三品战略落地第二阶段安排[定稿]

第一篇：三品战略落地第二阶段安排[定稿]

关于“三品”战略第一阶段总结 及扎实推进第二阶段目标圆满完成的通知

文企字[2014]4号 签发人：

各部、厂、处室：

‚三品‛战略是公司在钢铁业走出洪荒时代后提出的企业生产经营战略。为了保证公司战略目标与部门工作相契合，解决‚三品‛战略落地的问题，公司在5月初进一步提出分三阶段保证‚三品‛战略落地具体要求。5-7月份，公司各部、厂、处室按照‚三品‛战略第一阶段部署，以强化‚三个意识‛狠抓‚四个管理‛为抓手，致力于‚稳生产、理秩序、降成本、定责权‛，取得阶段性成果。

一“三品”战略落地第一阶段工作总结

（一）‚稳生产‛促三大主体工序达产达效，企业扭亏为盈。‚三品‛战略第一阶段目标确定以后，各部门快速行动抓落实，铁、钢、轧三大主体工序及整个生产系统，把稳生产和达产达效做为第一要务。炼铁工序以高炉稳定顺行为工作核心；炼钢工序以消化铁水为根本目标；轧钢工序把轧掉所有板坯为追求；生产部围绕工序协调、实情掌握，加强生产调度；综合部围绕人力资源管理提供人员保障；技术部强化现场服务和系统分析；财务部着力资金计划管理，保资金链安全；机动部紧盯设备管理和设备维护检修，加强备件采购和外协维修；采购部围绕降本、提质、优化指标保障原辅料和物资供应；销售部着力产品销售与市场开发，为产品出入库顺畅提供保障；各部门围绕‚稳生产‛目标，以强化‚三个意识‛狠抓‚四个管理‛为手段，积极落实第一阶段工作要求，合理安排生产、检修、物料供应。整体协同能力和协作配合意识显著提升，实现了生产稳定和三大工序达产达效，企业在‚三品‛战略第一阶段的三个月，实现正资金流1.4亿元，走出了亏损的阴霾。

（二）‚理秩序‛保生产经营形势稳定向好

秩序是生产经营顺畅的保证，没有秩序，企业达产达效扭亏为盈只能是空谈。为构建有序的生产经营秩序，公司各部门树立为下道工序服务意识，目标明确、重点突出、措施到位，各项工作有条不紊。

炼铁是‚三品”战略落地的基础，为了提供优质铁水，从控制配料入手，合理控制铁水Si、S、P含量，优质铁水率逐步稳定和提高；炼钢是‚三品‛落地的关键，炼钢部强化‚四个管理‛具体办法，降事故、保稳产、降成本、保质量，从生产、技术、设备、公辅、员工培训等多方面抓起，科学研究两机两炉运行方式和日耗铁6000吨的实现条件，有效解决大包自开率、重视合同兑现率低的问题，取得明显效果；轧钢是‚三品‛落地的重点，轧钢部立足于轧漂亮板开展生产组织，轧出质量、轧出产量，保合同兑现率，为产品销售和品牌形象塑造打下基础。原料、供应、设备备件采购部门坚持服务现场、实时采购；销售部门一手抓市场开发，一手抓发货；技术、财务、安全环保、行政后勤等专业部室发挥各自职能、加强专业管理和保障、监督、服务职能。公司各部门按照‚三品‛战略第一阶段目标指引，坚持系统、科学思考问题，高标准、高质量向一流企业看齐，抓细节、抓公辅、抓班组建设，形成各项工作忙而不乱、忙而有序的积极态势，推进公司生产经营形势的根本好转和稳定向好。

（三）‚降成本‛提高企业生存能力

‚降成本‛内涵于‚三品‛战略第一阶段全部工作之中。原料采购讲究性价比、小批量供应；炼铁工序坚持经济配料，在保稳产保质量前提下降低铁水成本，三个月来铁水成本稳居同行业前茅，为公司扭亏增盈奠定了基础；炼钢工序以降事故为降成本的抓手，轧钢工序狠抓降费用，不断促进指标优化。到7月末，公司计划、采购、生产、质检、销售、运输、售后等各环节成本的管理水平均得以不同程度的提升，不仅为扭亏作出贡献，更提升了今后的盈利能力和抗风险能力。

（四）‚定责权‛为公司效能提升奠定基础

推行体制改革，明确部门责权，推行大部制，实现了管理的扁平化，简化了管理层级，理顺了管理渠道和工作关系。5月份以来，各部室按照‚三品‛战略第一阶段具体任务和部门职能积极履行职责，管理效能显著提升，7月份，部门经济责任制推出。

生产管理统筹兼顾，生产调度、计划排产科学性、合同兑现率不断提高；职能部门与生产厂相配合，加强环境治理、消除烟尘污染；质量控制上完善钢板轧制和热处理工艺，提高了表面质量和性能合格率；销售系统在产量大增情况下，不断开拓新的市场和国外市场；设备检修、技术改造与二期脱硫、发电工程、烧结汽轮机等项目建设进展顺利；能源管理纳入日程；五大体系认证相关工作正在逐步规范；公司上下协调联动，确保行业准入现场审核顺利通过；各部门立足自身职责，勇于责任担当，发挥职能作用，加强信息管理、员工培训和班组建设等基础管理，‘三品’战略第一阶段目标基本完成为第二阶段目标的实现奠定了基础。总之，今年上半年是我公司反思自我，再造自我，在险境中顽强生存，在逆旅中艰难求进并取得可喜成绩的半年，5-7月份‚三品‛战略落地第一阶段任务目标，为混乱中的生产经营指出了方向，随着7月末阶段性目标基本达成，从现在情况看，我们还亟待通过‚产销研一体集成‛的体制和机制来解决我们的‚研发空白、技术无责；市场模糊、销售外行；生产抵触、不敢求进‛的‚三品‛战略实施现状。因此，公司确定了‚三品‛战略第二阶段目标和工作部署，以期在已有成绩的基础上，按照市场先行、技术保证、生产实现这样的顺序来解决‚三品‛战略落地问题，实现新的更大的跨越。

二、“三品”战略落地第二阶段指导思想和工作部署

（一）第二阶段时间：2014年8-12月份

（二）指导思想：提能力、强管理、优指标、上品质。提能力就是正身修心；强管理就是严细管理、规范管理、制度管理；优指标就是经济技术指标达到或超过同业可比先进水平；上品质就是为客户提供的产品质量和服务质量都要有质的提高。

（三）主要抓手：继续深入开展强化‚三个意识‛狠抓‚四个管理‛活动，在其中要把班组建设和规范操作放在重要位置；办好企业报，弘扬企业文化，凝聚企业正气；实施经济责任制，并建立规范的企业薪酬机制；紧盯市场变化紧盯学习榜样；建立产、销、研一体化、专业化、阶段化的‚三品‛战略落地推进机制。

（四）阶段目标：设备和操作事故下降到正常合理水平；备品备件质量、数量和设备维修质量与效率得到保证；生产稳定顺行，产品成本、产品质量达到业内可比先进水平；‚三品‛战略得到企业人高度认可，‚三品‛意识牢固，‚三品‛落地初见成效。

（五）任务与要求

1、技术改造，工艺完善，节能减排方面：（1）电炉的转炉化改造；（2）钢渣处理项目改造；（3）发电项目建成并稳定运行；（4）能源管理系统完善。

2、品种及市场开发方面：

（1）船板、容器板、管线板、高强板、模具钢、出口板等产品技术工艺规范、产品质量保证和产品市场开发。

（2）锻造坯、中高端管坯，质量保证和市场开发。（3）合同评审与合同保证规范化并列入考核。

3、清洁生产方面：

大力抓好清洁生产，让企业硬环境也实现‚三品‛落地。主要工作包括烧结脱硫等节能减排项目的投产；节能减排工序和设备的良好运行与监督；文明生产、地面和近地点扬尘洒落从严治理，炼铁除尘放料口加装电动蝶阀，炼钢一次除尘报备件炉役检修时进行检修、二次除尘维护等；厂容厂貌、工作环境的整治。绿化、硬化和美化工程的实施等。

4、部门重点工作：

（1）炼铁部。以铁水低成本作为企业盈利的基础，炼铁以合理配料为基础，保证铁水质量；炼铁、炼钢、技术、总调要协调，计划安排上要科学合理，有害元素控制要以合同为基础，注意钢渣精粉使用均衡；烧结燃耗、电耗达到同行业先进水平；降低烧结矿碱度在1.7左右，提高烧结矿比例；开好汽轮机和脱硫设备。（2）炼钢部。设备、供应、技术、质检等部门要在备件供应、技术支持、质量保证上全力支持配合炼钢，稳定冶炼水平，优化工艺、分解指标，严肃考核；炼钢钢铁料入炉量，钢铁料消耗，合金、辅料、耐材、电耗及物料消耗达到同行业可比先进水平，做到废钢分品种利用，通过培训提高人员操作水平，不以成本过剩、质量过剩维持生产；高度关注公辅设施可靠性，包括水、电、仪、液压、气（汽）等，不要因公辅问题损坏设备；转炉煤气回收要保证吨钢120m3；搞好电炉改造和第二台转炉项目建设；要适应小批量生产模式，高度重视合同兑现；要在本阶段稳定实现已有品种钢的生产并根据市场需求开发新品种，要有强烈的品种意识，要敢于干品种。

（3）轧钢部。要追求轧制量、入库量，追求厚板内外质量，产量提升要通过提高作业率来拿，要细化管理，在钢坯入炉、轧制、下线切割、精整入库等各环节优化人员分工、责任考核，做到产品、废钢班产班入，班产班清，钢板轧制质量达到同行业一流水平，做好废钢分品种回收工作；要高度重视合同工履约；规范操作保支撑辊安全；公辅设施管理上浊环水氯离子等个别指标超标问题，要坚持排污、置换，保水质指标稳定；质检、技术和销售部门要对轧钢工作以积极支持。

（4）机动部。要解决所有备件的量与质的问题，9月底10月初解决所有现存中大型设备备件不饱和问题；解决所有相关外协队伍维修质量、效率和工期问题；提高设备维修水平，从焊接、车磨等专业稍低、花钱较多、影响工期方面起步，认真考虑专业化维修队伍组建，培养自己的维修队伍。加强验收，设备管理、保养、维护要从救火走向计划，从混乱走向有序，从生疏走向高效。做好能源管理工作；发电项目要按时顺利投产，保发电稳定运行，为公司降本、增效、节能减排发挥作用，一定要注意煤气协调和充分利用。

（5）技术部。要对所有影响质量的工序和环节进行质量控制与考核；各种技术规范、规定的出台，要站在日常操作角度充分考虑工艺、设备的可行性、经济性，不能以成本过剩保质量，要以经济成本保质量稳定；要提高合同评审水平，充分考虑合同的经济、技术性与合同期，考虑生产排产时间以及后续补轧时间，掌握同行业价格，考虑成材率、合格率和不合格品损失等因素；质检要确保及时性、准确性，通过技术比武等方式进行技术切磋，量化质检人员准确率、效率等工作质量。

（6）销售部。销售是企业命脉，要积极寻找、开发和维护市场；注意销售队伍职业技能、职业素质、职业操守建设，业务人员要提高自身技能，在专业技术上要有所造诣，对技术装备、产品性能要心中有数，对客户使用出现的问题能够了解和提供解决方案。‚研、产、销‛一体化，要市场先行，向装备制造业市场迈进，中高端管坯市场、出口产品市场开发不能假中间商之手，厚板市场向终端市场开发、向船板市场开发，利用我们特厚、锭子和产品优势，开发专用材市场；要注意经常和生产口结合，对客户提出的性能、指标特殊要求要认真进行合同评审。

（7）采购部。原料采购要大力支持炼铁，满足配料需要，业务人员要学会配料和工艺；要保证物资供应的质量和采购及时性。

（8）生产部。加强计划排产与合同兑现率管理；科学调度，保证三大工序生产协调；对现场安全要有效监管，消灭事故隐患；环保二期脱硫要顺利投产，并切实推进全公司清洁生产工作。（9）综合部。加强企业文化建设、人力资源管理和治安消防管理；做好绿化美化保持和职工后勤服务工作。

（10）财务部：加强资金管理，保证资金链畅通；注意资产管理工作，能进固定资产的要进固定资产；要加强研究企业管理、资产管理、资金管理三大问题。

5、综合性要求：

（1）所有职能部门均应注意，部门最重要的职责是以不损害企业利益，不妨碍‚三品‛落地的方式维护企业利益，而不是显示自身权力制约生产经营，推卸自身责任阻碍生产经营，过度自保增加企业隐形成本，因自身职业能力不足、职业操守不高而有意无意地制造矛盾。

（2）所有中高层都应勤于学习，勤于思考，提高自己知对错、辨善恶、识美丑的能力，从而涵养自己从善如流、见贤思齐的职业气度，借智提升自己的职业能力，借力提升自己的职业业绩，只有职业能力走出洪荒化，职业业绩走出边缘化才是硬道理。

（3）‚三品‛战略落地不是一个工序一个部门的事，是全工序全流程的责任，也必须全工序全流程一盘棋、一个信念才可以搞‚三品‛；企业中高层必须发自内心的认可，并因之而以‚责任在我‛的主体意识，以百折不挠的毅力和决心，抓细节、抓落实、讲科学、讲规范的方法和态度才可以搞‚三品‛。

（4）在抓‚三品‛落地时，企业中高层要善于发现企业和本单位短板，善于和敢于发现自己身上的短板，下力气将之弥补；要善于为‚三品‛落地营造良好的人文环境、工作环境和浓郁的‚三品‛氛围；要注意‚三品‛落地过程中对害群之马的清除，注意对负面因素的拨乱反正。以此来不断提高我们的工作质量。

（5）各部、厂、处室要认真总结‚三品‛落地第一阶段工作的得失，按照公司第二阶段总体部署，用心谋划第二阶段的工作，且为第三阶段提前奠定基础。

总之，在中国钢铁业走出洪荒，走向文明，走出大而不强，走向钢铁强国过程中，公司要做的就是三件事：一是经济技术指标持续优化，并跻身业内可比先进水平；二是个性化、专业化生产原则和产品及市场定位，‚三品‛战略第二阶段目标完全实现；三是节能减排，清洁生产。在‚三品‛落地的同时，把企业打造成一个‚生产和生活环境优美，并贡献于生态环境，产品品牌跻身市场一流，员工为之自豪‛的企业。

第二篇：战略如何落地执行？

企业为什么要建立战略执行体系？

上海交通大学继续教育学院中或民营企业战略执行研究所王瑾秀 你的企业是否也正面临着如下的困惑？

 企业战略很明确，但执行不到位；

 管理流程和文件很完备，但与实际操作脱节；

 部门间缺乏有效的沟通和协同；

 中高管理层忙于事务，缺乏管理和经营思维；

 人岗匹配度不高，优秀人才留不住；

 公司缺乏一套行之有效的、统一的战略、战略执行管控体系；  企业的战略目标到了年底总结时总不能如愿达成；

 „„

到底是什么让100%的战略变成了永远无望的目标？

我们尝试着用当代最伟大的战略管理工具之一 ——平衡计分卡（Balanced Score Card）检测后发现，当战略制定后，很多企业的战略仅成为少数高管的规划，或者只是墙上挂挂的口号，员工并不真正了解战略的内涵，而用于检测战略达成度的绩效管理又演变成了奖优罚懒的考核工具，致使员工越来越关注短期目标，本部门目标，个人指标，而忽视了组织这艘大船的方向。

平衡计分卡是一个战略管理工具

如果我们对平衡计分卡的认知还停留在绩效考核的层面，那么我么就大大低

估了这个管理工具的作用。多年的理论演变和实践表明，平衡计分卡已经具有了战略管理（制定并分解目标）、战略沟通（战略地图描述战略）、战略执行（战略性行动方案）和战略评估（关键绩效指标和目标检测）四大职能。

战略执行是一个系统工程

企业需要在财务与非财务、长期与短期、内部与外部、结果驱动间找到平衡，和谐发展。因此，它给我们的启发是：

 决不能仅仅关注短期目标而忽视长期的定位；

 决不能仅仅关注财务的指标而忽视非财务的、不可量化但影响企业持续经营的无形资产；

 决不能仅仅关注内部的产品质量和管理优化，更要关注外部瞬息万变的市场

和客户价值的变化， 决不能仅仅关注影响企业盈利的结果，更要关注驱动结果达成的过程。（如图）

平衡计分卡的伟大作用还在于它强调了目标的纵向分解，也关注了企业内部各个部门之间的横向协同。有效地解决了各自为政、跨部门沟通障碍等问题。经营部门会去思考如何提升自身能力，进而驱动流程的优化，是客户的价值最大化，从而实现财务目标；管理服务部门会思考如何提升服务质量，提高内部客户的满意

度来协同经营部门达成外部客户的价值诉求，从而间接地驱动企业的财务目标。如图：

战略地图——战略需要持续的沟通

实践中我们发现，无论战略目标多么远大，但是无法描述的就无法衡量，无法衡量的就无法管理，无法管理的注定无法执行到位。

平衡计分卡运用战略地图将战略变成了可以描述的语言。在一张战略地图上，简洁清晰地描述了企业长期、短期的目标，诠释了目标和驱动之间的逻辑关系，并将企业发展的基石定格在团队成长和组织准备度上。如图：

让战略成为持续的流程

战略是动态的，执行是持续的。战略执行不是一场运动，也不是一个口号，不要期望一个外部的咨询团队就可以一劳永逸地解决所有的问题，而要从上到下，全员参与、持续执行。一般来说，企业以一个财务年为周期，战略执行要经历以下

流程，周而复始。如图：

在“点”上用力，固然也可以起到作用，尤其是短期就能够看到效果，但是，缺乏系统的修复和完善，作用就只能是局部的，短暂的。

这很像我们去看中医，你头疼，就希望医生马上让你药到病除。而好的医生往往不急于开药方，而是望、闻、问、切，找到真正头疼的根源，然后系统地调理。这样的疗效可能会慢一点，过程会长一点，但却是既指标又治本的，最关键的是，过程中慢慢地你也增长了“治未病”的意识，甚至也学会了自我的调理，这是其他“短、平、快”的猛药所不可替代的。

最后我们要说的是，无论你的企业处在什么行业，处于什么生命周期，战略执行都是永恒的话题，而平衡计分卡战略执行体系是最有效、最能持久的。所以

美国《哈佛商业评论》说“这是75年来最伟大的管理工具”。

第三篇：2012第二阶段“三品三德”学习小结

2012第二阶段“三品三德”学习小结

王顺贵

2012 年，县委提出了在全县党员干部中深入开展“做人讲品德、做官讲品行、做事讲品质”，“弘扬家庭美德、职业道德、社会公德”。我积极加入到做人讲品德、做官讲品行、做事讲品质；弘扬家庭美德、弘 扬职业道德、弘扬社会公德的“三品三德”主题教育之中。现我就围绕本人所承诺书的内容作践行“三品三德”主题教育作以下小结：

1、“做万事、德为先”，充分说明了“教育者先修身立德，后立业从教”的重要性，作为一名普通人民教师，我深知自身的行为品德具有强大的示范和带头作用，做任何事都要严于律己，以身作则。如果不严于律己，以身作则，拿什么来感染身边的学生、家长、群众„？“身正为范” 这个是对一个工作人员尤其是教师职业道德的最好写照。作为教育工作岗位上的一员、家庭中的 一员、社会中的一员，我应首当其中，修身修德，提高自己的品质。

2、虚心好学，努力提高业务素质和技能。熟悉业务、掌握技能是综合部门的基本要求，也是完成好本职工作履行好职责的需要。对此，在思想上确立了刻苦钻研本职业务技 能的决心。吃透上级精神，及时学习领会中央、省、市有关 经济和社会发展的指示精神。注意收集各行信息，多方积累素材。通过工作或利用完全空余时间经常与各有关处室联系，更多地了解和熟悉方方面面的情况；积极主动地承担大小工作，在工作中注意做有心人，虚心请教领导和同志们，力求提高自身综合素质。活动开展以来，通过勤奋好学、埋 头苦干，工作能力有了明显提高，为做好本职工作，履行好职责打下了基础。此外，应严格执行“四要十不准”和“八个禁止”的规定，端正自身态度，对自己的工作负责，用“群众期盼什么、自己能做什么、能达到什么水平”的口号时刻提醒和要求自己； 在为人处事方面，要正确对待所有身边的人。要客观看待自 己周围共事的同志，善于学习别人的优点，尊重同事，有虚 心学习的宽阔胸襟，不居功自傲，真诚坦率地与他人打交道。

3、在生活中，要有奉献精神，要有为他人服务的精神，形成一个相互关心、相互帮助的和睦的 “小家庭”。“家 庭”生活中，每个成员都要关心“家庭”这个小集体，共同治理好“家庭”，个人利益服从“家庭”的整体利益，才能建立和谐、团结、敢闯、敢做的“家庭”。让自己家族成为一个良好的社会细胞。

4、尊老爱幼、男女平等、夫妻和睦、勤俭持家、邻里 团结，都是我们中华民族的传统美德，作为中华民族的儿女，我们应该传承中华民族的美德，学习它，传承它。一个国家，一个民族，是由无数个家庭所组成，而一个家庭又是由无数 个人组成，正是这些人的道德意识提高了，才能推动我们的 社会文明向前迈步，才能推动我们民族的道德意识不断前 行，才能推动这个国家的整体素养向更高的境界修炼，也才能向世界展示我们的中华民族之魂。

“三品三德” 是我县发展先进文化，构建社会文明，特别是精神文明的重要内容，通过对“三品三德”的学习，进一步促进了个人的品德修养，提升了职业道德水平，推动了 家庭美德和社会公德的建设，为独山县的经济大发展提供了强有力的精神保障。“三品三德” 是指导我们工作、生活、学习的正确思想和精神食粮，为我们发展先进文化，构建文明社会，创建精神文明的有着很大的指导意义，通过对“三品三德”的学习，进一步提高了 我个人的品德修养，提升了职业道德水平，更明确了自己肩负的责任，在今后的工作中要发扬优 点，努力改正自身存在的不足之处，让自己的各方面素质在原有的基础上进一步得到提高.

第四篇：东风“大商用车”战略落地

东风“大商用车”战略落地

如果说之前的“大商用车”战略只是在酝酿中的话，那么重卡新工厂和商用车动力总成新工厂的建成将意味着这一战略开始落地并正式启动。

在今年重卡全行业市场下滑的情况下，投产一个一期年产4万辆的新工厂似乎显得不合时宜，但在东风商用车看来，这是迫切之举。

而对于东风汽车来说，这也是其未来战略蓝图中最重要的一部分，就在9月29日东风在十堰举行东风商用车重卡新工厂投产仪式的同时，还举行了“东风。十堰新基地暨商用车动力总成新工厂”的奠基。

在东风的愿景里，如果说之前的大商用车战略只是在酝酿中的话，那么重卡新工厂和商用车动力总成新工厂的建成将意味着这一战略开始落地并正式启动。

东风的燃眉之急

不容忽视的一个背景是，东风商用车重卡新工厂于2010年5月23日奠基，这被看作是解东风重卡产能不足的燃眉之急。

“在3月份的时候每一台天龙车背后都有两个客户在等待。”在奠基仪式后举行的媒体见面会上，东风商用车总经理黄刚说。的确，产能不足已成为制约东风商用车发展的突出矛盾，从2010年年初以来，东风商用车一直处于供不应求的紧张状态，1~4月，累计销售汽车11.1万辆，增幅达138%，其中卡车销售同比增长160%，高于行业90%的增速，持续的加班生产，仍然不能满足客户和经销商的订单需求。

尽管在2008年底的金融危机期间，东风商用车更新改造了一条全新的重卡生产线，但是销量的增长大大超过预期，员工一直在加班，仍不能满足客户的需求。

在此情况下，东风高层下定决心，要在十堰新建一个工厂。当然，这得到了十堰市政府的大力支持，为了在处处是小山的十堰辟出一大片土地建设厂房，十堰市可谓费尽了周折，平掉了两座山头，仅开山成本就是一笔不小的费用，同时动用了1500台机械工程车，其规模堪比当年修建三峡大坝。最终，在一年之后新工厂一期项目如期完工。

2011年6月18日，东风商用车公司重卡新工厂的重卡试制生产线缓缓驶下在这里装配的第一辆东风天龙，标志着东风商用车公司8万辆重卡新工厂一期新装配线正式建成。

三个月后的9月29日，东风商用车重卡新工厂投产仪式在湖北十堰举行，意味着该工厂将全面投产。

然而，如今的形势与去年已不可同日而语。

今年1~9月，国内商用车产销总体分别下降7.37%和4.79%，除客车类车型增长外，受国家宏观调控的影响，卡车产销均为负增长。

如果在大势不济的情况下再看东风商用车新工厂投产和动力总成新工厂的奠基，是否意味着其未来将面临很大的风险？

这在黄刚看来没那么“悬”，因为尽管中国的重卡市场今年会有10%的下降，但东风商用车却延续了去年强劲的发展势头，今年前9个月累计销售近27万辆，同比增长15%，已完成目标近九成。

其中，中重卡前9个月累计销售近19万辆，环比增长14%，分别持续稳居中、重卡行业领先地位，其行业优势进一步增强。尤其以天龙为代表的重卡，上半年首获销售冠军，开始领跑重卡行业。

黄刚表示，建设代表整车核心技术的动力总成新工厂，是基于对行业趋势的研判，是基于东风商用车公司发展对产能的需求，也是为长远发展的思考而做出的重要决定。

近年来，东风自主研发生产的dCi 11和4H发动机，由于其突出的动力性、燃油经济性和可靠性，搭载在天龙和天锦产品上，为用户所喜爱，销量不断攀升，可以预见已建成的生产能力将不能满足市场的需求。因此，在完成重卡整车项目一期工程之后，立即着手动力总成新工厂的建设。同时，建设动力总成新工厂，将布局新的产品平台，还将实现发动机和变速箱两大业务的资源整合和技术改造。

绿色新工厂

东风重卡新工厂选址于十堰东风工业园东风大道旁，占地3000亩，规划产能8万台，分两期建设，据悉新工厂投产后，东风商用车公司中重卡产能将超过30万辆。

按照东风的设想，东风商用车重卡新工厂集整车装配、测试试验、储运交付于一体，成为工艺先进、设备一流、管理科学、具有国际水平的重型车制造标杆工厂。

实际上，在新工厂设计之初，黄刚就提出了建设绿色生态工厂的要求。

在他看来，新工厂必须满足三个条件，一是制造的过程本身是零污染、零排放、节能的，制造的过程不给环境带来负面影响；二是使用新能源，要在厂房设计时考虑如何通过最佳方式节约能源利用新能源；三是要考虑生态概念，因为东风是在山区的工厂，十堰市政府花了很大的代价开山造地，因此在建新工厂时就需要把山区独特的自然条件转化为优势，因为很多在平原建厂时需要在工厂中造假山，而东风可以在一个群山环抱的地理环境下制造一个与环境相和谐的生态工厂。

“在厂房建设的时候工厂内部有改善员工的工作环境，让员工身心愉悦，让员工满意，客户也可以满意的环境。最终使得新工厂就像在欧洲、北美看到的很多公司的技术中心在一个公园里那样。”黄刚说。

这种设计要求实际上是给新工厂厂长何杰带领的团队带来了难题，因为这无论对于他们还是对于东风设计院来说都是一个全新的概念。

最终，通过和国内知名的绿色建筑设计单位的合作，在设计工厂的时达到了这几个要求：一是环境，新的工厂对社会区域的环境排放要求达到了国家二级标准；二是能源，新工厂采用了很多节能技术，比如自然通风汽，光伏发电等等；三是与自然的和谐，十堰土地困乏，这样一个项目是在对荒山的开发中完成的，因此需要在设计过程中考虑未来工厂的绿化和水土流失问题以及资源的利用；四是工厂在设计时考虑工厂的职业卫生和职业健康，有很多技术方案保证工厂员工处在一个良好的工作范围。

为此，据何杰介绍，新工厂车间内设置了5个生态绿岛，调节局部环境，营造舒适、和谐的作业环境。厂区共安装96盏风光互补太阳能路灯，277盏太阳能路灯，477盏LED灯，年节约电力20万千瓦时。

其他新工艺还包括在生产线采用助力机械手、气动平衡吊、无线遥控天车等先进装备，保证生产品质，提升效率，降低强度；生产车间采用光伏发电板作为外墙，所发电力供车间照明等等。

重卡新工厂投入运行后，将生产以东风天龙为代表的中高端重卡产品，行业领先的装备和生产线加上东风商用车融合中日制造优势的DCPW（东风商用车）生产方式，将保证东风品牌重卡优异的品质。

相比老工厂，新工厂重点加强了对供应商零部件的入库检验以及零部件质量改善的管理，调检人员代表客户进行上线接车，这种理念逐步推进。“从6月份试运行到目前全面运行的情况看，质量和成本比老工厂有了非常大的进步。”何杰说。

而刚刚奠基的东风商用车动力总成新工厂同样选址十堰工业新区汽车工业园。新工厂占地面积约2500亩，将主要生产东风自主的中重型发动机和变速箱。新工厂一次规划，分步实施，一期工程将在2013年完成。动力总成新工厂的建设目标与重卡新工厂一样，是QCD水平具有全球竞争力的标杆工厂和节能环保的绿色工厂。

看来，东风誓将绿色进行到底。

“大商用车”战略基石

众所周知，2003年，东风把总部从湖北十堰搬到了武汉。但东风人心里明白，十堰作为东风事业的基础，就像东风的“延安”一样，依然是事业的根基。

尽管已经搬到武汉8年了，每次东风公司的人回十堰，依然会亲切地称自己“回山里”，离开十堰会称“出山去”。而实际上，长期以来，处于鄂西北大山中的十堰和东风商用车，一直面临着如何发展和在十堰的发展力度问题。

2009年7月1日，下午两点，东风商用车庆祝建党的88周年暨学习实践科学发展观活动总结大会在东风十堰基地隆重召开。会上，东风商用车以党委决议形式郑重发布了“DFCV-863振兴计划”。

这是一个并不轻松的事业计划，不仅关系东风公司战略发展阶段性目标的实现、关系东风商用车“中国第一、世界前三”事业愿景的实现，更关系东风十堰老基地最近三年的产业振兴。

自2003年以来，东风商用车经历了合资后的深刻变革，以及自主发展、创新发展的长途跋涉。但不可否认的是，制约东风商用车快速发展的瓶颈依然存在。突出问题就是存在于集团内部的市场开放与保护的问题。

时任东风商用车公司总经理的童东城称，这也是多年来困扰着他、困扰着商用车的一个问题。

自那时起，从加强发动机、变速箱、车桥等关键动力总成的自主开发，打造核心竞争力开始，东风“大商用车”的思路似乎正在酝酿形成。

如今，这一战略已渐渐浮出水面，即加强十堰基地在自主品牌、汽车动力总成和自主创新能力三大领域的发展力度，促进东风商用车技术和制造能力的整体提升和各项事业的均衡发展。

在整车产品规划方面，东风商用车公司将致力于发展中高端中、重型商用车；东风小康汽车公司致力于发展东风品牌微车；东风特种商用车公司致力于发展特种商用车、专用车；东风实业公司将成为东风经济型商用车的发展主体。

此外，按照东风“大商用车”战略的设想，东风零部件公司致力于成为有核心竞争力的汽车零部件供应商，支持公司整车事业的发展。为此，东风将通过实现技术升级和结构调整，把汽车零部件由商用车为主向乘商并举发展，向高附加值、高技术含量方向发展。

作为东风汽车公司面向“十二五”发展的重点能力建设项目，东风商用车重卡新工厂和动力总成新工厂将承担整车、发动机、变速箱的生产制造任务，为东风商用车领先的行业地位和东风汽车公司“大商用车”战略提供充足的制造保障。

在东风“大商用车”战略中，2015年东风要实现90万~100万辆的产销，其中30%是中重型商用车，70%是轻型车。

实际上，东风商用车重卡新工厂的投资不过10亿元，而按照东风汽车公司总经理朱福寿的说法，未来五年，东风汽车公司在十堰基地的总投资将超过140亿元，重点发展中重型商用车、客车、轻微型车、零部件和装备等业务。

而这140亿元具体如何分配东风并没有给出详细答案，不过从东风汽车公司副总经理童东城的讲话中可见端倪，他说：“未来五年，东风十堰基地的整车产能将翻番，即将开工建设的商用车动力总成新工厂，是继去年的重卡新工厂之后，东风商用车又一重大战略项目。建设动力总成新工厂，不只是为了扩大产能，而且将布局新的产品平台，此外，还将实现发动机和变速箱两大业务的资源整合和技术改造。东风汽车公司将立足现有东风资源，通过新工业园区建设和城区老企业的搬迁改造，实现技术升级和产能提升，重点发展中重型商用车、客车和轻微型车零部件业务。

同时，将进行生活区管网改造，建设东风总医院新医技大楼等重大民生工程，通过这些涉及民生的项目，来保证十堰基地事业发展的强大后劲。”

朱福寿说，“最近东风汽车公司反复提到‘自主’、‘协同’、‘反哺’等词汇。这么多年来，东风公司在做并购重组战略上一直持谨慎的态度，因为我们希望首先把东风集团内部的资源进行优化，站在东风公司战略布局考虑，如何把本部的优势能够在集团内部进一步复制，协同作战，这应该比简单地去掉一些企业所带来的成本会更低。”

其潜台词是，在东风“大商用车”框架下，东风将把内部的商用车和零部件配套资源进行整合甚至并购重组，形成一个协同发展的统一体。

第五篇：战略落地的途径

战略落地的途径

企业战略落地并不复杂，需要的不仅仅是创意，更重要是以系统思维从技术产品定位、组织与流程、人才集聚与激励等方面承接战略落地，将目标细化、分解，同时，以企业文化统一人员的思想和行动，促进企业战略的达成。

企业战略一词，源自战争。德国著名的军事学家克劳塞维茨(Clausewitz)在《战争论》将战略描述为取得战争胜利的手段。当下的商业社会，企业战略却容易在纷繁复杂的市场中迷失，与实际工作脱节，成为令人尴尬的“纸上谈兵”。能否深入本质，把握规律，删繁就简，去伪存真，由表及里，将复杂的战略问题简单化，进而提高企业的执行能力，推动企业的战略落地是每个高层管理者十分关注的问题。

企业战略是以未来为基点，根据其外部环境及内部资源和能力的状况，为求得企业生存和长期稳定发展，不断地获得新的竞争优势，对企业发展目标、达到目标的途径和手段的总体谋划，其核心是企业的战略定位和企业战略落地的途径。

企业的战略定位

战略定位即确定公司的竞争地位，它是公司战略经营的核心。公司的战略定位主要体现在四个方面：

一是公司的业务领域定位，即在哪个产业从事经营活动。这是公司的定位，通常在设立公司之前和在进行新的投资之前就要慎重思考。投资者或企业高层管理者往往依据产业规模、市场潜力、产业结构、发展趋势、进入壁垒、盈利能力、产业政策、整合趋势、核心资源与关键成功要素等方面考虑。

二是产品定位，即在所从事的产业领域中为哪些客户提供什么样的产品和服务，满足客户的哪些需求等。

三是核心资源与关键成功要素定位。产品定位决定企业的规模和盈利水平，对核心资源与关键成功要素的要求也不一样，就会形成不同的竞争战略。核心资源与关键成功要素能识别企业与竞争对手的相对强弱。

四是发展目标定位，即企业对于在未来3年、5年或10年大胆实现的目标，企业渴望达成的状态。目标应力求明确，比如到2010年，在某产品类或服务类的竞争中规模有多大、市场占有率有多少、股本收益率或投资利润率有多高等。卓越领导人的使命感和战略思维，往往是公司发展的核心推动力量。比如

LG电子全球前任CEO金双秀就提出了“如果不是一等产品，就不要用LG品牌”，意欲登顶全球家电市场霸主地位的全球家电高端转型是LG电子的战略定位。战略落地的途径

企业的战略定位是设计出来的，战略定位明确了企业现在的出发地和将来的目的地。但达成目标是需要能力的，而能力是不能设计的，是需要发育的。欲将战略定位落地，必须对达到目标的途径和手段进行总体谋划，落实为系统、严谨、务实的行动。即采取什么样的竞争方式和业务设计把出发地和目的地连接起来。战略落地的途径概括起来，主要包括以下四个方面：

1.技术产品承接战略落地

产品的差异是企业差别的一个重要内容。要保持差异化产品为主的竞争优势，技术创新是决定性因素。而技术的发展是一种长期积累的过程，很难急速打破当前状态。因此，在商业领域大多数的价值创新并非来自于技术创新。要向顾客提供差异化产品，设计能为创新技术赋予市场生命力。索尼、苹果等许多品牌都借助设计突破了技术发展的局限，创造新的突破口和商业机会。

消费者所认识的技术已经达到一程度时，设计成为发展的最佳机会。美国学者Tom Peters认为，在柜台上的产品只有在0.6秒之内捕获顾客的视线，才有可能卖出去。在卖场上能吸引顾客的就是产品的设计，产品功能的优点通常是顾客在使用过程中才能感觉得到。据权威调查机构统计，在电子消费产品领域，顾客挑选产品时，首选因素是设计的占52%，产品质量占25%，价格占15%。一个新的“设计”理念，已不仅是能创造视觉上美好感官的因素，同时还是构成生活、改变生活的时代文化代码，是左右商业成败的重要参数之一。

LG电子为实现“一等LG”的高端战略，将核心竞争力从技术转移到设计，“设计”确定为LG电子的核心推动力。即从产品开发初期便以“设计”为主轴，架构商品企划、产品设计和协助小组，为顾客提供具有差异化价值和魅力的“设计”，同时将“设计”应用在各个经营领域，如广告宣传、卖场展示、服务等。

“概念”、“风格”、“实用”、“精致”被确定为LG电子四大核心设计力量。通过设计“与众不同的产品”，把业务重点放在高成长、高收益的领域。

2.组织与流程承接战略落地

战略是系统的做事原则，组织是按战略实施的要求，把各项经营业务活动结合起来；同时按照整体有效的要求，确定基本组织方式与组织原则，确定各部门的基本职责与目标任务。具有意义的关键业务和新事业生长点，应当在组织中有明确的负责单位。

业务流程要不断进行优化，要以效率为最高准则，简化手续，缩短流程，贴近一线决策。通过对业务流程进行根本性的重新思考和具有彻底性的重新设计，追求企业在产品/服务质量、成本和生产等绩效指标上取得显著效果的改善。LG电子为实现“一等LG”的高端战略，为提高LG营业组织的效率，流通及市场的选择和集中，采取专业化、集中化的新事业模式。

在业务方面，所有产品和服务的开发都将以设计为中心，涵盖产品设计、技术开发、产品生产、营销、服务等各方面。把针对顾客的LG电子的经营哲学和企业精神转换为视觉化的设计，贯穿企业经营流程的产品生产过程、广告、宣传、卖场展示、服务等各方面。

在流通渠道上，“将主要力量集中在能够卖出高端产品的大城市，以重点大城市为中心根据产品特性进行选择和集中。另外，要积极的将法人所在地区流通费用的比较优势运用到营业中，达到最佳效益。”

3.人才聚集与激励承接战略落地

在企业生产经营活动的诸要素中，人是最活跃的，最能动的因素，起决定性的作用。企业中高层管理者的数量和质量是企业发展的核心竞争力之一。企业中高层管理者承担责任的能力和意愿决定企业发展的速度和质量。受感情因素的影响，企业中高层管理者要排除感情因素的干扰，必须靠激励，以达成组织协同。培养、吸纳企业的中高层管理者必须按照价值创造、价值评估和价值分配的理念设计中高层管理人员的薪酬激励政策。一方面保持薪酬待遇对外有竞争性(否则无法吸引和留住员工)，一方面保持到企业评价业绩的公平性，待遇分配上的公平性。

考核体系包括考核指标设立、考核实施、考核结果的分析与应用三个方面。将组织目标转化为组织绩效指标，再分解到各部门/业务单元，分解到岗位、到人，使人人都有一套绩效指标，作为各项工作的牵引、业绩评价的依据和待遇升降等的依据。

LG电子的核心竞争力从技术转移到设计后，LG公司的企划部门集中了最精锐的人才，其待遇甚至是一般职员的两倍。为了巩固和加强现有的设计能力，LG电子还将营造创意设计氛围，加大对挖掘和培养顶级设计师的投入。出台了破格奖励制度及待遇政策，以纯粹设计师培育制度和立体人事架构鼓励创意思维，计

划重点发掘和培养一批像车康熙研究员那样准确预测、创造未来趋势的世界顶级设计师。到2010年，LG电子现有的500名设计人员将扩大到700名以上。LG 中国区总裁禹南均十分重视人才培养，“我认为在中国最重要的是人才的培养，首席执行官也是首席教育官”。

4.企业文化承接战略落地

韦尔奇曾说：“GE与其说是靠规模和实力取胜，不如说是靠无限的文化底蕴”。什么是文化？文化是人们相互交往过程中约定俗成、共同遵循的行为规范，以及基于个人的共同价值取向。

企业的员工来自于五湖四海，而且需求是不一样。因此，企业文化的形成是一个漫长的过程，这是一个伴随着从个别人觉悟到少数人觉悟，再到更多的人觉悟的过程；其中包含着一系列的劝说、诱导、示范、修正与改进，以及制度化与规范化的过程。在这个过程中，企业根据向从事业务的特点，高层管理者的权力和想法理念化，系统地表达企业存在的价值、理由以及企业判断是非的标准，并通过制度去约束企业员工的每一个行为活动。员工通过长时间的修炼，最终形成共同的、为企业的利益和目标而一致遵守的思维方式与行为方式。

企业文化是制度性约定的系统做事原则，以及基于整体功利目标的价值立场，是企业核心竞争力的来源。企业文化建设是一种获取文化力量的管理方法，是最高形式的管理。

LG电子一直走众化产品路线。消费者的品牌认知问题也是LG面临的最大挑战之一，这需要相对长的时间才能解决。但LG电子通过企业文化建设承接战略落地的路一样慢长。

企业文化建设需要将“一等LG”的价值观念演化为政策和制度系统。比如LG电子从过去规模化向高端化的转型需要强化创新意识，即支持并执行新的工作方法与程序；事前便对新的想法和方法进行试验、确证、修改和改进，使它们发挥最大效应……

比如LG电子从过去规模化向高端化的转型需要强化不断改进的精神，即对管理体制、管理程序、员工绩效趋势定期进行分析，以找到改进的机会；为他人提供解决问题、改进工作程序的手段和方法……员工从知、信、行需要一个相当长的转化过程。

“一等LG”的价值观念演化为政策和制度系统需要全体管理者的重视；需要高层管理者的行为示范；需要“一等LG”的价值观念制度化；需要营造创新变革氛

围。

LG电子重视企业文化管理已经有所作为。在“一等LG”战略调整中，把针对顾客的经营哲学和企业精神转换为视觉化的设计，贯穿企业经营流程的产品生产过程、广告、宣传、卖场展示、服务等各方面。

企业战略落地并不复杂，需要的不仅仅是创意，更重要是以系统思维从技术产品定位、组织与流程、人才集聚与激励等方面承接战略落地，将目标细化、分解，同时，以企业文化统一人员的思想和行动，促进企业战略的达成。战略落地，看似复杂，实则简单明了，它不需要灵感，需要严谨的态度和务实的作风。