医院人力资源规划（★）

第一篇：医院人力资源规划

人力资源规划

医院的生存和可持续发展，离不开人才，医疗市场的竞争归根到底是人才的竞争，医院必须进一步规范人才梯队的建设规划，培养和引进更多更优秀的人才，不断提高我院的医疗质量和服务水平，现对我院队伍的建设做如下规划：

一、我院人才队伍的现状

医院目前人才资源的数量与结构：从我院目前专业技术队伍现状来看，青年技术人员严重短缺，在我院现有的228名专业技术人员中，专业技术队伍40岁以上122人占专业技术人员的65%；40-30岁的53人占专业技术人员的28%；30岁以下13人，占专业技术人员的7%；因此加强专业技术人员是摆在我们面前的主要任务，是医院今后发展的需要。

二、人才队伍建设的指导思想

以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，以加快我院人才引进及培养为主线，以强化临床实践能力为核心，以重点专科为龙头，加强学科带头建设，以学历教与非学历教育并重，培养与引进并重，激励与压力并重。

三、人才队伍建设的发展目标

1、力争运用五年的时间，努力打造一支梯队相对合理，素质较高稳定的人才队伍。

2、实施人才培养战略，建设一支高素质的卫生科技队伍，要不拘一格选拔人才，看资历不唯资历，要重能力、重水平、重实绩、努力营造年轻人脱颖而出的氛围。要大胆启用优秀的高学历人才。高学历人才基础素质好。理论功夫扎实，有较强的发展潜力和后劲，优秀的高学历人才作为高层次人才队伍的后备军，能实现人才建设的可持续发展。

3、(1)坚持以重点专业为龙头，加强学科带头人建设，最根本的是搭建让他们发挥才干的舞台，让他们在实践中摔打、摸索、提高。本着缺什么补什么的原则，针对每个学科带头人的具体情况，拿出定向的培养方案，对专业技术有欠缺的采取外出进修，技术帮带等办法。实行重点倾斜，采取超常措施，对重点专业、资金设备重点保障，对重点专业的科技人才进修、读研、晋级、提拔优先考虑。

(2)稳定现有的人才队伍，加强适宜人才的培养，改善人才梯队结构，现代人才管理应由完全依靠学科带头人转向注重学科带头人与人才梯队结构合理并举，因此对于后备人才梯队的培养及结构的调整也不容易忽视。

(3)坚持从实际出发，以业绩，能力，贡献为主的原则，评价和使用在职卫生技术人员。对急需的、缺乏的、贡献大的卫生技术人员，在申报、评、聘专业技术职称时给予倾斜，在开展新技术、新业务等方面，优先给予经济及设备支持。

(4)加强与知名医院合作，带动我院专业学科的发展。在未来五年加强与知名医院的合作与往来，对医院重点专业进行重点扶持，具体做法是采取引进的方式，一是具有针对性地引进知名医院的先进技术，二是聘请专家，定期来我院进行讲学和技术指导，特别是我院的心血管内科专业和普通外科专业，是市级的重点专业，通过技术引进，专家的技术指导，把先进的技术学到手，使其专业水平在我市同专业中达到领先水平，争取创出市级乃至省级的龙头专业并通过重点专业学科的扶持来带动其他专业学科的发展。

四、人才队伍的选择与引进

人才引进作为医院总体人才引进规划的重中之重。计划五年内在医学院校毕业生中择优选聘98名临床医学、高级护理毕业生，充实到我院人才队伍中。

后附医院科室配备人员情况

二0一一年九月二十三日

第二篇：医院人力资源规划与形象设计

一、医院人力资源规划的方法

（一）需求预测方法：

1、经验预测法

经验预测法就是医院根据以往的经验对人力资源进行预测的方法，简便易行。采用经验预测法是根据以往的经验进行预测，预测的效果受经验的影响较大。现在不少企业采用这种方法来预测本组织对将来某段时期内人力资源的需求。医院在有人员流动的情况下，如晋升、降职、退休或调出，等等，可以采用该方法来制定规划。应用于短期的人力资源需求预测。

防止“帕金森”效应。

2.德尔菲法Delphi法

（1）定义：是20世纪40年代末由兰德公司“思想库”发展而来，也称做“专家集体预测法”，是指通过邀请若干专家对某一领域的发展趋势提出看法，然后综合专家们各自的权威判断，对未来的不确定情况做出尽可能合理预测。

（2）简要过程：

专家匿名函询调查

专家进行预测

组织者对专家意见进行整理并反馈

由专家对预测事项作出评价和说明

反复3-5轮

3.比率分析法(ratio analysis)

1）定义：通过计算某一环境因素(如销售额)与人力资源数量的比率数(如销售人员数量)，推算组织需要职员的数量。

适用于：

销售人员和年销售额之比

不同部门职能人员（文秘与销售员）之比

公职人员和服务对象（患者和护士）之比等

4.回归分析法

使用统计方法得出某一要素与劳动力规模之间的一条回归线，通过观察回归线了解每一个要素上所需要的雇员数目。

（二）供给预测方法

人力资源供给预测是人力资源规划中的核心内容，是预测在某一未来时期，组织内部所能供应的（或经有培训可能补充的）及外部劳动力市场所提供的一定数量、质量和结构的人员，以满足企业为达成目标而产生的人员需求。从供给来源看，人力资源供给分为外部供给和内部供给两个方面。

内部供给预测法

1、技能清单法

2、人员替换图

3、马尔可夫分析法

（二）外部人力资源供给预测

1、相关因素分析：

（1）总体经济状况

（2）地方劳动力市场状况

（3）职业市场状况

二、医院形象设计CIS内容

CIS是英文corporate identity system的缩写；即企业形象系统或企业识别系统。，它是将企业的经营理念和形象定位通过视觉设计以及对内、对外的传达实施，从而建立鲜明的企业形象，实现品牌较高的知名度、良好的美誉度，最终实现较高的品牌忠诚度的系统方法。CIS的组成1、MI（理念识别系统）MI就是所谓“企业的心”，具体是指医院经营理念、医院文化与医院经营定位以及形象定位等。如美国快餐连锁店麦当劳的企业理念：Q、S、C+V，即质量、服务、清洁+物有所值。

2、VI（视觉识别系统）VI就是所谓“企业的脸”。是指医院视觉识别的一切事物，如医院标志、名称、标准字、标准色、事务用品、导医台、标牌系统、交通工具、制服、广告规范等，甚至医院的建筑形象、环境绿化、室内外装饰风格等

3、BI（行为识别系统）BI是品牌形象的行为表现和传播。医院的BI即是通过医院及全体员工的各种行为来表达而建立的医院形象。医院BI包括内部员工培训和医院文化活动、对外的品牌传播措施等。

4、医院情感识别（EI）

医患感情，护患感情。

第三篇：83团医院护理人力资源规划

83团医院护理人力资源规划（2011-2016）我院是一所团级一级综合医院，拥有床位50张。临床科室3个，医务人员92余名。近年来，我院积极贯彻《规划纲要》和《护士条例》，护理工作取得了一定成效，情况如下：

一、现护士队伍情况

目前、我院现有护理人员33人，占卫技人员总数的89.2%，其中主管护师3人，护师5人，护士25人，从事临床病区工作的护理人员30人；本科学历1人，专科学历9人，中专学历23人。目前正在上护理大专函授班的有10人。护理人员除担当全院护理任务外，还从事医学院护理专业的实习生和见习生的带教任务。年护理病人约1660人次，特一级护理病人约50余人次，我院人力资源拟规划如下：

（1）我院还存在非护理岗位占护士编制以及临床护士缺编问题。《中国护理事业发展规划》提出：“逐步在医院实施以实际护理工作需要为基础的护士配置方法”。依据《规划》精神，我院将着力解决护士编制不足放在推动全院护理事业的首位，到2010年要达到：

1.临床一线护士数量达到基本配备标准，即床位与病房护士比≥1：0.4。

2.逐步实施以实际护理工作需要为基础的护士配置方法，即按照护理岗位的任务、所需业务技术水平、实际护理工作量科学配置护士，保障重病人集中、手术和护理量大的科室护士数，确保护理质量和病人安全。

（2）我院大专以上学历护士占27.3%，,因此，我们提出：鼓励护士参加函授或自学考试班，以提升护士理论水平。将一部分学历高、工作能力强的新护士充实护理队伍，建立高层次护理人才队伍，高级技术职务岗位的设置应向护理技术知识含量高、岗位风险大的临床一线和重点专科倾斜，充分发挥高级职称的护士对临床护理工作的技术指导和专业带动作用，促进并支持护理的发展。

（3）聘用合同护士占全院护士42.4%。聘用制护士同在编护士承担着同等任务和压力，劳动强度大，而工资报酬少，待遇差，个人发展受限，自身价值难以体现，2010年辞职5人，流失率占15%，其离岗流失导致护理队伍不稳定，其比例过高至临床护理存在安全隐患。我院近年来逐步提高聘用制护士待遇享受，,已有一批综合能力强的年轻护士逐渐崭露头角，并稳定护理队伍。

二、加强护士的规范化培训与继续教育

我们制定了全面的规范化与继续教育计划，能保证一定比例的继续教育经费的投入。以现代医学、护理学发展中的新理论知识和新技术方法为重点，结合不同层次、不同资质护士进行岗前培训，有计划、有目标地培养了一支理论知识扎实、技术过硬，具备实事求是的科学态度和创新思维的护士队伍，对重点专科护士培训率达到30%，护理管理培训上岗培训率100%，目前存在的问题是护士的在职培训与继续教育缺乏专门机构，师资力量薄弱、系统性不足。我院尚未有取得资格认证的临床专科护士。

三、医院护理服务质量逐步提高

1、护理服务是医院发展的软环境，在等级医院评审及“质量管理年”活动中，落实各项核心制度，分级护理制度也得到了完善，护士能按照要求巡视病房，分级护理病人，保证了重症病人的护理质量，目前，分级护理现状是医生根据病人病情制订护理级别，护士根据医嘱执行，因此侧重的是病情观察方面，出现了基础护理与生活护理方面与护理级别不相符的情况，收费标准是一级护理4元，二级护理2元，三级护理1元，费用与护士的要求不匹配，不能充分体现护士的劳动价值。

2、我院结合卫生部颁发的医院护理质量评价指南与兵团制定的护理质量评价标准，制定了详细的质量评价体系，重点体现全面、科学的绩效评估与质量的持续改进，对护理人员进行全面、科学的绩效评估，可以全面的衡量护理人员对医院所作出的贡献，并在此基础上制定出合理的奖惩激励机制，不仅可以调动护士工作积极性，激发潜能，在很大程度上还可以提升护理工作质量，为医院创造更大效益。

3.随着社会的发展和人民生活水平的不断提高，人们一方面对医疗保健服务的质量需求不断增长，另一方面对医疗保健过程中的人文关怀的要求日益增加。因此在临床护理工作中要深化“以病人为中心”的服务理念，营造关心病人、爱护病人、尊重病人的氛围，为病人提供体贴入微、技术娴熟的人性化服务，以满足广大人民群众对健康的需求。

2010年始，我院护理工作在人性化服务方面，进行了积极的探索，我们在外妇科树立了人性化服务的样板，并以舒心病房的形式向全院

推广，宗旨以患者的需求为导向，使其在生理、心理、社会、精神上舒适，在质量上放心，达到患者和家属满意，零投诉的目标。具体举措有（1）就医环境体现以人为本的理念：提供整洁、安静、舒适、安全的环境，如病房张贴温馨提示、免费提供拐杖等代步工具。（2）服务规范、主动、及时：护理工作的每一项涉及人的生命安危的工作，因此我们制订了严格的规章制度和明确的岗位职责，在护理程序、技术操作上都力求达到规范化和高质量，并从言行上进行规范，体现职业形象。（3）关注病人、尊重病人，提供个性化服务，开展人性化护理服务，力求满足不同层次病人的需求。包括：生活照顾、心理护理、健康教育、交流沟通、基础护理、专科护理学。（4）在细微之处下功夫：如进病房前敲门，晨间护理问好，晚间护理打洗脚水，在操作前介绍，操作完毕给病人摆好体位，盖好被子等等。人性化服务是现代护理发展的趋势，为此，我们将继续深化内涵，在全院推广，满足患者的身心整体需求。

三、加强护理管理、理顺医院护理管理体制

我院护理管理实行院长领导下的护理部主任负责制，有一名副院长分管护理工作、设护理部主任一名、即护理部-科护士长管理模式。护理部每月深入科室查房发现问题并协助护士长解决实际问题。2011年3月我院进行了护士长竟聘上岗，选拔了一批学历高、工作能力强、年富力强的护士长。目前全院共4名护士长，其中专科学历3人。1人正在上护理大专班。

护理部

第四篇：人力资源规划

一． 人力资源规划、人力资源需求 1.存在的问题

没有进行有效的人力资源预测，未能考虑到未来人力资源的需求，尤其是关键的软件开发人员和项目管理人员，导致公司人才的质量和数量不能满足业务发展的需求。总是在出现人力资源现实需求时才进行人员的招聘，显然不能满足正常业务发展的要求。2.解决思路

(1)进行现实人力资源的需求预测。与软件部经理沟通确定软件部的职务编制和人员配置。进行现有内部人力资源盘点，统计出软件开发人员的缺编、超编及是否符合职务资格要求，讨论确定现实人数。

(2)进行未来人力资源的需求预测。根据企业发展规划和软件部门业务目标确定工作量。根据工作量的增长情况，确定软件部软件开发人员需增加的职务及人数，并进行汇总统计。

(3)进行未来流失人力资源预测。目前，公司没有退休问题，可以根据历史软件部人员离职情况，对未来可能发生的离职人数进行预测。

(4)将现实人力资源需求、未来人力资源需求和未来流失人力资源需求汇总，即可预测出软件部软件开发人员的需求，以此为依据为后续的人力资源招聘等一系列人力资源管理工作奠定基础。

二． 工作分析 1.存在的问题

（1）工作分析主体单一。公司的整体工作分析仅有刘晓明一人完成，且本身缺乏相关工作分析的专业训练，同时，也缺乏公司内部其他职能部门的支持，导致后续工作分析存在隐患。

（2）工作分析流程不合理。一是工作分析信息采集方式不合理，刘晓明用了资料分析法和访谈法来收集工作有关信息，但是访谈法的对象仅限于人力资源经理，既没有对各岗位的任职者进行调查，也没有对各部门进行访谈，很难保持其内容准确性；二是工作分析的资料在取舍和分析时依赖于主观的认知，缺乏客观性；三是工作分析完成后未和相关部门进行沟通审核，导致结果依然存在偏差，未能有效解决岗位职责不明的问题。

2.（1）准备阶段：重点要构建工作分析小组，通过内部宣传，使相关人员（直线经理和员工）理解，配合并参与工作分析，并进行专业培训。

（2）调查阶段：在现有基础上强化访谈，尤其是直线经理和相关员工。（3）分析阶段：对调研信息进行客观分析，形成针对性分析结果。

（4）完成阶段：对形成的工作分析结果-《工作说明书》与相关部门进行沟通，通过审核、修改，最终形成切实有效的工作分析结果。

三.招聘启事 启迪英语培训学校是一家有培训资质的民营机构，因业务发展需要，招聘若干名市场专员。1.岗位职责

（1）负责调查与分析培训学校周边的相关市场信息；（2）策划并组织实施培训学校的推广活动；（3）获取咨询量，为学校招生创造有利条件；（4）完成领导安排的其他任务。2.任职要求

（1）专科以上学历；

（2）两年以上市场营销相关工作经验；（3）有调查研究和数据分析能力（4）能够独立展开市场活动。3.员工待遇

（1）每月收入=固定底薪+咨询量奖；（2）所有员工入职后都每月缴纳五险一金。

4.申请资料与联系方式

请有意者在11月20日前将简历发至公司邮箱zhaopin@qidi.cn

四.招聘面试

1.存在的问题

(1)面试准备不充分，面试官是临时调任，事先没有得到专门培训，对小张责任分配不清。(2)面试评价指标不明确，缺乏具体的标准，容易导致评分的误差。

(3)面试官选择不当，让低职位职员对高职位应聘者打分，不能正确评判人选。(4)面试结束后没有及时对应聘人员和本次面试的全过程做出评价和总结。2.改进建议

（1）面试官选择需要考量基本素质，在进行技术能力评价时需要有对应评价能力的考官参与。（2）面试前要完善面试提纲、评价表和配套资料，明确指标体系包括指标与评价标准。（3）要进行考官的事先培训，统一评价标准和要求，训练面试技术，熟悉面试流程和情况，避免评分的误差。五．培训方案

1.明确的培训方案名称、培训目标、培训对象、培训实施团队、方案落款制订日期等内容，其中培训目标从组织层面、任务层面、员工层面的角度分析，如：公司三项业务重点和走出去战略，以及之后接管外地业务导致空缺问题，需要培训来提升储备干部能力。

2.培训内容。一是公司通用的管理技能；二是有关岗位要求的内容。

3.培训实施计划。内容包括培训需求调研分析，培训讲师选择、培训方法选择、时间安排等内容。比如通过课堂和情景模拟等培训方式提升管理能力，安排被抽调的管理人员进行带教指导，使储备干部快速适应新的岗位要求等。

4.培训预算。包括培训师费用、器材、课程教材费用等。

5.培训评估方案与应用。建立考评标准与方式，与最终的选拔调任结合。

六．培训需求

1.培训效果不理想的原因（1）培训需求分析缺失。主管臆断信息化对公司的价值，培训需要偏离公司重点。

（2）培训对象不适合。没有从不同职位的工作分析角度进行工作规范的分析，因此只能有需要加强计算机技能的职位和人群才能达到一定的培训效果，全员培训则没有必要。

（3）培训的方式不符合培训内容和培训对象、不同的培训内容适合不同的培训方式，计算机技能培训可以采用传统方法与新技术相结合的方法。不同培训对象有不同的特点、从总经理到一线员工，从应届生到中年以上员工，学习方法、思维方法、接受能力都有较大差异，不适合用同一种方法进行统一培训。

2.（1）进行组织层面的培训需求分析。要对机械公司从组织战略、组织氛围、组织资源角度进行经营发展战略的分析。

（2）进行任务层面的培训需求分析。要对机械公司的特定工作岗位查看工作描述和工作规范，归纳完成任务所需的KSAO。

（3）进行人员层面的培训需求分析。要对机械公司员工进行当前工作绩效与要求的工作绩效之间的差距分析，从个性角度设计针对性方案。七．绩效评估 1.存在的问题

（1）绩效评估主体的选择。评估主体只有主管，易造成因评估主体单一而评估结果不客观、随意。（2）管理人员的绩效评估培训未实施到位，导致主管吴方缺乏评估的正确观念和科学方法。（3）绩效评估结果的判定。进行评分时，吴方没有以员工的实绩与行为事实为依据，没有对各种指标进行科学打分。

2.绩效评估组织的流程改进

（1）绩效评估主体选择。可以采用多主体评估。该公司的评估主体除了主管吴方之外，还可以选择与同级、下属和自我评估的结合，这样的评估比较客观。

（2）绩效评估周期的确定。为了提高评估的科学性和准确性，可以对该部门增加平时评估，未定期评估积累资料。

（3）对管理人员实施绩效评估培训。可以对吴方这样的管理人员实施评估培训，提高管理人员对绩效评估的准确认识。

（4）绩效评估结果判定。吴方在进行评分时，要对照绩效协议、工作结果和工作表现评分，同时，对评价指标要按照标准打分。

八．绩效沟通

1.（1）违反了具体全面的原则。经理对小张的问题，没有进行事实举例，使小张对自己的问题不明确。（2）违反了互动的原则。在简短的谈话中，都是经理说话而不顾小张的诉说需求，压制了小张参与绩效面谈的积极性。

（3）违反了对事不对人的原则。经理面谈的内容都是小张个人行为为主，而不是小张具体的工作本身，不具有说服力。

（4）违反了正面引导原则。经理没有通过积极正面的引导，让小张了解自己的不足之处，小张也无法在下阶段工作中进行有针对性的改进。2.改进措施

（1）经理需要收集并准备面谈资料。包括绩效计划、岗位说明书、绩效评估表、被评估者的工作记录等。

（2）拟定面谈计划。经理需要编制面谈表、选择面谈时间和地点。

（3）发放面谈通知书。经理需要提前通知小张，让小张做好面谈准备，填写自我评价表。小张应对前一段工作进行回顾，进行自我评价；准备下一评估周期发展计划，准备好要提的问题，并提前安排好工作。

（4）在绩效反馈过程中，经理要与小张建立信任关系，这是有效沟通的前提。经理要保持积极有效的倾听，并使用恰当的提问方式。经理的语言表达要使用一定的技巧，避免使用极端化语言，多使用开放式问题寻求信息。九．薪酬体系和薪酬调查 1.存在的问题

（1）核心员工薪酬缺乏市场竞争性。（2）内部薪酬涨幅缺乏激励性。（3）横向部门薪酬缺乏公平性。2.薪酬调查的做法

（1）确定调查目的。该公司薪酬调查的主要目的是整体薪酬水平的调整，确定调查目的后确定调查计划。

（2）确定基准岗位。该公司要选择具有代表性的岗位，也是行业内普遍存在的通用岗位。（3）确定调查的范围和对象。该公司要根据调查目的确定调查的企业和岗位，一般选择具有竞争性的插座生产企业。

（4）确定调查的内容和项目。该公司可以通过问卷调查调查资料，最重要的是调查支付给在职者的实际薪酬率。

（5）选择调查方式。该公司可以通过访谈和调查问卷采集薪酬数据。

（6）整理、修正和分析调查数据。该公司调查完后要对收集到的数据进行整理、修正和分析，形成最终的调查结果。十．薪酬结构

1.该公司采用的是一岗一薪制，虽然简单易行，但不能反映员工能力、资历、绩效，导致了小王的工作积极性受挫和小李的不上进，在公平和效率方面均不能激励员工，而且对于小王和小李的问题，一岗一薪制也不能进行个体的薪酬调整。

2.建议公司采用一岗多薪制，即将岗位薪酬标准设定为一个范围，一个岗位的工资对应几个等级。工资等级可以根据能力确定，也可以根据资历确定，还可以根据业绩确定。如果公司采用一岗多薪制，则可以实现同岗不同薪，小王的能力、资历、业绩高于同岗位的小李，就可以得到更高等级的工资，对小王也更具有激励性。

第五篇：人力资源规划什么

规划什么

根据人力资源管理的职能和方法体系框架，一个企业的人力资源管理规划应主要包括以下项目：

2、效率规划

3、培训开发规划

4、薪酬规划

5、考核规划

6、保险与福利规划

怎么规划

第一步：信息的收集、整理

需要收集的信息有：

1、企业自身整体状况及发展规划：如产品结构、市场占有率、技术设备、资金情况、经营战略等。

2、人力资源管理的外部环境：

（1）政策环境：国家和地方的劳动保障法规政策。企业人力资源规划如与国家政策相

抵触，则无效。

（2）劳动力市场环境：如各职种的工资市场价位，供求情况等。

3、企业现有人力资源状况：

（1）各部门人数情况

（2）人员空缺或写超编

（3）岗位与人员之间的配置是否合理

（4）各部门员工的教育程度，经验程度，培训情况等

第二步：决定规划期限

根据收集企业经营管理状况和外部市场环境，确定人力资源管理规划的期限：

第三步：根据企业整体发展规划，运用各种科学方法，制定出人力资源管理的总体规划的各项目的计划。

第四步：人力资源规划不是一成不变的，它是一个动态开放的系统。对其过程及结果必须进行监控、评估，重视信息反馈，不断调整企业人力资源管理的整体规划和各项计划，使其更切合实际，更好地促进企业目标的实现。

究竟一个企业的人力资源规划应包括哪些项目，按什么样的程序进行规划工作。要依企业的具体情况而定。至于人力资源规划应如何施行，我们将在“在线课堂”中，陆续对企业人力资源管理中的几项重点工作，如：员工招聘，内部培训、绩效考核、工资福利、员工激

励等进行细致的分析。