人力资源培训总结格式[推荐]

第一篇：人力资源培训总结格式[推荐]

年 月份人力资源培训总结

一、管理培训 培训主题：

1、时间： 地点： 主持人： 参加人： 培训目的：

二、每周一课：

1、内容：

2、培训组织：

3、参加人：

4、考核方式：

5、目的：

三、专业培训

1、工程师讲坛： ⑴设备管理讲座 地点： 时间： 主讲： 参加人： 培训内容： 培训目的：

地点： 时间： 主讲： 参加人： 培训内容： 培训目的：

⑵工艺质量管理讲座 时间： 地点： 主讲： 参加人： 培训内容： 培训目的：

培训时间： 培训地点： 主讲： 参加人： 培训内容： 培训目的：

（3）图案知识讲座 时间： 地点： 主讲： 参加人： 培训内容： 培训目的：

四、新员工培训

1、参加人员：新员工

2、培训安排： 培训地点： 培训时间： 授课老师：

授课内容：《现场管理制度》、《治安、消防、保密三个条例》《人力资源管理制度》、《安全用电》

3、考核方式：

五、其他培训 时间： 地点： 授课老师： 授课内容： 培训目的：

第二篇：人力资源培训总结

培训总结

首先，感谢人力资源部领导给予我参加培训的机会，在对口专业接受更专业的培训，对我的工作有莫大的帮助，同时也丰富了对人力资源管理的想法。

通过培训，让我对企业处理员工离职问题有了更清晰的思路，初步了解了一些国家有关员工离职问题的法律法规，并掌握了一些特殊情况下员工离职问题的处理细节，对处理劳动争议的仲裁流程及法律流程有了初步的认识，同时对企业与员工关系的处理有了更进一步的理解，为后期更好地开展人力资源管理工作打下了基础。

一、企业对员工应尽到管理责任

企业与员工之间不仅仅是管理与被管理的关系，在和谐的劳资关系中，企业还应该尽到必须的管理责任。

在员工不适岗方面。当有员工不胜任岗位或不服从管理时，企业不能以简单的不胜任或违纪为由，单方与员工解除劳动合同，要真正对员工进行待岗培训和引导，或者通过调整岗位的方式，如果还不能适应公司的企业文化和岗位要求的，才能考虑与其解除合同，这样企业才算是尽到了管理责任的。培训老师在讲到某企业对两名表现较差的员工通过外派培训的方式使结果发生陡然转变的案例时，感受颇多。该企业本来对这两名员工已经失去了信心，为了尽到企业的管

理责任，将这两名员工外派进行培训，却意外地激发了他们对企业的认同，找到了正确的工作定位，返岗后180°转变，在后续的工作中有了很好的发展。如果我们在面对不是那么听话或资质欠佳的员工时也能以这种心态去管理的话，员工不仅对公司有感恩之心，更有感激之情，那就是忠诚。“如果把员工（下属）看作身体的一部分就好了。”的观念要逐步向管理人员灌输。

在员工绩效考核方面。公司对员工进行绩效考核的目的不应该是为了考核而考核，为了以绩效工资的方式强迫员工努力的行为，而应该是通过绩效考核进行合理引导，指明员工在工作中存在的问题以及改进的方向，以此促进员工与企业共同成长。绩效仅作为对员工日常工作的客观评价，可作为对晋升、调薪的参考依据，不应该作为决定性因素。特别是员工的季度评价及评价，运用强制分配的方式，从某种意义上讲是促进人员优化、合理淘汰的方法，但也是企业没有更好地尽到管理责任或激化矛盾的体现。我觉得考核是可以的，但不应该强制分配，因为不符合岗位要求或表现不好的员工，分公司本身也会进行调整或劝其离职，但也使那些希望在公司长期发展、但资质欠佳的员工加快了离职的步伐，将此矛盾转移到了末端的基层管理上。分公司在季度的强制分配考核上显得很被动，明明月度考核结果在80分以上的，就因为排名靠后，名额限制了，结果就只能是C。积

极地对员工进行沟通虽然能安抚，但长此以往，员工的抵触情绪是会不断增长的。

二、人力资源的精细化管理

人力资源管理的工作除了大的方案、办法制定外，更多的就是面对员工的日常事务，精细化管理就很必要。

在员工入职时，应慎重做好员工的试用期考察，考察要分次评估，要量化、客观，同时要有记录。在签订合同时应做好人员的信息登记，特别是员工的家庭住址、学历，并要求员工对所提供信息的准确性负责。同时，在做新员工培训时，应要求对公司相关规章制度、管理办法等进行系统的学习，并有培训确认的签字记录存档。这些都是为公司在处理员工劳资纠纷时的重要依据。

在员工调动时，应充分尊重员工及上级领导的意见，在办理调动时，涉及到岗位的变化、岗位等级的变动、薪酬的调整、福利的调整等相关事宜，应以十分明确的方式告知员工，并签字确认。交接时应注意原岗位的工作交接，要做到上不清，下不接。

在员工离职时，应重视员工的感知，工作的交接固然重要，但员工离职后留下一个对公司好的印象也是一种无形的资产。同时，还应该由人资专员深入的收集员工离职的真正原因、在职期间对公司的意见、对上级直属领导的意见与建议、对工作环境的意见等，便于公司进一步完善基础管理。

针对此次培训，对于人资专员的工作有以下几个建议：

一是加强人资专员的法律知识培训，特别是《劳动合同法》。因为只有在知法懂法的情况下，才能合理的利用法律维权，规避违法风险，避免劳资纠纷。《劳动合同法》虽然条款不多，光是熟记是达不到效果的，要充分进行研究、论证，才能在日常的工作中融会贯通，养成习惯。

二是加强人资专员的专业培训。因为公司要求做的事情我们会遵照执行，但是对于为什么要做，为什么要这么做，怎么做更好等方面，还是需要经常的沟通和交流才能触动一些思考。而且我觉得公司全面组织大家进行这方面培训的机会很少，大家的沟通与交流也仅是在日常事务层面，思想和觉悟上还需要更多的提高。通过系统的培训，提高人资专员的综合能力，更好地做好管理支撑。对大家进行技能认证也是很有必要的。

三是加强各分公司间的经验共享交流。人力部有渠道将各个分公司在各板块的亮点工作进行宣传，组织交流，或材料分享也可，让大家耳濡目染，今后遇到同样的事情也会有一个方向，可以大大的提高工作效率并收到较好的效果。

以上愚见仅为本人意见，不具有任何代表性，望领导批评指正。

再次感谢领导的关注与培养。

第三篇：人力资源培训课程内容总结

人力资源培训课程内容总结

劳务派遣

定义：

劳务派遣是一种具有独立法人资格的经济组织将被派遣人员派往其他单位提供劳务活动并获取经济收入的经营活动，其特点是劳务派遣机构“只招人不用人”，用人单位 “只用人不招人“。

劳务派遣一般适用企业

1.用工需求比较大，流动性很强的企业

2.网点多管理难，又想集中化管理的企业（上市前规范管理）

3.为了降低管理成本的企业

4.HR部门人员不足，为了减少繁琐的事务性工作的企业

5.其它（减少劳务纠纷、编制有限等）

主要派遣方式：

全员派遣。即用工单位所有工作人员均采用派遣形式，由中心统一管理。中心除提供传统的派遣服务以外，还提供户口挂靠、档案管理、职称评定、党团工会等服务。

一线人员派遣。即用工单位将部分或全部生产线工作人员委托中心进行派遣，由中心负责派遣员工的入离职、合同、社保薪资以及日

常管理等服务。

招、培、派一体化派遣。即根据用工单位的需求，中心提供集员工招聘、员工培训、员工派遣等一体化的解决方案。

服务流程：

了解客户需求；

定制服务内容；

项目实施；

意见反馈；

提供完善解决方案。

工资总额计算：

工资总额是指企业在一定时期（一般以年计算）内直接支付给本企业全部职工的劳动报酬的总额。工资总额的计算，应以直接支付给全体职工的全部劳动报酬为根据。

由国务院批准、国家统计局发布的《关于工资总额组成的规定》对企业的工资总额组成作了明确规定。工资总额由六部分组成：

（1）计时工资：是指按计时工资标准和工作时间支付给劳动者个人的劳动报酬。

（2）计件工资：是指对已完成的工作按计件单价支付的劳动报酬。

（3）奖金：指支付给职工的超额劳动报酬和增收节支的劳动报

酬等。

（4）津贴和补贴：指为了补偿职工特殊或额外的劳动消耗和因其他特殊原因支付给职工的津贴，以及为了保证职工工资水平不受物价影响支付给职工的物价补贴。

（5）加班、加点工资：指对法定节假日和休假日工作的职工以及在正常工作日以外延长工作时间的职工按规定支付的工资（实行不定时工作制的劳动者除外）。

（6）特殊情况下支付的工资：指根据国家法律、法规和政策规定，对劳动者因病、婚、丧、产假、工伤及定期休假等原因支付的工资及附加工资、保留工资等。

人才培训主要内容：

人才储备:为企业提供量身定做的人才储备解决方案。

胜任能力提升:根据企业需求量身设计的岗前培训、企业内训、中高管培训。

1.企业内训:有非人力资源的人力资源培训、市场营销培训、班组长培训、商务礼仪培训、沟通技巧培训等课程。

2.中、高管培训：中层干部能力提升培训、管理层领袖魅力培训以及组织开展各类中、高层交流考察项目。

职业技能提升：结合企业实际岗位，开展专业化、规范化的职业技能培训和专项职业能力培训。

学历提升：以企业单独办班或联合办班的形式，开展专本科学

历教育、硕士研究生教育、中高层管理人员研修培训等。企业文化类培训：旨在打造团结、向上的企业文化氛围，有员工拓展培训、阳光心态等课程。

第四篇：人力资源培训学习总结

学习人力资源管理心得体会

2018年9月12日，在首创总部领导的精心组织下，首创环境各公司人力资源部领导及人事工作负责人齐聚杭州公司，共同学习交流人力资源管理技能。通过老师的讲解和同事之间的交流,学到很多先进经验及经营理念,也更加认识到自身存在的差距与不足，现将本次学习体会总结如下：

一、招聘面试与甄选

招聘的目的是吸引、善用和发展有才能、有经验、敬业、创新和廉洁的员工,所有应聘者机会均等,不因应聘的性别、民族和宗教信仰不同而给予不同的考虑,公司招聘录用员工按照“公开、平等、竞争、择优”的原则,对公司内符合招聘职位要求及表现卓越的合适员工,将优先给予选力资源录用员工按照“公开、平等、竞争、择优”的原则,对公司内符合招聘职位要求及表现卓越的合适员工,将优先给予选拔、晋升,然后再考虑向社会公开招聘我们在招聘工作中,一般是通过简历的筛选和面试来决定是否录用。但是简历只能代表一个人的过去,不能代表他的现在水平,更不能排除他有迎合面试人的心态回答问题的一方面。一旦录用之后,还存在着与企业文化的融合,工作岗位的适应及潜能的充分发挥等问题。这就要求我们人力资源部在招聘人员时,必须做好任职要求和职位描述,以便应聘者能根据自己的实际情况去应聘相应的职位。而且在招人力资源资格证聘中高层管理人员时还需从侧面了解其人品及工作表现。以免在今后的工作中出现较大的后惠。对一些条件较好但暂时无空缺安置人员,也应委婉地通知其没有被录取的原因是“好中选优”,以后还有机会。以便保留一个很好的印象待需要时录用。

由于我们所需的管理人才和专业人才在我们地区极其有限,人员选择余地较小,还是应该注重从内部提拔,比较省人力成本，企业文化和价值观也能得到认可，相对来说注意内部人员的储备和培养尤为重要。

另外还应注意,新招聘的员工在上岗前首先应该体检，从而避免传染病的传播。

二、薪酬体系的构建与管理

薪酬体系的构建和管理，有助于公司业绩的提高，并能有效控制员工的流失率,达到吸引人才、留住人才的目。

(一)短期薪酬包括奖金和津贴,目的是激励人

年终奖金外，还可以设很多单项奖金。比如:全勤奖、合理化建议奖、最佳损耗控制奖、最佳销售奖、委届奖、优秀员工奖、优秀管理奖等,都能够在不同方面、不同程度地对各部门员工起到激励作用。

(1)影响个人薪酬水平的因素包括知识、技能和经验

决定具体所得。

(2)还有工资结构中的“独生子女费”问题。国家规人力资源培调定:已经领取《独生子女证》的员工,每月发给独生子女费入力资源资格证截止时间为其独生子(女)年满14或18周岁。在我们公司有独生子女证的人员未必会有几个,但是却在一定程度上和国家政策保持了一致。

(二)长期薪酬包括股票、期权、年薪制。目的是为留住高级管理人才。年薪制是一种长期的激励体制,它是以经营者为实施对象,以为考核周期,年薪制有利于激发经营者的工作热情。

三、工作沟通技巧

沟通是一个双向互动的过程，是指运用语言、文字或一些特定的非语言，将个人整体的内在想法表现于外让双方能充分了解彼此，进而达成具有建设性的。

（1）工作委派任务沟通步骤与技巧

（2）工作反馈技巧与障碍

（3）工作跟崔方法及要点

下步计划

在日常工作中，对发现的具体问题，具体分析并及时反馈，迅速解决问题，处理工作中出现的无效成果，提高工作效率，提高工作积极性，充分发挥主观能动怀，并完善工作流程，以更快、更好、更优的完成本职工作。

张 梦

2018年9月20日

第五篇：人力资源培训

人力资源六大模块 模块一人力资源规划

1、职业生涯发展理论

2、组织内部评估

3、组织发展与变革；

4、计划组织职业发展；

5、比较国际人力资源管理综述

6、开发人力资源发展战略计划

7、工作中的绩效因素

8、员工授权与监管 模块二人力资源培训

1、理论学习

2、项目评估

3、调查与评估

4、需求评估与培训

5、培训与发展

6、培训建议的构成

7、培训、发展与员工教育

8、培训的设计、系统方法

9、开发管理与企业领导；开发自己和他人 10项目管理；运作管理：项目开发与管理惯例 模块三人力资源的薪酬管理（补偿，激励和收益）

1、薪酬

2、构建全面的薪酬体系

3、福利和其他薪酬问题

4、评估绩效和提供反馈 模块四人力资源管理与竞争

1、人力资源管理与竞争优势

2、人力资源管理的发令及环境；

3、人力资源规划

4、工作分析

5、人员招聘

6、培训和发展员工

7、员工绩效评估

8、提高生产力方案 模块五员工和劳动关系

1、就业法

2、劳动关系和社会

3、行业关系和社会

4、劳资谈判

5、工会化和劳资谈判 模块六安全、保安和健康

1、安全和健康项目

2、安全和健康的工作环境

3、促进工作场所的安全和健康

4、管理执业健康和安全 HR六大模块的基本流程 选，育，用，留。是HR的核心 组织管理 主要实现对公司组织结构及其变更的管理；对职位信息及职位间工作关系的管理，根据职位的空缺进行人员配备；按照组织结构进行人力规划、并对人事成本进行计算和管理，支持生成机构编制表、组织结构图等。人事信息管理 主要实现对员工从试用、转正直至解聘或退休整个过程中各类信息的管理，人员信息的变动管理，提供多种形式、多种角度的查询、统计分析手段。招聘管理 实现从计划招聘岗位、发布招聘信息、采集应聘者简历，按岗位任职资格遴选人员，管理面试结果到通知试用的全过程管理。劳动合同 提供对员工劳动合同的签订、变更、解除、续订、劳动争议、经济补偿的管理。可根据需要设定试用期、合同到期的自动提示。培训管理 根据岗位设置及绩效考核结果，确定必要的培训需求；为员工职业生涯发展制定培训计划；对培训的目标、课程内容、授课教师、时间、地点、设备、预算等进行管理，对培训人员、培训结果、培训费用进行管理。考勤管理 主要提供对员工出勤情况的管理，帮助企业完善作业制度。主要包括各种假期的设置、班别的设置、相关考勤项目的设置，以及调班、加班、公出、请假的管理、迟到早退的统计、出勤情况的统计等。提供与各类考勤机系统的接口，并为薪资管理系统提供相关数据。绩效管理 通过绩效考核可以评价人员配置和培训的效果、对员工进行奖惩激励、为人事决策提供依据。根据不同职位在知识、技能、能力、业绩等方面的要求，系统提供多种考核方法、标准，允许自由设置考核项目，对员工的特征、行为、工作结果等进行定性和定量的考评； 福利管理 福利管理系统提供员工的各项福利基金的提取和管理功能。主要包括定义基金类型、设置基金提取的条件，进行基金的日常管理，并提供相应的统计分析，基金的日常管理包括基金定

期提取、基金的补缴、转入转出等。此外，提供向相关管理机关报送相关报表的功能。工资管理 工资管理系统适用于各类企业、行政、事业及科研单位，直接集成考勤、绩效考核等数据，主要提供工资核算、工资发放、经费计提、统计分析等功能。支持工资的多次或分次发放；支持代扣税或代缴税；工资发放支持银行代发，提供代发数据的输出功能，同时也支持现金发放，提供分钱清单功能。经费计提的内容和计提的比率可以进行设置。人事六大模块实际要怎么应用 一人事工作流程

1、执行并完善企业的人事制度与计划，培训与发展，绩效评估，做好员工保险、福利等方面的管理工作。

2、组织并协助各部门对各类管理人员、技术人员及一般员工的招聘工作，对培训计划进行编排与实施，对新进人员及在职员工的培训规划及督导执行。（注:在人才市场（包括网上）对人才信息进行收集，与大中专院校，技工学校及职业高中建立人材招募渠道）

3、执行并完善员工入职、转正、调动、离职等相关政策及流程。对员工考勤、考核、工资、奖金、晋升的管理及作业。对人员的离职解聘处理。

4、对员工人事信息管理与员工档案的维护，核算员工的薪酬、福利的事宜。

5、调查处理各种重大工作失职、违规违纪案件；调查处理员工投诉，调处劳资纠纷。

6、根据企业人力需要开发短、中、长期人力资源。

7、组织督促各部门编制部门规章制度、工作计划，工作总结、业务管理程序，开好办公列会，并负责跟进、检查、监督、考核。

8、办好总经理交办的工作。二劳资关系

1、当新录用人员进厂后，设定一周的试岗期，试岗期满时，由主管部门对试岗员工按照企业员工考核体系进行试岗考核，若发现有任何不符合录用条件者，随时解聘。

2、新录用人员试用期为三个月，试用期满时，由本人提出转正申请，总经理办会同部门主管对试用人员工按考核体系进行试用期考核，若发现有任何不符合录用条件，随时解聘。考核合格后，经总经理批准，转为公司正式员工，公司与之签订劳动合同，同时设立劳动人事档案，办理保险等相关福利事项。在签订劳动合同，形成正式的劳动关系应注意一些事项： 签订劳动合同的注意事项（1）提供企业的劳动手册；（2）履历表；（3）在办公场所当场签；（4）体检

3、在技术开发、销售领域涉及到了如何保护企业的秘密和防止不正当竞争问题。应在劳动中约定解除劳动合同时对企业造成损失，劳动者赔偿下列损失：（1）企业录用其所支付的费用；（2）企业支付的培训费用，双方另有约定的按约定办理；（3）对生产、经营和工作造成的直接经济损失；（4）劳动者竞业避止和保密条款。其中以竞业避止和保密条款最为重要，用人单位应当与知悉本单位商业、技术秘密的高级管理人员和技术骨干在劳动合同中约定，在终止或解除劳动合同后的一定期限内，负有保密义务；并且不能到生产同类产品或经营同类业务，且有直接竞争关系的其他单位任职。保密期限通常以某类产品或者服务的寿命周期为限，一般为一到三年；应当详细约定违反竞业避止和保密条款的赔偿数额或者计算

方法；由于竞业避止肯定会限制劳动者的劳动能力，凡有这种约定的用人单位也应向有关人员支付一定数额的补偿费。（其中培训费包括外派学习的费用）

4、企业因生产特点或工作性质等原因，在一段时间内必须进行连续生产或工作，而采用集中工作，集中休息，轮休调休、弹性工作时间等方式，确保职工的休息休假权利和完成生产、工作任务，实行不定时工作制和综合计算工时工作。（衣机的生产，销售有淡、旺季之分。）三薪酬 对新员工的薪酬起点，以企业薪酬管理体系所对应的级别或岗位对号入座。制定薪酬应作如下考虑： 1.同当地其他企业比较底薪。2.同原薪比较，使企业的薪资更具有竞争力。3.如果是企业岗位所需的，引进后足以填补某项空白或其才干，业务水平而足以担当所在部门的业务骨干，他的薪水理应当高于同岗位的其他员工。4.对实际工作考核和评价，视其所创造价值的大小予以合理加薪。5.额外的激励措施，满一年的骨干员工，在年终奖发放时，设立特别赠予奖，以表彰为企业做出的贡献，员工在企业服务年限越长，奖金累计就越大。薪酬结构：固定薪酬（职务工资）+可变薪酬（绩效工资）+间接薪酬（福利政策）据查：当地企业（生产型）1.车间工人：试用期600元／月（3月试用期）不足月针对辞职和解聘的员工按天计算，20元／天 一般行政人员：试用期900元／月（3月试用期）不足月针对辞职和解聘的员工按天计算，30元／天 2.转正后，车间工人工资按计件算+绩效工资+福利 转正后，行政人员工资1200+绩效工资+福利 绩效工资由部门经理和总经理根据本人表现确定。答案补充 四企业的组织架构，职责，权限明确并文件化 五考评

1、每个月企管部提供员工百分考评情况，人力资源部对每人的百分考核进行分类、统计记录；

2、人力资源部同时对员工病事假情况进行统计，定期进行换算成百分制；

3、日常工作中，每个部门主管，负责对本部门员工工作行为表现、典型事件进行记录，并按规定进行加减分，部门主管和员工对工作计划实施和目标达成情况进行评定。企管部负责收集资料信息上交人力部。

4、每半年人力资源部进行收集汇总百分考评、出勤情况、各部门三个月的记录和评定表，每年七月初组织半的综合考评，作为日常考评记录成绩的补充，占绩效考评总成绩的一小部分比例。

5、每年七月份人力资源部将各项成绩按比例划分，采取科学的折合方法，把员工的各项成绩换算成可比较的百分制成绩，并按一定的比例划分出优秀、良好、中、差。

6、每年七月底，人力资源部把员工半的绩效考评成绩汇总上报，同时把每人成绩反馈

到部门和员工，要求各部门对员工进行绩效改进的面谈并提出改进计划上报人力部（作为下半年考评的依据），答案补充 注：绩效改进面谈期间同时也是“考核申诉期间”，具体按考核申诉规定执行。

7、每年八月初，人力资源部针对半的绩效考评综合成绩，提出奖惩、薪级调整、岗位调动、人才储备、培训发展教育等各项结果处理建议方案报总经理审批。批准后具体实施。

8、每年底员工考评如半考评，再加上上半年绩效考评成绩，综合后为员工全年的员工绩效考评成绩。

9、下一年的第一个月中旬完成考评，下旬完成成绩汇总和信息反馈，第二个月提出奖惩、薪级调整、岗位调动、培训发展教育、人力储备等各项结果处理措施建议方案，批准后执行。人力资源管理的方案 六培训

（一）内部培训

1、由人事部，用人部门对试用人员进行基本的岗前培训。

2、人事部负责安排对新员工不超过二个工作日的培训。新员工培训的主要内容（1）企业道德教育，讲解企业各项规章制定和相关的财务，法律知识。（2）企业的历史、现状及远景。（3）与产品相关的专业知识。（4）职业化团队塑造。（5）企业基本业务运作，各部门基本运作模式。答案补充

（二）培训

1、年初由人事部负责制定全年的培训计划报经理批准。

2、由人事部负责组织全年培训计划的实施。

3、请公司相关人员作系列专题培训。培训的内容（1）行业最新动态。（2）企业文化。（3）提升业绩。（4）团队建设。（5）综合素质。(三）外派培训 根据企业的发展需要选派外派人员，并与企业签订合同。在以上三个培训中，培训必须做到： 1.无故不得缺席。2.不迟到，不早退，不喧哗。3.培训直接与每个人的绩效考核挂钩。4.培训后测试不合格者，要参加下次同内容的培训直到合格为止。答案补充 七人力资源规划

1）企业战略及人力资源需求分析；首先分析企业战略和发展目标，根据战略和目标的要求，分析要达到战略和目标要求所需要的人力资源要求，其中包含在战略阶段内需要的不同结构员工的素质要求、数量要求，需要的时间等。2）人力资源盘点；对企业现有人力资源状况进行调查、分析和统计工作。主要内容有人员结构分析、素质调查。结构分析包含员工年龄结构、学历结构、职务结构、技能结构、业务结构等调查分析；素质调查包含员工价值观、工作态度、工作能力，并分析现有员工是否适合现有岗位以及轮岗、晋升的可能性等方面，调查手段一般是采用人员基础数据并结合员工素质调查表和业绩分析等方式进行。答案补充 3）人力资源供应预测；预测包含企业内部供给预测和外部供应预测，内部根据战略分析对人力资源的要求的预测和人力资源盘点内容预测分析将来相应时期内，企业内部可以自行供应的人才类型和总量，其中包含稳定供应情况及人员流动带来的结构变化情况，如员工离职、轮岗、晋升与降职等预测；外部分析内容主要是在当前经济环境、人事政策、各类人才供需状况等条件下企业从外部可能获得的人才。在这一过程中必 4）人力资源规划策略的制订；结合人力资源需求分析、盘点和人才供应预测结果分析供应和需求之间的差距，制订科学合理的人力资源对应策略； 解决人员短缺的政策和措施有：(1)培训本组织职工，对受过培训的员工据情况择优提升补缺并相应提高其工资等待遇；(2）进行平行性岗位调动，适当进行岗位培训；(3）延长员工工作时间或增加工作负荷量，给予超时超工作负荷的奖励；(4）重新设计工作以提高员工的工作效率；(5）制定招聘政策，向组织外进行招聘；（6）采用正确的政策和措施调动现有员工的积极性。答案补充 解决人力资源过剩的一般策略有：（1）永久性地裁减或辞退职工；（2）通过人力消耗缩减人员（劳动力转移）；（3）重新培训，调往新的岗位，或适当储备一些人员；（4）减少工作时间（随之亦减少相应工资）；（5）由两个或两个以上人员分担一个工作岗位，并相应地减少工资。须注意所能获得人力资源的结构类型、素质、数量等要素，做到真实准确的描述。如果不懂怎样做人力资源管理工作，就照上面的内容和发放去做就好了。工作好坏与公司大小无关，有关的是你究竟想把工作做到怎样个程度，可以混，也可以做得更完善。但做人力资源的人都知道，如果你不能创造价值，你就没有存在的价值！培训课程开发七步法 通常，课程开发的形式有自主式开发、合作式开发与外包式开发，其中合作式开发形式较多采用，自主式开发对培训人员专业要求较高，不仅需要多年培训管理经验的积累，同时更需要对理论知识的掌握和实践经验的沉淀。合作式开发因选择合作方进行课程开发，培训部门主要是负责项目管理及过程监控工作。在开发过程中，作为企业培训部门如何就关键点进行把控，对于项目成果及培训效果起 着至关重要的作用。根据项目经验，可总结出以下七个步骤（见图表1）： 序号 步骤 分解 标准 根据选定课程，提出课程开发立项申请，其中包括课程开发目的及可行性 1 制定项目计划 分析。待确认后，制定项目计划，其中包括课程开发组织结构、开发阶段及进度安排等 根据具体课程，与项目组人员就具体细节进行分析，形成课程开发任务书，其中包括开发课题、培训对象、2 分析 培训时长、培训目的，并根据对培训对象的分析形成初步的培训内容及主要培训方法 1.确定调研内容和调查对象 2.设计调研方法 3 培训需求调研 3.调研进度安排 4.调研实施 5.调研进度安排 1-1：课程要素包括：课程目标、课程内容、课程模块、课程策略: 1-2：课程设计的原则 相关性：与企业生产经营实践结合，符合经营发展趋势； 有效性：既满足学员需求，又反映培训的需求；

价值性：避免“习惯导向”、“领导导向”、“员工导向”，与生产经营相结合是判断的关键。4 课程内容设计 1-3：设计成果 此部分工作需要产出几项成果：学员手册、授课PPT、案例集、讲师手册（可在示范课后着手做）。其中，讲师手册是讲师讲解课程的参考手册，主要内容包括：授课目的、培训对象、课程大纲、授课时间安排、教学方法与技巧、解决学员问题的技巧、案例的引用和分析等，用于指导讲师将教学内容和学员情况有效结

合，高效完成教学任务。讲师手册一定要做到“傻瓜化”，图文并茂，便于讲师据此操作。5 试讲及优化 6 定版及转移 7 修订 第一步：制定项目计划 根据选定课程，提出课程开发立项申请，其中包括课程开发目的及可行性分析。待确认后，制定项目计划，其中包括课程开发组织结构、开发阶段及进度安排等（见图表2、3）。第二步：分析 根据具体课程，与项目组人员就具体细节进行分析，形成课程开发任务书，其中包括开发课题、培训对象、培训时长、培训目的，并根据对培训对象的分析形成初步的培训内容及主要培训方法（见图表4）。第三步：培训需求调研 从该阶段开始进入课程开发执行阶段。培训需求调研是其中最重要的一个环节，培训对象的选取和调研过程的把控都会影响需求调研的效果。培训需求调研一般采取访谈法、问卷法、观察法等方式，其中访谈法根据访谈规模又分为一对一访谈与小组访谈两种类型。培训需求调研的方法和步骤一般包括： 确定调研内容和调查对象 在正式调研开始前确定调研内容，根据掌握的资料信息以及疑问点，确定要调研的内容，完成访谈纲要。根据调研内容和职责分工，确定被调查对象。为准确全面的获取信息，可以采取360度访谈法，即访谈培训对象及其上、平、下级。样本量的确定是一个难点，一方面没有理论的依据，具体选取多少百分比的样本量较合适，另外，不能够得到相关部门的配合，样本量的确定只能尽力而为，往往不能满足需求。设计调研方法 根据不同的调研内容和被调查对象特点，选择合适的调研方法，针对高层及重点调研对象采用一对一访谈，其他调研对象可采用小组访谈。另外，问卷调研可作为辅助调研方法，因问卷调研不好掌控，通常会受到被调研对象配合和重视程度的影响，很难准确地收集信息，所以这种调研方法可以作为辅助方法为访谈法提供进一步的补充和支持，问卷调研可以广撒网争取多捕鱼。若课程开发项目团队对培训对象的工作内容不熟悉，需利用现场观察，现场观察法较耗时，但可以从专家角度发现培训对象工作中亟待解决的问题，确定培训重点。调研进度安排 在正式调研前，与调查对象、培训委托人就调查方法和进度进行充分沟通，得到他们的确认和支持后，方可进行调研。调研实施 为保证调研效果和有效记录，一般调研都是采取一个主调研人和一个助手搭配进行，主调研人负责提出问题、深入挖掘问题、分析确认回答等。而助手主要负责记录，保证调研信息结果的完整。

调研一般在相对安静、不被打扰的环境中进行，尤其是访谈式调研，要保证调研过程不会被打扰。访谈式调研由主调研人组织和控制整个调研进程，把握好进度，控制节奏。在调研过程中，一定要保持记录的完整性，因为在调研结束后唯一能够全面体现调研成果的只有记录。调研总结 调研结束后，需要对调研记录进行整理与加工。通过对调研记录的分析，确定课程内容设计方向，并从中提取课程所需案例。同时，根据调研结果应当输出调研报告，输入到课程开发过程中。,Y#K,d4x4@7on%X9b7I0q 鉴于目前企业内部培训工作人员缺乏自主开发能力，主要借取于外部力量，但在此过程中应有意识的提升自主开发能力，例如：要求合作方提供访谈原始资料并提供案例编写辅导，或请合作方提供访谈方法集、案例编写集等方法论以帮助内部员工提升。第四步：课程内容设计 课程内容设计 课程要素包括：课程目标、课程内容、课程模块、课程策略 课程目标：根据环境的需求而定，提供了学习的方向和要达到的标准。课程目标的书写可以引用ABCD法：Audience培训对象、Behavior行为、Condition环境、Degree标准，即“在什么样的环境下做什么样的行为可以达到什么样的水平”（这项标准不仅可以用于书写目标，而且可以用于验证“真假课”）。，(W#q6J)F0f;Y7p$w 此外，课程方案的设计可以依据课程内容、课程模块、课程策略展开，其中课程内容包括范围（即内容在水平方向上的安排）和顺序（即内容在垂直方向上的组织）；课程模块是指学习活动的安排和教学方法的选择，促进认知发展和行为变化；课程策略：也就是教学策略，作为学习活动的一个内在部分，与学习活动有同样的目的（见图表5）。课程设计的原则 相关性：与企业生产经营实践结合，符合经营发展趋势； 有效性：既满足学员需求，又反映培训的需求； 价值性：避免“习惯导向”、“领导导向”、“员工导向”，与生产经营相结合是判断的关键。设计成果 一般而言，此部分工作需要产出几项成果：学员手册、授课PPT、案例集、讲师手册（可在示范课后着手做）。其中，讲师手册是讲师讲解课程的参考手册，主要内容包括：授课目的、培训对象、课程大纲、授课时间安排、教学方法与技巧、解决学员问题的技巧、案例的引用和分析等，用于指导讲师将教学内容和学员情况有效结合，高效完成教学任务。讲师手册一定要做到“傻瓜化”，图文并茂，便于讲师据此操作。审核 企业培训负责人对于学员手册和授课PPT要严格审核，主要关注内容设计的逻辑性、与公司情况相结合。第五步：试讲及优化

在内容初步设计完成后，开展示范课教学，征集学员意见以优化课程。示范课后组织学员召开课程研讨会，引导学员反馈对课程的意见。同时，如果在前期访谈中未搜集到较充分的案例，也可通过示范课再次搜集。为保证课程开发项目顺利完成内化转移，在此环节建议邀请内训师加入，一方面使内训师了解课程内容设置并提出修改意见，同时，观摩、学习外请讲师讲课风格及逻辑。，试讲的次数需要根据培训对象、外请讲师的水平来定。通过前期调研，已经对培训对象进行了基本分析，根据培训对象的工作领域、能力现状或学历层次等划分类别，针对不同类别分别开展示范教学，以全面了解学员意见。同时，外请讲师的水平在很大程度上影响学员对于课程的反应，因较多学员从主观角度评价课程，而讲师授课效果直接影响到学员对于课程的感受，容易将对课程内容的意见与对讲师的意见混为一谈，所以选择合适的讲师更有利于项目负责人准确把握课程优化的方向。示范课程后，根据课程内容设计的原则，选择性考虑学员的意见，并同时考虑组织对培训的要求对课程内容进行适当调整。在此阶段对于课程模板不作调整，主要是在课程深度、顺序和时间安排方面做调整。另外，案例是经常会被学员提到的，指出案例需要补充或不具代表性。第六步：定版及转移 课程定版后，如何能够顺利转移是需要考虑的问题，但转移的工作不可能一蹴而就，所以不能仅限于在此环节进行，是应该贯穿于课程开发的全过程。我们在实践中摸索出内训师培养“七步法”，经过多次项目实践，证明是非常行之有效的课程内化和转移方式。讲师选拔 随着项目启动，就需要开始讲师选拔工作，让内训师介入到整体课程开发项目中，参与课程设计、优化等，有助于深入了解课程内容。示范课试听-待课程设计完毕，进入试讲环节，应邀请内训师参与，使内训师了解课程内容设置并提出修改意见。同时，通过观摩、学习外请讲师讲课风格及逻辑，从讲师的角度去观察，了解授课基本套路。培训师培训 无庸置疑，培训师培训被众多公司采用，被看作是内训师培养的关键环节，但该环节不仅仅是两天培训课程如此简单，仍然需要分层分级去执行。建议主要通过三方面去操作：通用培训技巧培训、课程逻辑拆解培训和实战模拟。通过通用培训技巧课程，使内训师了解并掌握基础培训技巧。在此基础上，进一步讲解本次开发的课程的设计逻辑，帮助内训师了解课程设计思路，更好的掌握课程内容。为巩固培训效果，在训后需跟进实战模拟，请内训师就某一部分展开讲解，同时请外请专家点评指导，内训师在这一阶段感觉到的进步最为明显。教研组活动 因内训师多为所在部门骨干力量，本职工作繁忙，没有时间备课，培训部门可定期组织教研组活动，一方面，帮助内训师进一步熟悉课程，完善授课技巧，另一方面，可通过组织培训技术工作坊，使讲师了解课程开发、案例教学等方面知识，有效补充专业知识。

标准课试听 很多有经验的培训讲师说：“要想快速实现上台讲课，最简单的办法就是‘模仿’”，反复看视频，模仿成熟讲师的每一句话确实是非常有效的一种方法。所以在内训师培养中，也要借鉴这一成功经验，在了解课程的设计思路后，组织讲师参加标准课试听，反思自身，向外请讲师学习。集体备课 集体备课是内训师上台的最后一重保障。在开课前组织集体备课，能进一步提升自信，并可相互切磋交流心得。登上讲台 通过一系列培训和辅导活动，帮助内训师成功登台，顺利完成授课任务。第七步：修订 随着企业内外部环境变化，对课程进行修订是必须的，一般是规定一年修订一次，或者根据组织要求和培训对象变化等情况适时对课程进行修订，以适应形势所需。能力模型 不知觉做软件开发已经有6年了，回看自己的经历，可以说是相当有成就感，6年中通过不断的学习的实践，从一个菜鸟成长为一名软件架构师，这个过程可以说充满乐趣。通过学习各种理论、技术、方法，并有在实践中应用，观察它们的效果，思考它们之间的关系，再把不同事物融合在一起，形成一个完整的能力体系，以此来挑战更艰巨的软件开发任务。我现在是一个框架师，所以看问题喜欢从总体架构出发，所以我认为人的能力也有一个架构存在，每个的能力架构都不一样，有的人能力架构比较合理，有的人则不那么合理，合理的能力架构能让较少能力元素（知识、技能、方法等）发挥出较大的作用，不合理的能力架构会浪费人的能力，让所学无所用。什么样的能力结构是比较合理的呢，这不是一个简单的问题，这里我根据自己的经验总结提出一个参考模型，这个参考模型采用我们常见的分层架构模式。我认为一个软件开发人员的能力大体应该分为四个层次：

最高层：过程控制和管理 第三层：方法、思想和理论 第二层：具体技术、语言和工具 最底层：基础原理、基础知识 层以层之间存在一定的关系，上一层必须以下一层为基础，而上一层又反过来影响下一层。最底层是基础原理和基本技术：包括计算机原理、电路、数据结构、数据库原理、编译原理、操作系统等。这些知识是很基础的有了一定的基础才能更好的学习其它能力 第二层是具体技术、语言和工具，包括各种编程语言、开发环境、数据库、开发框架等。每显然，一般情况下要学习第二层的内容必须要有以最底层的能力为基础，当然也有人没有任何基础就能学习第二层的能力，但是一般这样学习效果很差，知其然不知其所以然，遇到一些问题也会不知所措。另一方面第二层的学习又会反过来影响最底层的能力，它能巩固基础知识的学习，能暴露出你在基础方面的不足，还能驱动你对基础知识的学习。当我还是个程序员的时候，学习的内容主要集中在这两个层次。

第三层是方法、思想和理论，包括面向对象思想、设计原理、设计模式、需求工程、UML等，同样第三层的能力也要以第二层为基础，具个例子来说，要学习面向对象的设计方法首先要学会一门面向对象语言还要会使用case工具，同时第三层的能力又会反过来影响第二层，好的方法能更好的发挥你的技术，还可以弥补技术的不足，举几个例子来说，设计做的好是不是写起程序来很轻松，断言、单元测试这些方法能让代码的质量达到前所未有的高度。最高层是过程控制和管理，这个层次的能力通常涉及时间跨度和团队协作，包括项目管理的能力，软件过程的控制能力、版本控制的能力、需求管理的能力等。同样这一层次的能力也要以第三层的能力为基础，举例来说，如果软件没有好的架构，那不管采用什么过程最终都会一团糟，而良好的设计能力，再加上迭代的开发过程、严格的版本控制，就一定能开发出优秀的软件。通过这个模型我们不难看出，一个优秀的软件开发人员各个层次的能力应该是比较均衡的，并且这些能力不应该是独立，它们应该能组合在一起发挥出整体性的威力。通过这个模型也可以指导我们的学习过程，一般地，我们应该先掌握下一层的能力再掌握上一层的能力，但又不能只停留在下一层。我见过不少大学生，刚开始工作就学习项目管理，还一些做项目N年的前辈，能够把类库倒背如流，还不知什么是UML、什么是内聚、藕合和粒度。我觉得这都不是好的现象，我认为能力的学习也应该采取迭代的方式，我们先要打基础，但也不需要打一个完美的基础，我认为打个三成就够了，然后就可以尝试学习上一层的的能力，可能你会掌握一成上层的能力，这时会发现基础还打的有问题，然后再带着你的问题来补基础。如此反复，当你上一层的能力也达到三成时，又可以尝试再上层的学习。这时就把上一层当成是基础再上一层当成是上层。如此反复直到你爽了为止，新员工培训 1.对新员工培训，培训师可多讲一些关于企业文化的实例以及企业的发展史、奋斗史（即使是新企业），让新员工刚进这个企业就觉得没进错，有自豪感 2.新员工培训时最好在形式上作一些悉心安排，最好体现出一个“包容”、“吸纳”的概念，将场地布置得和谐、温馨一些。新人培训不在强制灌输，而更多在吸引。3.