做中国企业内部控制体系建设的探索者

第一篇：做中国企业内部控制体系建设的探索者

做中国企业内部控制体系建设的探索者

一、中集集团基本情况

中国国际海运集装箱（集团）股份有限公司（简称：中集集团），是一家为全球市场提供物流装备和能源装备的企业集团，1982年9月创立于深圳，1994年在深圳证券交易所上市，目前主要股东为中远集团和招商局集团。主要经营业务概括为“四大”和“五小”，共九个业务板块。“四大”即集装箱、道路运输车辆、能源和化工食品罐式装备、海洋工程，“五小”即机场设备、物流服务、地产、金融、轨道交通装备。2010年底，中集集团总资产541.31亿元，净资产162.33亿元，2010年销售额517.68亿元，净利润30.02亿元。在中国以及北美、欧洲、亚洲、澳洲等国家和地区拥有200余家子公司，员工超过6.3万人。

二、中集内控体系建设过程及主要成果

鉴于外部监管的要求和企业健康发展的需要，2007年6月，中集集团成立了集团内控体系建设委员会，开始在集团范围内按COSO框架，逐步建立起内控体系。国家五部委《企业内部控制基本规范》及其配套应用指引颁布以来，中集集团进一步强化内控建设力度，各业务板块、成员企业均成立了内控领导机构及常务工作组。截至2011年8月底，中集集团已经完成153家全资或控股子公司的内控体系建设，并对与财务报告相关的内控系统作自我评估，每年对外发布年度内控自我评估报告。

在完成内控体系建设过程中，集团共识别出内控缺陷10000多条并完成整改；推动了17项基本制度、129项专业制度的建设及更新；推动完成控制环境类（发展战略、组织架构等）和控制活动类（销售业务、采购业务等）共24个流程模块的内控文件建立；形成一套独具中集特色的培训教材；制定一套完整的用于项目组织、管理、交流跟踪的工作模板；打造一支专业过硬、初具规模的内控队伍。

此外，从2009年至今，中集相继在亚洲、北美、欧洲、澳洲、南美分子公司按中国五部委内控规范推行企业内控建设，并将内控标准与海外下属企业实际情况相结合，独立设计了针对欧美下属企业的外文内控模板工具，开创了让洋人遵从“中国萨班斯法案”之先河，提升海外下属企业整体管理水平。在推行之初，首先选择中方外派团队较强的泰国公司作为内控海外试点，后逐步推广到欧美地区，目前已覆盖海外所有主要分子公司。附录为美国子公司Vanguard内控体系建设工作报告。

三、中集内控体系建设创新特色和亮点

（一）创建内控建设模板，工作流程及方法

一般地，按照5人团队完成一家中等企业的内控建设前后需2个月计算，以中集风控团队现有资源配置，全部投入内控建设，100多家下属企业需要4年多时间才能完成。而实际上，中集集团只用不到1年的时间，不仅按照深圳证监局内控规范试点要求，保质保量完成100多家下属企业的财务报告相关流程的内控建设升级工作，而且，对于非财务报告相关的业务流程，我们也同步建设。我们认为取得这样成果主要得益于自2007年以来构建的内控基础，尤其是我们自己通过学习和摸索建立起的工作模板体系和内控方法论。古语说“工欲善其事必先利其器”，中集内控工作模板体系和内控方法论就是我们的内控利器，是中集软实力和核心竞争力的体现。

1、形成覆盖内控体系建设全方位的工作模板，使内控工作模板化、标准化

我们已熟练掌握COSO风控框架知识，并在此基础上创新了交互成果、审核技巧、针对性改善建议，例如在风险控制矩阵中加入风险类型、风险应对策略等融合风险控制的理念和措施，使企业对风险点和内控差距的理解全面，措施有效。根据九个业务板块、不同商业模式的现状，在每个板块中，各选取一家代表性下属企业，先建立内控模板，然后复制推广到同一板块内的其他下属企业，大大节省了人工成本，提高了内控工作效率和规范化水平。

中集内控体系建设模板分为三类：

第一类：项目管理类模板。用于各内控建设项目的督导和管理。包括内控建设督导通知模板、组织建设模板、工作计划模板、推进方案模板、沟通报告模板、培训课件模板、项目质量评估模板、缺陷整改通知模板等等。

第二类：制度类模板。用于各企业梳理现有制度建设及流程清单情况。包括基本制度模板、专业制度模板、分权手册模板、不相容职务清单模板、流程框架模板等等。

第三类：内控文件类模板（海外下属企业建英文模板）。主要用于各板块各下属企业高效率地完成内控文件体系建设。包括内控流程模板、风险矩阵模板、穿行测试文件清单模板、抽样底稿模板、风险矩阵汇总模板、内控缺陷汇总模板。

2、建立了内控建设“三步走”方法论

我们学以致用，在中集内控建设实践中不断创新提高，自己设计了中集内控体系建设“三步走”方法论，编制了适合中集情况的系列培训教材，大幅度提升了内控工作效率，有效克服了时间紧、任务重、资源少的困难。

第一步：内控文件编制。通过集团内控督导组远程指导下属企业完成，既大大地提前了下属企业启动内控建设工作时间，而且切实地贯彻执行了“内控建设是企业自己的事”这一原则要求。

第二步：现场审核及差距识别。这一步由集团内控督导组到下属企业现场完成。下属企业完成风险矩阵编制及内控缺陷识别后，向集团申请审核把关，集团接收申请后，远程审核下属企业提交内控文件质量，对偏差比较大的，远程指导修改完善。对具备审核条件的，派出2-5人团队，奔赴下属企业现场，同时开展内控文件审核及内审、干部监察等工作。现场审核重点在于检查下属企业对控制活动描述完成情况，通过访谈、穿行测试验证控制活动的存在性、真实性，进而审核内控体系设计缺陷识别是否充分、足够，缺陷定量、定性是否准确，整改建议是否恰当有效。

第三步：缺陷整改及抽样测试。这一步同样由下属企业自己完成，集团内控督导组一般通过远程指导、协助，并在今后的现场审计或专项检查时，核实其自报整改情况的真实和准确性。通过这一步工作，下属企业完成所有重大、重要缺陷及大部分一般缺陷的整改，把风险控制到下属企业可接受的程度。

3、开发了具有中集特色的，满足内控不同阶段需要的系列培训教材

通过对这些系列、规范的培训教材的宣讲和学习，下属企业相关人员能够快速学习内控基本知识，掌握内控建设方法和技巧，并在此基础上，自主完成内控体系建设工作，提高内控人才培养的效率，节省时间和成本。系列自制培训教材包括：

Ø 内控培训系列之一：中集内控建设宣导及体系知识培训 Ø 内控培训系列之二：中集内控体系建设三步走方法论 Ø 内控培训系列之三：内控体系流程编制方法培训 Ø 内控培训系列之四：内控体系风险矩阵编制方法培训 Ø 内控培训系列之五：抽样测试底稿编制方法 Ø 内控培训系列之六：内控体系整改计划编制方法 Ø 内控培训系列之七：内控体系知识点介绍 Ø 《企业内部控制基本规范》介绍

（二）建设植入型内部控制

内控要植入业务，将内控的要求融入到企业日常业务流程中，有效避免流程重叠、流程孤岛、流程缺失等流程管理问题；形成内控手册，确保流程的准确性和可执行性；不断提升内控团队自身素质，协同作战，帮助企业提供管理增值服务。

我们开展内控建设，绝不为了内控而内控。以前一些下属企业内控建设完成后，出现“两层皮”现象。造成这种情况的原因之一就是体系本身存在“两层皮”甚至“多层皮”。比如：很多企业早已建立起ISO质量体系、安全体系、人力资源体系、ERP流程体系等等。

为避免造成流程重叠、交叉，我们没有简单地按照中介公司提供的做法，即不管下属企业现有体系如何，围绕固有模式的风险矩阵，梳理建立内控流程。而是通过消化、评估公司现有管理体系文件，把内控要求、内控标准、技术要求植入现有体系中，使现有体系符合内控要求。

这样做的好处：把内控融入现有管理体系和业务流程，内控体系更容易落地生根，开花结果。

（三）将组织建设和考核问责作为内控落地的保证

中集把建立和有效运行内控体系作为一把手工程，强调组织保障。集团、业务板块、下属企业、职能部门整个线条上的各级负责人，层层签订内控建设责任状，确保内控体系设计和运行责任落地；同时率先将内控状况纳入下属企业绩效考核KPI。集团作出内控考核结论后，立刻落实奖惩。今年成为证监会首批内控试点单位后，更进一步强调，下属企业如果被判断为内控失效就一票否决。

1、把建立和有效运行内控体系作为“第一把手工程”

中集内控建设启动之初，集团总部即发文成立了内控体系建设委员会。麦伯良总裁任委员会主席，从集团层面建立起内控建设为“第一把手工程”的认识。接着，各板块、下属企业均成立了内控领导机构及常务工作组、内控领导机构由板块、下属企业总经理挂帅，各职能部门经理为组员；常务工作组中，各职能部门经理为主要流程负责人。麦伯良总裁在内控规范试点动员大会上明确提出：“管理者是内控体系的第一责任人，集团我是责任人，各板块总经理是责任人，各企业总经理是责任人。”

2、各级负责人层层签订责任状

集团、业务板块、下属企业、职能部门整个线条上的各级负责人，按照分层管理的原则层层签订责任状，郑重承诺：“如本单位在集团内控检查和外部审计师审计中发现重大缺陷隐瞒不报或不整改，被判内控失效，本人承担第一责任。在年度考核中一票否决，并接受集团处罚”。确保内控体系设计、建设和运行责任落地。

3、率先将内控状况纳入下属企业绩效考核体系

为使内控责任落地，中集率先将内控状况纳入下属企业绩效考核KPI，明确由审计监察部负责设计考核指标并实施内控考核。中集的内控考核主要从内控建设的过程、结果和集团导向三个层面进行考核，比如考核下属企业是否有效建立和运行内控体系（内控组织建设、制度流程建设、风险矩阵编制、穿行测试、抽样测试等）、下属企业内控缺陷整改情况、下属企业因为内控缺陷造成的经营成果损失程度等。

4、推动企业内控失效问责机制的建立与实施

在内控建设与运行过程中，形成了内控周报、月报制度，每月的内控进展向内控委员会当面汇报，内控建设和审计报告直接报集团总裁，根据领导批示及时跟进整改，并按要求将相关资料报送深圳证监局。每季度汇编内控内审案例发至各级管理层，切实引起了各级管理层重视，教育了干部，风险得到了及时揭示。针对存在的问题，推动集团职能管理部门和各下属企业开展自查自纠工作，达到了以点带面的效果。

在此基础上，相关管理层先后对违规销售、违规提佣、违规收取货款、资产损失、私设小金库等内控缺陷的责任人，给予了集团范围内通报批评、罚款、降职、劝退等处罚，通过问责手段保证内控制度的有效执行。

四、下一步工作规划

1、充分发挥内控作为中集集团管控六大支柱之一的作用

按照五部委《企业内部控制规范》及其配套指引的要求，结合中集集团实际情况，集团将内控内审体系作为中集集团管控六大支柱之一，继续推行内控建设工作，逐步促进企业增值。

2、视时机引入IT工具系统，支持内控体系运行

通过内控IT工具系统的引入和使用，可以将内控体系维护、内控测试、缺陷整改、内控考核、成果汇报及沟通等管理活动集成起来，为公司内部控制体系的建设、维护、测评、文档管理以及实时监控提供平台，从而提高公司内控工作的效率和效果，降低成本，同时增加内控工作的透明度，使内控工作持续优化。

3、建立风险管理体系，提升集团风险管理水平建立风险管理体系，并与内控内审体系有机衔接；建立风险管理IT系统，覆盖主要风险管理环节；实现关键风险监控与预警，支持领导决策；建立包括公司治理-风险管理-合规遵从的三位一体的全面管控体系；实现风险管理系统与业务系统的结合，逐步形成内嵌式的管控系统；从风控的视角改造和优化原有业务流程，对风险管控情况进行持续监控。

第二篇：做中国企业内部控制体系建设的探索者.

做中国企业内部控制体系建设的探索者

一、中集集团基本情况

中国国际海运集装箱(集团股份有限公司(简称:中集集团,是一家为全球市场提供物

流装备和能源装备的企业集团,1982年9月创立于深圳,1994年在深圳证券交易所上市,目前主

要股东为中远集团和招商局集团。主要经营业务概括为“四大”和“五小”,共九个业务板块。“四大”即集装箱、道路运输车辆、能源和化工食品罐式装备、海洋工程,“五小”即机场设备、物流服务、地产、金融、轨道交通装备。2010年底,中集集团总资产541.31亿元,净资产

162.33亿元,2010年销售额517.68亿元,净利润30.02亿元。在中国以及北美、欧洲、亚洲、澳洲等国家和地区拥有200余家子公司,员工超过6.3万人。

二、中集内控体系建设过程及主要成果

鉴于外部监管的要求和企业健康发展的需要,2007年6月,中集集团成立了集团内控体系建

设委员会,开始在集团范围内按COSO框架,逐步建立起内控体系。国家五部委《企业内部控制基

本规范》及其配套应用指引颁布以来,中集集团进一步强化内控建设力度,各业务板块、成员企

业均成立了内控领导机构及常务工作组。截至2011年8月底,中集集团已经完成153家全资或控

股子公司的内控体系建设,并对与财务报告相关的内控系统作自我评估,每年对外发布内控

自我评估报告。

在完成内控体系建设过程中,集团共识别出内控缺陷10000多条并完成整改;推动了17项基

本制度、129项专业制度的建设及更新;推动完成控制环境类(发展战略、组织架构等和控制活

动类(销售业务、采购业务等共24个流程模块的内控文件建立;形成一套独具中集特色的培训

教材;制定一套完整的用于项目组织、管理、交流跟踪的工作模板;打造一支专业过硬、初具规

模的内控队伍。

此外,从2009年至今,中集相继在亚洲、北美、欧洲、澳洲、南美分子公司按中国五部委内

控规范推行企业内控建设,并将内控标准与海外下属企业实际情况相结合,独立设计了针对欧美

下属企业的外文内控模板工具,开创了让洋人遵从“中国萨班斯法案”之先河,提升海外下属企

业整体管理水平。在推行之初,首先选择中方外派团队较强的泰国公司作为内控海外试点,后逐

步推广到欧美地区,目前已覆盖海外所有主要分子公司。附录为美国子公司Vanguard内控体系建

设工作报告。

三、中集内控体系建设创新特色和亮点(一创建内控建设模板,工作流程及方法

一般地,按照5人团队完成一家中等企业的内控建设前后需2个月计算,以中集风控团队现

有资源配置,全部投入内控建设,100多家下属企业需要4年多时间才能完成。而实际上,中集集团只用不到1年的时间,不仅按照深圳证监局内控规范试点要求,保质保量完成100多家下属企

业的财务报告相关流程的内控建设升级工作,而且,对于非财务报告相关的业务流程,我们也同

步建设。我们认为取得这样成果主要得益于自2007年以来构建的内控基础,尤其是我们自己通过

学习和摸索建立起的工作模板体系和内控方法论。古语说“工欲善其事必先利其器”,中集内控

工作模板体系和内控方法论就是我们的内控利器,是中集软实力和核心竞争力的体现。

1、形成覆盖内控体系建设全方位的工作模板,使内控工作模板化、标准化 我们已熟练掌握COSO风控框架知识,并在此基础上创新了交互成果、审核技巧、针对性改善

建议,例如在风险控制矩阵中加入风险类型、风险应对策略等融合风险控制的理念和措施,使企

业对风险点和内控差距的理解全面,措施有效。根据九个业务板块、不同商业模式的现状,在每

个板块中,各选取一家代表性下属企业,先建立内控模板,然后复制推广到同一板块内的其他下

属企业,大大节省了人工成本,提高了内控工作效率和规范化水平。中集内控体系建设模板分为三类: 第一类:项目管理类模板。用于各内控建设项目的督导和管理。包括内控建设督导通知模板、组织建设模板、工作计划模板、推进方案模板、沟通报告模板、培训课件模板、项目质量评估模板、缺陷整改通知模板等等。

第二类:制度类模板。用于各企业梳理现有制度建设及流程清单情况。包括基本制度模板、专业制度模板、分权手册模板、不相容职务清单模板、流程框架模板等等。第三类:内控文件类模板(海外下属企业建英文模板。主要用于各板块各下属企业高效率

地完成内控文件体系建设。包括内控流程模板、风险矩阵模板、穿行测试文件清单模板、抽样底

稿模板、风险矩阵汇总模板、内控缺陷汇总模板。

2、建立了内控建设“三步走”方法论

我们学以致用,在中集内控建设实践中不断创新提高,自己设计了中集内控体系建设“三步走”方法论,编制了适合中集情况的系列培训教材,大幅度提升了内控工作效率,有效克服了时

间紧、任务重、资源少的困难。

第一步:内控文件编制。通过集团内控督导组远程指导下属企业完成,既大大地提前了下属

企业启动内控建设工作时间,而且切实地贯彻执行了“内控建设是企业自己的事”这一原则要求。

第二步:现场审核及差距识别。这一步由集团内控督导组到下属企业现场完成。下属企业完

成风险矩阵编制及内控缺陷识别后,向集团申请审核把关,集团接收申请后,远程审核下属企业

提交内控文件质量,对偏差比较大的,远程指导修改完善。对具备审核条件的,派出2-5人团队,奔赴下属企业现场,同时开展内控文件审核及内审、干部监察等工作。现场审核重点在于检查下

属企业对控制活动描述完成情况,通过访谈、穿行测试验证控制活动的存在性、真实性,进而审

核内控体系设计缺陷识别是否充分、足够,缺陷定量、定性是否准确,整改建议是否恰当有效。

第三步:缺陷整改及抽样测试。这一步同样由下属企业自己完成,集团内控督导组一般通过

远程指导、协助,并在今后的现场审计或专项检查时,核实其自报整改情况的真实和准确性。通

过这一步工作,下属企业完成所有重大、重要缺陷及大部分一般缺陷的整改,把风险控制到下属

企业可接受的程度。

3、开发了具有中集特色的,满足内控不同阶段需要的系列培训教材

通过对这些系列、规范的培训教材的宣讲和学习,下属企业相关人员能够快速学习内控基本

知识,掌握内控建设方法和技巧,并在此基础上,自主完成内控体系建设工作,提高内控人才培

养的效率,节省时间和成本。系列自制培训教材包括: Ø内控培训系列之一:中集内控建设宣导及体系知识培训 Ø内控培训系列之二:中集内控体系建设三步走方法论 Ø内控培训系列之三:内控体系流程编制方法培训 Ø内控培训系列之四:内控体系风险矩阵编制方法培训 Ø内控培训系列之五:抽样测试底稿编制方法 Ø内控培训系列之六:内控体系整改计划编制方法 Ø内控培训系列之七:内控体系知识点介绍 Ø《企业内部控制基本规范》介绍(二建设植入型内部控制

内控要植入业务,将内控的要求融入到企业日常业务流程中,有效避免流程重叠、流程孤岛、流程缺失等流程管理问题;形成内控手册,确保流程的准确性和可执行性;不断提升内控团队自

身素质,协同作战,帮助企业提供管理增值服务。

我们开展内控建设,绝不为了内控而内控。以前一些下属企业内控建设完成后,出现“两层皮”现象。造成这种情况的原因之一就是体系本身存在“两层皮”甚至“多层皮”。比如:很多

企业早已建立起ISO质量体系、安全体系、人力资源体系、ERP流程体系等等。

为避免造成流程重叠、交叉,我们没有简单地按照中介公司提供的做法,即不管下属企业现

有体系如何,围绕固有模式的风险矩阵,梳理建立内控流程。而是通过消化、评估公司现有管理

体系文件,把内控要求、内控标准、技术要求植入现有体系中,使现有体系符合内控要求。

这样做的好处:把内控融入现有管理体系和业务流程,内控体系更容易落地生根,开花结果。

(三将组织建设和考核问责作为内控落地的保证

中集把建立和有效运行内控体系作为一把手工程,强调组织保障。集团、业务板块、下属企业、职能部门整个线条上的各级负责人,层层签订内控建设责任状,确保内控体系设计和运行责

任落地;同时率先将内控状况纳入下属企业绩效考核KPI。集团作出内控考核结论后,立刻落实奖惩。今年成为证监会首批内控试点单位后,更进一步强调,下属企业如果被判断为内控失效就一

票否决。

1、把建立和有效运行内控体系作为“第一把手工程”

中集内控建设启动之初,集团总部即发文成立了内控体系建设委员会。麦伯良总裁任委员会

主席,从集团层面建立起内控建设为“第一把手工程”的认识。接着,各板块、下属企业均成立

了内控领导机构及常务工作组、内控领导机构由板块、下属企业总经理挂帅,各职能部门经理为

组员;常务工作组中,各职能部门经理为主要流程负责人。麦伯良总裁在内控规范试点动员大会

上明确提出:“管理者是内控体系的第一责任人,集团我是责任人,各板块总经理是责任人,各

企业总经理是责任人。”

2、各级负责人层层签订责任状

集团、业务板块、下属企业、职能部门整个线条上的各级负责人,按照分层管理的原则层层

签订责任状,郑重承诺:“如本单位在集团内控检查和外部审计师审计中发现重大缺陷隐瞒不报

或不整改,被判内控失效,本人承担第一责任。在考核中一票否决,并接受集团处罚”。确

保内控体系设计、建设和运行责任落地。

3、率先将内控状况纳入下属企业绩效考核体系

为使内控责任落地,中集率先将内控状况纳入下属企业绩效考核KPI,明确由审计监察部负责

设计考核指标并实施内控考核。中集的内控考核主要从内控建设的过程、结果和集团导向三个层

面进行考核,比如考核下属企业是否有效建立和运行内控体系(内控组织建设、制度流程建设、风险矩阵编制、穿行测试、抽样测试等、下属企业内控缺陷整改情况、下属企业因为内控缺陷

造成的经营成果损失程度等。

4、推动企业内控失效问责机制的建立与实施

在内控建设与运行过程中,形成了内控周报、月报制度,每月的内控进展向内控委员会当面

汇报,内控建设和审计报告直接报集团总裁,根据领导批示及时跟进整改,并按要求将相关资料

报送深圳证监局。每季度汇编内控内审案例发至各级管理层,切实引起了各级管理层重视,教育

了干部,风险得到了及时揭示。针对存在的问题,推动集团职能管理部门和各下属企业开展自查

自纠工作,达到了以点带面的效果。

在此基础上,相关管理层先后对违规销售、违规提佣、违规收取货款、资产损失、私设小金

库等内控缺陷的责任人,给予了集团范围内通报批评、罚款、降职、劝退等处罚,通过问责手段

保证内控制度的有效执行。

四、下一步工作规划

1、充分发挥内控作为中集集团管控六大支柱之一的作用

按照五部委《企业内部控制规范》及其配套指引的要求,结合中集集团实际情况,集团将内

控内审体系作为中集集团管控六大支柱之一,继续推行内控建设工作,逐步促进企业增值。

2、视时机引入IT工具系统,支持内控体系运行

通过内控IT工具系统的引入和使用,可以将内控体系维护、内控测试、缺陷整改、内控考核、成果汇报及沟通等管理活动集成起来,为公司内部控制体系的建设、维护、测评、文档管理以及

实时监控提供平台,从而提高公司内控工作的效率和效果,降低成本,同时增加内控工作的透明度,使内控工作持续优化。

3、建立风险管理体系,提升集团风险管理水平

建立风险管理体系,并与内控内审体系有机衔接;建立风险管理IT系统,覆盖主要风险管理环节;实现关键风险监控与预警,支持领导决策;建立包括公司治理-风险管理-合规遵从的三位一体的全面管控体系;实现风险管理系统与业务系统的结合,逐步形成内嵌式的管控系统;从风控的视角改造和优化原有业务流程,对风险管控情况进行持续监控。

第三篇：企业内部控制体系设计

企业内部会计控制

1.我国企业内部会计控制的现状

1.1我国企业内部会计控制的基础薄弱

部分企业尚未建立有效的内部控制制度，或者内部会计控制制度不完善，没有形成整体系统。其原因在于企业的治理阶层还没有意识到内部会计控制的重要性，或者对内部会计控制存有误解，片面认为内部会计控制只是企业成本控制、会计资料完整性控制、资产安全性控制，致使内部会计控制制度流于形式。

1.2内部会计控制的执行与监督、检查、考核体制不健全

良好的内部会计控制不仅要求制度化，同时应配有相应的检查与考核制度。目前，有些企业内部会计控制制度的执行与检查流于形式，没有建立整套的评判考核制度，奖惩制度也没有制度化。此外，内部会计控制的监督体制也不健全，各职能部门、各个岗位之间缺乏必要的协调与监督，各行其是，导致会计信息不能得到快速传递与交流，不仅影响到工作的正常完成，同时对内部审计也极为不利。

1.3内部审计制度的建设滞后

人们普遍认为内部会计控制本身是一种事前、事中、事后的全过程控制过程，它的检查与监督主要由内部审计完成。因此，企业应当建立一个不依附于任何职能部门，独立自主的内部审计机构，独立执行其审计监督任务。目前，我国一些上市公司和企业并没有设计自身独立的内部审计机构，内审负责人通常是由企业的财务负责人兼任，这样做不仅不符合制度规定，并且造成治理层和会计人员对内部审计的毫不重视，削弱了内部审计的独立性与严厉性，影响内部会计控制的质量。

2.我国企业内部会计控制存在的问题

2.1不相容职责未分离

《会计法》中明确规定：出纳人员不得兼管稽核、会计档案、收入、费用、债权债务账目的登记工作。但有的企业以人员精简为由，让出纳人员兼管报销工作，财务专用印鉴也由出纳一人保管，严重违反了《会计法》的规定。这种做法不但容易造成工作中的差错，而且为职业犯罪提供了便利条件。

2.2物资采购管理不善

有的企业不按照生产需要安排采购，造成了物资积压浪费，加重管理成本和资金成本；有的企业材料入库、出库手续不全，材料管理部门长期不与财务部门对账。

2.3内部会计控制制度未及时更新

企业已有的内部控制制度一般都是为那些重复发生的业务类型设计的，对新增业务、不经常发生或未预料到的业务类型可能没有控制能力。现代信息技术高速发展，对企业内部会计控制提出了新的挑战。企业处在经常变化的环境之中，经营环境、业务性质的改变可能会削弱控制制度的控制力，甚至使内部控制制度失效。

2.4人员素质低

内部控制制度是由人建立的，还要由人来执行，因此，企业人员素质是决定内部会计控制制度执行效果的重要因素。

如果企业员工心理上、技能上和行为方式上未能达到内部控制的基本要求，对内部控制程序或措施误解、误判，那么，即使内部控制制度再完善，也很难充分发挥作用，因为内部控制不能防止工作人员粗心大意、精力分散、理解错误、判断失误等情况发生。

3.提高内控会计制度有效性的对策

3.1建立健全企业的管理机构，明确管理权责

建立和完善现代企业制度，实行规范的法人治理结构是我国企业改革的方向。现代企业制度中股东大会、董事会、监事会、总经理层这种规范的法人治理机构为内部控制的建立、职责分工与制约提供了基本的组织框架，但内部控制的运作还必须在这一组织框架下设立满足企业内部管理需要的职能机构，明确其管理职能和报告关

系。严格划分各职能机构的责任权限，遵循不相容职务相分离原则，对经济活动的授权、签发、核准、执行和记录每一步均由相对独立的人员或部门实施，从而保证企业各项资产的安全和完整。也从根本上杜绝高层管理人员集决策权、执行权和监督权于一身现象的发生。事实上我国一些企业负责人在资金调拨、资产处理、对外投资方面出现重大问题的重要原因之一在于重叠任职，主要体现在董事长和总经理为一人，董事会和总经理班子人员重叠任职，权力无约束，董事会缺乏独立性。因此，完善内部控制首先要在组织机构设置和人员配备方面做到董事长与总经理分设，避免人员重叠。

3.2建立合理的企业组织机构系统，进行有效的组织控制来源《环球市场信息导报》 作者：霍春玲企业应建立健全企业内部会计控制的规章制度，包括股东会、董事会、监事会、经理及其以下各基层管理和业务经管部门及人员的内控权限、职责义务范围、履行方法及其奖惩内容、办法等各项内容都应以科学合理的制度形式固定下来，尤其是各部门及经办人员的内控目标及具体内容应具体详尽、科学合理。及时准确地查错防弊，应由财会部门协助企业管理当局制定相应的授权批准程序、办理货币资金业务的不相容岗位必需分离。相关机构及人员应当相互制约、加强款项收付的稽核等相关的规章制度，各资金使用部门应严格遵守授权与批准程序及权限范围的规定，会计部门及人员应严格履行审查监督职责。同时，重塑内部审计控制程序。少企业的内审部门或只注重对会计资料的审计，或只根据纪检部门的工作安排，把精力放在案件的侦查或审计上，没能把内审的工作置于内部控制系统中，影响了内部审计对内部控制制度建设作用的发挥。

3.3提高会计人员的业务技术和职业道德水平

目前，我国企业中一些会计人员文化水平、学历层次较低，也有一些会计人员虽有一定核算业务水平，但长期忽视学习新业务和新的会计法规，对一些新出台的会计制度不了解，致使单位会计工作水平低下。所以当务之急是对现有的会计人员实行考核上岗，不合格的一律不得上岗，并切实加强会计人员的培训工作，不断提高会计人员的业务水平。同时，加强对会计人员后续教育，要特别重视对那些业务能力差的会计人员进行基础业务培训，使他们熟悉相关法律、法规及规章制度，提高工作能力，减少会计业务处理的技术错误。同时增强职业道德。会计职业道德自律机制的建立，就是要求会计人员能够依据一定的职业道德原则和规范自觉自愿地遵守各项会计政策和法规。

第四篇：高新技术企业内部控制三维体系

高新技术企业内部控制三维体系

及其外部保障环境系统研究

摘要：影响高新技术企业发展的核心要素是企业内部的资金、人才、技术。建立一套以资金控制为中心，以价值运动为主线，以资金、人才、技术协调发展为目标的内部控制三维体系，在支持体系中，由政府行为发挥功能，对其他三个关键要素分别影响，满足高新技术企业对资金、人才、技术要素的控制，而随着各个要素(资金、人才、技术等)的自由流动，最终形成了以资金流多元流动为链条的高新技术企业内部控制三维体系及其外部保障环境系统。

高新技术企业内部控制本身是一个以控制环境为基础，风险评估为依据，监控为保证的有机整体。在高新技术企业生产经营活动的各个环节同时存在着“物流”与“资金流”两种流转形式，它们的流转是否合理有效，关键在于企业内部控制是否有效。相应地，还应建立一整套包括政策、资金、技术、人力资源、产业发展在内的完善高效的支持体系作为保障，而这些环境的建立和优化必须以政府行为作为导向和重心。只有如此，才能完善高新技术企业内部控制机制，促进高新技术企业快速和可持续发展。

一、高新技术企业内部控制的核心因素

(一)资金

高新技术企业集研究、开发、生产、贸易和服务等多种活动于一身，其资金运动过程相对复杂，其资金运动主要呈现三大特点：

1.资金流入的多渠道性。高新技术企业的高风险性，使得稳健派的投资者望而却步，造成其资金的筹集难度较高，企业不得不从多方面设法筹集资金，形成了资金从投资者、银行、风险投资公司多方面进入企业的情况。

2.无形资产所占比重较大。高新技术企业生产的产品具有技术密集型的特性，资金进入企业后，主要用于研究、开发和生产经营等不同环节，并多以专利权、非专利技术、软件、商标等形式的资产存在，因此，无形资产所占比重较大。

3.用于研发活动的资金较多。高新技术企业的技术和产品具有高层次性、先导性和创新性，所以企业不断将资金投入技术的研发活动，以实现技术创新，占领或扩大市场份额，保持其立于不败之地。

正是由于高新技术企业资金运动的特殊性，致使其不得不面对筹集资金渠道狭窄，政府资金有限且效率不高，商业银行因为规避风险的特性而惜贷、通货膨胀、财政金融政策等引起的利率水平变化而导致投资成本上升的现实局面。有关资料表明：我国每年有专利技术7万多项，省部级以上科技成果3万多项，但专利技术实现率仅为10%左右，得到足够的资金支持并且转化为商品、形成规模效益的仅占5%—7%，高新技术产业产值占制造业产值的比重为12.2%，占国民生产总值的比重为3%左右。相比之下，发达国家科技成果产业化率达到12%，高新技术产业产值占制造业产值的比重为30%，占国民生产总值的比重为15%左右。

(二)人才

人力资源是高新技术企业提高其管理质量的关键因素。企业在高科技领域中的发展和创新，不仅需要先进的机器设备和生产手段，更需要能够满足研发需要的技术人才和管理人才。只有具备符合高新技术开发要求的人才，企业的技术创新能力才能不断提高；只有搞好企业人力资源的管理和控制，企业才能取得成功。根据高新技术的特性其人才主要包括高技术人才、高层管理人才两类，高新技术企业的管理者大多是技术人才，这些人往往缺乏丰富的管理经验和科学的理财意识，使得企业发展受阻，甚至导致企业破产。同时，这些人才的稳定性与传统行业相比较差。据外企服务公司下属的咨询公司2004年市场调查结果显示，高新技术企业的员工全部职位的总体离职率为13.5%，相当于传统行业的1.73倍。而高新技术人才的培养时间比较长，企业需要投入大量的财力、物力，频繁的人才流动给企业造成了一定的损失，使得高新技术企业面临着人才断层、后继乏人的潜在危机。因此，提高高新技术企业人才的管理力度和防止人才流失对于企业的发展至关重要。

(三)技术

高新技术企业是建立在高技术、新技术基础上的，其最主要特征就是技术密集，技术创新性强，新的技术发明是高新技术企业成立的首要条件。高新技术企业必须不断地进行技术创新或通过市场获取新技术，以保证企业的成长和发展。而要达到技术创新，研发资金的投入是最重要的保障之一。目前，高新技术企业的研发资金投入呈逐年递增的趋势，但是研发资金的投入多依靠政府的政策性支出，投入渠道单一化，很难保证资金投入的数量。从企业角度来看，我国企业的研发经费支出占全国研发经费支出的比例小于美国10多个百分点，且美国企业的研发经费主要来自市场渠道，而我国企业的研发经费相当一部分来自政府支出。总的来看，我国非政府来源的研发资金所占比例较低，政府来源的研发资金所占比例较高，这种状况需要高新技术企业拓宽资金的筹集渠道，促进资金筹集方式的多元化，加大研发资金的投入力度，实施研发资金的有效控制，确保技术创新，以达到占领和扩大市场份额的目的。

二、高新技术企业内部控制的特点

(一)内部控制以资金控制为核心

高新技术企业集研究、开发、生产、贸易和服务等多种活动于一身，其资金运动过程相当复杂。因此，对高新技术企业的资金进行有效的管理控制对于企业来说相当重要。

(二)内部控制以人本管理为重点

高新技术企业人力资源管理具有员工素质高、流动性较大、追求高报酬、员工独立性强等特点，必然要求企业为留住人才而投入大量资金，以激励他们为实现企业的目标而努力工作。另外，企业需要用资金来吸引和挖掘人才，辅之以高薪金和高福利，并对其进行定期培训。这些都要求企业贯彻以资金控制为保障，以人为本的内部控制思想，为创造性思维的发挥营造良好的控制环境、完善的风险评估机制、有效的控制程序和方法，从而为企业总体目标的实现奠定更为坚实的基础。

(三)内部控制以技术创新为基础

高新技术企业主要在于技术含量高，具有独创性。只有不断的技术创新才是企业的发展和存在的前提。技术的管理控制，是由企业的高技术性决定的，要求企业能够快速有效的开发新技术，合理运用新技术，尽快扩散到产品中，并保持技术创新。

(四)内部控制评价融合财务与非财务指标

内部控制评价体系中，不仅要依靠财务指标，同时也应结合多种非货币性的综合管理水平的非财务指标，比如新产品开发情况，产业结构调整对企业的影响等背景信息。综合计分卡、经济增加值、自由现金流量等广泛应用，就体现了企业评价方法发展的一种方向。总之，企业只有将财务指标结合起来进行内部控制的综合评价，才能全面、系统地分析出每个企业内部控制的绩效情况。

(五)内部控制的风险意识增强

高新技术企业具有高风险高收益特性。为此，要求内部控制从预测、决策、计划、分析、评价等各个环节都要对风险有足够认识，采用正确的方法加以计量，以确定其对项目及企业的影响。内部控制风险预警模型主要由因素分析、预警指标选择、指标数据的取得、指标权重的确定和模型的构建等内容组成。

三、高新技术企业资金流流转控制

高新技术企业资金控制上的缺失直接影响到人才的引入和培养，技术的开发与创新，最终阻碍了企业的整体发展和核心竞争力的提升。因此，迫切需要建立和完善一个基于资金流流转控制的内部控制系统，具体包括筹资控制、投资预算控制、营运控制。

(一)筹资控制

高新技术企业的融资有多种方式，包括银行借款、发行债券和股票，吸收风险投资等。当产品符合市场的需求，需要进行批量生产时，可以选择吸收风险投资的方式筹集所需资金，此时高新技术企业应对吸收风险投资全过程进行控制和管理，风险投资公司也可以选派综合性人才进入高新技术企业的管理层，参与其重大经营决策并监督其日常经营活动及资金流动，实现与高新技术企业共同管理，以期控制和降低投资的风险。当企业的生产相对稳定发展时，可以寻求过渡性融资，还可通过上市从资本市场上直接融资。伴随着企业管理的逐渐完善，企业的融资渠道、融资规模有了大规模的拓展，此时企业应制定最优资本结构政策，选择资金成本最小、资本结构最优的融资组合，使资本结构处于最佳状态，降低资本成本，提高资金效益，完善筹资全过程的内部控制，提高企业资金的管理控制能力。

(二)投资预算控制

由于高新技术企业的风险较高、项目周期较长，会出现盲目投资、资产投向不合理、投资效益不理想、投资期满无法回收的情况。鉴于此，高新技术企业对投资项目应慎重选择，对外投资可以采取兼并、联营的方式，也可以采取在证券市场上购买股票、债券等方式，但无论采用何种方式，都应该进行审慎的分析，根据企业当时的状况和外部经济政治环境，充分考虑决策的风险性，力争企业能够得到较大的收益。在保证企业内部经营运转良好的情况下，加强对外投资管理，健全和完善对外投资的相关制度和程序，加强投资项目立项、评估、决策、实施、投资处置等环节的内部控制，强化对外投资管理，以降低投资风险。

(三)营运控制

伴随着资金的筹集和运用，高新技术企业应制定长远而有效的战略计划，避免盲目扩张和发展，决策者应根据环境变化、行业发展趋势，竞争对手实力变化及企业的发展周期调整资本运营战略。针对资金使用过程中出现的实际脱离预算的差异进行认真分析、纠正，规避财务风险，对资金实施全面预算管理；企业必须保有一定资金用于R&D，以保证技术的先进性，使产品不断推陈出新，保持企业的市场竞争力；要控制企业的研发成本，实施有效的成本监控体系；加强对

企业的盈利收入、筹资与投资、固定资本金、流动资本金和其他资本金的管理和控制。

由此，本文构建了以资金流多元流动为链条的高新技术企业内部控制三维体系，如下图所示。

四、高新技术企业内部控制的外部环境支持体系分析

(一)政策支持环境

政策支持环境是高新技术企业内部控制的外部环境中最重要的一个子系统，它是对高新技术企业资金、人才、技术及产业支持环境发展提供指导、支持与协调的一种重要的管理方式和实施机制。同时通过资金、人才、技术及产业等环境反馈的信息，进一步转变政府职能，改进与完善政府行为，为高新技术企业营造一个良好的外部激励约束机制。它主要包括国家针对高技术企业制定的财政激励政策和政府扶持政策等。

一直以来，各级政府都比较重视高新技术企业的发展，给予了许多政策倾斜与资金投入。以黑龙江省为例，2007年黑龙江省科技经费投入总额为93亿元，其中，研究与开发经费总额为60.5亿元。可见，黑龙江省各级政府对高新技术企业的持续发展较为重视，地方财政给予了大力扶持。但是，其投入力度仍低于一些发达省市，发展后劲相对不足，应采取积极措施，加快政府支持环境的建设。

(二)资金支持环境

资金是高新技术企业的命脉。高新技术企业的资金支持环境己成为企业扩大生产经营、扩张资本实力，实现持续、快速发展的助推器。充足的资金支持有利于人才的有效开发和利用。企业需要用资金来吸引和挖掘人才，为员工创造有利于其体现自身价值的环境，从而实现与保障人力资源的内部控制。同时，良好的资金支持环境使得资金合理有效地转化为技术创新的投入，创造技术成果，从而形成良性的技术控制机制。

(三)人力资源环境

人才是高新技术企业的主体，人力资源对于高新技术企业的成长起着至关重要的作用。影响高新技术企业发展的人力资源环境主要是指一个国家或地区科研人才的储备、科技人员的素质和人才政策环境等方面。高新技术企业的发展主要靠人力资本，只有拥有一支高素质的科研队伍和管理核心才能创造出更多的资本，带动企业的良性发展。同时，人才是企业技术开发与创新的关键因素，人才质和量的不断发展使得技术创新环境呈现动态的发展趋势。

目前，我国缺乏大量的科研技术人才，更需要良好的人才政策环境以创造人才和留住人才。据统计近年来本科毕业生留在黑龙江省就业的大约是70％左右，硕士以上毕业生留在黑龙江省就业的不足60％，尽管黑龙江省的科技潜力较高，但并没能转化为直接的生产力，要留住更多的人才，还必须为他们提供良好的科研条件，生活环境等。

(四)技术支持环境

技术是高新技术企业的核心。高新技术企业的技术支持环境主要是国家及地方政府对高新技术企业的基础研究、产业化研究和竞争前研究的支持等。高新技术企业在注重技术的研究、引进与消化的同时，也促进了人才的培养和使用，技术环境的不断改善使得人才的创新意识不断增强，科研能力不断提高，为专业人才和管理人才提供更为广阔的发展空间。同时技术的提高会引导企业的投资方向，将更多的投资机会展现在企业面前，从而增进资金积累，推动技术创新。最终，技术支持环境不断改善促进了高新技术企业资金与人才内部控制的不断优化与升级。

五、结论

综上所述，从我国高新技术企业内部控制实际需要出发，深入分析高新技术企业内部控制的核心因素——资金、技术、人才，并建立支撑高新技术企业资金、人才、技术内部控制的外部环境保障体系。该体系包括的子系统有：政策支持环境、资金支持环境、技术支持环境、人力资源支持环境。

在支持体系中，由政府行为发挥功能，对其他三个关键要素分别影响，满足高新技术企业对资金、人才、技术要素的控制，而随着各个要素(资金、人才、技术等)的自由流动，最终形成了以资金流多元流动为链条的高新技术企业内部控制三维体系及其外部保障环境系统。

第五篇：企业内部培训体系建设

企业内部培训体系建设

纵观现代经济的发展，也不难看出，企业之间的竞争归根到底也是人才的竞争，从某种意义来讲，也是企业培训的竞争；未来企业，获得优于竞争对手的唯一途径，就是比竞争对手学得更快。重视培训、重视员工全面素质的提升和企业文化的认同，把企业建成学习型组织，通过提高企业核心竞争力，从而最终实现企业与员工“双赢”，是企业获得发展的最根本手段。越来越多的企业意识到培训对企业发展的重要性，也投入了大量的时间、精力在培训上，但是培训效果往往不尽人意，员工认为培训是浪费时间，部门管理者又纳闷为什么培训之后工作绩效仍然上不去，高层管理者痛惜培训资金的投入和培训效果的不均衡。到底是哪里出了问题？华恒智信专家顾问认为，设计一套完整的、针对性培训体系是非常必要的，且在培训体系的实施过程中，企业也必须引起足够的重视，否则再好的培训体系也只能束之高阁，起不到应有的作用。

根据华恒智信多年咨询实践经验和理论研究经验总结，结合多家企业的实际管理现状，我们认为，有效实施企业培训体系，高效组织企业内部培训，可以从以下三个方面进行思考和改进：即培训规划、现场组织以及培训服务。三个方面的互相配合，组成了一场高校培训的完整流程。许多培训组织者常常忽视其中的某一环节，或是割断了三者之间的联系，导致培训有效性的偏失。

一、培训整体规划

培训规划主要是确定一场培训的总体框架安排，搭好框架后，其他工作才能在此基础上进行。规划的具体内容包括：培训对象、培训内容、培训讲师、培训方式等诸方面。根据经验，培训规划一般需要在一场培训前2—3个月左右开始进行。

1、培训对象方面，不同岗位、不同级别、不同阶段的员工，需求的知识、技能、关注点也不尽相同。因此，企业培训的第一步，要像细分市场一样，细分培训对象，把同一知识、同一水平层面的员工安排在一起培训，这样就可以避免学员接受课程深浅不一的情况，有利于培训现场的充分交流和沟通，提高培训的效率和满意度。

2、培训内容层面，需要通过调研，了解人员工作中的难点和亟需解决的问题，确定培训重点。如营销培训，就包括营销原理、推销技巧、渠道开发、客户维护等内容，就需要了解人员希望讲解的重点是哪部分，是理论传授还是实战演练，希望掌握哪些技能等。

3、寻找培训讲师时，需要基本上遵循“优质优价”的市场价值规律。随着培训市场的发展，企业采取与知名顾问公司合作是一个缓解讲师挑选问题的有效解决方法：因为顾问公司作为专职机构，它对讲师的筛选和使用比较严格，它能根据企业实际需要选择合适的人选。同时，顾问公司还能站在专业立场，为企业提供配套的服务。当然，对顾问公司的考察也要慎重，要根据其声誉、受训客户、培训历史等进行综合考察。

4、培训方法方面要尽力避免讲师一言堂的现象存在。结合实际工作特点，多采取调动学员参与热情的培训方式，如案例讨论、情景模拟、角色扮演、小组活动、双向互动等，培训要有很强的操作性，使人员能即学即用。

二、培训的现场准备

作为一个培训组织者，要保证课程圆满的完成，现场组织工作是必不可少的。这时工作不到位，也可能会使辛辛苦苦准备的培训达不到期望效果。在现场组织中，需要注意的问题主要有现场的沟通协调与现场应急事件的准备工作。

在培训过程中，组织者要及时与老师、学员沟通交流，指出讲师培训的优缺点和学员反映情况，并与讲师协调改进，这时组织者要做的工作主要有以下几个方面。首先，加强学员兴奋点。如果老师的讲课很受学员欢迎，培训组织者就要把学员兴奋点及时反馈给讲师，让其重点加强。如果学员对现场培训意犹未尽，这时可以适当延长培训时间、安排课下座谈研讨等形式，让培训效果最佳。其次，把握主题方向。培训过程中，讲师讲课或者学员讨论，出现跑题甚至是企业避讳的话题；或者讲师讲课层次混乱、内容含混不清时。培训组织者就要随时提醒讲师，调整讲话内容或层次安排，使培训按照事先规划的进行。最后，协调培训形式：培训形式要与学员的具体情况相匹配，在培训中如果学员对培训形式（如游戏、讨论等）不认可，表现出不耐烦；或者学员对培训形式所表现的主题不明白，接受起来有难度，这样就需要及时调整培训形式。

作为培训组织者，一定要有课讲砸了的心理准备和应急措施。一旦出现讲课效果与期望出入很大，学员反映很差时，应急补救措施就派上用场了。通常的措施主要有调换培训形式、缩短培训时间、切换培训主题等（如下图所示）。如果这些措施还不能奏效，就要果断取消培训，把它作为一个深刻的教训铭记在心。其中最为重要的是后勤保障的安排。如培训教材的复印、发放；培训器材的调换准备；人员饮食服务；培训纪律的强调；卫生打扫、现场紧急情况处理等等，这些都需要安排具体人员来解决。

三、后期反馈与服务

做好培训跟踪应用，把培训同其他制度、措施结合起来，培训才会带来高绩效。检查培训效果，培训结束后，及时检查培训效果，对讲师的水平和培训组织情况让学员打分评价。同时，通过培训现场测评、会后交流分享、结合工作写培训心得等形式，加深学员对课程内容的理解。把培训用于实践，把培训内容及时用于工作中，促使人员形成良好的行为习惯。如针对时间管理/目标管理课程，就要急学先用，把学员的时间安排，目标设定和达成作为检查学员日常工作的工具。针对销售技巧培训，也要通过定期的人员模拟实战演练趁热打铁，强化培训效果。

对培训组织者来说，把培训规划、现场组织和培训服务这三大要素做好，培训成功的概率将明显增大，学员的满意度也会直线上升。除此外，领导的支持、学习型的企业文化也是一场成功培训必不可少的因素。对一个企业来说，要确保培训效果长期有效，就需要建立系统的培训体系，使培训与绩效薪酬、职业生涯规划等制度密切挂钩，提高学员学习的自主性，由“要我学”变“我要学”，这样培训的效力才能有效发挥，企业才有持久的竞争力。