淘汰 经过绩效考核不能胜任现有工作岗位的由主管领导建议经人力资源部确认没有进一步培养潜质的将不再作为公司战略人才进行培养。凡淘汰过程中未能达到本制度第十八条。第二十二条、第二十八条和第三十二条规定和公司签订培训协议的。或未能达到本制度第二十六条和第三十条规定不报名参加内部培训师的经人力资源部确认不再作为公司战略人才培养。

凡淘汰出公司战略人才培养计划的人员仍有机会再次进入公司战略人才培养计划但第二次被淘汰的人员将失去再次进入公司战略人才培养计划的资格。公司将根据《培训评估管理办法》对各层次战略人才的培养工作进行评估在是评估过程中凡不配合评估工作的个人人力资源部将根据具体情况考虑淘汰出战略人才管理库。

第三十四条晋升 当公司出现岗位空缺时将优先从公司战略人才库中选拔适合人选战略人才库中没有合适人选的再考虑从公司外部引入适合人才。

7、附则

第三十五条本管理办法的拟定和修改由公司人力资源部负责报公司批准后执行。第三十六条本管理办法由人力资源部负责解释。

第三十七条本管理办法自公布之日起执行。