第一篇：IE七大手法教材.PPT.Convertor
IE七大手法 教材 目
錄
一.IE之簡介„„„„„„„3 二.防錯法„„„„„„..„„„„.7 三.5W1H法„„„„„„.„„„„„22 四.流程法„„„„„„..„„„34 五.人機法„„„..„...„..47 六.雙手法„„.....„58 七.抽查法„„65 八.動改法.76 一.IE之簡介 1.何謂IE? IE是由Industrial(工業)Engineering(工程二個英文字母的字首結合而成。
IE是應應用科學及社會學的知識,以合理化、舒適化的途徑來改善工作的品質與效率,提升公司生產力,增進公司之利潤,進而使公司能長期的生存與發展。
簡單的說,IE就是代表合理化、改善的意義,更簡單的說IE就是代表改善。2.為何要有IE? 1.學如逆水行舟,不進則退。
2.改善就是進步的原動力,沒有改善就沒有進步。3.持續的進步是企業及個人長久生存的根基。4.改善是無止境的,必須長久持續去進行。3.IE七大手法的目的何在? 1.防錯法
避免做錯事情,使工作第1次就做好的方法。2.動改法『動作經濟原則』
改善人體動作方式,使工作更舒適、更有效率的方法 3.流程法
探討牽涉到幾個不同工作站或地點之流動關係,藉以發掘可改善的方法。4.質疑創意法(5WIH法
藉系統性的質問發掘問題真正根源並加以改善的方法。5.人機法
探討操作人員與機器工作的過程,藉以發掘可改善的方法。6.雙手法
探討人體雙手在工作的過程,藉以發掘可改善的方法
7.抽查法
藉抽樣觀察的方法迅速有效地了解問題的真象。二.防錯法
防錯法(愚巧法)簡單的說,就是再愚笨的人來操作或作業也不會發生錯誤,而考究出來的一種方法。避免工作錯誤的發生,達到第 一次就把工作做對的境界。1.何謂防錯法? 2.防錯法在生活中的應用案例 保險絲
保險絲當用電超過負荷時,保險絲會燒掉而斷電,保障用電者的生命、財產的安全。家用瓦斯
瓦斯是無味、無色的有毒氣體,人如果在不自覺的情況下吸入太多瓦斯,會因此失去生命,於是在瓦斯中加一種臭氣,使瓦斯漏氣時容易查覺,提醒使用者注意,以保障生命、財產安全。基於相同的理由,在強力膠內加入芥子油,使強力膠味道變 的很難聞,以免表少年吸食,影響身體健康。
色筆、螢光筆
很多人看書,常常使用色筆、螢光筆等在自己認為重要的句子、段落上做標示,以便日後看書時,可以抓住重點、提高效率。相同的想法,書藉常附近有一條分頁線,便利讀者下次找到上次看到的章節,繼續閱讀。3.防錯法應用的十大原理
1.斷根原理
2.保險原理 3.自動原理
4.相符原理 5.順序原理
6.隔離原理 7.複制原理
8.層別原理 9.警告原理
10.緩和原理 原理一：斷根原理
說明：將造成錯誤的原因從根本上排除,使 錯誤絕不發生。原理二：保險原理
說明：藉用2個以上的動作必需共同或依序執行才能完成工作。原理三：自動原理
說明：以各種光學、電學、力學、機構學、化學等原理來限制某些動作的執行或不執行,以避免錯誤之發生。4.防錯法的十大原理說明 原理四：相符原理
說明：藉用檢核是否相符合的動作,來防止錯誤的發生。原理五：順序原理
說明：避免工作之順序或流程前后倒置,可依編號順序排列,減少或避免錯誤的發生。
原理六：隔離(保護)原理
說明：藉分隔不同區域的方式,來達到保護某些地區,使其 能造成危險或錯誤的現象發生。
原理七：複制原理
說明：同一件工作,如需作2次以上,最好採用“複制”方式來達成,省時以不錯誤。
原理八：層別原理
說明：為避免將不同之工作做錯,而設法加以區別出來。原理九：警告原理
說明：如有不正常的現象發生,能以聲光或其他方式顯示各種“警告”的訊號,以避免錯誤的發生。原理十：緩和原理
說明：藉各種方法來減少錯誤發生后所造成的損害,雖不能完全排除錯誤的發生,但可以降低其損害的程度。5.防錯法的功用
1.降低作業技術的要求層次,使工作簡單化及提高
作業效率。
2.防止作業人員因疲勞、疏忽、情緒不佳所造成錯誤或不良。
3.徹底做好再發防止,使異常不再發生。4.使現場管理工作更踏實。5.可使檢查正確性提高。
6.當不良(異常)即將發生時,有預警的功用。
7.可以糾正、限制錯誤動作,甚至停止運轉使不良
品不流入后工程。
8.可以達到時全數檢查,及不良品的自動排除。9.使品質最高理想“零不良”的達成變成可靠。6.防錯法的應用范圍
1.難於觀察、難拿、難動的作業。2.需要高度技能與直覺的作業。
3.因不安全(定)而使人或產品危險的作業。4.依賴(眼睛、耳朵、感觸等)的作業。7.防錯法的基本原理 消極方法:減少錯誤 防止波及 異常檢出 緩和影響 容易化 替代化 排除化
積極方法:排除錯誤之原因 防止發生 1 2 3 4 5 客戶之抱怨資料 工程圖面 制程設計表
預測可能的人為錯誤發生原因及其對品質之影響 決定防錯法之項目(應用防錯法原理)制訂防錯化工作之執行計劃 依據計劃實施 標準化 防錯化手冊
8.防錯法的流程圖
9.柏拉圖提案運用防錯法的案例 A P D 1.在光電開關邊
加裝一個小的900角 900角鐵
降低撞壞個數 C 改 善 前
5個/月 改善後
1.廠內所有亞智投
收板機均加900角鐵保護 鐵,預防板子撞到開關 2.要求亞智設備廠商新機 改善光電開關被撞項目 三.5WH法
改善的前提是發現問題,而發現問題則全在於懷疑的態度。然而懷疑並非僅是籠統的抽象思維,應是有系統的、循序漸進的,而且是有具體的方向。如果沒有採用系統化的技巧,往往疏漏了某些值得去改善的地方。
5WIH是一種找尋問題之根源及尋找系統化 的質問技巧。
只要依照5WIH的方法進行質問,那麼,改善工作所需要的資料,將從這些質問的答案中獲得。
1.何謂5W1H法? 2.5W1H法質問事項? 5W1H法也叫質疑創意法 1.為什麼？(why)2.什
麼？(what)3.什麼地方？(where)4.什麼時間？(when)5.什麼人？(who)6.什麼方法？(how)為甚磨需要這樣(Why)首先要進行這項質問,若能因此發現許現不需要的,就能完成很大的改善。為此,宜進行以下的質問：
◎為什麼需要這樣？
A：不做可以完成下一個動作嗎？ B：不做會影響品質嗎？
◎為什麼領一枝鉛筆也要填表？
◎為什麼這麼小的事情要蓋機關大印？
◎為什麼一張登記表要等2個月？
◎為什麼要重重管制？
◎為什麼不讓他們自由競爭？
◎為什麼不用機械來代替人力？ 它的目的是甚磨(What)上一個質問“為什麼需要這樣”問完后,有時會有不容易分辯出是否真正有其需要的情形。因此,需要再從其他的角度來對”為什麼需要這樣？ 這一質問進一步的檢查,以獲得正確的答案。為此,宜進行以下的質問：
◎它的目的是什麼？
◎它的功用是什麼？ 在甚磨地方最好(Where)這項質問,在於找出實行該項內容的最佳聲所,使人員、物品定位置或方向,均在於適當狀況下。
為此,宜進行以下的質問：
◎為何要在此處做？
◎什麼地方做最適宜？
◎在別處做,其效率是否更高？ 應該在甚麼時候做(When)這項質問,在於變更操作發生時刻、順序,找出實行各項細目的最佳時期。為此,宜進行以下的質問：
◎為何要在此時做？
◎改在別的時候做是否更有利？
◎在何時做最好？
在工作前呢？還是工作后呢？ 甚麼人做最適當(Who)這項質問,在於找出實行該細目的最適當人選。為此,宜進行以下的質問：
◎為何由他做？
◎是否可由別人做？
◎誰最適合做這些事？
1.此一質問的目的,在尋求可能的合併、重組/變
更的改善方向。
2.人員的選定可從熟練經驗、體力等方向來考慮，誰最適合來做該項工作。
甚至,改變人員的配置組合及工作分工方式,將操作者與同事間的關係,操作者與機械設備或工具的關係予以改變,檢視其效率是否能提高。用甚麼方法最好(How)對所有的必要細目在做完什麼 地方、什麼時候、什麼人的質問后,才可進行這項質問。
這項質問,在於要查看有沒有更好的方法,可用來實行各項細目？
為此,宜進行以下的質問：
◎為何如此做？
◎是否還有別的方法？
◎怎樣做才會最省力？最快？效率最高？
◎怎樣改進？
◎怎樣避免失敗？
注：1.此一質問的目的,在尋求簡化及改進的改善
方向。
2.此一質問的目的在將操作方法、步驟設法
改變,使能更安全、更舒適、花更少的努力，以更低的技術熟練度,也能完成該項工作。
經過以上之 探討,再重覆連續檢討,可以產生許多可行的改善方法,再依輕重緩急、難易度及經濟效益問題,選擇較可行的方法出來。為 何(why)(5 W I H)(五項基本構想)何
事(what)何
事(what)何
處(where)何
時(when)何
人(who)如
何(who)刪 除 併
合 替
換 變更順序 簡
化
3.5W1H法改善剖析圖
4.柏拉圖運用5W1H法的案例 D-1:問題解決團隊才可確保 D-2:問題描述
D-3:暫時消除此現象之對策
D-4:原因分析
D-5:問題對策及執行日期
D-6:對策效果確認
D-7:防範再發生之對策
D-8:相關單位審核
8D的書寫,從D-1到D-8中,每一項的分析均要用 5W1H法,追根究底,徹底改善.四.流程法 1.何流程法? 流程圖是以適當的符號來記錄一件工作整個過程的一種手法。
由於流程程序法清楚地標出所有的加工、搬運、檢驗、延遲等事項,據以研究分析,設法減少各種事項的次數與所需時間與距離,是降低隱藏成本最有力工具,也是制程分析最基本,最重要的技術。2.流程法圖示 3.流程法的改善著眼點
4.流程法繪製線圖注意事項
1.在同一面上表示加工程序時,所有半制品之流程
皆應予劃出。
2.許多流程由同一路徑上通過時,將流程數在線上
表示之。
3.搬運方法也可用不同種類線、顏色表示之。4.線與線之交叉處,應以半圓形示於交叉處。5.流程遇有立體移動時,宜用3D空間表示。5.柏拉圖提案運用流程法的案例 A P D 1.將部門主管核准 改成由單位主管核准 文員申請領料 單位主管審核 部門主管核準 倉庫發料 文員申請領料 單位主管核準 倉庫發料 縮減流程 無形 效益
2.提案已達成預期 目的,運作良好.1.物料領取
已按提案構想改善 C 提案手法的講評
提案者活用了IE七大手法中的流程法,從合理安排領料的時間入手,從領料的流程分析領料延遲的原因,並設法刪除繁複的程序,也同時刪除了浪廢時間最多的程序,讓作業更省時簡單.流程法的精華就在,如何讓我們的流程簡單,實用.每一流程都發揮最大功用,沒有枝葉裝飾.五.人機法
1.人機法的特點(1)、基本原則：
A.平衡小組之工作量。
B.增加機器使用的比率。
C.減輕負擔最重的人員之工作。
D.刪除不必要的步驟。
E.合併各步驟。
F.使每一步驟容易進行。(2)、附屬操作能否刪除？
□1.視同不必要而刪除。
□2.以改變工作次序而刪除。
□3.使用新或不同之設備而刪除。
□4.以改變佈置而刪除。(3)、移物能否刪除？
□1.隨操作之刪除而刪除。
□2.合併。
□3.改變設備。
□4.改變佈置。
□5.改變工作次序。
□6.使用輸送帶。(5)、延遲能否刪除？
□1.改變工作次序。
□2.改變佈置。
□3.使用新或不同之設備。(5)、檢驗能否刪除？
□1.此檢驗真有需要嗎？檢驗后之資料供何用？
□2.是否有不必要之重視現象？
□3.以別人來檢驗能否更為方便？
□4.是否於制程之最佳位置行之？(6)、操作能否合併？
□1.改變工作之次序。
□2.改變佈置。
□3.改變佈置。(7)、移物能否合併？
□1.改變工作之次序。
□2.改變佈置。
□3.改變每次搬運之數量。(8)、遲延能否合併？
□1.改變工作之次序。
□2.改變佈置。
□3.遇有休息時,能否合併。(9)、檢驗能否合併？
□1.改變工作之次序。
□2.改變佈置。(10)、操作能否簡易行之？
□1.使用更好之工具。
□2.改變控制之位置。
□3.使用更佳之材料容器。
□4.使用不同之肌肉部位。
□5.減少視覺需求。
□6.採用更好之高度。
□7.使用慣性。
□8.使用夾具。(11)、移物能否簡易行之？
□1.改變佈置,縮短距離。
□2.改變移物之方向。
□3.改變於制程中之位置,以縮短距離。(12)、由於新人之影響所產生之遲延,能否刪除？
□1.改變參加之小組人員。
□2.減少人員遲延時間至最低限度。
□3.減少機器之空間時間至最低限度。
□4.小組中各人之工作崗位間之距離重新安排。
□5.改變小組內各人之工作次序。2.柏拉圖提案運用人機法的案例 現況描述: 壓合的卯釘機腳踏控制傳動板太靠內,長度30CM,在卯合面積較大的板時,人員距腳踏控制板遠,要彎曲身體才可卯合,人員的身體負擔加大,且無法提昇速度,身體無法平衡,所做出的品質無保障,出現卯偏現象.提案人:田光明 腳夠不到 控制桿！A 無形 效益 P C D 效率提昇 工作順暢
1.現有2台機已按提 案者的構想改裝,使 用有明顯效果 ,達到預期目標 有距離
1.將控制桿加長, 提昇效率,減輕工作量 六.雙手法
1.雙手法的特點(1)、基本原則：
A.將步驟減至最低。
B.安排最好的順序。
C.結合可能的步驟。
D.使每一盡量簡單。
E.平衡雙手的工作。
F.避免用手持住。
E.工作場所應考慮人體工學。(2)、所屬操作能否刪除？
□1.因不需要而刪除。
□2.因改變工作順序而刪除。
□3.因改變工具或設備而刪除。
□4.以改變工作場所佈置而刪除。
□5.因材料的些許改變而刪除。
□6.因產品的些許改變而刪除。
□7.因夾具的使用或改善而刪除。(3)、移物能否刪除？
□1.因不需要而刪除。
□2.因改變工作順序而刪除。
□3.因改變工具或設備而刪除。
□4.因使用完成品自動落下裝置而刪除。
□5.因改變工具的用法而消除。(4)、延遲能否消除或縮短？
□1.因不需要。
□2.改變身體各部位的工作。
□3.平衡身體各部位的工作。
□4.同時做兩件。
□5.修改工作,使兩手做相同的工作,但相位不同。(5)、持住動作能否刪除？
□1.因不需要而刪除。
□2.因使用簡單的持住裝置或掛具而刪除。(6)、附屬操作能否簡化？
□1.使用較好的工具。
□2.改變工具的放置位置。
□3.使用較好的材料容器。
□4.可能的話,利用槓桿原理。
□5.可能的話,利用慢性原理。
□6.可能的話,利用重力原理。
□7.減少使用視覺的需要。
□8.改變工作場所高度(使在肘部之下)。(7)、移物能否簡化？
□1.改變佈置,縮短距離。
□2.改變移動方向。
□3.使移動平順而連續,避免驟停的現象。(8)、持住能否簡化？
□1.縮短持住時間。
□2.使用較有力的身體部位(例如：腿„)
或使用足部操作之夾具。2.柏拉圖雙手法運用的案例
優點:使用雙手,效率會更高,比單手更有品質保障 雙手法原則:單手作業的,盡可能改成雙手,或手腳 同時使用.雙手法要考量人體工學的合理搭配.七.抽查法 1.何謂抽查法? 抽取少數的樣本以推測群體結果之過程,稱之為抽樣。
被觀察的少數個體,稱之為樣本。
被推測的整體,稱之為群體。
一般來說樣本愈多所獲之答案愈可靠；反之樣本愈少愈難獲得可靠的結果。2.抽查法的好處
1.觀察時間短,並可觀測數部機器或操作人員之狀況。2.人力、體力及物力之節省。
3.觀測人員不需具備太高深的技術人力。4.調查時間較長,其結果較為客觀可靠。5.被觀測對象的干擾次數較少時間較短。
注：3.一般為人武部觀測記錄方式的5%~50%之成本。
4.調查時間較長,可去除因每日不同之各別狀況所造成之差異現象(主觀認知),因此其結果較為客觀可靠。3.抽查法實施的步驟 1.認識工作抽查的目的。2.初期觀察,收集有關資料。
3.確定抽查的工作項目及明確定義。4.抽查觀測記錄表格之設計。5.抽查觀測次數之決定。6.抽查行程之安排。7.決定觀測時間。8.現場觀測。
9.資料分析與整理。4.抽查法實施的案例
某一機械加工廠管理當局,最近感到機械加工的利用率情形有降低的趨勢,再加上過去也沒有一些實際的記錄存在而感到憂心忡忡,所以他們急想要早點獲得可靠的資料,予以制定更可靠的成本資料,並藉以作為該公司是否要從事機器更新之投資計劃之依據。
由於時間緊迫,若無解決方法之時,他們突然想到IE部門里的IE工程師(過去,只要找他們都會為大家指點迷津,解決難題)。於是他們找IE工程師簡來福先生幫忙,簡先生聽了之后就說：這個簡單,無問題！只要採用工作抽查的方式來進行,大約半個月的時間就能獲得所要的可靠資料。簡先生就將工作抽查的理論基礎,實施方法跟大家做一精細的講解,使大家信心十足而誇口道我們的簡先生果真無問題,真不是蓋的。
以下是簡先生指導其現場單位人員所從事的工作抽查之實施步驟,請大家慢慢品嘗。作業 主體作業 正規作業 臨時作業 監視 自動機械 化學反應 計時器 附帶作業
準備作業(收拾作業)隨時作業 機械調整 搬運作業 狹義
操作
作
業
操
作 作
業
時
間
大分類
中分類
小分類 全
作
業
時
操作 操作中 加工 停止 準備中 機械準備 工具準備 加工品準備 等待中
等待(有工作)等待(無工作)修理中 修理 不
在 走動中 缺
席 休止 機械休止 工人不足
訂貨計劃不均衡 制程能力不均衡(2).機器工作之對象(3).抽查之檢查次數決定
一般來說,要決定適當經濟可靠的抽查觀測次數,必須先掌握下列三項基本資料
1.P：觀測資料事項發生之百分率
以本例步驟2中曾敘述到管理當局預估機械處在加工切削所佔百分率大約為60%,所以P＝0.6。
2.S：精確度之要求
假定吾人所要求之精確度為5%時,則P值落在0.6X(1±5%)即0.60.03。
3Z：指定信賴範圍(信賴度)內,常態分配之相對Z值。其關系如下： 信賴度
信賴界線
標準常態分配Z值
99%
u3 6
2.576 95.48%
u2 6
2.000
95%
u1.96 6
1.960 u＝平均值
6＝標準值
有了上面基本資料之后,就可以依照下列公式來計算合理可靠又經濟的觀測次數(以n代表)。
n＝Z2(1－P)/S2P 5.現場觀測應注意事項
1.必須絕對遵照選定的時間準時到達工作地點。
2.對欲觀測的工作項目,應事先切實研討,對各工作
項目的意義與解釋應瞭解、熟習、不得有任何錯誤。
3.觀測時要敏捷準確,一眼望去,即可記下選定時間當時的真實工作情況。
4.觀測記錄時絕對不允許加入自己的任何意見,當時是什麼情況,就記錄什麼情況,不應有任何差異。
5.觀測路線與方向也應隨機。
6.辦公室工作抽查,應於記錄后,立即至工作者近處,查證其工作內容確屬公務。6.柏拉圖雙手法運用的案例 1.品管抽檢報表
2.制程之管制圖
3.員工意見調查表 八.動改法
1.動作改善的原則(1).人體運用原則。
(2).工作場所佈置與環境原則。
(3).工具設備原則。2.人體運用已的原則
1.兩手同時開始及完成動作。
2.除休息時間外,兩手不應同時空閒。3.兩臂之動作應反向同時對稱。4.盡可能以最低等級動作工作。5.物體之“動量”盡可能利用之。
6.連續曲線運動較方向突變直線運動為佳。7.彈道式運動較輕快。8.動作宜輕鬆有節驟。
3.工作場所布置與環境原則 1.工具、物料應置於固定場所。
2.工具、物料裝置應依工作順序排列並置於近處。3.利用重力食料,愈近愈佳。4.利用重力墮送。5.適當的照明。
6.工作臺、椅子高度應適當舒適。4.工具設備原則
1.盡量以足踏/夾具替代手之工作。2.盡可能將工具合併。
3.工具、物料預放在工作位置。4.依手負荷能力分配工作。5.手柄接觸面儘可能大。6.操作桿應盡可能少變更姿勢。5.動作改善基本方向
動作改善原則,可歸納成4個基本方向 6.動作改善的技巧
工作改善不外乎刪除、合併、重組、簡化四者。(1)、刪除
1.刪除所有可能的作業、步驟或動作。
2.刪除工作中不規律性,使動作成為自然性。
3.刪除以手作為持物工具的工作。
4.刪除不方便或不正常的動作。
5.刪除必須使用肌肉才能維持的姿勢。
6.刪除必須使用肌肉的工作,而以動力工具取之。
7.刪除必須克服動量的工作。8.刪除危險的工作。
9.刪除所有不必要的閒置時間。(2)、合併
1.把必須突然改變方向的各個小動作結合 成 一個連續的曲線動作。
2.合並各種工具,使成為多用途。
3.合並可能的作業。
4.合並可能同時進行的動作。(3)、重組
1.使工作平均分配兩手,兩手同時動作並呈對稱
性。
2.組作業時,應把工作平均分配於各成員。
3.把工作安排成清晰的直線順序。(4)、簡化
1.使用最低等級的肌肉工作。
2.減少視覺動作並降低必須注視的次數。
3.保持在正常動作範圍內工作。4.縮短動作距離。
5.手柄、操作桿、足踏板、按鈕均在手足可及
之處。
6.在需要運用肌肉時,應盡量利用工具或工作物
動量。
7.使用最簡單的動素組合來完成工作。
8.減少每一動作的復雜性。7.柏拉圖動改法運用的案例 現況描述: 料號HP41THI013B 原排版方式不合理 1.基板利用率86.61% 2.PNL利用率74.09% 3.淨利用率64.0% 綜上:基板利用率太 低,有改善的空間 浪費的邊料 提案人:蔣
莉 浪費的邊料 P 1.改36“*48”基板為40“*48” 2.更改排版方式,見改善前的圖 20 18.25 24 20 基板利用率提昇 規範化: 1.按照提案者的意圖
更改工單,由B版變更為C版
2.後續下料以C版制作 C D 3.加入到<<制前設計規範>>中 A 1.2提案金額匯報
A.基板單價:
36*48=467NTD/張
40*48=519NTD/張 B.成本節約: 1PCS=(467NTD/張 6PCS)-(519NTD/張 8PCS)=12.958NTD/PCS
第二篇：现场改善的利器IE七大手法（推荐）
现场改善的利器——IE七大手法实务课程简介：
IE（工业工程IndustrialEngineering）自创立以来，一直在企业中扮演着提高生产力、降低成本、提升质量水平、改善工作环境以及工作品质的重要角色，它也是一门辅助企业经营的主流科学，从方法工程、工作衡量、工作评价、薪酬制度以及工厂设计，一直到作业研究、决策分析等。IE的目标是改善工厂的生产管理基础结构、提高劳动生产率，使学理与实务相得益彰、保证管理效果，降低成本、改善经济效益，以工程技术为基础配合科学管理的技巧来发现问题、解决问题、预防问题。著名的丰田管理称其为“赚钱的IE”。
课程收益：
◆掌握常用的IE手法和改善技巧。
◆协助企业进行系统优化。
◆减少浪费，降低成本。
◆提高人、机、物利用率。
◆提升企业竞争力。
◆效率、效益最大化
课程大纲
现场改善的利器—IE七大手法实务课程大纲：
第一部分、防止错误法(防错法)(Fool-Proof)
◆防错法的目的和意义
◆基本四原则
◆进行步骤
◆防错法应用原理
第二部分、动作改善法
◆动作改善的总原则
◆动作经济十六原则
第三部分、流程法
◆目的和应用范围
◆流程法的功用
◆流程释义
◆流程法范例
第四部分、五五法
◆五五法的目的和意义
◆五五法与创意思考
第五部分、人机分析法
◆人机分析的目的与意义
◆人机分析的应用范围与功用
◆人机法名词释义
◆人机分析图
◆人机法案例分享
第六部分、双手法
◆双手法的目的与意义
◆双手法的运用范围与功用
◆双手法名词释义
◆双手法应用范围介绍
◆绘图注意事项
◆双手法案例分享
第七部分、工作抽样
◆工作抽样的意义
◆工作抽样之实验
◆工作抽查之应用
◆抽样及工作抽查之好处
◆抽样的技巧
◆工作抽查之要点
◆不同的对象进行分类
◆标准时间设定应用案例
◆工作绩效衡量应用案例
师资介绍
专家简介：黄杰
国内著名生产管理顾问、现场管理专家。生产管理高级咨询师；多家国际国内知名培训咨询公司高级培训师、咨询顾问。管理学硕士。
擅长领域：
生产管理 综合管理
企业运营系统改善、生产管理、现场管理。
工作经历：
多家国际国内知名培训咨询公司高级培训师、咨询顾问。
在某大型日资企业任职多年，历任人事课长、生产课长、生产经理、副总经理。
享有十几年外资企业中高层实战管理经验，为许多企业进行过生产管理与企业管理模式的设计和改善、提升；有着资深的企业管理和培训/咨询经验。
授课/咨询经验：
授课时不但注重拓宽学员的视野和发展学员在危机时刻果断解决问题的勇气和深刻洞见，而且也特别注重培养学员解决实际管理问题的能力。采用多种教学方法，如案例分析、故事串讲、角色扮演、管理电影分享/研讨、小组研讨、自测练习、学员演示等。强调学员参与，增强讲师与学员、学员与学员之间的互动，使学员可在互动中受到启发，在讲授管理实践中传授管理理念，在获得管理的真知中提高管理水平。
服务客户：
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第三篇：品管七大手法
品管七大手法七大手法：检查表、层别法、柏拉图、因果图、散布图、直方图、控制图
一、检查表检查表就是将需要检查的内容或项目一一列出，然后定期或不定期的逐项检查，并将问题点记录下来的方法，有时叫做查检表或点检表。例如：点检表、诊断表、工作改善检查表、满意度调查表、考核表、审核表、5S活动检查表、工程异常分析表等。
1、组成要素①确定检查的项目；②确定检查的频度；③确定检查的人员。
2、实施步骤①确定检查对象； ②制定检查表；③依检查表项目进行检查并记录；④对检查出的问题要求责任单位及时改善；⑤检查人员在规定的时间内对改善效果进行确认；⑥定期总结，持续改进。
二、层别法层别法就是将大量有关某一特定主题的观点、意见或想法按组分类，将收集到的大量的数据或资料按相互关系进行分组，加以层别。层别法一般和柏拉图、直方图等其它七大手法结合使用，也可单独使用。例如：抽样统计表、不良类别统计表、排行榜等。实施步骤：① 确定研究的主题； ② 制作表格并收集数据；③ 将收集的数据进行层别；④ 比较分析，对这些数据进行分析，找出其内在的原因，确定改善项目。
三、柏拉图柏拉图的使用要以层别法为前提，将层别法已确定的项目从大到小进行排列，再加上累积值的图形。它可以帮助我们找出关键的问题，抓住重要的少数及有用的多数，适用于记数值统计，有人称为ABC图，又因为柏拉图的排序识从大到小，故又称为排列图。
1、分类1）分析现象用柏拉图：与不良结果有关，用来发现主要问题。A品质：不合格、故障、顾客抱怨、退货、维修等；B成本：损失总数、费用等；C交货期：存货短缺、付款违约、交货期拖延等；D安全：发生事故、出现差错等。2）分析原因用柏拉图：与过程因素有关，用来发现主要问题。
A操作者：班次、组别、年龄、经验、熟练情况等；
B机器：设备、工具、模具、仪器等；
C原材料：制造商、工厂、批次、种类等；
D作业方法：作业环境、工序先后、作业安排等。
2、柏拉图的作用① 降低不良的依据；② 决定改善目标，找出问题点；③ 可以确认改善的效果。
3、实施步骤①
收集数据，用层别法分类，计算各层别项目占整体项目的百分数；②
把分好类的数据进行汇总，由多到少进行排列，并计算累计百分数；③
绘制横轴和纵轴刻度；④
绘制柱状图；⑤
绘制累积曲线；⑥
记录必要事项⑦
分析柏拉图要点：A柏拉图有两个纵坐标，左侧纵坐标一般表示数量或金额，右侧纵坐标一般表示数量或金额的累积百分数；B柏拉图的横坐标一般表示检查项目，按影响程度大小，从左到右依次排列；C绘制柏拉图时，按各项目数量或金额出现的频数，对应左侧纵坐标画出直方形，将各项目出现的累计频率，对应右侧纵坐标描出点子，并将这些点子按顺序连接成线。
4、应用要点及注意事项①
柏拉图要留存，把改善前与改善后的柏拉图排在一起，可以评估出改善效果；②
分析柏拉图只要抓住前面的2~3项九可以了；③
柏拉图的分类项目不要定得太少，5~9项教合适，如果分类项目太多，超过9项，可划入其它，如果分类项目太少，少于4项，做柏拉图无实际意义；④
作成的柏拉图如果发现各项目分配比例差不多时，柏拉图就失去意义，与柏拉图法则不符，应从其它角度收集数据再作分析；⑤
柏拉图是管理改善的手段而非目的，如果数据项别已经清楚者，则无需浪费时间制作柏拉图；⑥
其它项目如果大于前面几项，则必须加以分析层别，检讨其中是否有原因；⑦
柏拉图分析主要目的是从获得情报显示问题重点而采取对策，但如果第一位的项目依靠现有条件很难解决时，或者即使解决但花费很大，得不偿失，那么可以避开第一位项目，而从第二位项目着手。
四、因果图所谓因果图，又称特性要因图，主要用于分析品质特性与影响品质特性的可能原因之间的因果关系，通过把握现状、分析原因、寻找措施来促进问题的解决，是一种用于分析品质特性（结果）与可能影响特性的因素（原因）的一种工具。又称为鱼骨图。
1、分类1）追求原因型：在于追求问题的原因，并寻找其影响，以因果图表示结果（特性）与原因（要因）间的关系；2）追求对策型：追求问题点如何防止、目标如何达成，并以因果图表示期望效果与对策的关系。
2、实施步骤① 成立因果图分析小组，3~6人为好，最好是各部门的代表；② 确定问题点；③ 画出干线主骨、中骨、小骨及确定重大原因（一般从5M1E即人Man、机Machine、料Material、法Method、测Measure、环Environment六个方面全面找出原因）；④ 与会人员热烈讨论，依据重大原因进行分析，找到中原因或小原因，绘至因果图中；⑤ 因果图小组要形成共识，把最可能是问题根源的项目用红笔或特殊记号标识；⑥ 记入必要事项
3、应用要点及注意事项①
确定原因要集合全员的知识与经验，集思广益，以免疏漏；②
原因解析愈细愈好，愈细则更能找出关键原因或解决问题的方法；③
有多少品质特性，就要绘制多少张因果图；④
如果分析出来的原因不能采取措施，说明问题还没有得到解决，要想改进有效果，原因必须要细分，直到能采取措施为止；⑤
在数据的基础上客观地评价每个因素的主要性；⑥
把重点放在解决问题上，并依5W2H的方法逐项列出，绘制因果图时，重点先放在“为什么会发生这种原因、结果”，分析后要提出对策时则放在“如何才能解决”；Why——为何要做？（对象）What——做什么？（目的）Where——在哪里做？（场所）When——什么时候做？（顺序）Who——谁来做？（人）How——用什么方法做？（手段）How much——花费多少？（费用）⑦
因果图应以现场所发生的问题来考虑；⑧
因果图绘制后，要形成共识再决定要因，并用红笔或特殊记号标出；⑨
因果图使用时要不断加以改进。
五、散布图将因果关系所对应变化的数据分别描绘在X-Y轴坐标系上,以掌握两个变量之间是否相关及相关的程度如何,这种图形叫做“散布图”，也称为“相关图”。
1、分类1）正相关：当变量X增大时，另一个变量Y也增大；2）负相关：当变量X增大时，另一个变量Y却减小；3）不相关：变量X（或Y）变化时，另一个变量并不改变；4）曲线相关：变量X开始增大时，Y也随着增大，但达到某一值后，则当X值增大时，Y反而减小。
2、实施步骤1）确定要调查的两个变量，收集相关的最新数据，至少30组以上；2）找出两个变量的最大值与最小值，将两个变量描入X轴与Y轴；3）将相应的两个变量，以点的形式标上坐标系；4）计入图名、制作者、制作时间等项目；5）判读散布图的相关性与相关程度。
3、应用要点及注意事项1）两组变量的对应数至少在30组以上，最好50组至100组，数据太少时，容易造成误判；2）通常横坐标用来表示原因或自变量，纵坐标表示效果或因变量；3）由于数据的获得常常因为5M1E的变化，导致数据的相关性受到影响，在这种情况下需要对数据获得的条件进行层别，否则散布图不能真实地反映两个变量之间的关系；4）当有异常点出现时，应立即查找原因，而不能把异常点删除；5）当散布图的相关性与技术经验不符时，应进一步检讨是否有什么原因造成假象。
六、直方图直方图是针对某产品或过程的特性值，利用常态分布（也叫正态分布）的原理，把50个以上的数据进行分组，并算出每组出现的次数，再用类似的直方图形描绘在横轴上。
1、实施步骤1）收集同一类型的数据；2）计算极差（全距）R=Xmax-Xmin；3）设定组数K：
K=1+3.23logN数据总数 50~100 100~250 250以上组
数 6~10 7~12 10~204）确定测量最小单位，即小数位数为n时，最小单位为10-n；5）计算组距h，组距h=极差R/组数K；6）求出各组的上、下限值第一组下限值=X¬¬min-测量最小单位10-n/2
第二组下限值（第一组上限值）=第一组下限值+组距h；7）计算各组的中心值，组中心值=（组下限值+组上限值）/2；8）制作频数表；9）按频数表画出直方图。
2、直方图的常见形态与判定1）正常型：是正态分布，服从统计规律，过程正常；2）缺齿型：不是正态分布，不服从统计规律；3）偏态型：不是正态分布，不服从统计规律；4）离岛型：不是正态分布，不服从统计规律；5）高原型：不是正态分布，不服从统计规律；6）双峰型：不是正态分布，不服从统计规律；7）不规则型：不是正态分布，不服从统计规律。
七、控制图
1、控制图法的涵义
影响产品质量的因素很多，有静态因素也有动态因素，有没有一种方法能够即时监控产品的生产过程、及时发现质量隐患，以便改善生产过程，减少废品和次品的产出?控制图法就是这样一种以预防为主的质量控制方法，它利用现场收集到的质量特征值，绘制成控制图，通过观察图形来判断产品的生产过程的质量状况。控制图可以提供很多有用的信息，是质量管理的重要方法之一。控制图又叫管理图，它是一种带控制界限的质量管理图表。运用控制图的目的之一就是，通过观察控制图上产品质量特性值的分布状况，分析和判断生产过程是否发生了异常，一旦发现异常就要及时采取必要的措施加以消除，使生产过程恢复稳定状态。也可以应用控制图来使生产过程达到统计控制的状态。产品质量特性值的分布是一种统计分布．因此，绘制控制图需要应用概率论的相关理论和知识。
控制图是对生产过程质量的一种记录图形，图上有中心线和上下控制限，并有反映按时间顺序抽取的各样本统计量的数值点。中心线是所控制的统计量的平均值，上下控制界限与中心线相距数倍标准差。多数的制造业应用三倍标准差控制界限，如果有充分的证据也可以使用其它控制界限。
常用的控制图有计量值和记数值两大类，它们分别适用于不同的生产过程；每类又可细分为具体的控制图，如计量值控制图可具体分为均值——极差控制图、单值一移动极差控制图等。
2、控制图的绘制
控制图的基本式样如图所示，制作控制图一般要经过以下几个步骤：
①按规定的抽样间隔和样本大小抽取样本；
②测量样本的质量特性值，计算其统计量数值；
③在控制图上描点；
④判断生产过程是否有并行。
控制图为管理者提供了许多有用的生产过程信息时应注意以下几个问题：
①根据工序的质量情况，合理地选择管理点。管理点一般是指关键部位、关健尺寸、工艺本身有特殊要求、对下工存有影响的关键点，如可以选质量不稳定、出现不良品较多的部位为管理点；
②根据管理点上的质量问题，合理选择控制图的种类：
③使用控制图做工序管理时，应首先确定合理的控制界限：
④控制图上的点有异常状态，应立即找出原因，采取措施后再进行生产，这是控制图发挥作用的首要前提；
⑤控制线不等于公差线，公差线是用来判断产品是否合格的，而控制线是用来判断工序质量是否发生变化的；
⑥控制图发生异常，要明确责任，及时解决或上报。
制作控制图时并不是每一次都计算控制界限，那么最初控制线是怎样确定的呢?如果现在的生产条件和过去的差不多，可以遵循以往的经验数据，即延用以往稳定生产的控制界限。下面介绍一种确定控制界限的方法，即现场抽样法，其步骤如下：
①随机抽取样品50件以上，测出样品的数据，计算控制界限，做控制图；
②观察控制图是否在控制状态中，即稳定情况，如果点全部在控制界限内．而且点的排列无异常，则可以转入下一步；
③如果有异常状态，或虽未超出控制界限，但排列有异常，则需查明导致异常的原因，并采取妥善措施使之处在控制状态，然后再重新取数据计算控制界限，转入下一步；
④把上述所取数据作立方图，将立方图和标准界限(公差上限和下限)相比较，看是否在理想状态和较理想状态，如果达不到要求，就必须采取措施，使平均位移动或标准偏差减少，采取措施以后再重复上述步骤重新取数据，做控制界限，直到满足标准为止。
3、怎样利用控制图判断异常现象
用控制图识别生产过程的状态，主要是根据样本数据形成的样本点位置以及变化趋势进行分析和判断．失控状态主要表现为以下两种情况：①样本点超出控制界限；②样本点在控制界限内，但排列异常。当数据点超越管理界限时，一般认为生产过程存在异常现象，此时就应该追究原因，并采取对策。排列异常主要指出现以下几种情况： ③连续七个以上的点全部偏离中心线上方或下方，这时应查看生产条件是否出现了变化。④连续三个点中的两个点进入管理界限的附近区域(指从中心线开始到管理界限的三分之二以上的区域)，这时应注意生产的波动度是否过大。⑤点相继出现向上或向下的趋势，表明工序特性在向上或向下发生着变化。⑥点的排列状态呈周期性变化，这时可对作业时间进行层次处理，重新制作控制图，以便找出问题的原因。控制图对异常现象的揭示能力，将根据数据分组时各组数据的多少、样本的收集方法、层别的划分不同而不同。不应仅仅满足于对一份控制图的使用，而应变换各种各样的数据收取方法和使用方法，制作出各种类型的图表，这样才能收到更好的效果。值得注意的是，如果发现了超越管理界限的异常现象，却不去努力追究原因，采取对策，那么尽管控制图的效用很好．也只不过是空纸一张。品管新七大手法☆ 关联图
☆ 系统图
☆ 亲和图
☆ 矩阵图
☆ PDPC法（过程决策方法）
☆ 箭条图
☆ 数据矩阵解析法质量管理八大原则1.以顾客为关注焦点:组职依存于顾客,因此组织应当理解顾客当前和未来的需求,满求满足顾客要求并争取超越顾客期望.2.领导作用:
领导者确立组织统一的宗旨和方向,他们应当创造并保持使员工能充分参与实现组织目标的内部环境.3.全员能与:
各级人员都是组织人,只有他们的充分参与,才能使他们的才干为组织带来收益,4.过程方法:
将活动和相关的资源作为过程进行管理,可以更高效地得到期望的结果.5.管理的系统方法:
将相互关联的过程作为系统加以识别,理解和管理有助于组织提高实现目标的有效性的效率.6.持续改进:
持续改进总体业绩应当是组织上的一个永恒目标.7.基于事实的决策方法:有效决策是建立在数据和信息分析的基础上.8.与供方互利的关系:组织与供方是相互依存的,互利的关系可增强双方创造价值的能力.以上八大质量管理原则形成了质量管理体标准的基础.
第四篇：QC七大手法试题
QC七大手法试题
一、填空题（共20题）姓名得分
1、QC七大手法包括、、、、、2、特性要因图是当一个问题的 的影响时,我们将这些要因加以整理,成为有相互关系且有系统的图形。
3、散布图根据变量的相关性，可分为
4、应用到80：20原理的是QC七大手法中的5、造成质量波动并对过程起作用的因素分为
6、造成产品变异的原因可分为
7、查检表按用途分可分为、。
8、特性要因图，又称为、。
9、制作特性要因图时，须收集多数人的意见,多多益善,可运用原则。
二、判断题（共30分）
1、散布图适用于计数型数据。（）
2、排列图是寻找引发结果原因的管理图形工具。（）
3、产品合格率、产品外观尺寸、时间等数据是属于计数值数据。（）
4、在解决日常问题时，在收集数据之前就应使用层别法（）
5、[柏拉图]方法，由品管圈(QCC)的创始人日本石川馨博士介绍到品管圈活动中使用，而成为品管七大手法之一（）
6、制作直方图时，所收集数据的数量应大于50以上。（）
7、偶然原因，本质上是局部的,很少或没有,可避免的。（）
8、计量型管制图，当每小组的样本10个或10个以上时，应采用Xbar-S管制图。（）
9、当有点出现在控制图A区以外，即可判断改点对应的产品已不合格。（）
10、不合格数图C-CHART属于计量型管制图。（）
三．简答题/计算题（共3题）
1、2、简述制作特性要因图的五步骤。
答：。
3、分别列举计量型管制图和计数型管制图的种类（分别列举3个或3个以上）。答：计量型管制图
计数型管制图
第五篇：品质七大手法及8D报告
品管七大手法
品管七大手法是常用的统计管理方法，又称为初级统计管理方法。它主要包括控制图、因果图、相关图、排列图、统计分析表、数据分层法、散布图等所谓的QC七工具。
其实，质量管理的方法可以分为两大类：一是建立在全面质量管理思想之上的组织性的质量管理；二是以数理统计方法为基础的质量控制。
组织性的质量管理方法是指从组织结构，业务流程和人员工作方式的角度进行质量管理的方法，它建立在全面质量管理的思想之上，主要内容有制定质量方针，建立质量保证体系，开展QC小组活动，各部门质量责任的分担，进行质量诊断等。
统计质量控制是美国的贝尔电话实验所的休哈特（W.A.Shewhart）博士在1924年首先提出的控制图为起点，半个多世纪以来有了很大发展，现在这些方法可大致分为以下三类。
（1）初级统计管理方法：又称为常用的统计管理方法。它主要包括控制图、因果图、相关图、排列图、统计分析表、数据分层法、散布图等所谓的QC七工具（或叫品管七大手法）。运用这些工具，可以从经常变化的生产过程中，系统地收集与产品质量有关的各种数据，并用统计方法对数据进行整理，加工和分析，进而画出各种图表，计算某些数据指标，从中找出质量变化的规律，实现对质量的控制。日本著名的质量管理专家石川馨曾说过，企业内95%的质量管理问题，可通过企业上上下下全体人员活用这QC七工具而得到解决。全面质量管理的推行，也离不开企业各级、各部门人员对这些工具的掌握与灵活应用。
（2）中级统计管理方法 ：包括抽样调查方法、抽样检验方法、功能检查方法、实验计划法、方法研究等。这些方法不一定要企业全体人员都掌握，主要是有关技术人员和质量管理部门的人使用。
（3）高级统计管理方法：包括高级实验计划法、多变量解析法。这些方法主要用于复杂的工程解析和质量解析，而且要借助于计算机手段，通常只是专业人员使用这些方法。
这里就概要介绍常用的初级统计质量管理七大手法即所谓的“QC七工具”。
（一）统计分析表
统计分析表是利用统计表对数据进行整理和初步分析原因的一种工具，其格式可多种多样，这种方法虽然较单，但实用有效。
（二）数据分层法
数据分层法就是性质相同的，在同一条件下收集的数据归纳在一起，以便进行比较分析。因为在实际生产中，影响质量变动的因素很多如果不把这些困素区别开来，难以得出变化的规律。数据分层可根据实际情况按多种方式进行。例如，按不同时间，不同班次进行分层，按使用设备的种类进行分层，按原材料的进料时间，原材料成分进行分层，按检查手段，使用条件进行分层，按不同缺陷项目进行分层，等等。数据分层法经常与上述的统计分析表结合使用。
数据分层法的应用，主要是一种系统概念，即在于要想把相当复杂的资料进行处理，就得懂得如何把这些资料加以有系统有目的加以分门别类的归纳及统计。
科学管理强调的是以管理的技法来弥补以往靠经验靠视觉判断的管理的不足。而此管理技法，除了建立正确的理念外，更需要有数据的运用，才有办法进行工作解析及采取正确的措施。
如何建立原始的数据及将这些数据依据所需要的目的进行集计，也是诸多品管手法的最基础工作。
举个例子：我国航空市场近几年随着开放而竞争日趋激烈，航空公司为了争取市场除了加强各种措施外，也在服务品质方面下功夫。我们也可以经常在航机上看到客户满意度的调查。此调查是通过调查表来进行的。调查表的设计通常分为地面的服务品质及航机上的服务品质。地面又分为订票，候机；航机又分为空服态度，餐饮，卫生等。透过这些调查，将这些数据予以集计，就可得到从何处加强服务品质了。
（三）排列图（柏拉图）
排列图又称为柏拉图，由此图的发明者19世纪意大利经济学家柏拉图（Pareto）的名字而得名。柏拉图最早用排列图分析社会财富分布的状况，他发现当时意大利80%财富集中在20%的人手里，后来人们发现很多场合都服从这一规律，于是称之为Pareto定律。后来美国质量管理专家朱兰博士运用柏拉图的统计图加以延伸将其用于质量管理。排列图是分析和寻找影响质量主原因素的一种工具，其形式用双直角坐标图，左边纵坐标表示频数（如件数 金额等），右边纵坐标表示频率（如百分比表示）。分折线表示累积频率，横坐标表示影响质量的各项因素，按影响程度的大小（即出现频数多少）从左向右排列。通过对排列图的观察分析可抓住影响质量的主原因素。这种方法实际上不仅在质量管理中，在其他许多管理工作中，例如在库存管理中，都有是十分有用的。
在质量管理过程中，要解决的问题很多，但往往不知从哪里着手，但事实上大部分的问题，只要能找出几个影响较大的原因，并加以处置及控制，就可解决问题的80%以上。柏拉图是根据归集的数据，以不良原因，不良状况发生的现象，有系统地加以项目别（层别）分类，计算出各项目别所产生的数据（如不良率，损失金额）及所占的比例，再依照大小顺序排列，再加上累积值的图形。
在工厂或办公室里，把低效率，缺损，制品不良等损失按其原因别或现象别，也可换算成损失金额的80%以上的项目加以追究处理，这就是所谓的柏拉图分析。
柏拉图的使用要以层别法的项目别（现象别）为前提，依经顺位调整过后的统计表才能画制成柏拉图。柏拉图分析的步骤；
（1）将要处置的事，以状况（现象）或原因加以层别。（2）纵轴虽可以表示件数，但最好以金额表示比较强烈。
（3）决定搜集资料的期间，自何时至何时，作为柏拉图资料的依据，期限间尽可能定期。（4）各项目依照合半之大小顺位左至右排列在横轴上。（5）绘上柱状图。（6）连接累积曲线。
柏拉图法（重点管制法），提供了我们在没法面面俱到的状况下，去抓重要的事情，关键的事情，而这些重要的事情又不是靠直觉判断得来的，而是有数据依据的，并用图形来加强表示。也就是层别法提供了统计的基础，柏拉图法则可帮助我们抓住关键性的事情。
（四）因果分析图
因果分析图是以结果作为特性，以原因作为因素，在它们之间用箭头联系表示因果关系。因果分析图是一种充分发动员工动脑筋，查原因，集思广益的好办法，也特别适合于工作小组中实行质量的民主管理。当出现了某种质量问题，未搞清楚原因时，可针对问题发动大家寻找可能的原因，使每个人都畅所欲言，把所有可能的原因都列出来。
所谓因果分析图，就是将造成某项结果的众多原因，以系统的方式图解，即以图来表达结果（特性）与原因（因素）之间的关系。其形状像鱼骨，又称鱼骨图。
某项结果之形成，必定有原因，应设法利用图解法找出其因。首先提出了这个概念的是日本品管权威石川馨博士，所以特性原因图又称[石川图]。因果分析图，可使用在一般管理及工作改善的各种阶段，特别是树立意识的初期，易于使问题的原因明朗化，从而设计步骤解决问题。
（1）果分析图使用步骤 步骤1：集合有关人员。
召集与此问题相关的，有经验的人员，人数最好4-10人。步骤2：挂一张大白纸，准备2-3支色笔。
步骤3：由集合的人员就影响问题的原因发言，发言内容记入图上，中途不可批评或质问。（脑力激荡 法）
步骤4：时间大约1个小时，搜集20-30个原因则可结束。
步骤5：就所搜集的原因，何者影响最大，再由大轮流发言，经大家磋商后，认为影响较大予圈上红色圈。
步骤6：与步骤5一样，针对已圈上一个红圈的，若认为最重要的可以再圈上两圈，三圈。步骤7：重新画一张原因图，未上圈的予于去除，圈数愈多的列为最优先处理。
因果分析图提供的是抓取重要原因的工具，所以参加的人员应包含对此项工作具有经验者，才易秦效。（2）因果分析图与柏拉图之使用
建立柏拉图须先以层别建立要求目的之统计表。建立柏拉图之目的，在于掌握影响全局较大的重要少数项目。再利用特性原因图针对这些项目形成的原因逐予于探讨，并采取改善对策。所以因果分析图可以单独使用，也可连接柏拉图使用。
（3）因果分析图再分析
要对问题形成的原因追根究底，才能从根本上解决问题。形成问题之主要原因找出来以后，再以实验设计的方法进行实验分析，拟具体实验方法，找出最佳工作方法，问题也许能得以彻底解决，这是解决问题，更是预防问题。
任何一个人，任何一个企业均有它追求的目标，但在追求目标的过程中，总会有许许多多有形与无形的障碍，而这些障碍是什么，这些障碍何于形成，这些障碍如何破解等问题，就是原因分析图法主要的概念。
一个管理人员，在他的管理工作范围内所追求的目标，假如加以具体的归纳，我们可得知从项目来说不是很多。然而就每个追求的项目来说，都有会有影响其达成目的的主要原因及次要原因，这些原因就是阻碍你达成工作的变数。
如何将追求的项目一一地罗列出来，并将影响每个项目达成的主要原因及次要原因也整理出来，并使用因果分析图来表示，并针对这些原因有计划地加以强化，将会使你的管理工作更加得心应手。
同样地，有了这些原因分析图，即使发生问题，在解析问题的过程中，也能更快速，更可靠。
（五）直方图
直方图又称柱状图，它是表示数据变化情况的一种主要工具。用直方图可以将杂乱无章的资料，解析出规则性，比较直观地看出产品质量特性的分布状态，对于资料中心值或分布状况一目了然，便于判断其总体质量分布情况。在制作直方图时，牵涉到一些统计学的概念，首先要对数据进行分组，因此如何合理分组是其中的关键问题。分组通常是按组距相等的原则进行的两个关键数字是分组数和组距。
（六）散布图
散布图又叫相关图，它是将两个可能相关的变量数据用点画在坐标图上，用来表示一组成对的数据之间是否有相关性。这种成对的数据或许是特性一原因，特性一特性，原因一原因的关系。通过对其观察分析，来判断两个变量之间的相关关系。这种问题在实际生产中也是常见的，例如热处理时淬火温度与工件硬度之间的关系，某种元素在材料中的含量与材料强度的关系等。这种关系虽然存在，但又难以用精确的公式或函数关系表示，在这种情况下用相关图来分析就是很方便的。假定有一对变量x 和 y,x 表示某一种影响因素，y 表示某一质量特征值，通过实验或收集到的x 和 y 的数据，可以在坐标图上用点表示出来，根据点的分布特点，就可以判断 x和 y 的相关情况。
在我们的生活及工作中，许多现象和原因，有些呈规则的关连，有些呈不规则形有关连。我们要了解它，就可借助散布图统计手法来判断它们之间的相关关系。
（七）控制图
控制图又称为管制图。由美国的贝尔电话实验所的休哈特(W.A.Shewhart)博士在1924年首先提出管制图使用后，管制图就一直成为科学管理的一个重要工具，特别在质量管理方面成了一个不可或缺的管理工具。它是一种有控制界限的图，用来区分引起质量波动的原因是偶然的还是系统的，可以提供系统原因存在的信息，从而判断生产过程是否处于受控状态。控制图按其用途可分为两类，一类是供分析用的控制图，用控制图分析生产过程中有关质量特性值的变化情况，看工序是否处于稳定受控状；再一类是供管理用的控制图，主要用于发现生产过程是否出现了异常情况，以预防产生不合格品。
统计管理方法是进行质量控制的有效工具，但在应用中必须注意以下几个问题，否则的话就得不到应有的效果。这些问题主要是：1）数据有误。数据有误可能是两种原因造成的，一是人为的使用有误数据，二是由于未真正掌握统计方法；2）数据的采集方法不正确。如果抽样方法本身有误则其后的分析方法再正确也是无用的；3）数据的记录，抄写有误；4）异常值的处理。通常在生产过程取得的数据中总是含有一些异常值的，它们会导致分析结果有误。
以上概要介绍了七种常用初级统计质量管理七大手法即所谓的“QC七工具”，这些方法集中体现了质量管理的“以事实和数据为基础进行判断和管理”的特点。最后还需指出的是，这些方法看起来都比较简单，但能够在实际工作中正确灵活地应用并不是一件简单的事。
8D工作方法
8D是解决问题的8条基本准则或称8个工作步骤，但在实际应用中却有9个步骤： D0：征兆紧急反应措施 D1：小组成立 D2：问题说明
D3：实施并验证临时措施 D4：确定并验证根本原因 D5：选择和验证永久纠正措施 D6：实施永久纠正措施 D7：预防再发生 D8：小组祝贺
D0：征兆紧急反应措施
目的:主要是为了看此类问题是否需要用8D来解决，如果问题太小，或是不适合用8D来解决的问题，例如价格，经费等等，这一步是针对问题发生时候的紧急反应。
关键要点: 判断问题的类型、大小、范畴等等。与D3不同，D0是针对问题发生的反应，而D3是针对产品或服务问题本身的暂时应对措施。
D1：小组成立
目的:成立一个小组,小组成员具备工艺/产品的知识,有配给的时间并授予了权限,同时应具有所要求的能解决问题和实施纠正措施的技术素质。小组必须有一个指导和小组长。
关键要点: 成员资格，具备工艺、产品的知识;目标;分工;程序;小组建设 D2：问题说明
目的:用量化的术语详细说明与该问题有关的内/外部顾客抱怨,如什么、地点、时间、程度、频率等。
“什么东西出了什么问题”
方法：质量风险评定，FMEA分析
关键要点:收集和组织所有有关数据以说明问题;问题说明是所描述问题的特别有用的数据的总结;审核现有数据，识别问题、确定范围;细分问题，将复杂问题细分为单个问题;问题定义，找到和顾客所确认问题一致的说明，“什么东西出了什么问题”，而原因又未知风险等级。
D3：实施并验证临时措施
目的:保证在永久纠正措施实施前，将问题与内外部顾客隔离。（原为唯一可选步骤，但发展至今都需采用）
方法：FMEA、DOE、PPM 关键要点: 评价紧急响应措施;找出和选择最佳“临时抑制措施”;决策;实施，并作好记录;验证（DOE、PPM分析、控制图等）
D4：确定并验证根本原因
目的:用统计工具列出可以用来解释问题起因的所有潜在原因，将问题说明中提到的造成偏差的一系列事件或环境或原因相互隔离测试并确定产生问题的根本原因。方法：FMEA、PPM、DOE、控制图、5W1H法
关键要点: 评估可能原因列表中的每一个原因;原因可否使问题排除;验证;控制计划 D5：选择并验证永久纠正措施
目的:在生产前测试方案，并对方案进行评审以确定所选的校正措施能够解决客户问题，同时对其它过程不会有不良影响。
方法：FMEA 关键要点: 重新审视小组成员资格;决策，选择最佳措施;重新评估临时措施，如必要重新选择;验证;管理层承诺执行永久纠正措施;控制计划
D6：实施永久纠正措施
目的:制定一个实施永久措施的计划，确定过程控制方法并纳入文件，以确保根本原因的消除。在生产中应用该措施时应监督其长期效果。
方法：防错、统计控制
关键要点: 重新审视小组成员;执行永久纠正措施，废除临时措施;利用故障的可测量性确认故障已经排除;控制计划、工艺文件修改
D7：预防再发生
目的:修改现有的管理系统、操作系统、工作惯例、设计与规程以防止这一问题与所有类似问题重复发生。
关键要点:选择预防措施;验证有效性;决策;组织、人员、设备、环境、材料、文件重新确定
D8：小组祝贺
目的:承认小组的集体努力，对小组工作进行总结并祝贺。
关键要点: 有选择的保留重要文档;流览小组工作，将心得形成文件;了解小组对解决问题的集体力量，及对解决问题作出的贡献;必要的物质、精神奖励。
解决问题
问题解决方法
8D（8 Disciplines）问题解决8步法 8D的原名叫做8 Disciplines，意思是8个人人皆知解决问题的固定步骤。原始是由Ford公司，全球化品质管制及改善的特殊必备方法，之后已成为QS9000/ISO TS16949、福特公司的特殊要求。凡是做FORD的零件，必须采用8D 作为品质改善的工具，目前有些企业并非 FORD 的供应商或汽车业的合作伙伴，也很喜欢用这个方便而有效的方法解决品质问题，成为一个固定而有共识的标准化问题解决步骤。
Discipline 1.成立改善小组(Form the Team)：由议题之相关人员组成，通常是跨功能性的，说明团队成员间的彼此分工方式或担任的责任与角色。
Discipline 2.描述问题(Describe the Problem)：将问题尽可能量化而清楚地表达，并能解决中长期的问题而不是只有眼前的问题。
Discipline 3.实施及确认暂时性的对策(Contain the Problem)：对于解决 D2 之立即而短期行动，避免问题扩大或持续恶化，包含清查库存、缩短PM时间、加派人力等。
Discipline 4.原因分析及验证真因(Identify the Root Cause)：发生 D2 问题的真正原因、说明分析方法、使用工具(品质工具)的应用。
Discipline 5.选定及确认长期改善行动效果(Formulate and Verify Corrective Actions)：拟订改善计划、列出可能解决方案、选定与执行长期对策、验证改善措施，清除 D4 发生的真正原因，通常以一个步骤一个步骤的方式说明长期改善对策，可以应用专案计划甘特图(Gantt Chart)，并说明品质手法的应用。
Discipline 6.改善问题并确认最终效果(Correct the Problem and Confirm the Effects)：执行 D5 后的结果与成效验证。
Discipline 7.预防再发生及标准化(Prevent the Problem)：确保 D4 问题不会再次发生的后续行动方案，如人员教育训练、改善案例分享(Fan out)、作业标准化、产出BKM、执行FCN、分享知识和经验等。
Discipline 8.恭喜小组及规划未来方向(Congratulate the Team)：若上述步骤完成后问题已改善，肯定改善小组的努力，并规划未来改善方向。
适用范围
该方法适用于解决各类可能遇到的简单或复杂的问题；
8D方法就是要建立一个体系，让整个团队共享信息，努力达成目标。
8D本身不提供成功解决问题的方法或途径，但它是解决问题的一个很有用的工具； 亦适用于过程能力指数低于其应有值时有关问题的解决； 面对顾客投诉及重大不良时，提供解决问题的方法。8D法是美国福特公司解决产品质量问题的一种方法，曾在供应商中广泛推行，现已成为国际汽车行业（特别是汽车零部件产家）广泛采用来解决产品质量问题最好的、有效的方法。
1.优点
发现真正肇因的有效方法，并能够采取针对性措施消除真正肇因，执行永久性矫正措施。
能够帮助探索允许问题逃逸的控制系统。逃逸点的研究有助于提高控制系统在问题再次出现时的监测能力。
预防机制的研究有助于帮助系统将问题控制在初级阶段。
2.缺点
8D培训费时，且本身具有难度。
除了对8D问题解决流程进行培训外，还需要数据挖掘的培训，以及对所需用到的分析工具（如帕累托图、鱼骨图和流程图，等等）进行培训。
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