第一篇：华为、美能达的绩效考核秘诀（写写帮整理）
华为、美能达的绩效考核秘诀
年底，忙于绩效考核的人力资源部门的麻烦事又多了一件：像自己这样的职能部门的绩效考核该怎样设计和进行？ 职能部门的绩效考核是企业内部管理的核心，同时也是企业绩效考核中的难点。这些部门通常具有事务性工作居多、不易测量、工作任务时间跨度长、和正常的考核周期相悖、计划性较弱、临时性工作较多，成果不显化等特点。而人力资源部总是很难给职能部门制订出一个可以量化、令人信服的考核方案，特别是考核指标的量化、评估，由于缺乏与经营部门类似的详细数据而过度依赖定性指标，考核的公平、公正性经常遭受质疑。而一旦考核兑现，矛盾就会集中到人力资源部门：员工指责考核指标的公正性、部门经理抱怨指标难于贯彻落实„„人力资源部夹在两头，左右为难。
久而久之，职能部门的考核逐渐流于形式化„„
怎样在尽可能公平的前提下制定职能部门的考核指标？怎样保障职能部门的考核顺利推行？华为公司和日本美能达这两家公司的一些做法也许能给出一些启示。华为：将指标量化为具体步骤
“我与同事的上升空间和年终奖励好像更多的是依照上司的心情而定”
确定关键业务指标
绩效考核难，职能部门的绩效考核更难。
刚到华为时，作为人力资源部负责招聘工作的孙维（化名）并没有体验过一次真正的绩效考核。当时的华为对于孙维这样的人，只关注其有没有及时填补公司的岗位空缺，招聘成功率及新聘员工的离职率等考核指标基本不会出现在孙维的工作范围之内，定性的考核指标让孙维对考核结果几乎漠不关心。
看似对孙维有利的“糊涂工作状态”却遭到了抱怨：“我与同事的上升空间和年终奖励好像更多的是依照上司的心情而定”。孙维渴望也能像业务部门一样在年终时拿到一张清晰的绩效考核单。华为在懵懂中摸索着自我改变，这让孙维的愿望变成了现实。
事情微妙地发生了变化，2001年前后，孙维发现，工作指标越来越细化了，任务书里开始有一些对工作任务的清晰描述。
2006年3月，孙维拿到的主要考核指标有三项：一是满足公司某研发部门新产品研发人手不足的需求，二是完成人力资源管理工作，三是完成对某销售部门新进员工的入职培训。
可以看出，这三个指标是从不同角度为孙维设置的。第一个指标是从公司目标的角度自上而下往下分解、支撑公司战略。为了协助公司新业务的发展，人力资源部必须提供人员数量、质量支持，对HR考核的是招聘率的对应，人员是否按时到位？新聘员工素质是否符合业务需求？新聘员工会否在短时间内离职？这些成为考核孙维的关键指标。
第二个指标基于岗位职责，职能部门岗位工作的一大特点是与战略结合不是非常紧密，但每个岗位还是有其突出贡献表现方式的，这些表现方式就可作为一个关键指标来考核。孙维说，作为人力资源经理，他的日常工作是保证部门的正常运行。“这里面会细分出很多量化的指标来，包括公司人力资源信息的定时上报、人力资源管理成本削减多少等等。”
第三个指标基于流程或客户，职能部门是保证生产销售部门服务质量的，与这些业务部门组成完整的流程，如果某部门提供的服务质量没有跟上，可能就会造成业务部门的滞后。“如果没能及时完成对新进员工的入职培训，肯定会影响销售部门在4月份的市场销售业绩。”孙维说。
目前，在华为考核职能部门的关键业绩指标，一般是按这三个方向来确定。
“‘招聘成功率’及‘新聘员工的离职率’代替了原来的‘是否招到人’和‘招到几个人’的考核条目。”
努力量化业务指标
不止工作指标越来越细化，孙维的工作内容也越来越强调用数字说明工作的完成情况。
孙维开始接到写计划书的工作安排。“月初先把该月计划要做的工作列出来，月底看完成情况。”孙维说：“不仅如此，许多以前没有见过的细化指标也出现在我的工作计划书里。”
牛津管理评论(oxford.icxo.com)发现，在他的工作计划书中，“招聘成功率”及“新聘员工的离职率”代替了原来的“是否招到人”和“招到几个人”的考核条目。
此外，许多之前难以考核的定性指标也逐渐量化，比如实施公司HR信息的管理或上报提交。“这是人力资源部的一个常规工作，每个月都做，有时候可能信息根本就无须改动，也要报上去，原来的考核指标是：你报还是没有报？这是纯定性的，作为上司，只有是与否的二个定性的选择。这在操作过程中显然有不尽合理之处。”孙维举例说，“比如，有时候可能按时报上来了，但数据有一些小差错，你怎么衡量？有时候可能是推迟一天报上来了，但信息是准确无误的，这又该如何判定？”
后来，考核孙维的这个指标也实现了数字化，分解为“员工人力资源信息与实际情况的吻合程度”、“员工信息有变动的时候是否及时更新（如每周更新）”、“是否按时上报”等考核指标，把这些指标套进A、B、C、D、E五级评分标准中进行评估，如此，对员工的工作要求就一目了然，HR信息定时上报的情况得到了彻底改变。
值得注意的是，在华为，考核推行的步骤也被量化了，实施强制分布原则，分为ABCD四个档次，规定每年底，属于最低D档级的不得少于员工数的5%，管理人员不得少于10%。普通员工和基层管理人员（三级主管以下）季度考、中高层管理人员半年述职一次，在考核的同时，设定下季度的目标。如果属于D档的，晋升与薪酬都会受到影响。
美能达：自上而下的执行文化
“美能达对职能部门考核的总体方向是自上而下的目标分解，即使是定性的指标，也要求尽可能实现量化。”
层层分解量化后的定性指标
“再好的量化指标若不能有效地贯彻实施都毫无意义。”
这是日本美能达公司东莞石龙工厂人力资源部任捷的经验总结。
在美能达公司，对职能部门的绩效考核统称为“方针目标管理”，上至董事长，下至人力资源部的普通职员，都会有一个非常详细的“方针目标”计划、目标值、实施状况及总结。
在某一年度初，该公司董事长的方针目标是“对应业务机能的扩大，充实组织”，作为公司主要职能部门之一的管理部，在这个基础上制定了自己的部门方针目标：工程、采购等后勤业务的进一步规范化、效率化；促进和充实新人事制度的效果。
在这个目标的基础上，管理部开始制定详细的目标值，分配到各个相关员工。
“美能达对职能部门考核的总体方向是自上而下的目标分解，即使是定性的指标，也要求尽可能实现量化。”任捷告诉牛津管理评论(oxford.icxo.com)，“上述制定的规范和提高管理部后勤业务的目标，部门制定的实施步骤包括控制后勤工作人员人数的增长、推进节能活动、清理报废品滞留品，在不影响物品申领和使用的前提下，追求最低库存、重新评估和选定新的供应商等。”
这些指标落实到员工个人后，对每个员工的目标后勤部门要求均以数据来表示，如库存削减，必须达到在某月份之前削减百分之多少的目标；完善人才培训体系也要具体到在哪个月份之前做哪些具体工作，预计将会达成什么样的效果等。
“每个考核周期，员工都需要将自己的目标与实际业绩以图表的形式显示出来，并详细解释自己为了完成这个目标采取了哪些措施、达成了什么样的效果，同时还要总结原因。”
执行力是保障
分解考核指标虽然颇费周折，但最难的，还在于执行。
任捷举例说，完善人才评价体系、培训体系和升职评价手段，管理部虽然下达了指标及详细的实施手段，最后考核时，负责人会解释采取了哪些措施进行了改善，但这些措施都取得了什么样的效果？员工评价如何？是否达成了当初制定目标的预期目的？这些环节往往极易被忽视。
在美能达公司，每个月总经理都要牵头开“方针目标管理会议”，各部门经理需要提交报告，汇总自己的目标完成情况，定期发表这些情况，讲解自己本月做了什么工作，达到了什么样的效果，这种会议在美能达叫做“方针目标管理发表会”。每半年还要做一次汇总、开一次发表会，年终时则汇总年初制定的方针目标的达成情况。
徐可（化名）是管理部总经理，整个部门都要根据徐提出的方针目标提交数据，其中包括管理部某一月份的目标是考虑后勤事务的外包，采购成本的降低等，而在考核周期结束后，则需要汇报库存量削减百分之多少，是否达成零库存？后勤事务外包带来的成本对比是什么样的等等。同时还要阐述清楚下一阶段的方针目标是什么，也要求用数据的形式详细说明。
“每个考核周期，员工都需要将自己的目标与实际业绩以图表的形式显示出来，并详细解释自己为了完成这个目标采取了哪些措施、达成了什么样的效果，同时还要总结原因。”徐可说。这种让员工充分参与的执行，也在一定程度上推动了考核的成功。
比如某考核年度，任捷有一个考核目标是“管理体制强化，创建有效率有活力、有观赏性的工作场所”，在考核的时候，主管要求任捷将目标与实际完成的业绩用一个图表的形式表示出来，并用一个清晰的箭头显示：取得了进步还是停滞不前，抑或是退步了。在个人方针管理报告上，任捷需要注明自己采取了哪些实施措施来达成这个目标，目标达成的原因是什么，为什么有些实施措施没有达成预期效果等。哪些需要改进、哪些需要检讨、哪些需要认可„„这些都要在方针管理报告上一目了然。
“那一次我印象非常深刻，员工的伤害频率比同期要高，一个大大的向上的红箭头，表示我在这项工作方面做得不足，为此我做了大量的调研与总结。”任捷说。
如此，通过这种自上而下的执行文化，美能达保障了职能部门考核的执行。
第二篇：华为任正非的领导秘诀
在企业内部管理上，任正非的领导风格是强硬的、务实的、低调的。本文从明确的发展纲领、规范的HR机制、严密的运行机制和朴实无华的宣教四个方面对任正非的领导力进行了解读，并以通俗易懂的方式对其领导力进行了概括，以期对企业管理者领导力的提升有所帮助。
任正非是一个非常低调的人。他不愿接受记者采访，也很少参加令许多商界精英趋之若鹜的媒体盛事。尽管如此，其杰出的领导力依然能够“引无数英雄竞折腰”。
案例为证
印尼M8项目是华为在海外的第一个融合计费项目，也是通信业界屈指可数的真正的融合计费项目之一。出于对华为的信任，客户把全网搬迁原有计费系统的项目交给了华为，但也提出了在6个月内交付商用的要求，这几乎只有常规期限的一半。
任务如此艰巨，使无论是一线工作人员还是总部支持团队，都在工作上和心理上承受着巨大压力。华为前后派四五批研发专家团到现场与客户交流，其中有两次是大规模的，每次都有20多人的专家队伍到场。其根本目的，就是要弄清楚客户的真正需求，诸如：哪些是最重要的需求，哪些是最紧急的需求，哪些是不必要的功能，等等。只有不厌其烦地把这些搞清楚，才能实现最终的优质交付，才能体现出华为一贯坚持的“实现客户梦想”的基本原则。
双方五六个团队封闭在酒店里，白天开会，当夜就要输出会议纪要，并进行相互确认。在此过程中，华为的本地员工发挥了很大作用，他们既是一线工作人员，又担任了翻译和沟通的角色。研发部门也非常卖力，对客户所提出的问题，他们都尽可能地给予现场解答。对于客户提出的要求，他们也会仔细地分类整理：可以做的、必须做的、没必要做的、无法做到的，然后坦诚地与客户进行沟通，直到最终达成一致。
由于准确把握了客户的需求，并突出了重点，确保了进度，该项目最终成功地按期交付客户使用，并受到印尼合作方极高的评价。
关于领导，美国前国务卿基辛格博士有一个非常著名的说法：领导就是要让跟随他的人们，从他们现在的地方，努力走向他们去还没有去过的地方。
这一说法很容易理解，但是在具体操作中又对领导者提出了非常高的要求。因为人不是机器，不会无条件地按照领导的意图去努力工作。特别是对于以聪明善变著称的国人来说，要做到这一点就更加困难。
目前，华为已经成为一家名副其实的全球化公司，产品及解决方案被推广至全球100多个国家和地区，并在海外设立了22个地区部和100多个分支机构，拥有全球员工八万多名。对于这样一家精英云集、发展迅速的高科技企业来说，要具有怎样的领导力才能使它像案例中所描述的那样高效运转呢?
近年来，国内的“领导力”培训几乎可以用“火爆”二字来形容，但这些培训大都差强人意——在寓言故事的烘托下，培训师声嘶力竭地兜售表面上五花八门而实质又是上千篇一律的“理念+权谋”的古老传说。
而任正非的领导力，按照解剖麻雀的方式可做如下拆解——
明确的发展纲领。早在1996年，正当国内许多企业还在追逐飘忽不定的发展机会时，任正非就开始酝酿起草促《华为基本法》——一个清晰界定公司使命、愿景、经营哲学、人才理念、核心价值观等决定企业长远发展的纲领性的东西。这可以说是中国民营企业第一次对追求基业长青所做出的全面思考，也在迄今为止的十多年里确保了华为的正确航向——专注于通信设备供应，永不进入信息服务业，更不为深圳如火如荼的房地产和股票炒作所诱惑。
良好的开端是成功的一半。《华为基本法》的出台，使华为这家不断发展、快速膨胀的高科技公司，在遇到各种各样的挑战和诱惑时能够始终有一个正确的导向，在面临前所未遇的问题时，各级员工也非常清楚地知道如何去开创性地开展工作，而不是坐在那里等待上级的指示。
如果我们把华为比作一列高速行驶的列车，那《华为基本法》就可以视为任正非为这趟列车精心铺设的轨道。通过这个轨道，任正非巧妙地将一己之谋、一己之力，转化成了全公司八万多名员工共同奋斗的方向和目标。
规范的HR机制。1997年，任正非开始谋划人力资源开发与管理系统的规范化变革。在世界顶尖咨询公司美国合益集团(HayGroup)的帮助下，华为逐步建立并完善了职位体系、薪酬体系、任职资格体系、绩效管理体系，以及各职位系列的能力素质模型。在此基础上，华为逐渐形成了自己成熟的干部选拔、培养、任用、考核与奖惩机制。
其核心包括以下三个方面
在职务晋升上，任正非提出“要让最有责任心的人担任最重要的职务”。这里所说的“责任心”，不是传统意义上的对领导个人负责，而是对事物、对工作结果的负责，并以绩效目标的改进作为晋升的主要依据。
在薪资问题上，任正非提出我们“决不羞羞答答”，而是“坚定不移地向优秀员工倾斜”。具体做法是：以能力、贡献和岗位的重要性来确定员工的报酬，使那些认真负责、业绩出众的员工能得到丰厚的回报。
在股权分配上，员工的持股份额根据“才能、责任、贡献、工作态度、风险承诺”等情况综合确定，从而形成了优秀员工集体控股、骨干员工大量持股、低级员工适当参股的股权分配格局。
三者综合起来就形成了这样的效果：你想晋升吗?你想加薪吗?你想增加持股比例进而实现股权致富的梦想吗?那就认真学习、努力工作、以身作则、提高绩效吧!
更为关键的是，在规范的HR机制之下，华为的人力资源部每天可以对数万名员工进行精确的绩效考核，这使得人力资源配置、职务晋升、加薪、配股等关键问题逐步摆脱了人为因素的影响，从而使敏感问题不再敏感，各类能人志士所渴望的“公平竞争”也因此而水到渠成。
严密的运营机制。现代企业间的竞争已不再是单一产品、服务或品牌的竞争，而是整条供应链的竞争。特别是对像华为这样处于激烈竞争环境下的高科技企业来说，流程管理水平的高低，就足以决定外部竞争能力的高下。
1998年，华为不惜花费上亿元的巨资与IBM合作，在IBM及旗下顶尖咨询机构普华永道的帮助下，华为建立了在国内可以说是“最美国”的流程化管理。以产品的研发和推广为例：
任何产品一经立项，就随即成立由市场、研发、服务、制造、财务、采购、质量等人员组成的“混成团队”(PDT)，对产品的整个开发过程进行全面管理。通过服务、制造、财务、采购等后端部门的提前介入，在产品设计阶段就充分考虑到了能制造、好安装、易维护等后续需求，以及对产品整个寿命周期投资回报率的精确测算。产品一经推出，全流程各个环节都做好了充分的准备，以确保随时满足客户可能出现的任何需求。
这样的流程安排，摆脱了原来各部门各自为战的割裂状态，有效地避免了部门之间的推诿扯皮现象，公司的运营效率、产品质量与服务水平也在整个流程的推动下迅速提高。
正如华为的一位重要客户所说的那样：“在华为，整个公司就像一部高速运转的机器，各级员工就像机器上大大小小的齿轮，前面的人会拉着你走，后面的人会推着你走，想不转都不行。”
朴实无华的宣教。任正非行武出身，却有着一般人难以匹敌的宣教能力。他的宣教既不像枯燥乏味的思想教育，也不像按部就班的课堂教学，而是在朴实无华中闪烁着智慧、生动和乐趣。而且，他的宣教并非漫无目的的“才艺展示”，而是有针对性地对自己的战略思路进行解释，对公司中存在的问题进行适度的矫正。现举两三例进行说明。
“减人、增效、涨工资”。华为的发展速度很快，但任正非不希望是低效率的外延式的扩张，而是希望“人员的增长要低于产值和利润的增长”，希望是通过内部挖潜、提高效率来实现效益的增长，同时又“不能让雷锋吃亏”。那怎么办呢?“减人、增效、涨工资”三个精炼的词汇，就说明了任正非想要追求的一切。
“烧不死的鸟是凤凰”。在前所未遇的困难面前，在重大变革推进的关键环节，人们总是习惯性地表现出畏惧、逃避甚至是抵制。每当遇到这种情况，任正非总是会在恰当的时机“跳”将出来，用生动的语言向大家解释，以美好的前景给大家打气。“烧不死的鸟是凤凰”便是一例，它被用来肯定一位在“内部集体大辞职”后被“发配”到山东，然后又忍辱负重、积极开拓并最终创造了辉煌业绩的市场部经理的感人事迹。
多年来，任正非所提出的口号往往都很实在，因此常有人说是“灰色的”。但是，华为的员工们都觉得很亲切、很现实，于是就跟着做了起来。这些宣教的效果经过一段时间的积累、沉淀与叠加，就在潜移默化之中影响了员工的精神面貌，确保了华为的健康发展，并逐渐形成了华为的企业文化。而这正是任正非所想要的。
结论：任正非的领导秘诀
综上所述，任正非的领导力可以用“一法”、“两制”、“三宣教”来进行概括。
“一法”：用一套《华为基本法》来确保正确的发展方向，阐述公司的重大问题。
“两制”：用“规范的HR机制”和“严密的运营机制”，来确保公司内部各机构、各部门及全球数万名员工的高效运转。
“三宣教”：用不厌其烦而又妙趣横生的宣教，不失时机地调控公司在发展过程中所遇到的各种“例外问题”。不同的宣教内容，分别可以起到防微杜渐、解惑答疑、矫正方向、鼓舞士气等作用，它们与“一法”和“两制”相辅相成，共同构成了任正非的领导秘诀。
第三篇：华为试用期员工绩效考核暂行管理办法
试用期员工综合考核暂行管理办法
（试 行）第一章 总 则
【目的】
第一条 ：完善现有的考评体系，明确公司的价值导向，不断增强公司的整体核心竞争力。
第二条：通过对试用期员工的考核沟通，帮助他们尽快了解公司，明确岗位需求，融入公司文化，并为决定新员工的去留及转正定级提供依据。
【适用范围】 第三条：本制度适用于华为技术有限公司本部、驻外机构及事业部的所有试用期员工。
【定义】 第四条：试用期是指在劳动合同期限内所规定的一个阶段的试用时间。在此期间用人单位进一步考察被录用的员工是否真正符合聘用条件，能否适应公司要求及工作需要。同样，劳动者也可进一步了解用人单位的工作条件是否符合招聘时所提供的情况，自己能否适合或胜任所承担的工作，从而决定是否继续保持劳动关系。试用期一般为三至六个月，最长不超过六个月。公司规定的试用期是指员工结束大队、中队培训后，在岗工作三个月的考察期，最多不超过六个月（含培训时间）。
【基本原则】
第五条：实事求是原则：考核要以日常管理中的观察、记录为基础，定量与定性相结合，强调以数据和事实说话。
第六条：区别对待原则：相对于正式员工的绩效改进考核而言，对于试用期员工的考评是综合考评，需要对其任职状况、劳动态度和工作绩效做全面的评价。第七条：考、评结合原则：对于试用期员工的考核，以日常的月度考核与试用期结束的期终评议相结合的方法进行综合评价，力求客观、公正、全面。第八条：效率优先原则：对于考核结果证明不符合录用条件或能力明显不适应工作需求、工作缺乏责任心和主动性的员工要及时按规定中止试用期，解除劳动合同。管理者未按公司规定而随意辞退员工或符合公司辞退条件而未及时提出辞退建议，致使造成不良后果或不良影响的，相关人员要承担相应责任。
第二章 考核形式、周期及内容
【考核形式、周期】
第九条： 试用期员工的考核分月度考核和试用期结束的期终评议两种形式。月度考核每月进行一次；期终评议原则上在试用期结束时通过笔试、答辩等方法进行。【考核内容】 第十条： 试用期员工月度考核要素分为工作态度、作业能力、工作绩效三大项。
1、工作态度：包括责任心、合作性、主动性、纪律性、自我提高的热情、基本行为准则等内容。
2、作业能力：主要指业务能力，含：学习接受能力、解决问题能力、应用创造力、协调能力等岗位必需的能力。
3、工作绩效：员工是否能按时保质保量地完成所布置的工作或学习任务，并达成每月的改进目标。第十一条：期终评议结合岗位标准，全面考评员工试用期间的任职资格：品德、素质、能力（应知应会）、绩效、经验。
具体实施办法及考核用表可由各干部部（处）根据具体情况设置。
第三章 相关责任
【考核责任】
第十二条：思想导师、主管和员工共同承担考核责任，原则上思想导师为一级考核者，对考核结果的公正、合理性负责；员工的主管为二级考核者；对考核结果负有监督、指导责任。若二级考核者修改了一级考核者的考核结果，应向一级考核者反馈，共同协商决定。
【反馈责任】
第十三条：一级考核者或主要考核责任人必须就考核结果向被考核者进行正式的面对面的反馈沟通，内容包括肯定成绩、指出不足及改进措施，共同制定下一步学习/工作目标或改进计划。反馈是双向的，考核者应注意留出充足的时间让被考核者发表意见。考核者与被考核者都负有对考核结果进行反馈、沟通的责任。
【投诉责任】
第十四条：反馈时，被考核者无论认不认可考核结果，都须在考核表上签字。签名仅代表知晓考核结果，并不一定代表认可。第十五条：被考核者如果不认同考核者对自己的考核结果，在与考核者沟通后仍不能达成共识，可向考核者的上级主管、干部部（处）或人力资源部投诉。投诉的受理者需在受理日起10个工作日内作出处理，并将处理意见反馈给投诉人。
第四章 操作程序
【操作程序】
第十六条：试用期员工综合考核操作步骤如下：
开始试用期开始制订本月/试用期培训/工作计划期初考核双方上周情况回顾及下周具体安排周末考核双方重复下发月度考核表或通知月度考核相关部门/人员意见月末【干部部(处)】【被考核者】员工自评上交考核表一级考核【一级考核者】二级考核【二级考核者】员工向二级主管、干部部(处)或人力资源部投诉反馈沟通【考核双方】结果上报干部部(处)归档【干部部(处)】重复下发综合评议表及通知期终评议试用期结束【干部部(处)】【被考核者】【被考核者、一级主管、二级主管及其它专家】员工填写上交评议表期终评议笔试、答辩等形式提出转正、定级建议根据综合评定结果【部门主管】二级审核员工向二级主管、干部部(处)或人力资源部投诉结果上报干部部（处）【二级主管】【干部部(处)】综合评定结果上报人力资源部试用期结束【干部部(处)】结束 第五章 考核的准备及结果应用
【考核信息准备】
第十七条： 思想导师、主管综合各方面收集到的考核信息，客观公正地评价员工，信息来源一般有以下几种：
1、主管记录员工工作过程中的关键行为或事件。
2、员工的历次培训记录。
3、员工定期工作总结及日常汇报材料。
4、同一团队成员的评价意见或证明材料。
5、相关部门或个人的反馈意见或证明材料。
6、主管与员工沟通过程中积累的有关信息。【考核结果】
第十八条：不论是月度考核、期终评议还是综合评定，其考核结果都包括评语和等级（A、B、C、D）两部分。
第十九条：考核等级（A、B、C、D）的定义如下：
A：杰出。相对于试用期员工而言，各方面都表现突出，尤其是工作绩效方面，远远超出对试用期员工的要求。
B：良好。各方面超过对试用期员工的目标要求。C：合格。达到或基本达到对试用期员工的基本要求。D：不合格。达不到对试用期员工的基本要求。【月度考核与期终评议的关系】
第二十条： 综合月度考核和期终评议结果决定员工的转正（提前转正、正常转正、延期转正）、定级与辞退。
1、试用期员工连续两月得“D”者，原则上取消试用资格，不再参加期终评议。
2、连续两月得“A”，且业绩突出者，可由部门安排，提前参加期终评议。评议“杰出者”，由部门提出申请，报人力资源部批准后，可给予提前转正定级。
3、其他情况原则上要求参加试用期结束时的期终评议。根据期终评议和月度考核两方面成绩决定其转正定级。【转正】
第二十一条：试用期员工的转正除第二十条规定的提前转正、提前辞退外，其他主要看其综合评定结果。
1、综合评定为“D”者，原则上取消试用资格，公司不再聘用。
2、综合评定为“C”者，根据实际情况，给予正常转正或延期转正。延期转正者根据时限内的工作表现进行重新评价，评价内容及程序同上述相关条例。
3、综合评定为A、B者，公司给予正常转正。【定级】 第二十二条：试用期员工的职位及薪酬级别的决定主要依据对其任职资格的评定结果，参照公司职位说明书、职位及薪酬等级对应表，和相应的任职资格标准及管理办法。
第六章 附则
【解释、修订和废止】
第二十三条：本暂行办法的解释、修订和废止权归人力资源管理部。【生效】
第二十四条：本办法自签发之日起开始生效。
第四篇：美能达210进入维修模式
进入维修模式
1、按效用键；
2、按照如下顺序按下列键；
3、停止 → 0 → 0 → 停止 → 0 → 1；
4、将出现维修模式菜单屏幕（Service Mode）。退出维修模式
按面板复原键多次，直到原来的屏幕重新出现为止。修改维修模式功能设定值步骤
1、用 [ ▲/▼ ] 键选择所需的项目；
2、用 [▲/▼ ] 键、[ ] 键、或数字键盘选择设定值；
3、确认选择，按 [Yes] 键；
4、返回前面的屏幕，按 [No] 键。柯尼卡美能达162/210技术维修模式（Service Mode）菜单
编号
英文项目
中文项目
内容
SHIPMENT DESTINATION（市场地区）MAINTENANCE COUNTER（保养计数器）IU LIFE STOP MODE（IU 寿命终止模式）
SERVICE'S CHOICE
技术维修选择
ID ADJUST（ID 调整）VG ADJUST（VG 调整）
FUSER TEMP.Ad(PLAIN)（定影温度调整（普通纸））FUSER TEMP.Ad(THICK)（定影温度调整（厚纸））FUSER TEMP.Ad(OHP)（定影温度调整(OHP)）
LEADING EDGE ERAGE（前边缘消除）TRAILING EDGE ERAGE（后边缘消除）VERTICAL EDGE ERAGE（上下边缘消除）
LOOP ADJUST(TRAY1)（波幅调整（第 1 纸盒））
第 5 纸盒）*）
LOOP ADJUST(TRAY2 TO TRAY5)*（波幅调整（第 2 纸盒 到
LOOP ADJUST(DUPLEX)（波幅调整（双面））LOOP ADJUST(BYPASS)（波幅调整（手送进纸））
FLS PAPER SIZE（FLS 纸张尺寸）CCD APS SIZE（CCD APS 尺寸）
ADJUST
调整
GDI TIMEOUT（GDI 超时）
PRN MAIN REGIST（打印主对位）PRN SUB REGIST（打印次对位）CCD MAIN ZOOM（CCD 主缩放）CCD SUB ZOOM（CCD 次缩放）CCD MAIN REGIST（CCD 主对位）CCD SUB REGIST（CCD 次对位）ADF SUB ZOOM（ADF 次缩放）ADF MAIN REGIST（ADF 主对位）
ADF SUB REGIST1（ADF 次对位 1）ADF SUB REGIST2（ADF 次对位 2）ADF REG.LOOP 1（ADF 对位 波幅 1）ADF REG.LOOP 2（ADF 对位 波幅 2）
COUNTER
计数器
ATDC GAIN（ATDC 增益）MODEL SETTING（模式设定）TOTAL COUNTER（总计数器）SIZE COUNTER（尺寸计数器）PM COUNTER（PM 计数器）
MAINTENANCE COUNTER（保养计数器）SUPPLIES LIFE COUNT.（使用寿命计数）APPLICATION COUNTER（应用计数器）
4
DISPLAY
FUNCTION 67
REPORT
FIXED ZOOM CHANGE
SCAN COUNTER（扫描计数器）
PAPER SIZE COUNTER（纸张尺寸计数器）
MISFEED COUNTER（卡纸计数器） TROUBLE COUNTER（故障计数器）
TONER DENSITY LEVEL（碳粉浓度水平）
PROCESS CONTROL（过程控制） MAIN F/W VER.（主机固件版本） ENGINE F/W VER.（引擎固件版本）
PCL F/W VER.*（PCL 固件版本 *）显示
NIC F/W VER.*（网卡固件版本 *） ADF F/W VER.*（ADF 固件版本 *）
MAIN RAM SIZE（主内存大小）
PCL RAM SIZE*（PCL 内存大小 *）
SERIAL NO.（序列号）
CUSTOMER ID（用户识别码） PAPER FEED TEST（送纸测试） PROCESS CHECK（过程检查）
ATDC AUTO ADJUST（ATDC 自动调整） PRINT TEST PATTERN（打印测试图案）
ADF FEED TEST（ADF 输稿测试）
功能
COPY ADF GLASS AREA（复印 ADF 玻璃区域）
CCD MOVE TO HOME（CCD 移到原位）
SCAN TEST（扫描测试）
ADF WIDTH ADJ.(MAX)（ADF 宽度调整（最大）*）
ADF WIDTH ADJ.(MIN)（ADF 宽度调整（最小）*）
ADF SENSOR ADJUST（ADF 感应器调整 *）
软开关
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MEMORY CLEAR（清除内存数据）PM COUNTER（PM 计数器）
MAINTENANCE COUNTER（保养计数器）SUPPLIES LIFE COUNT.（使用寿命计数）APPLICATION COUNTER（应用计数器）
SCAN COUNTER（扫描计数器）MISFEED COUNTER（卡纸计数器）TROUBLE COUNTER（故障计数器）
PAPER SIZE COUNTER（纸张尺寸计数器）
ADF BACKUP CLEAR*（ADF 备份数据清除 *）
柯美210故障代码及维修 c0000 主马达故障。
c0045 定影冷却风扇马达故障。c004e 电源冷却风扇马达故障。c0070 主加粉马达故障。c0210 图像转印电压不正常。c03ff 调整模式11非适当设置。c0500 预热故障。c0510 定影温度过低。c0520 定影温度过高。c0650 扫描原位传感器故障。c0b60 分页格切换马达故障。c0b80 移动马达故障。c0f32 adtc传感故障。c0f33 adtc感应器调整不当。c1038 引擎连接故障。c1200 asic/内存故障。c1300 棱镜马达故障。c13f0 hsync检测故障。c1468 eeprom出错。c14a3 ir 曝光灯故障
c0f32书中说明是 adtc传感故障，造成出代码的原因有以下几种可能，如有不同看法请跟贴。
1，使用了劣质代用碳粉 2，载体老化 3，下粉量过大
4，粉检测传感器自身问题
5，维修时对机器进行了总清而未正确设定
6，这是发生此故障遇到可能最多的，即搅拌杆上刮粉传感器的小装置磨损了，导致不能正常检测供粉
进入维修模式方法：效用键--停止--0--0--停止--0--1进入后选择5，functton（功能模式）按yes键进入选择，atdc auto adjust按复印键，自己运行5分钟左右，就可以了，出现m2的清理办法：依次按计数器停00停01进入维修模式后选择第9项clear data（数据清除）按yes进入，选择pm counter（保养计数器）按yes确定就ok了，还有一个方法就是我前面介绍的啦，关了pm计数器，方法是进入维修模式后选择第一项services choice技术维修模式按yes确定，选择iu life stop mode（iu寿命终止模式）选择stop退出就ok了
第五篇：华为
公司成立之初 ? 直线制： 总经理 业务员 业务员 业务员 公司发展中期 ? 直线职能制 总经理 研发部门 财务部门 销售部门 人力资源部门 车间主任 车间主任 生产科 技术科 质检科 成为大型公司后：事业部制 董事会 总经理 人力部门 财务部门 营销部门 市场部门 生产部门 研发部门 营销部门组织结构 营销部门 国内营销部 国外营销部 区域 管理部 产品行销部 客户管理部 市场部 关于华为组织结构的分析 ? 公司刚成立时，由于员工数量较少，产品的研发种类也比 较集中，组织结构比较简单，因此采取直线制管理结构。? 这种权责分明、协调容易、快速反应的组织结构，使得华 为在创业初期迅速完成了原始资产的积累。? 渐渐地，随着公司高端路由器在市场上取得成功，华为的 员工总数也从最初的6个人发展到800人，产品领域也从 单一的交换机向其他数据通信产品机及移动通信产品扩张，市场范围遍及全国各地，单纯的直线管理的缺点日益突出： 没有专门的职能机构，管理者负担过重，难以满足多种能 力要求；一旦“全能”管理者离职时，一时很难找到替代 者；部门之间协调性差。Page ?6 ? 随后在早期直线制结构管理体系基础上进一步完善创新，先后加入了事业部制和地区公司，并且只适合华为独一无 二的组织管理体系 ? 按战略性事业划分为的事业部，和按地区战略划分的地区 公司，作为华为最主要的两个利润中心，由事业部的地区 公司承担实际盈利的责任，加快了公司的发展速度。? 公司股东会是最高权力机构，对公司增资、利润分配、选 举董事/监事等重大事项作出决策。? 董事会是公司战略和经营管理的决策机构，对公司的整体 业务运作进行指导和监督，对公司在战略和运作过程中的 重大事项进行决策。董事会下设人力资源委员会、财经委 员会、战略与发展委员会和审计委员会，协助和支持董事 会运作。? 监事会主要职责包括检查公司财务和公司经营状况，对董 事、高级管理人员执行职务的行为和董事会运作规范性进 行监督。? 公司实行董事会领导下的轮值CEO制度，轮值CEO在轮 值期间作为公司经营管理以及危机管理的最高责任人，对 公司生存发展负责。? 自2000年起，华为聘用KPMG作为独立审计师，负责审 计财务报告，根据会计准则和审计程序，评估财务报 表的准确性和完整性，对财务报告发表审计意见。2014年，公司将逐步对业务组织架构进行调整，以期建 立在ICT融合时代创新和技术领先的优势，提供能够充分 满足不同客户需求的解决方案，创造更好的用户体验。? 之后，华为一直实行中央集权，但其集权不是独 裁，而是在集权的基础上进行层层有序的分权，并且在分权的过程中，进行成分的授权，严格监 督。光凭事业部制很难了解各地市场的动向，因 此决定辅以实行地区公司。? 实行事业部制的华为公司在管理上大有起色，由 于事业部制对产品的生产和限售实行统一管理，自主经营，独立核算。所以极大调动了员工的积 极性、主动性。? 事业部制在公司规定的经营范围内承担开发、生产、销售 和用户服务的职责；地区公司在公司规定的区域内有效利 用公司的资源开发经营。? 华为公司的组织结构发展是符合企业生命周期理论。在改 制初期加入事业部制之后属于聚合阶段，出现过领导危机。“事业部制的成功与否，关键在于组织分权制度是否适度。企业的发展如果在分权的制度上把握不好，就会使企业发 展走向僵局，甚至死亡”。华为的公司治理架构全球化公司股东会和持股员工代表会 ? 股东会是公司最高权力机构，由工会和任正非两名股东组成。? 工会作为公司股东参与决策的公司重大事项，由持股员工代表会审议并决策。持股员工代表会由全体持股员工代表组成，代表全体持股员工行使有关权 利。? 持股员工代表51人和候补持股员工代表9人由在职持股员工选举产生，任期 五年。? 2013年，持股员工代表会举行了3次会议，听取了2012公司经营情况、公司合并财务情况、监事会工作情况等报告，审议通过了利润分配、增资、公司董事监事补选办法等议案，并投票补选了公司董事。关于董事会 ? 董事会是公司战略和经营管理的决策机构，对公司的整体业务运作进行指导和监 督，对公司在战略和运作过程中的重大事项进行决策。? 董事会的主要职责为： ? 对公司重大战略进行决策，审批公司中长期发展规划，并监控其实施； ? 对公司业务发展中产生的重大问题，包括重大市场变化、大危机，向管理层提 供综合的建议及咨询意见； ? 审视公司业务运作规律、组织与流程，并批准重大组织调整、业务变革、流程变 革的举措； ? 审批重大的财经政策、财务决策与商业交易活动； ? 审批公司的经营及财务结果并批准财务报告； ? 建立公司的监控机制并进行监督； ? 建立公司高层治理结构，组织优化实施； ? 首席执行官的选拔、考评和薪酬确定，批准公司高层管理人员的任命和薪酬； ? 审批公司层面的人力资源规划和重大人力资源政策。华为的董事会 监事会 ? 按照中国公司法的要求，公司设立监事会。监事会主要职责包括检查 公司财务和公司经营状况，对董事、高级管理人员执行职务的行为和 董事会运作规范性进行监督。监事列席董事会会议。? 监事会成员共5名，由全体持股员工代表选举产生。监事会成员包括 ：监事会主席梁华，监事彭智平、任树录、田峰、邓飚。轮值CEO ? 公司实行董事会领导下的轮值CEO制度，轮值CEO在轮值期间作为 公司经营管理以及危机管理的最高责任人，对公司生存发展负责。? 轮值CEO负责召集和主持董事会常务委员会会议。在日常管理决策过 程中，对履行职责的情况及时向董事会成员、监事会成员通报。? 轮值CEO由三名副董事长轮流担任，轮值期为6个月，依次循环。2013年，每位轮值CEO轮值期安排如下： 独立审计师 ? 审计师负责审计财务报表，根据会计准则和审计程序，评估财务 报表是否真实和公允，对财务报表发表审计意见。审计范围和审计报告需由审计委员会审视。任何潜在影响外部审 计师客观性和独立性的关系或服务，都要与审计委员会讨论。此外，独立审计师就审计中可能遇到的问题、困难以及管理层的支持情况，与审计委员会共同商讨。自2000年起，华为聘用毕马威作为独立审计师。? 毕马威在全球150个国家拥有138,000名员工，并且在全球超过140个 国家或地区设有分支机构。毕马威提供三类主营服务，分别是：审计、税务和咨询。全球化的组织结构 ? 海外设立了22个地区部，100多个分支机构，更加贴近客户，倾听客 户需求并快速响应。? 华为在美国、德国、瑞典、俄罗斯、印度及中国等地设立了17个研究 所，每个研发中心的研究侧重点及方向不同。采用国际化的全球同步 研发体系，聚集全球的技术、经验和人才来进行产品研究开发，使产 品一上市，技术就与全球同步。? 华为还在全球设立了36个培训中心，为当地培养技术人员，并大力推 行员工的本地化。华为公司未来组织结构的预测 ? 华为是一个大型的电子产品公司，以事业部制作为主要的组织结构，同时华为的组织结构也可看做矩阵制结构，但不会是一个稳定的矩阵 结构。当该结构网收缩时，就会叠加起来，意味着华为要精简部门、岗位和人员；当其扩张时，网就会拉开，就要增加部门、岗位和人员。在这一过程中，流程会始终保持相对稳定的状态。用乌龟精神，追上龙飞船 华为2013年年报-CEO致辞 ?
一、大公司不是会必然死亡，不一定会惰怠保守 的。否则不需要努力成为大公司。?
二、价值观是组织的核心与灵魂。未来组织的结 构一定要适应信息社会的发展，组织的目的是实 现灵活机动的战略战术。?
三、灵活机动的战略战术，来源于严格、有序、简单的认真管理。事业部 事业部 事业部 事业部 区域组织 区域组织 区域组织 区域组织 金字塔形结构 铁三角 铁三角 铁三角 铁三角铁三角铁三角铁三角 铁三角 铁三角
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