公司青年人才培养方案[模版]

第一篇：公司青年人才培养方案[模版]

公司青年人才培养方案

XXXX公司青年人才培养方案 目 录

第一章 构建青年人才培养管理体系的意义......................1 1

一、公司人员结构现状....................................二、构建青年人才培养管理体系的意义......................1 第二章 公司青年人才培养管理体系...........................2

三、基本制度与体系......................................2(一)管理组织.......................................2(二)青年人才的标准.................................2(三)青年员工的职业发展路径.........................2(四)公司的岗位能力管理体系.........................3

四、人才识别与筛选......................................3

五、人才培养与培训......................................3(一)各阶段青年人才培养重点.........................3(二)青年人才培养导师制.............................3(三)青年人才培养的形式.............................4

六、考核与激励措施......................................6(一)考核机制.......................................6(二)激励机制.......................................6 青年人才培养方案

第一章 构建青年人才培养管理体系的意义

一、公司人员结构现状 当前公司的人力资源状况可以概括为:“两多、两少”。初级人才较多，中级人才断层，高级人才缺乏，人才结构难以满足公司“十二五”期间战略发展目标，因此“十二五”期间公司人力资源管理的重点应由人员招聘转变为人员培养。

“十一五”期间，公司人员招聘工作取得了卓有成效的业绩，公司青年员工具有较高的基本素质，但是从毕业生的实际使用情况来看，大部分的新毕业人员分布在初级岗位。毕业生是未来支持公司发展的中坚力量，保证他们的快速成长是公司实现“十二五”快速发展的最重要的人才保证。

二、构建青年人才培养管理体系的意义

健全完善青年人才发现、培养、管理和激励机制，建立更加有利于青年成长、满足公司事业需要、符合企业发展规律的人才培养体系。努力培育具有一流职业素养、一流业务技能、一流工作作风、一流岗位业绩的青年人才队伍。

公司的青年人才比例大，素质基础优秀，他们的快速成长可以为公司“十二五”发展提供核心人才竞争力，重点关注青年成才，是优化公司人才结构的最优路径。

建立适合公司现状的青年人才培养管理体系是促进公司计划实现的关键。通过该体系的建立，公司将进一步明确不同序列青年人才的发展路径，并以职业发展路径为基础制定公司岗位能力管理体系。在此基础之上，建立合理使用的人才识别体系，并给予不同层次的人员相应的培养机会，通过科学适用的体系流程及丰富多样的培训课程，充分利用内部聚集的资源，解决公司核心人才的差距问题，为公司“十二五”战略，提供强有力的人力资源保障支持。XXXX公司

第二章 公司青年人才培养管理体系

三、基本制度与体系(一)管理组织

青年人才培养管理体系的管理组织包含一个决策机构，和一个实施机构。青年人才培养决策机构是人事委员会，由公司领导、人力资源部人员、其他相关人员构成。青年人才培养实施机构是人力资源部培训站，负责青年人才培养工作全面实施。

(二)青年人才的标准 1.青年管理人才

从事党政、生产经营管理工作，年龄在35周岁(含35周岁)以下;本科及以上学历、工作5年以上、中级职称或中级职业资格证书;获得青年管理能手、或优秀管理成果奖、或具有获得推广实施的科学管理方法实践，或连续两年绩效考核优秀;具有扎实的专业知识、有创新和实践能力、有培养和发展潜力的员工。2.青年技术人才

从事科技研究、技术服务、产品生产工作，年龄在35周岁(含35周岁)以下;大专及以上学历、中级职称;工作业绩突出的员工。

3.青年技能人才

从事技能操作工作，年龄在35周岁(含35周岁)以下;高级工资格证书或被评为总公司高技能人才;工作业绩突出的员工。

(三)青年员工的职业发展路径 1.青年管理人才职业发展路径

见习?科员?主办?主管?岗位经理?部门经理?更高 2.青年技术人才职业发展路径

毕业生?见习?技术员?助理工程师?工程师?资深工程师?更高 3.青年技能人才职业发展路径

毕业生?初级工?中级工?高级工?技师?高级技师?更高 2 青年人才培养方案(四)公司的岗位能力管理体系

在确定了公司的职业发展路径后，以此为基础制定岗位能力管理体系。该体系主要包括三个方面，通用素质、专有能力、岗位技能。通用素质和专有能力，主要是体现战略目标及业务发展对员工核心素质能力的整体要求;岗位技能则是要体现专业特点及职责分配对员工履行日常工作的具体要求。(注:由于公司尚未建立自己的岗位能力模型，此部分具体内容可参照东深圳人力岗位能力模型)

四、人才识别与筛选

识别于筛选青年人才，首先要建立公司关键岗位继任计划，以其名单作为青年人才识别的基础，然后运用岗位能力管理体系对名单内的员工进行潜力评价，接着按照岗位序列的不同，结合能力评价与业绩评价两个维度建立九宫格，筛选出本序列的青年人才作为培养的重点对象。业绩与能力均表现优秀的

五、人才培养与培训(一)各阶段青年人才培养重点

2004年-2006年入职青年员工为精英型培养，这些青年员工进入公司已经5年以上，对公司及行业均一定的认知，对于这个层次人员的培养，应注重综合能力与素质的提高，通过培训使他们早日成为青年管理人才、青年技术人才以及青年技能人才。

2007年-2010年入职青年员工为大众化培养，这些青年员工进入公司基本不满3年，由于石化行业的工艺流程复杂的特性，因此对于2007-2010年入职的青年员工的培养，应该以掌握基本的岗位知识的培训为主，使他们在日常授课及多种形式的培训中尽快掌握管理的基本流程及特点、技术的基本原理及要素、生产的基本操作及要点。

(二)青年人才培养导师制 1.导师制的原则

“导师制”是指企业中富有经验的、有良好管理技能的资深管理者或技术专家，与新员工或经验不足但有发展潜力的员工建立的支持性关系。2.导师库

在确定了内部导师后，将导师按照级别划分，并建立相应的导师库。3 XXXX公司 3.指导内容

导师为学员制定年度培养计划是导师制得以顺利开展的前提条件，但是不同级别的导师、不同层次的学员在制定年度培养计划的过程中侧重点所不同。(三)青年人才培养的形式

在建立导师制的基础上，采用多种形式进行青年人才的培养。1.青年管理人才的培养形式: , 日常培训:按照建立的岗位能力体系评估结果进行日常的课程培训。, 岗位轮换:按照公司《岗位轮换管理办法》由人力资源部安排轮岗，拓展其专业广度。后备管理干部的岗位轮换所涉及的岗位应尽可能多 的包含整个管理流程的工作环节，通过这些岗位的轮换可以使后备管 理干部充分掌握整个工作流程的运转模式，更好的管理全局。, 列席高层会议:列席必要的公司高层会议，提高其对公司运营的全面 认识。, 高校MBA课程:公司资助参加与高校联办的MBA课程，提高理论知 识高度。

2.青年技术人才的培养形式: 4 青年人才培养方案 , 日常培训:按照建立的岗位能力体系评估结果进行日常的课程培训 , 岗位轮换:按照公司《岗位轮换管理办法》由人力资源部安排轮岗，拓展其专业广度。后备技术骨干的岗位轮换应选择工作流程纵向延伸的相关岗位，通过在这些岗位上的轮换，可以使后备技术骨干进一步熟悉整个技术流程的衔接要点，对今后技术水平的提高确定方向。, 挑战性项目小组:以公司面临的技术难题为基础成立项目攻关小组，并以解决问题为导向提供培训课程。具体的实施流程是要先根据不同的序列成立相应的项目小组。然后由各个小组选择自己的课题，管理干部课题可包括，管理问题解决方案撰写、制度的编写、流程的优化等;技术骨干课题可包括，技改技措方案的撰写、技术难题的改进措施等;岗位能手课题可包括，生产流程的改进建议、生产操作的改进方案、产线漏洞的改进建议等。然后个小组根据自己选择的课题进行研究，在整个课题研究期限内，各个课题小组可根据需求，利用各种方法、手段、措施、工具。最后在规定的截止日期内，由小组成员提交项目课题研究成果，并向领导做出汇报。公司会根据不同的小组课题，为小组选派指定的导师，导师全过程指导课题小组直至完成课题成果。, 高校高技能人才定向培养:公司资助参加与高校联办专业技术课程，提高理论知识高度。, 国外优秀合作伙伴学习锻炼:公司提供在国外优秀合作伙伴企业学习与实践的机会。

3.青年技能人才的培养形式: 5 XXXX公司 , 日常培训:按照建立的岗位能力体系评估结果进行日常的课程培训。, 岗位轮换:按照公司《岗位轮换管理办法》由人力资源部安排轮岗。岗位能手的岗位轮换应选择工作流程横向延伸的相关岗位，通过在这 些岗位上的轮换可以使后备岗位能手更加清楚整个生产流程，为进一 步提高各个环节的工作质量奠定基础。, 职责扩大化:给予其更宽泛的职责范围，提高其专业宽度。, 岗位技能大赛:定期开展岗位技能大赛，通过比赛的参与提高其学习的主动性。, 参与开停车技术方案的制定:参与开停车方案的制定，提高其对整套 装置系统运行的认知。

六、考核与激励措施(一)考核机制 1.多环节综合考核

最终的考核采取多环节综合考核的方式，将业绩考核得分、日常培训得分、职称获取得分、课题成果得分相加。多项考核内容一并纳入最终的考核得分，使整个培训过程中的各个环节都与最终考核的量化分数息息相关，可以确保学员在整个培训过程中认真参与每个环节。

2.建立青年人才培养的退出机制

以年度考核为基础，建立青年人才培养的退出机制，年度考核排在最后10%的人员，要被退出培养计划，其余的培训参与员工直至达到海油发展青年人才标准，培养才会结束。

(二)激励机制

1.为考核合格的人员提供更好的发展平台

将考核合格的学员纳入“311”青年人才库，当有合适的职位空缺存在时，可直接将人才库中的青年人才晋升至更高的岗位，同时提高其待遇水平。另外，还可以在培训合格的学员中选拔优秀者，授予其导师的称号，在今后的青年人才培训中，可作为导师指导新进的培训学员。6 青年人才培养方案 2.鼓励优秀的挑战性项目小组课题成果

公司成立挑战性项目小组课题成果奖励基金，每年向基金中注入一定的资金，当挑战性项目小组所做的课题成果被公司所采纳，并获得较好的实际应用效果时，公司则为提出课题成果的小组成员颁发一定数目的奖励基金予以鼓励。

第二篇：青年人才培养方案

沙湖股份有限公司

青年人才培养管理办法

一、总则

第一条 目的建立和完善公司人才培养机制，通过制定有效的人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养公司青年后备人才队伍，建立我们公司的人才梯队，为公司的可持续发展提供智力资本支持。

第二条 原则

坚持“内部培养为主，外部培养为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。

第三条 人才培养目标

公司人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即公司培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。

第四条 人才培养组织体系

公司建立“统分结合”的人才培养体系，股份公司下属各部门、单位作为人才培养的基地，负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施，人力资源部作为公司人才培养的组织

协调部门，负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。

第五条 主要内容

本管理办法由以下几个方面组成：青年人才的构成、青年人才的甄选、青年人才培养模式、青年人才的培养方法、青年人才的淘汰与晋升。

二、青年人才的构成第六条 通过对有上进心、乐于学习、积极进取的大学毕业生的培养，使其逐步成为成长为部门技术骨干、业务骨干。

三、青年人才的甄选

第七条 甄选目的通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导或专业潜质的后备人才，以树立公司用人及人才晋升理念。

第八条 甄选条件

进入青年人才培养队伍的员工必须能够胜任现有岗位工作，有强烈进取精神，有一定的培养潜质。

第九条 甄选工具

（1）《青年人才推荐表》（见附件一）

（2）《职业锚（职业倾向）自我评价测试问卷》（见附件二）

（3）《霍兰德职业倾向测验量表》（见附件三）

第十条 甄选程序

对于公司青年人才，首先由人力资源部根据甄选条件和甄选

工具提候选人员名单，然后由总经理确认青年人才库入选人员名单。

四、青年人才的培养方法

第十一条 目的为了保证人才培养的针对性、有效性，公司对列入青年人才培养计划的人员采用内部导师、在职培训、外部培训、自主学习、岗位轮换的培养方式。

第十二条 内部导师

一般由部门经理担任该部门青年后备人才的导师，负责对其专业技能和管理技能上的指导。

第十三条 在职培训

凡列入公司重点培养的青年人才必须参加公司组织的在职培训。无故不参加者将不再作为公司青年人才进行培养。在职培训课程由人力资源部根据实际情况统一协调安排。

第十四条 外部培训

凡列入公司重点培养的青年人才可以参加公司付费的外部长短期培训，具体事项由人力资源部统一协调安排，但参加人员必须与公司签订相应的培训协议，凡拒不签署培训协议的，公司将不再作为公司青年人才进行培养。

第十五条 自主学习

公司鼓励重点培养的青年人才自主参加各种与本职工作相关的学习，如进修学位、考取证书等。公司会尽量提供相应便利

条件。

第十六条 岗位轮换

（1）轮岗目的：使青年人才能够熟悉部门内部不同岗位的主要职责和不同岗位间的配合情况。

（2）轮岗前提：轮岗人员必须胜任本职工作。

（3）轮岗范围：本部门内部不同岗位间的轮换。

（4）轮岗周期：轮岗周期原则上分为三个月和六个月，具体轮岗时间由各单位根据实际情况确定。

（5）轮岗审批：部门内部人员的轮岗需由部门经理审批，公司人力资源部备案。

（6）轮岗人员的管理：部门内部轮岗的人员仍由部门经理对其日常工作进行管理。

五、青年人才的淘汰与晋升

第十七条 目的为了保证公司青年人才培养规划的有效实施，促进公司青年人才积极进取的精神，公司青年人才将实行动态管理，每半年和公司其它管理制度相结合进行调整一次，淘汰不符合条件的人员，并吸收新的优秀人才加入。

第十八条 淘汰

经过不定期考核，不能胜任现有工作岗位的，由主管领导建议，经人力资源部确认没有进一步培养潜质的，将不再作为公司青年人才进行培养。

凡淘汰出公司青年人才培养计划的人员，仍有机会再次进入公司青年人才培养计划，但第二次被淘汰的人员将失去再次进入公司青年人才培养计划的资格。

第十九条 晋升

当公司出现岗位空缺时，将优先从公司青年人才库中选拔适合人选，青年人才库中没有合适人选的，再考虑从公司外部引入适合人才。

六、附则

第二十条 本管理办法的拟订和修改由公司人力资源部负责，报公司领导批准后执行。

第二十一条 本管理办法由人力资源部负责解释。

第二十二条 本管理办法自公布之日起执行.

第三篇：青年人才培养方案

关于加强青年专业技术人才培养的通知

公司所属各单位：

为加快青年专业技术人才培养进程，实施人才强企战略，结合我公司的人力资源发展规划，通过分析青年专业技术人才的特点专长、职责需要、考评情况等，公司决定对青年专业技术人才采取多种培养方式，有效提高他们的专业技术水平。

一、培养对象

1、热爱本职工作，遵守公司的规章制度，具有较强的事业心和责任感，谦虚好学、工作勤奋的青年专业技术人才。

2、年龄在40周岁以下。

二、培养目标：

通过加强青年专业技术人才的培养，改善队伍结构，使青年专业技术人才加快适应、早日成才，为公司的发展和建设作出贡献。具体目标有三个层次：

1、第一层次培养目标（公司级）：系统掌握本专业的理论知识，专业技术水平较高，具备较强的技术开发和开拓创新能力，能够创造性地开展专业技术工作，解决一些关键和重大技术难题，并逐步成为技术带头人。

2、第二层次培养目标：掌握本专业的理论知识，专业技术水平明显提升，能综合分析和解决一些专业技术难题，具备一定的科技管理和技术创新能力。

3、第三层次培养目标：熟悉岗位基本知识和技能，能独立开展专业技术工作。

三、培养方式：

1、入职培训：

公司对每一个刚参加工作的大学生实行入职培训，入职培训包括三级安全教育、厂情厂史厂规教育、优秀知识分子座谈、拓展训练以及师徒培训等，通过安全教育，学习中国石化“安全生产十大禁令”，使刚踏入石化企业的大学生了解该行业铁的安全纪律；通过系统的学习企业发展战略、企业文化、企业规章制度等知识，使受培人尽快了解企业的过去、现状和愿景；通过新、老知识分子座谈，为他们树立榜样、认清方向、增强克服困难的信心；通过拓展训练，发挥个人潜能，培养团队精神。入职培训为培养对象转变角色、加快适应提供了很好的机会，各单位要及时将大学生抽调出来进行集中培训。

单位要热情接待刚参加工作的大学生，为他们提供生活、工作、学习上的帮助，单位领导要与之谈话，介绍本单位情况并对他们讲标准、提要求，为他们配备操作技能水平高、自身要求严格的操作人员担任师傅，并签订师徒合同，明确双方的职责范围、培训时间以及培训标准。

2、轮岗培训：

（1）轮岗培训分为单位级和公司级两种层次，单位级轮岗培训由各单位自行组织，公司级轮岗培训由人力资源处根据实际需要，组织单位之间进行。申报公司级轮岗培训的人员必须先通过单位级的轮岗培训。

（2）对分配在管理、技术等岗位的大学生，见习期内必须到生产装置轮岗培训3个月以上。对分配在生产车间的大学生，车间应给他们提供在关键岗位轮岗培训的机会，促进其学习生产技术知识，培养工作能力。公司每年组织一次对表现优秀的青年专业技术人才进行跨单位的轮岗培训。

（3）轮岗培训期间，人力资源处和基层单位对培训效果进行考核，通过跟踪考察、考核，对培训效果进行确认，培训达到岗位要求，则确定培训结束，并作好培训记录，培训结果将作为岗位竞争上岗的一种资格，公司将逐步将其配置到发挥自己优势的岗位上，促其早日成才。培训没有达到岗位要求的，将继续进行培训。

3、“导师制”培养：

根据总部《中国石化青年专业技术人才培养“导师制”管理暂行规定》精神，专业技术人才培养试行“导师制”（以下简称“导师制”），通过具有良好的职业道德、较高的理论水平和丰富的专业技术实践经验的高层次优秀管理和技术专家、高级技师，采取一带一、一带多或多带一形式，培养一批专业基础知识和学术技术水平较高、发展潜力较大的青年专业技术人才，使他们的综合素质提高到较高水准，为炼油结构调整和产品质量升级项目培养专业技术人才。“导师制”具体实施办法如下：

根据人才成长规律和我公司发展需要，按专业技术水平、综合素质和工作业绩等，对青年专业技术人才分第一、第二、第三培养层次实施“导师制”。

（1）导师选聘条件：

a.具有良好的职业道德，在所从事专业领域有比较深入的研究，学术造诣高、技术全面的管理和技术专家。

b.在科研开发、技术进步、技能操作等方面成绩显著，作为主要成员承担过重要研究课题重要工程项目中主要部分的研究、技术工作，或解决过其中关键技术问题或复杂的生产问题，所取得的成果通过地市级及以上业务主管部门的鉴定或验收，并取得明显的经济效益和社会效益。

c.所从事专业为石油化工、机械设备、热能动力、仪表电气、信息工程、安全环保、财务管理、经营管理等主体专业。

d.具备指导培养对象学习和开展专业技术工作的条件和能力。

e.操作水平高、解决实际生产问题能力强、能创新地攻克专业技术难题、组织技术攻关的高级技能人才。

（2）导师职责：

a.认真遵守相关规定，履行相关职责，按要求完成培养任务。

b.根据培养对象的专业特长和工作能力，指导培养对象选定培养课题，制定 有针对性的培养计划和目标。

c.全程监督、指导培养对象开展课题研究和专业技术工作，认真传授专业技 术工作的思路、方法和经验，解决培养过程中出现的问题。

d.定期检查培养对象的工作、学习情况，协助有关部门对培养对象进行考核 评价。

（3）培养对象职责：

a.认真遵守相关规定，履行相关职责，按要求完成被培养任务。

b.加强理论学习，钻研业务知识，尊敬导师，虚心求教，定期向导师汇报工 作、学习和思想情况。

c.在导师指导下，完成培养专业管理、专业技术和操作技能等工作。d.结合培养课题和工作实际，撰写专业技术论文。

（4）签订培养协议

a.建立导师人才库，对符合导师选聘条件、具有带徒意愿的管理和技术专家、高技能人才，纳入导师专家库管理。建立动态管理和人才考核评价机制，定期对专家库成员进行补充、调整。纳入“导师制”管理的培养对象应与单位、导师签订三方培养协议。

b.培养协议内容：

培养协议期限：培养协议期限为1-3年。

签订培养协议须约定培训期满服务期限，其中第一层次培养对象约定期限为5年，第二、三层次约定期限为4年。

4、开展专业技术论文撰写：

为提高专业技术人员整体技术水平，督促他们及时进行技术总结，决定要求青年专业技术人员每年必须撰写一篇以上的论文。

（1）论文要求：

论文主题为结合公司生产经营和本职工作实际，着重围绕解决生产、经营、发展的实际问题而进行的技术分析、理论探讨、技术总结、经验总结交流等。

（2）表彰和奖励：

公司将对优秀论文的作者进行表彰和奖励，颁发荣誉证书，在送外培训、技术交流、晋职晋级等方面优先考虑；优秀论文印刷装订成册出版在公司内部发行，特别优秀的论文推荐到有关刊物发表。

四、工作程序：

1、确立培养对象：由符合培养条件的青年专业技术人员提出申请，基层单位按需推荐，完成了入职培训和轮岗培训的培养对象才有资格申报“导师制”培养，公司审定第一层次“导师制”培训人员，人力资源处与各单位共同确定第二层次人员，各单位确定第三层次培养人员。

4、师徒遴选及结对：按专业对口的原则，遴选导师和培养对象推荐人选并师徒结对，确定培养课题，制定培养计划等。每名导师原则上可以指导1-3名培养对象。

5、组织审核：审核培养对象和导师人选、师徒结对及培养计划和目标等情况。

6、提交专业论文：培养协议期满，培养对象提交一篇专业技术论文。

五、考核与评价：

1、考核评价：

主要考核评价导师及培养对象培养协议履行情况、培养对象专业技术和理论知识掌握情况、培养实施进度及任务完成、取得的成绩等方面。原则上应每年对培养实施情况进行一次考核评价，培养协议期满进行综合考核评价。考核结果分优、良、合格、不合格四个等级。

2、考核评价结果的应用：

（1）考核评价结果应作为选拔使用、评优评先、奖惩兑现的主要依据。

（2）考核评价中，对考核“优”的给予表彰；考核“不合格”的，对导师和培养对象分别进行谈话，分析原因，对下阶段工作提出改进意见或调整培养计划等。

（3）培养协议期满综合考核评价中，对考核“优”的导师和培养对象分别给予表彰和奖励，导师可直接列为下次“导师制”人选。考核“不合格”的，应延长培养期，延长期最长不超过6个月。延长期满考核仍不合格的，培养协议自动失效，导师不再纳入导师专家库管理。

3、有关待遇：

（1）师徒培训：

a.指导师傅有权在岗位职责范围内给受培者分配工作和学习任务，有权向班组、单位提出奖罚建议；

b.指导师傅如能认真履行师徒合同，每月奖励50元培训指导费；

c.受培者在规定时间内未达标，对师傅的奖励要视情况扣罚；

d.指导师傅或徒弟一方不认真履行师徒合同，另一方有权向单位申请终止师 徒合同，经单位裁定终止本合同，并对有关责任者进行处罚；

e.受培者发生违章违纪及责任事故，如系指导师傅未履行合同所致，指导师 傅应承担责任并接受处罚。

（2）“导师制”：

培养期间，对在带徒过程工作认真负责并取得显著效果的导师实行奖励政策，奖励标准分别为一类3000元/年.人、二类2000元/年.人、三类1000元/年.人。

（3）轮岗培训的待遇按公司的有关规定执行。

六、几点要求：

1、各单位要加强对青年专业技术人才的培养和考核，要加强组织领导，对刚毕业的大学生要确定品行端正、责任心强、技能水平高的操作人员担任师傅，言传身教，要签订师徒合同，对双方要有要求并纳入单位的绩效管理体系。

2、对有事业心和责任心、虚心好学的青年专业技术人员，要有意识地给任务、压担子,积极组织轮岗培训并确定相应的导师，全面提高他们的专业技术水平。

3、积极开展多种形式的专业技术活动，在组织专题技术攻关中吸收青年专业技术人才参加，做好传、帮、带；积极参与技术论坛，提高专业技术水平。

4、积极组织本单位的青年专业技术人才撰写技术论文，并在工作协调、提供技术资料等方面创造条件。

5、做好专业技术岗位的设置工作，做好专业技术职务任职资格评审的制度化、规范化，将职称评审政策向青年专业技术人才倾斜，严禁超编聘任、混编聘任。

6、加强青年人才的宣传表彰工作，形成尊重知识、热爱学习、崇尚技术的氛围，公司将每年举办一次论文评比工作，并将论文评比、表彰、奖励等工作标准化、制度化、常态化，对组织得好的单位，公司也一并给予奖励。

第四篇：公司青年人才培养方案总结计划

公司青年人才培养方案总结计划

“导师制”青年人才培养计划自2010年4月份启动以来，结合导师和学员的实际情况进行了多种形式、多种层次的推进，现就阶段进展情况总结如下。

2010年4月，经集团党委批准，“导师制”青年人才培养计划正式启动。第一批“导师制”成员由集团14名主要领导为导师，56名来自集团内各企业的优秀青年代表为学员组成，每位导师与4名学员组成“导师制”学习小组，负责学员的教育培养工作。集团所属企业同时开展了二级导师团队的青年人才培养工作。

团委在学习活动中力争为导师和学员做好协调和保障工作。启动之初，向学员发放了通用学习教材。在5月15日之前大部分导师均完成了与学员的第一次沟通交流，并布置了学习课题。8月份，团委召开各学习小组组长座谈会，分析前一阶段工作中存在的题和难点，并及时向张东升主席作了专项汇报。对推进中存在的题进行了积极解决，目前各项工作进展顺利。一、一级导师团队青年导师制学习情况

第一导师团队的各位领导对此次“导师制”青年人才培养计划都特别重视，分别制定了虚实结合、以学员共同研讨完成论为主的培养规划，为学员们推荐了有助于职业发展的书籍，同时灵活安排时间、不定期见面解答学员难题；各位参与“导师制”人才培养计划的领导百忙之中抽出宝贵时间，关心青年成长，让青年学员们拓展了视野，更增强了主动学习、追求进步的动力，在广大北汽青年中反响非常好。另外，北京汽车青年导师制工作得到了市国资委、团市委的高度重视，集团团委向北京团市委做了专项汇报，团市委王少峰书记要求团市委企业部把此项工作作为基层青年人才培养的新做法定期进行跟进和研究。二、二级导师团队青年导师制进展情况

徐和谊董事长在党委常委会上对青年导师制工作提出“要重点做好各二级企业的青年人才培养工作，重点要将二级企业的青年导师制工作开展起来”。在集团第一批“导师制”青年人才培养计划开展的同时，各二级企业的第二批“导师制”青年人才培养计划也在紧锣密鼓的进行中。不同企业根据自身特点，制定的“导师制”计划有创新，有发展。

北京现代公司经党委会研究后，确定了将公司后备干部纳入学员队伍，接受公司领导的全面培养，同时明确要求，要站在为北京现代三工厂筹建和发展培养中坚骨干的高度开展导师制青年人才培养工作。

北汽福田在其所属环保动力公司和欧V客车开展试点，将“导师制”青年人才培养计划纳入公司总体青年人才培养工作，不仅完善制度和建立体系，更将“导师制”青年人才的出口考虑到计划设计中。

北京汽车研究总院将“导师制”人才培养计划归纳为综合、专业“两条线”，设立由公司领导组成的“综合”导师和技术专组成的“专业”导师，每名青年都有“综合”和“专业”两名导师，确保青年科技人才的全面发展。

“北京奔驰青年成长团队”青年根据导师制定的培养计划，结合自身工作实际，并根据对北京奔驰发展战略的认识及了解，形成研究方向，在导师指导下共同完成课题论，为公司发展献计献策。领导小组对培养计划定期进行考核，对于确实取得实际效果，并在工作中表现出优异成绩的学员，团委将进行备案，向组织推荐，并把学员的进步作为共青团各项评先、考核的依据之一。

鹏龙公司建立了“导师制”青年人才培养工作领导小组和工作小组，制定并下发了《北汽鹏龙公司“导师制”青年人才培养实施计划》，确定了导师团队和学员。明确了导师的指导方式、围和课题，同时制定相应的考核指标，把考核结果与人才培养更好的挂钩。

其他单位也结合企业实际情况进行了多种形式的青年人才培养工作。

三、工作要求

“导师制”青年人才培养计划实施至今，已取得阶段性进展。在下一步工作中，集团团委将严格按照集团党委批准的培养方案，做好协调支持工作，做好各学习小组的课题调研工作、论撰写工作、各小组学习成果汇报会的准备工作。

从导师制培养工作阶段效果看，符合北京汽车青年人才培养的现实情况，符合北京汽车人才培养工作总体布局，得到了一级导师团队（集团领导层）、二级导师团队（直属企业领导层）的高度认可。2010年第一批集团导师制青年学员要严格按照学习计划完成学业，团委将在2011年年中召开导师制计划成果汇报会，向集团党委和各级领导汇报导师制取得的成果。

2011年，集团党委将进一步加大导师制计划的培养力度。在2010年导师制学员的基础上，通过各级组织的推荐和审核，储备一批集团导师制学员，在适当时间纳入导师制学习，进一步加大导师制计划的培养深度和广度。

第五篇：公司青年人才培养情况总结

公司青年人才培养情况总结青年是企业的希望和未来，每个青年人都渴望成才。近年来，机电公司把发现、培养、使用、凝聚和服务人才，特别是造就一批技术精湛、作风过硬、勇于创新的青年人才队伍作为重要工作来抓，建立健全青年人才培养使用工作机制，搭台借力助青年建功立业，为机电公司实现二次创业提供源源不断的动力和人才储备。不拘一格吸收青年人才机电公司作为一冶施工总承包板块的主体单位，现有的人力资源已经远远不能满足企业发展的需要，而青年又是就业的主力军。为此，机电公司通过招收高校生、技校生及把年轻的有一定文化基础的农民工纳入班组管理等方式，不拘一格吸收青年人才。招收高校生、技校生是机电公司吸纳人才的主要途径。在招聘工作中，机电公司本着专业对口、品学兼优、宁缺勿滥的原则，坚持人职匹配，人事相宜。每年10月初，机电公司就开始计划落实来年招生计划，年初将各分公司来年对高校生、技校生人员需求进行摸底汇总，报集团公司审批，同时将招收技校生计划发传各合作技校，摸清各技校专业设置、毕业人数。从吸纳高校生、技校生来看，2011年面试本科生近百人，最终完成签约38人；从7所技校完成招生146人，吸纳的数量均在集团排名第一。