第10章 制定产品战略小结（五篇范文）

第一篇：第10章 制定产品战略小结

第10章 制定产品战略 章节小结

产品（Products）策略是4P营销策略的核心，是企业市场营销活动的支柱和基石，是其他价格策略、分销策略和促销策略的基础。

这次总结将主要整理产品战略部分的知识点，包括产品特征和分类、产品关系、新产品开发以及产品生命周期四个部分，并根据广告学专业本身的专业特点，将其与跟本专业相关的品牌的知识进行合并与整合，以求简洁明了的地该部分内容进行总结。

一、产品层次和分类

1、产品的定义

产品，是指提供给市场以满足需要或需求的任何东西，包括有形产品、服务、体验、事件、资产、组织、信息和创意。

2、产品层次。

人们在生活中通常所说的产品一般是指狭义的产品定义，也即可以被人所看见的物化的具体产品。然而在营销中，产品被更加完整、系统、科学地表述，它应该既包括具有物质形态的产品实体，又包括非物质形态的利益，依照产品增加顾客价值多少的不同，被具体地分为了五个层次，即是产品层次。

这五个产品层次包括核心利益、基本产品、期望产品、增值产品以及潜在产品。核心利益，是指消费者通过消费产品和服务来满足其基本的需求与欲望。

基本产品，是指产品的基本外观，包括对于其功能来说绝对必要的那些属性特征，但不是显著的特性。这是一个基本的、朴素的、能够圆满地实施产品功能的产品外观。

期望产品，是指购买者在购买产品时，期望能获得的一系列产品属性或特征。增值产品，是指产品区别于竞争对手的其他属性、利益，或与之相关的服务。潜在产品，是指产品最终将要经历的各种延伸和转变。

在某些说法中，产品层次被简化为核心产品、外围产品以及外延产品三个层次，而外围产品与外延产品之间的区分有一个明确的标准，即是是否超过了顾客购买产品前对产品的期望。两种说法之间存在的联系在于，基本产品与期望产品提供了最基本的价值与顾客期望的价值与利益，即是外围产品，而增值产品和潜在产品提供或即将提供超过了顾客期望的价值与利益，即是外延产品。就许多市场而言，最主要的竞争发生在增值产品这一层次，因为大多数企业能够在期望产品层提供满意的产品。

3、产品分类

产品根据耐久性、有形性以及用途三个基本特征进行分类，并与不同的营销组合战略对应。（1）将产品分为耐用品和非耐用品（2）将产品分为有形商品和无形服务（3）将产品分为消费品和工业品

二、产品组合

产品组合，又称产品搭配，是指特定的生产商提供给市场以供销售的一系列产品或项目，而公司的产品组合可以通过广度、长度、深度和一致性等术语进行描述。

在讨论产品组合的概念时，有必要介绍“产品层级”的有关知识。产品层级是从人的基本需要开始，一直延伸到能够满足这些需要的具体项目，包括六个层级：需求类型、产品门类、产品种类、产品线、产品类型、产品项目。

1、产品线

产品线广度是指公司具有多少不同的产品线。产品线长度是指产品组合中的产品品类书。产品线深度是指产品线中每种产品的种类。产品线一致性是指各条产品线在最终用途、生产条件、分销渠道或者其他方面相互关联的程度。

2、产品线延伸

产品线延伸是指公司延长其产品线的行为，主要有向上延伸、向下延伸和双向延伸。

（1）向下延伸。企业原来生产高档产品，后来决定增加低档产品。在企业原有的高档产品的销售增长缓慢、企业的高档产品受到激烈竞争等情况下，可以采用这种策略。

（2）向上延伸。原来生产低档产品，后来决定增加高档产品。在高档产品市场需求大、销售增长快、利润率较高，高档产品市场上的竞争者比较弱，同时企业又想自己成为生产种类全面的企业等情况下，企业可以采用这种策略。（3）双向延伸。原来定位为中档产品市场的企业在控制了中档产品的市场后，决定向产品大类的上下两个方向延伸，扩大产品的市场阵地。

三、立体产品-品牌构架图

图表 1立体产品组合架构图

左边的图表1解释的是产品层级与产品组合的关系。产品层级中，需求类型决定了产品门类在整个产品集合的位置；而企业自身的能力（财务状况、人才配置等）决定了产品线能够覆盖的范围，也即是产品线广度；在产品门类中进行划分不同的产品种类，而每一个种类便形成了一条产品线，而产品集合的半径便是产品线的深度，平均半径乘与产品线的广度就是产品线的长度；在一条产品线上可以根据产品的定位、风格、价格等特色进行产品类型的划分，将产品线划分为不同的数段；每个产品类别下有数个产品项目，用产品型号进行表示；而产品线的延伸实际上便是产品线深度的向外扩展、向内扩展与双向扩展，或者是对其中进行补缺，这是相对于另外一种延伸方式——品类延伸——也即是向不同的品类进行延伸，可能是在本来的产品门类中进行创造，也有可能是超出了原来决定的产品门类，而产品线的延伸与品类延伸共同构成了品牌的延伸。

可以说，整个图表的是以产品层级为基准，确定了企业的整个

产品战略的制定。

图表 2立体产品-品牌架构图

同时，立体产品构架图也可以用来解释企业产品与品牌的关系，如图表2 立体产品-品牌架构图。企业根据自身实力的不同与产品组合规模的不同可以采用4种不同的品牌架构，分别是单一品牌结构、复合品牌架构、多品牌架构以及分类品牌架构，前三个分别以图表中的企业类型1~3进行表示，而分类品牌架构则是企业拥有多种不同门类的产品，也即是整个企业规模由多个企业类型1的部分组合而成。

四、新产品开发

首先，这里的新产品已经超出了字面上的以及传统意义上的解释，也即是不止是因科学技术在某一领域的重大发现所产生的新产品，它还包括了以下六种：新问世产品、新产品线、现有产品线的补充产品、现有产品的改进/改变、市场再定位、成本降低。新产品的开发对企业有至关重要的作用，它保证了企业的生存与发展，提高了企业的竞争力与经济效益，同时对于消费者而言，新产品往往满足了新的物资与文化需求。

新产品的开发需要一个漫长的过程，企业需要花费大量的成本在新产品的开发决策，通过提出创意、创意筛选、概念开发、概念测试、营销战略、商业分析、产品开发、市场测试，最终进行商业化。

新产品的开发总是有巨大的风险，而企业必须要做的便是根据内部企业自身的因素市场营销能力、财务状况、技术实力，以及外部的政府、法规、市场情况、组织文化等因素评估这一风险，以此决定开发新产品的种类与具体的战略和方案。

企业总是想要降低新产品开发与引入上的风险，而不得不提的便是于此相关的品牌战略，因为品牌的目的是表达差异性，并且消费者对品牌忠诚度的作用，而利用品牌这一工具能够更加真切的向消费者传达新产品应该有的，也是消费者所关心的新特性。

当公司推出一种新产品时，在品牌战略上一般会有三种方式可供选择，一是单独为新产品开发一个新品牌（也即是形成多品牌架构），二是以某种方式使用现有的某个品牌，三是将新品牌与一个现有品牌结合使用，后两者便是所谓的品牌延伸。这一做法有两大优点，其优点一是可以增加新产品的可接受性，如降低了消费者的风险感知、增加了分销和试销的可能性、提高了促销费用的使用效率、降低产品导入及后续营销活动的成本等，这主要体现了品牌在从营销战略到最终商业化等新产品开发过程各个步骤所起的优势与作用；二是为母品牌和公司提供反馈利益，更多的是增效了新产品开发对于企业本身的意义。

五、产品生命周期

产品生命周期可以说是一个拟人的说法，将成品的整个生命周期具体的划分为导入、成长、成熟与衰退四大阶段，而产品生命周期划分的最大意义在于企业可以根据产品各个方面特点如销售、成本、利润、顾客以及竞争者的具体情况，确定这一产品进入到了哪个生命周期阶段中，并以此来确定产品的营销目标以及营销战略，用时间上的阶段与具体的特点、目标和战略两个维度进行划分，简单并且容易操作。

产品生命周期对于企业更多是一种参考意义，因为对产品生命周期的阶段划分，以及判定产品是否到达了这一周期阶段，这一做法本身有一定的难度，划分标准上也难以确认，而一旦判定错误，企业将损失对这一产品的优势。

第二篇：战略制定

战略制定

5.31 制定依据

国务院《关于加快发展旅游业的意见》和其他相关政策。

5.3.2制订程序

5.3.2.1 明确战略指导思想

a)以人为本，服务至上，不断满足游客需要。

b）明确公司发展方向，打造蓝色经济品牌，加快公司上市步伐；

c)明确部门职责，构建现代企业制度；

e)制订和实施战略必须放眼未来，具有长远观点，切忌急功近利；

5.3.2.2 分析外部环境和内部条件

a)及时收集和准确把握景区外部的各种各样环境信息；

b)掌握公司人员素质、技术素质和管理素质，旅游资源、服务质量、游览环境的现状以及在同行业中的地位，明确景区发展的优势和薄弱环节。

5.3.2.3 确定战略宗旨

坚持完善设施、规范管理、优质服务和游客至上的理念，建设适合游客需求的旅游产品，努力打造精品景区。

5.3.2.4 制定战略目标

要立足当前，着眼未来，制定符合国家产业政策，适合公司长远发展的目标。

a)近期目标

实业公司将全面实施产业结构调整，总体工作思路:坚持以市场为导向，优化运行机制，调整产业结构，在继续巩固和扩大营销市场，提高旅游主业收入的同时，以传统创收项目为依托，加大海上养殖与海岛休闲旅游开发力度，全面推进体育公园营运，力促观光游向观光休闲渡假游升级、单一岛内经营向岛内与海上经营同步发展升级，加大产业结构调整步伐，使旅游经济与蓝色产业互补增长，实现经济跳跃式发展。

b)中远期目标

以旅游主业经济为龙头，以蓝色海洋经济为突破，促进景区整体经济逐步实现稳步递增、快速增长、跳跃式发展三步战略目标，到十二五末实现进岛游客150万人，实业公司收入过亿，景区总收入力争突破3亿元大关，实现经济增长翻一番的目标。

经济发展分三步走：第一步，稳步递增阶段。2011—2013年，确保进岛游客年均递增10万人，总收入年均递增1000万元，景区整体收入达到1.8亿元；第二步，快速增长阶段。2014通过实施景区票价调整，实现增收8000万元，实业公司收入突破5000万元,景区总收入突破2.5亿元；第三步，跳跃式发展阶段。2015年，利用海水增养殖产品回收，达到增收5000万元,实业公司收入过亿元，景区总收入突破3亿元，实现经济增长翻一番的既定目标。

5.3.2.5制定战略对策

完善设施，规范管理，优质服务，强化营销，提高人员素质。

第三篇：如何制定人力资源战略

《如何制定人力资源战略规划》课程介绍

培训讲师：安新强

培训时间：1天

【课程目标】：

1、了解人力资源管理工作如何有效支持企业战略实施的理念、方法和技巧；

2、帮助人力资源管理者从人事行政管理转变真正转变为企业的战略合作伙伴，帮助企业建立人才竞争优势；

3、了解如何从战略角度系统规划设计开展人力资源管理的各项工作；

4、了解企业在人力资源战略规划过程中的常见问题和误区，并掌握有效的解决方法；

5、帮助人力资源从业者真正设计科学、有效的人力资源规划与计划；

【课程大纲】：

第一讲：人力资源战略的作用和意义

一、人力资源战略的主要内容与意义

二、人力资源战略管理的常见问题

第二讲：人力资源战略管理的主要内容

一、人力资源战略环境分析

二、人力资源管理的目标和核心价值观

三、人力资源细分职能战略的设计

第三讲：如何选择适合企业的人力资源战略

一、人力资源战略的主要类型

二、人力资源管理的方向和基本原则

三、如何根据企业特点选择合适的人力资源战略

第四讲：人力资源战略对人力资源管理工作的影响和意义

一、人力资源战略与招聘

二、人力资源战略与绩效管理

三、人力资源战略与薪酬管理

四、人力资源战略与培训发展

第五讲：如何制定有效的人力资源规划

一、/季度规划注意事项

二、组织体系规划

三、人力分配规划

四、人力补充规划

五、教育培训规划

六、人力资源部门/季度重点工作计划

第六讲：如何有效实施人力资源战略规划

一、宣传到位；

二、追踪；

三、整改。

安新强老师介绍

安新强老师，著名绩效管理专家，高级人力资源管理师，团队执

行力和领导力专家，团队职业化训练师，国际职业培训师协会高级培训师，北京大学、浙江大学、中山大学等多所著名大学的客座教授。曾任世界500强企业人力资源总监，积累了丰富的企业管理实践经验。安老师在实践中独创的“6S绩效管理理论和方法”是让绩效管理落地的有效工具，是实现企业战略目标的有效载体，在业界拥有较高的声望。安老师在国内专业刊物上发表了上百篇专业研究文章和案例。其中部分文章还荣获相关领域金奖、银奖，并被编辑录入北京大学、浙江大学的MBA教材中，影响广泛。

第四篇：中国企业如何制定战略20110419

中国企业如何定战略

一、运营效益（operational effectiveness）不等于战略（strategy）

创造卓越绩效是所有企业的首要目标，运营效益和战略对于企业实现这一目标都至为关键，但两者的作用方式不同。

企业唯有建立起一种可长期保持的差异化时，才能胜出竞争对手。它必须向客户交付更大的价值，或者以更低的成本创造出相当的价值，或者两者兼有。

各企业之间在成本或价格上的所有差异，都是它们的成百上千运营活动带来的。这些活动都是为了研发、生产、销售、交付产品或为客户提供服务，比如拜访客户、组装成品、培训员工等等。执行这些运营活动就会产生成本，因此成本优势的来源就是企业在执行特定活动时比竞争对手更加高效。同样的道理，差异性就源自企业选择那些运营活动，以及如何实施这些活动。因此，运营活动就是竞争优势的基本单位。

运营效益意味着，在进行相似的运营活动时，企业比竞争对手做得更好。运营效益包括但不仅限于效率，它是指任何数量的可以使企业更好地利用其投入的做法，比如减少产品的次品率或以更快的速度开发更好的产品。相比之下，战略定位（strategic positioning）则意味着进行不同于竞争对手的运营活动，或者以不同方式进行和竞争对手相似的运营活动。

生产率边界（productivity frontier），它是任一时间现有的所有最佳实践之和，可以把它视为企业在既定成本下运用当前最高科技、技能、管理技巧和原料，提供某种产品或服务所能创造的最大价值。生产率边界既适用于各项单独的运营活动，也适用于如订单处理和生产制造之类的互为关联的群体性运营活动，甚至适用于整个企业的所有运营活动。每当企业改善了运营效益，就在向生产率边界靠拢。

运营效益上的不断改进，是企业获得出色赢利能力的必要条件，但通常不是充分条件。几乎没有企业能够在长时间内凭借运营效益赢得竞争，而要维持自己的领先地位正变得日益困难。其中最明显的原因就在于最佳实践会迅速扩散。

二、战略：有赖于独特的运营活动

竞争战略就是要做到与众不同。它意味着有目的地选择一整套不同于竞争者的运营活动以创造一种独特的价值组合。

战略定位的基点：

1.定位可以基于提供某个子类产品或服务，称为基于品类的定位（variety-based

positioning），因为这是基于产品或服务的选择而不是基于客户细分进行战略定位。

2.第二个基点是满足某类特定客户群的大部分或者所有需求，称为基于需求的定位

（needs-based positioning），这和瞄准某个客户细分市场的传统概念相接近。当客户群各有不同的需求，而一套与竞争对手不同的运营活动能够最佳地满足这些需求时，基于需求的定位就成立；

3.第三个基点是依据不同的接触途径细分客户。虽然这些客户的需求是相似的，但是接触

他们的最佳运营活动配置具有竞争差异性，称为基于接触途径的定位（access-based positioning）。

定位的目的和结果，是实现某个领域的主导权，从而在市场中称为顾客心智的首选。

无论定位是基于产品品类、客户需求、接触途径，还是这三者的综合，它都需要一系列针对外部市场竞争而设计的内部运营活动与之配套。

三、可持续的战略定位需做取舍

“定位”概念的提出，就是指企业要根据能被外部顾客心智接受的定位来引领内部运营，企

1业提供的产品和服务才能被顾客接受而转化为业绩。与运营效益关注“如何更好地提供需求满足”不同，战略定位考虑的是“如何在竞争中赢得顾客认同”，在顾客心智建立定位认知而成为某领域首选并赢得光环效应，是定位的最终目的。而顾客心智一旦形成认知，将很难改变。

不同的定位（以及特别设计的企业内部运营活动）要求不同的产品配置、不同的设备、不同的员工行为、不同的技能以及不同的管理体系。

定位取舍在竞争中普遍存在，它对战略至关重要。它不仅迫使企业进行选择，还有意识地限制了企业提供的产品或服务品类。

战略就是在竞争中做出取舍。战略的本质就是选择不做那些事情。没有取舍，就没有选择的必要，也就没有制定战略的必要。

四、配称推动竞争优势和可持续性

定位选择不仅决定企业将开展哪些运营活动、如何配置各项活动，而且还决定各项活动之间如何关联。运营效益及如何在单项活动或单项职能中实现卓越，而战略是关于如何将所有活动整合在一起。

配称（fit）是竞争优势的核心。

配称有三类：

第一层面的配称是让各运营活动（职能部门）与总体战略之间保持简单一致性（simple consistency）.一致性确保了各项活动的竞争优势能不断累积，而不会减弱或自动消失。一致性还使战略更容易向客户、员工和股东沟通，并且通过让企业上下一心来改善执行。第二层面的配称是指活动之间相互加强。

第三层面的配称突破了各项活动之间的相互加强，称为投入最优化(optimization of effort)。各项活动之间的协调和信息交流，可以消除冗余并将投入浪费减少到最低程度。

在以上三种类型的配称中，整体系统比任何个体部分都来得重要。体现在外部的竞争优势源自企业内各项活动形成的整体系统。各项活动之间的配称可以大幅降低成本或者增加差异性。此外，单项活动的竞争价值---或者相关的技能、能力或资源---无法脱离系统或战略而独立存在。对于有竞争力的企业，通过找出个体活动的优势、核心竞争力或者关键资源来解释它们的成功都是误导性的。事实上，这些优势贯穿于各项职能部门，彼此渗透。

配称与可持续性

在众多运营活动中建立战略配称，不仅是获得竞争优势的关键，也是保持这一优势的关键。竞争对手要复制一批环环相扣的活动，远远比仅仅复制某个特定的销售队伍策略、某项工艺或者某套产品性能困难得多。因此，建立在活动系统之上的定位要比那些建立在个体活动之上的定位更容易持久。

一个企业的定位越是依赖于内部运营活动系统第二和第三层面的配称，其外部竞争优势的可持续性就越强。这样的系统，其天生的特点就是很难被企业之外的人破解，因此难以模仿。想要模仿整套活动系统的竞争对手，如果仅仅复制某些活动而不是整个系统的话，其收效就微乎其微。

最后，企业各项运营活动之间的配称会为改善运营效益创造压力和动力，这使得对手更难以模仿。

重新发现战略

在大多数得以在市场上立足的企业中，都存在核心的独特性，可以通过回答下列问题来辨别这种独特性：

 我们的哪些产品或服务种类最具独特性？

 我们的哪些产品或服务种类利润最丰厚？

 我们的哪些顾客最感到满意？

 哪些顾客、经销渠道或者购物场所提供的利润最丰厚？

 在我们的价值链中，哪些活动最与众不同和富有成效？

决定企业服务于哪些目标客户群、提供哪些产品品类、满足客户哪些需求，是战略制定过程中的根本问题。

管理者必须把运营效益通战略明确区分开来。运营效益和战略都重要，但涉及的内容却截然不同。运营效益涉及的是在任何不存在取舍的活动中进行持续改进。企业若在这方面没有做好，即便有优秀的战略，也是危险的。持续变革、灵活性以及力争达到最佳实践属于运营效益的范畴。相比之下，独特的市场定位、做出明确的取舍，以及加强各项活动的配称属于战略的范畴。

第五篇：如何制定品牌行销战略（定稿）

一份关于甜品行业市场的调查研究指出，如今甜品行业市场的发展有同质化趋势，市面上的品牌与品牌之间的产异化竞争不明显，这对甜品行业的健康可持续发展非常不利。据芋观园董事长告知，未来的甜品品牌，唯独拥有产异化市场战略和竞争优势的品牌才能有长远的发展。当然对于投资者而言，选择一个独具格调的品牌显得非常关键。

那么，作为亚洲知名甜品连锁品牌的芋观园面对传统市场的冲击，是如何制定品牌行销战略，在众多的甜品品牌当中脱颖而出的呢？

据悉，台湾芋观园从今年开始将全面吹响财富“集结号”，整合所有能够整合的资源力量，在全力拓展全国区域市场的同时，将自身品牌的标准系统进行了全面的升级，这里包含品牌识别系统，门店视觉环境建设，终端店铺促销系统等各个方面都进行了改良，将芋观园打造成为可以同时运营上千家店铺的甜品连锁品牌，实现新时期的品牌跨越式发展。

在业内人士眼中，芋观园甜品，绝不是普通的甜品，而是亚洲甜品行业中的佼佼者，不管从其独特的制作工艺和丰富的产品品类，还是从品牌的营销思维来看，芋观园甜品都被认为是甜品行业的一匹黑马，芋观园真正将不起眼的家常食品，赋予新的饮食含义，而品牌的工作者也在用真心谱写着“舌尖上的美食”。与其说芋观园甜品倡导“健康、粗粮、低脂"的饮食生活文化，致力于为广大的消费者提供“绿色健康、精致时尚”的饮食享受。倒不如说，芋观园在宣导一种简单的生活方式，一种对健康生活的美好态度。

而在投资者心里，芋观园甜品真正将大牌的风范演绎出来了，站在消费者角度去思考产品与制定强有力的促销政策，站在投资者角度去扶持开店，让每一家芋观园甜品都能够实现真正的盈利。从一位其他的加盟商口中得知，芋观园甜品通过多年的市场沉淀，从开业期间人气爆满的现场，就可以看出芋观园在品牌口碑方面已经深受全国各地消费者的认可，这是芋观园能够轻松存在于市场终端最基本的条件，而芋观园最核心的就是品牌工作者对投资者的扶持方面非常负责人，开一家店并非租一个店面，随便装修一下就可以轻松开业，期间需要面临许多的困难，比如开店的手续，开店的促销，如何有效的汇聚顾客等等，芋观园总部在开店管理给予了极大的支持，让我们加盟商能够顺利的开店，并实现最终的迎来。可以说芋观园总部在给我们搭建一个平台，而这个平台能够让我们可以致富。

一个品牌，能够在公众场合喊出一定要让加盟商赚钱的话语，并非那么容易！芋观园就是这样子一个品牌，芋观园的每一位员工都在为投资者加分，为消费者加分，为经营这个幸福而有意思的品牌加分，我想说芋观园是一个优秀的品牌一点都不为过！