第一篇：从京东大战苏宁学眼球营销
看京东大战苏宁国美，学眼球营销
8月15日是一个很特殊的日子，1945年8月15日，日本东京向美国苏联宣布无条件投降；2012年8月15日，京东大战苏宁国美，这是一场没有硝烟的战争，至于鹿死谁手还请朋友们多多关注几大主演嘉宾的表演。
8月15号由京东发起的称“史上最惨烈”的电商“价格战”正式打响，京东出招，苏宁接招，国美加入煽风点火，三巨头纷纷表示自己的价格比别家的低，对此网民纷纷表示支持这种竞争，都想乘三巨头大战的机会去捡漏淘宝。
价格战未开打之前，先由京东刘大老板用微博向苏宁开启口水仗，刘大老板将微博营销真是运用的出神入化，值得各位做网络销售的同学好好学习。
下面是京东刘老板的微博原话：今天，我再次做出一个决定：京东大家电三年内零毛利！如果三年内，任何采销人员在大家电加上哪怕一元的毛利，都将立即遭到辞退！从今天起，京东所有大家电保证比国美、苏宁连锁店便宜至少10%以上，公司很快公布实现方法。此条微博一出很快被转载14000多次，微博这玩意真是好，广告传播的真是快。
再看苏宁接招，苏宁李老板微博原话：保持价格优势是我们对消费者最基本的承诺，我重申：苏宁易购包括家电在内的所有产品价格必然低于京东,任何网友发现苏宁易购价格高于京东,我们都会即时调价,并给予已经购买反馈者两倍差价赔付。明天9：00开始，苏宁易购将启动史上最强力度的促销，我一定能够帮刘总提前、超额完成减员增效目标。一起努力。此条微博一出被转载130000多次，不得不说真是牛气，带来如此高的曝光率，居然是免费的。
国美那边也发话了说：京东敢卖1元，国美就敢卖0.95元。几位喊出来的话，一个比一个狠，接下来两位主要嘉宾继续微博口水大战，引来无数网友关注，接下来一些主流媒体开始关注二位的表演，网易甚至在他们的科技栏目开了个专栏来报道评论此事情，关注度越来越高。
价格大战由此拉开帷幕，京东刘老板微博爆料说刚刚和各位股东开完会，今日资本、雄牛资本、KPCB、红杉、老虎基金、DST等几个主要股东全部参加了！大家都知道打苏宁的事情。我说这场战争是要消耗很多现金的，你们什么态度？一个股东说：我们除了有钱什么都没有！你就放心打吧，往死里打。刘老板信心十足，牛气十足，为此京东还特地成立“打苏宁指挥部”，不得不说京东准备的还真是充分，真是吸引眼球啊。
8月15日价格战正式开打，经过14号的预热，网民和媒体都非常热情的去参加两个平台的比价，据说苏宁的服务器因此不堪重负，苏宁易购的网站一度打不开，热情的网友积极的参与比较后，发现想捡漏没那么容易，价格确实降了得居然都没货，要不就是没有怎么降，有网友表示东哥净扯淡，敢说不敢干！能否玩真的。现在发现这哥俩似乎是在演双簧，演的挺好，网民积极参与，媒体大幅度报道，京东大战苏宁国美成了8月15号成了百度排名第二的热度新闻，他们店铺的流量也都大涨，带来了滚滚财源。今天看报道说，苏宁大战国美已经引起监管部门的注意。
价格大战还在继续，短短两天的交战，就让几位主演嘉宾赚到了多少钱也不一定能买来的关注度，店铺赚到了翻倍甚至是几倍的流量，赚到了滚滚财源。接下来还会引起一波由“京东大战苏宁国美”的评论热潮，让几位主演再一次赚足眼球。文章由www.xiexiebang.com站长整理发表
第二篇：浅谈京东和苏宁易购
目录
一、行业现状......................................2
二、京东商城......................................4
1、京东商城的简介..............................4
2、京东商城的swot分析.........................4
3、京东商城的物流模式..........................5
4、京东商城的商业模式..........................5
三、苏宁易购......................................6
1、苏宁易购的简介..............................6
2、苏宁云商的swot分析.........................7
3、苏宁云商的物流模式..........................8
4、苏宁云商的商业模式..........................9
京东商城VS苏宁易购
一、行业现状
根据易观智库EnfoDesk发布的《2013年第3季度中国B2C市场季度监测报告》数据显示，2013年第3季度，B2C市场3C交易规模达572.2亿元，占比B2C总体交易额35.2%，较2012年同期增长63.9%，环比增长11.0%，增速有所放缓。
EnfoDesk易观智库分析认为，三季度本属3C市场销售旺季，不过受两方面影响，市场增长乏力。一方面，由于受二季度电商6•18价格战影响，3C方面的消费需求提前释放，虽然8月份苏宁易购四周年庆发上亿红包做全品类促销，不过对3C市场的带动效应非常有限。另一方面，受节能补贴政策断奶影响，由于7月尚处于断奶适应期，大家电整体销量下滑近十个点。进入8月，随着主流B2C平台的促销力度加大，市场有所回暖。加之9月进入开学季，手机数码产品的市场需求增大，带动整个3C市场的上涨。从市场格局来看，京东继续问鼎3C市场，份额占比达41.7%，较上个季度上涨了一个百分点。天猫位居第二，市场份额基本与上一季度持平，但是根据易观监测数据显示，天猫电器城商家店铺数有所减少，天猫平台内的马太效应进一步凸显。苏宁易购市场份额虽然较上个季度有所上涨，但增速不及市场整体增速。2013年1季度开始，苏宁易购与京东的差距持续拉大。易观分析认为，这与苏宁云商的整体转型有关，苏宁由苏宁电器转型为苏宁云商，在3C线上市场地位并不牢固的情况下，发力百货市场，没有建立优势品类的竞争壁垒，很容易出现两头落空的状况。就大家电市场而言，京东3季度大家电市场份额达49.3%，苏宁易购的市场份额达15.9%，相差33个百分点，较1季度的21个百分点的差距拉大了12个百分点。
二、京东商城
1、京东商城的简介
2010年，京东商城跃升为中国首家规模超过百亿的网络零售企业。2013年5月京东商城超市业务正式上线，京东将超市也搬到线上。2013年7月30日，京东首次披露金融布局，称支付业务年底上线。
2、京东商城的swot分析
（1）、strength优势
价格优势：在生产价格+5%的毛利=京东产品的售价 技术优势：IT技术驱动用户体验
物流优势：自建物流，高效辐射全国。推出“211限时达”服务。
平台优势：京东商城的访问量、点击量、销售量以及在业内知名度和影响力上非常大。（2）、weakness劣势
服务：没有即时通讯工具，无法与商家实时沟通交流；客服数量难以满足业务的需要；自提点业务接近饱和，需要快速扩张。 商品：品类、种类相对竞争对手少。
售后：售后退货，返修等也多有让顾客不满意的地方。（3）、Threat威胁
传统实体企业进入电子商务，竞争加剧； 物流配送不完善，资金匮乏，周转困难 诚信制度尚待完善
服务脱节，京东一直在扩张，这也意味着其服务的范围和内容在不断扩大，这对京东自身的管理，和供应商的管理提出很大的要求（4）、opportunity机会
中国网络购物市场正呈高速发展态势，用户对网购的需求也逐渐提高，3C类产品已成为目前网购市场中非常大的品类。 网络用户规模越来越大，发展迅速
第三方支付厂商的加入，B2C企业与银行的合作，给网上支付和支付安全问题提供了保 障
各种形式的电子商务联盟出现，使得京东和苏宁在有效利用自己的核心资源时，还能从外部获取资源，强化核心竞争力
3、京东商城的物流模式
京东商城提供快递运输、邮局普包、特快专递（EMS）、公路运输、中铁快运等多种配送方式。在北上广的配送由自己组建的配送体系来完成，其余地区由外包物流公司提供。另外，在北上广三地设立多处自提点，向本地用户提供自提服务。还在各地高校设置校园代理，高校学生订货免费邮代理在校内送货。（上门自提：上门自提是京东商城推出的一项服务。当订购的货品抵达收件方所在城市之后，可以到京东商城制定的自提点领取。京东商城自提点的具体位置
自助式提货点：自助式提货点（也有一些媒体称之为提货柜）是京东商城最新推出的一项服务。京东商城的快递员把购买的商品放到就像商场里的存包机一样的提货柜里，然后让顾客自己领取。
211限时达：在离物流仓库或者周转中心较近的地方，京东商城还有提供211限时达的服务。在京东商城预定物品之后，可以在很快的速度之内送达。覆盖范围主要是京东商城仓库所在城市或者周边的小城市，覆盖范围不多211限时达与次日达的具体支持地区与承诺范围。根据离仓库的距离远近，京东对此做出的承诺也不尽相同。
次日达相较于211限时达来讲，次日达的覆盖范围就要广得多。211限时达与次日达的具体支持地区与承诺范围。
具体费用无论是普通会员还是钻石级会员，均不在原来的基础上多收运费。也就是说这个服务是京东免费赠送的。并且在下单时不必要特意选择。）
4、京东商城的商业模式
主要商品：家用电器、汽车用品、手机数码、家居、服饰、个护化妆、钟表首饰、食品饮料等十几类超过10万种商品
主要服务：提供多种灵活的商品展示空间，消费者查询和购物等不受时间和地域的限制。依托其庞大的物流体系，消费者可以充分享受足不出户的便捷购物体验。同时，为消费者提供正品行货、机打发票和售后服务的同时，还推出了“价格保护”、“延保服务”等 举措，最大限度地保障了消费者的利益。
目标客户：（1）从需求分析上京东的主要客户是计算机、通信、消费类电子产品的主流消费人群；（2）从年龄上分析京东的主要顾客为20-35岁之间的人群：（3）从职业上分析京东的主要顾客为公司白领，公务员，在校大学生和其他网络爱好者，而在其中每年走出校门的600万大学生群体则又是京东的一个重点市场。 核心能力：
（1）、产品价格：价格平均低于同类产品10%（2）、物流服务：更便捷，京东商城的四大物流中心覆盖了全国各大城市，同时建立40余个城市配送站，为用户提供物流配送，货到付款，移动pos刷卡，上门取换件等服务
（3）、在线服务：更加周全，为顾客提供各种销售保障，最大程度保护顾客利益。（4）、售后服务：更全面。除了传统的售后服务外，京东还拥有自己的特殊服务：商品拍卖，家电以旧换新，京东礼品卡，积分兑换，上门服务，延保服务，DIY装机，满足了客户的不同需求。 盈利模式：
（1）、直接销售收入：赚取采购价和销售价直接的差价，在线销售的产品品类超过3万种，价格低于线下零售店的10-20%，库存周转率为12天，与供货商现货现结、费用率低于国美、苏宁7%，毛利率维持在5%左右，向产业链上的供货商、终端客户提供更多的价值。
（2）、虚拟店铺出租费：包括虚拟店铺租金、产品登录费、交易手续费。
（3）、资金沉淀收入：利用收到顾客货款和支付供应商的时间差产生的资金沉淀进行再投资从而获取盈利。京东商城上第三方支付平台有财付通、快钱和支付宝。（4）、广告费。
三、苏宁易购
1、苏宁易购的简介
苏宁易购是苏宁电器旗下新一代B2C网上商城，于2009年8月上线运营，2010年1月25日，苏宁电器宣布，公司的B2C网购平台“苏宁易购”将于2月1日正式上线，并将自主采 购、独立运营，苏宁电器也由此正式发力电子商务B2C领域。现已覆盖传统家电、3C电器、日用百货等品类。
苏宁易购是建立在苏宁电器长期以来积累的丰富的零售经验和采购、物流、售后服务等综合性平台上的，同时由行业内领先的合作伙伴IBM合作开发的新型网站平台。苏宁B2C的优势在于可以把实体经济和虚拟经济结合起来，共同发展。
2013年2月底，苏宁云商集团发布最新组织架构，其中在苏宁易购方面，设立8大事业部，重点进行虚拟、云产品以及物流建设方面的拓展，成立了很多基于未来云商发展的部门，比如数字应用事业部、云产品事业部等。苏宁易购执行副总裁李斌表示，苏宁“店商+电商+零售服务商”的云商模式在4月份首次落地，届时线上线下将实现互融互通。
2、苏宁云商的swot分析
（1）、strength优势
价格优势：20%价格下调空间，不惧对手价格战 品类优势：涵盖全产品线，打造一站式购物平台 售后优势：售后网点遍及全国，轻松享受本地化服务
服务优势：全门店自提，消费者家门口收货。依托遍及全国30多个省、200多个城市的100物流中心、1000个配送点、3000多个售后服务网点和拥有1000个坐席的呼叫中心，苏宁易购以快速的服务响应时间获取消费者的青睐，拨打4008-365-365客服电话，遍布全国的苏宁服务网点将会提供与实体店一样的“阳光服务”。同时，大批和线下同步的增值服务内容，如IT帮客、阳光包等也将提供消费者更多服务保障。
持续创新优势：依托目前世界领先的零售信息管理系统，苏宁已经实现了前后台整合，并不断与IBM、百度等技术开发、网络推广企业进行深度合作，根据技术发展和网民需求变化，持续进行技术和营销创新。
品牌优势：苏宁作为消费者最最信赖的品牌之一，品牌价值达500亿，具有极高的品牌知名度和美誉度。
采购规模优势：依托于上千亿的采购平台，与国内外各大厂商建立直接的合作关系，借助强大的供应链支撑，保证在同等类型家电网购渠道中具有绝对的价格优势，同时产品的质量品质也有了严格的保证。（2）、weakness劣势 技术：信息化系统存在缺陷，用户对苏宁易购的投诉集中在网站系统问题，占比高达67%。
物流：物流整合不够完备。苏宁易购存在仓储资源分配不合理的问题，这严重影响了它的物流整合。
线上线下利益冲突：传统行业做电商，线上业务占线下业务1%是一个节点，超过这一节点，则存在利益冲突。（3）threat威胁
来自强大竞争对手的挑战。
B2C电子商务远程交易的复杂性决定了其需要覆盖全国的诚信体系，但目前我国的诚信体制还不完善
我国目前的物流体系还不够完善，复杂的城乡格局导致产品配送不能让消费者满意 因为苏宁易购是电商行业的后来者，在企业沉淀，管理方面必定存在许多漏洞（4）、opportunity机会
中国网络购物市场正呈高速发展态势，用户对网购的需求也逐渐提高，3C类产品已成为目前网购市场中非常大的品类。 网络用户规模越来越大，发展迅速
第三方支付厂商的加入，B2C企业与银行的合作，给网上支付和支付安全问题提供了保障
各种形式的电子商务联盟出现，使得京东和苏宁在有效利用自己的核心资源时，还能从外部获取资源，强化核心竞争力
3、苏宁云商的物流模式
苏宁易购通过有效整合线下物流服务网络、自有的物流配送中心、售后服务网络形成线上线下合理资源共享。苏宁现有的102个物流中心，141个地级配送点，103个县级配送点，79个城市快递点，1300多家门店，可以作为B2C强大的物流配送的支撑点。覆盖全国30多个省，330多个二级城市。苏宁拥有良好的物流体系和物流车队。2012年底，苏宁快递业务经营许可申请获得批准，以后将向合作伙伴开放物流。
物流平台建设方面，苏宁已经在沈阳、北京、天津、南京等11个城市建成物流基地并投入使用，同时哈尔滨、青岛、广州、厦门、武汉等16个城市物流基地在建，另15个城市物流 基地完成土地签约，其他项目基本落实选址；此外，苏宁正在北京、沈阳、成都、广州、武汉等地建设小件商品自动分拣仓库。
4、苏宁云商的商业模式
主要商品：苏宁易购产品不拘泥于家电零售，在快速消费品、百货产品、家居产品、娱乐产品等领域全面布局，经营业务包括各类3C数码产品、家居家电、化妆品、服饰鞋帽、母婴、体育、厨房用品等等
主要服务：苏宁易购实现了售后服务本地化。即可以在当地苏宁售后服务网点进行鉴定、维修和退货。目前，苏宁电器在全国已建立了64个售后服务中心，全国售后网点突破5000家，可以支撑在全国范围内进行售后服务，在网上购买的所有商品，都可以到苏宁的任何一家门店和网点进行售后服务。 目标客户：全网用户。 核心能力：
（1）、产品价格：价格平均低于同类产品10%（2）、物流服务：更便捷，京东商城的四大物流中心覆盖了全国各大城市，同时建立40余个城市配送站，为用户提供物流配送，货到付款，移动pos刷卡，上门取换件等服务
（3）、在线服务：更加周全，为顾客提供各种销售保障，最大程度保护顾客利益。（4）、售后服务：更全面。除了传统的售后服务外，京东还拥有自己的特殊服务：商品拍卖，家电以旧换新，京东礼品卡，积分兑换，上门服务，延保服务，DIY装机，满足了客户的不同需求。 盈利模式：
（1）、销售模式：除同城销售外可实现异地购物、异地配送。并且购买商品出库城市和收货城市一致并在主城区内，苏宁易购将免费配送。
（2）、支付方式：苏宁易购支持网银支付、电话支付、货到付款、信用卡直付、财付通、快钱、在线分期和苏宁易付宝支付。
（3）、提货方式：商品配送（可实现全国范围内的商品配送），商品自提（支持全国1300多家门店自提），实行全程质保。
（4）、配送方式：大小件商品在全国范围内均可进行配送，从苏宁在全国现有的80余个CDC和RDC将商品直接关到顾客家中。
（5）、售后服务：苏宁易购实现了售后服务本地化。即可以在当地苏宁售后服务网点进行鉴定、维修和退货，5000家售后网点支撑在全国范围内进行售后服务。
（6）、销售发票：所有在苏宁网上商城购买的商品均开具正规机打发票，个人用户开具的为普通销售发票。对单位用户有需要开具增值税发票的，须寄送相关证件至苏宁易购。
第三篇：关于京东与苏宁的调查报告
前言
因为刘强东在微博上高调宣布做出“京东大家电三年内零毛利”的决定而引发的“史上最惨烈价格战”，在八月十五号九时如期而至。京东商城，苏宁易购，国美商城，库巴和当当网等主流的电商纷纷“赴约开打”，京东商城刘强东更是召集媒体就打苏宁进行解释，一场价格大战正式开始。这不仅是一场各个商家争夺市场的价格战，也是传统营销与现代营销的一次冲突与比拼。正文
就在苏宁即将启动“史上最强力度促销”前夜，京东商城CEO刘强东高调宣布出手：选择苏宁、国美利润最丰厚的大家电领域作为突破点，提出大家电商品线上线下比价，且上限是零毛利，下限是零元。京东商城CEO刘强东于八月十四号上午在微博称，京东所有大家电将在未来三年内保持零毛利，并将派员进驻苏宁，国美店面。苏宁易购随后跟进表示，其所有产品价格将低于京东。国美电器也不甘示弱，称国美电器网上商城全线商品价格将比京东商城低5%。这场涉及3C品类线上线下三大巨头的电商价格战即将在今日早晨真正开打。对于刘强东选择在大家电开展价格战的原因，刘强东本人说，因为苏宁大家电毛利率高达25%，只有大家电才有足够的价格战空间，其他品类即使便宜也就几元钱的事，没意思！要打就几百几百元的。刘强东的口号也很“响亮”：京东大家电三年内零毛利，且所有大家电保证比国美、苏宁连锁店便宜至少10%。具体实施上，刘强东的计划是：京东在全国招收5000名（国）美苏（宁）价格情报员，每店派驻2名。任何客户到国美、苏宁购买大家电时候，拿出手机用京东客户端比价，如果便宜不足10%，价格情报员现场核实属实，京东立即降价或者现场发券，确保便宜10%。欢迎离退休人员报名，月薪不低于3000元。面对京东的咄咄逼人之势，苏宁也不甘示弱，见招拆招，苏宁线上平台易购执行副总裁李斌在微搏表示，苏宁易购包括家电在内的所有产品价格低于京东，否则将即时调价，并给予差价赔付。苏宁此次表现出的快速反应力也让业界不得不承认价格战对双方的影响力之大。刘强东的回应则是：京东所有大家电价格都比苏宁线上线下便宜，并且无底线，如果苏宁卖1元，京东的价格就是0元。凤凰科技意外获悉，京东除了进行大家电的促销外，还计划通过其他品类的降价促销来增加用户购买粘性，比如，某产地为法国的婴幼儿护理产品正在与京东护理频道洽谈合作事宜，计划在下周进行为期三天的“满200减40、满300减70”的促销活动该频道负责人透露，京东接下来会进行网站全品类的促销活动，目的是增强用户购买习惯与粘性，该负责人在交谈中强调，品类合作希望可以做到独家促销规模。分析人士认为，京东或在尝试采用全品类促销获取用户以保障其大家电策略能够彻底击败苏宁。价格战吸引了外围电商参与，包括小米手机、易迅网等也借机营销，同时也吸引了不少观战者，这些为电商比拼价格激动不已的观战者一不小心就会变成消费者。
本次价格战，交战各方都说得热闹，都承诺比对方价格更低，如果按照这个逻辑推断，可能出现0价格产品，但昨天商品价格表明，各家都有长短，还出现个别商品价格上调的现象。有围观者惊呼这是一场对各个电商都有利的网络营销。这场吸引众多目光的价格战将继续改变消费者购物习惯，更多消费者会被吸引到网络平台上。这个进程最近几年一直高速发展，这次价格大战的背景，是越来越多的消费者选择网络购物。例如，今年上半年京东实现220亿元销售额，同比增长120%，而苏宁电器同期销售额为472亿元，同比只增长6.69%。与此同时，实体店租金上涨导致利润下滑，苏宁和国美被迫转往电商，和原有格局产生冲突。此外，连续多年高速增长之后，家电滞销，只有降价才能促进销售。价格大战给供应商也带来不小的影响，京东商城三分之二的资金出自供应商，三分之一的资金有京东自己承担，但一些供应商也提出了反对意见，这些持反对意见的供货商是一些国外品牌，如三星，索尼，夏普等。这次大战是一场资金消耗战，业内称一年多至少要花三五十亿，天猫、京东、苏宁易购等相关负责人在接受记者采访时，一再表达了不会轻易停止低价战略的决心。而在业内人士看来，在促销方面，刘强东“愈战愈猛”与其上市目标有着必然关联。此前，在六月，京东向美国证券交易委员会提交IPO申请的消息被披露，但半个月后，又有消息称该进程被中止。有分析人士称，大规模促销与高调价格战，正将京东引向资金链断裂的边缘。京东商城此前已完成三轮融资，第三轮融资规模高达15亿美元，投资方包括DST、老虎基金等。按照京东的规划，15亿美元融资将几乎全部投入到物流和技术研发的建设项目中。
京东与苏宁，国美的价格大战是一场争夺消费者眼球的战争，也是现代营销与传统营销的一次比拼与较量，从这次价格大战中，我也看到了实体营销与电子营销的优缺点，发展趋势及发展前途。首先,店铺营销将门店视为最末端的营销工具，包括门头广告、店内广告、商品陈列、音乐甚至气味等等，有效的店铺营销能够引起消费者注意，提起其兴趣，激发购买欲望。传统营销的优势：（1）人们的生活习惯、工作方式、价值观都比较接受传统消费
（2）顾客能直接感受到产品，降低了购买风险，售后方面也更有保障（3）一部分人将逛街购物做为一种时尚或生活中不可缺少的部分（4）面对产品生动形象的解说往往更能成功的激发消费者的购买欲
(5)可以和客户面对面的交流，使客户对这个产品加以信任，而网络营销则没有这种效果，另外，在传统营销的模式中，顾客可以看到现实的产品，有很强的交流性
当然传统营销也有一些劣势，其劣势表现在：（1）商品的附加成本增加从而没有价格优势
（2）商品有地域的限制且商品信息不流通，导致地域价格差
（3）广告成本大且有时间限制、地域限制，并且传播信息难以保留
（4）消费者与企业之间缺乏合适的沟通渠道或沟通渠道成本太高，消费者一般只能针对现有产品提出建议或批评，对尚处于概念阶段的产品难以涉足。此外。大多数中小企业也缺乏足够的资金用于了解消费者的各种潜在需求，他们只能凭自身能力或参照市场领导者的策略进行判断。由于传统营销的劣势和不足，人们开发出一种新的现代的营销模式---网络营销。网络营销的产生和发展使营销本身及其环境发生了根本性的变革。随着因特网的发展网络营销以其强大的竞争优势挑战着传统营销，前景十分广阔。网络营销的优势主要表现在以下十个方面：
（1）由于因特网打破了时空的樊篱，在网络上的“商店”不仅可以实现全天候“营业”，而且“商店”不必局限在一隅，而是可以提供低成本的全球性的服务。
（2）、网络营销在减少营销成本上很具有优势。它是通过剔除原有的连接生产商与消费者的中间商这一环节而取得的。传统营销模式中中间商一直起着连接生产与消费间桥梁的作用。在有些营销渠道中甚至存在着多层中间商，从而导致产品价格远远高于生产商预期的零售价，并因此损害了消费者的利益，也由此而有损于产品的竞争力。
（3）微库存生产。由于网络营销使生产商和顾客可以直接在网上交易，这就使得生产商不仅是根据过去的经验和数据以及目前的消费动向等预测来决定生产量，而且是根据实际的需求量进行生产。通过减少库存，企业可以实现在材料处理、库房和一般性管理费用方面实质性的节省，这对企业减少经营风险具有重要的经济意义。
（4）个性化服务。在传统营销方式下，若想获得那些分散的、陌生的广大消费者的信息是非常困难的，因特网在处理这一问题时可谓信手拈来。网络运营商只是需要在自己的网站上提供“电子信箱”“自由论坛区”等服务项目，上网者在申请信箱或参加讨论时根据要求输入个人信息，这些信息将会被网络公司存入数据库，有的还要进一步处理。网络营销商可以充分利用这些注意力资源，用以满足不同顾客的特殊需要。网络营销策略正是根据这些信息拟定的，充分考虑每个潜在消费者的个性，给予其足够的重视和尊重，使每一个消费者都得到充分的满意。（5）网络营销是以消费者对产品的满意程度来调整其营销策略的，这就是以消费者、满足消费者需求的成本、方便消费者购买、便于与消费者沟通为核心内容的营销策略。
（6）广告影响广泛。网上广告的优越性体现在持续时间长、全球传播和形式多样等方面。它不仅可以通过惟妙惟肖的动画制作，图文并茂地反映企业整体形象，而且甚至可以根据消费者个人的喜好、品位、购买习惯等变量来选择适当的“一对一”的广告方式。
网络毕竟是一个虚拟空间，对于一些东西，人们不能亲眼看到，无法触摸，所以网络营销必然存在一些缺陷，其缺点表现在以下几方面：
（1）缺乏信任感，人们仍然信奉眼见为实的观念，买东西还是要亲眼瞧瞧，亲手摸摸才放心。
（2）缺乏生趣，网上购物，面对的是冷冰冰、没有感情的机器，它没有商场里优雅舒适的环境氛围，缺乏三、五成群逛街的乐趣，也没有精美的商品可供欣赏，有时候，逛街的目的不一定非得是购物，它可以是一种休闲和娱乐，还是享受（3）技术与安全性问题，我国网络发展水平不高，覆盖率低，即便是北京、上海这样的大城市，也不过才达到8％和2％，其它城市就可想而知了。硬件环境的低下，人员水平的不足，以及信息管理与分析能力的缺乏，从很大程度上制约了网络发展。
（4）价格问题，网上信息的充分，使消费者不必再走东窜西的比较价格，只需浏览一下商家的站点即可货比三家，而对商家而言，则易引发价格战，使行业的利润率降低，或是导致两败俱伤。对一些价格存在一定灵活性的产品，如有批量折扣的，在网上不便于讨价还价，可能贻误商机。
（5）被动性，网上的信息只有等待顾客上门索取，不能主动出击，实现的只是点对点的传播，而且它不具有强制收视的效果，主动权掌握在消费者的手中，他们可以选择看与不看，商家无异于在守株待兔。
随着经济和科技的飞速发展，网络迅速发展，电子商务突飞猛进，相对于传统的营销模式，网络营销模式已经成为一种新型的模式，逐渐被人们被企业认同，在人们生活中也发挥着越来越重要的作用，是一种很有潜力的营销模式，对我国经济和社会的发展有很大的推动作用。虽然网络营销有一些缺陷，但是我们可以努力规避这些缺陷，扬长避短，发挥网络营销快捷，方便，低成本，微库存等优势，真正的为消费者和企业带来利益。同时我们不能抛弃传统营销，传统营销与现代营销都是集合现有资源实现企业产品使用价值并最终实现企业价值，是联结社会需要与企业反应的有效行为，都推动了社会发展。我觉得他们谁也不能取代谁，而应该相辅相成，共同存在，共同发展。而且他们应该进行整合，对顾客，产品，资源，企业组织等进行有效的整合，从而更好地发展和完善自己，促进经济的发展和社会的进步。
第四篇：苏宁 百思买 营销对比
当规模遭遇精致
——苏宁与百思买的营销较量
许可 安泰经管学院MPAcc 学号：1111209197 中国家电连锁零售业在连续几年的高速扩张以后，国内的家电连锁企业普遍面临产品、价格、服务同质化，单店运营质量下降、商品利润微薄等问题。各大连锁企业开始寻找突破口，有意识地将发展的中心转移到服务领域。本文对比了“美国血统”的百思买集团与中国本土的苏宁电器的营销模式，并剖析百思买集团在中国遭遇“水土不服”的症结所在。
一、公司背景
（一）百思买集团
全球最大的家电连锁零售企业——百思买（BestBuy）集团1966年成立于美国明尼苏达州，百思买是一家拥有43年历史的公司，总部位于美国明尼苏达州。它最早由一家名为“音乐之声”的小音像制品零售店起家，80年代初期将业务扩展至影像产品，1983年，公司更名为百思买。
1983年，百思买改变了市场策略，开始采用大规模销售的方法，包括提供多元化的产品，并以“超级市场”的概念来经营。1989年，百思买引人注目地改变了它的零售方式，引入自助服务和折扣店的概念，使消费者在购物过程中拥有更多的自主权。BEST BUY 企业集团包括 BEST BUY零售、音乐之苑集团、未来商场公司、Magnolia Hi-Fi、以及热线娱乐公司。BEST BUY名列全美《财富》200 强第 66 位，全球 500 强企业第179位。BEST BUY 的发展宗旨是： BEST BUY公司以物美价廉、易于使用的高科技娱乐产品提高生活品质。2003 年 9 月，百思买在上海设立了百思买集团北美地区之外的第一家分支机构——美国百思买采购有限公司上海代表处。成立该代表处的目的是为百思买美国的零售门店采购中国制造的各种消费类电子产品。2004 年 1 月，百思买在上海保税区设立外商在华独资公司——百思买国际贸易（上海）有限公司，投资资金 200 万美金；2004 年 5 月，百思买国际贸易有限公司深圳办事处投入运营。2004 年 9 月设立了百思买北京办事处。2004 年 12 月 11 日后，中国零售商业市场对外资全面开放。2006 年，百思买在上海成立了百思买商业（上海）有限公司，正式开始在中国拓展其家电零售业务。
2006 年 5月 12日，百思买斥资 1.84亿美元控股江苏五星电器，一夜之间成为中国排名第三的家电零售连锁企业。2007 年 1 月，百思买中国第一家零售门店同时也是其北美地区外的首家零售门店在上海徐家汇地区正式营业。2008年10月，百思买在上海中山公园开了第二家家电零售门店。
中国前十的连锁企业中有三家是家电连锁企业，国美、苏宁和五星。2006年5月12日，百思买正式向外界宣布，以控股的方式实现了对江苏五星电器的收购。至此，中国家电连锁企业前三强：国美、苏宁和百思买。这和世界零售100强排行榜的比例几乎一致，在近几年该排行榜中大体有10%左右的是大型专业连锁店，其中有三分之一左右为家电连锁企业。
（二）苏宁电器
苏宁电器1990年创立于江苏南京，是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。经过20年的发展，现已成为中国最大的商业企业集团，品牌价值508.31亿元。截至2010年，苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆300多个城市，拥有近1500家连锁店，员工15万人。2010年销售收入近1500亿元，名列中国上规模民营企业前三强，是全球家电连锁零售业市场价值最高的企业之一。
以消费者需求为核心，苏宁电器不断创新店面模式，从第一代空调专营店发展到第七代超级旗舰店（EXPO），并形成了以超级旗舰店、旗舰店为主，中心店、社区店、精品店、乡镇店相互补充的店面业态组合，遍布城乡的连锁网络，为中国亿万家庭提供方便、快捷、周到的家电生活服务。
在国内市场领先的基础上，2009年，为了积累国际化经营的经验，并吸收海外电器连锁行业优秀的经营管理理念，苏宁电器收购了日本LAOX公司。同年12月，苏宁电器收购香港镭射电器，进入香港市场，并将以香港为海外发展的桥头堡，探索国际化经营的道路。
本着稳健快速、标准化复制的开发方针，苏宁电器形成了“租、建、购、并”四位一体、立体化开发的格局，保持稳健、快速的发展态势，建立了覆盖直辖市—省会城市—副省级城市—地级城市—发达县级城市—乡镇六级市场的连锁网络。预计到2020年，连锁店网络规模将突破3500家，销售规模突破3500亿元。
二、营销对比
（一）购物环境——精致化VS规模化
“现场”是与消费者互动最多的一环，它不仅包括店面的大物理环境，还包括商品陈列的小物理环境，更不能忽视的则是在这里可能促进也可能阻碍“购买”顺畅进行的营销人员与消费者之间的互动。这里是发展体验式营销最关键的地方。如何在购物环境、消费体验上做好文章，让顾客在价格相差不大甚至有较大差别的情况下仍选择产品，是关系营销成败的重要挑战。
“货比三家，择低价而买”构成顾客消费那一刻的理性基础，而购物时的感受、情绪等构成了顾客消费倾向里基于理性基础的感性因素。倡导体验式营销的学者伯德·施密特博士打破了传统“理性消费者”的假设，认为顾客消费时是理性与感性兼备的。如果说试吃、试驾、试用只是体验式营销在中国的1.0应用的话，2.0的体验式营销则将顾客的体验形成一种主题，更好地融入到营销行为中去。前者还是从零售商的促销视角出发，后者已开始尝试从消费者购物感受的视角出发。
百思买成为了家电零售商在中国尝试体验式营销的先驱。虽然在产品上百思买与竞争对手大同小异，但是对购物环境的营造却颇为煞费苦心，整个卖场就像一个销售IT、家电产品的“宜家家居”。在平板电视的销售区域，摆放着豪华沙发，甚至还放上了一个PS游戏机，让消费者体验价值17万元人民币的超大液晶电视在自家豪华客厅的感觉，为了便于顾客试验手机的拍照功能，手机销售区别出心裁地配置了照片打印设备，使你能够马上看到手机拍摄的效果。
与苏宁将同一品牌的商品摆放在货架上完全不同的是，百思买店内最大的特色是开放式的摆放，弧形货柜上摆放的电脑、手机、数码相机、DV等产品都按种类而非品牌进行陈列。比如手机，则按消费者使用手机的方式分为时尚、商务、音乐、游戏和摄像几类；洗衣机则按家务助手、爱心妈妈、节水先锋、新生宝宝和家务精英等由百思买自己定义的分类区分；而笔记本电脑的分类更细，按顾客的特征分为便携商务、SOHO一族、无线办公、游戏玩家、休闲一刻、聊天一族和个性女生；彩电按种类分为等离子专区和液晶专区，而两大专区又按照同一规格，把不同品牌的平板电视挂在同一面墙上，并且放同样的画面让消费者去比较；在洗衣机专区，所有产品都按照功能划分区域，在冰箱专区则按对开门、三开门，以及容积来划分区域。
在北美，百思买以高端路线赢得市场，通过“体验式营销”、找到高端客户以及提供收费服务拓展了巨大的利润空间，净利润近3.7%，比国美、苏宁2%的利润率高出近一倍，对于深陷价格战的中国本土家电零售企业来说，百思买的出现也许是一个改变竞争格局的契机。
（二）与供应商的关系——吃差价VS吃供应商
苏宁这样大规模地迅速扩张背后强劲的后盾正是其特有的“吃供应商”的盈利模式——“类金融模式”：在与消费者之间进行现金交易的同时，延期3～4个月支付上游供应商货款，使账面上长期存有大量浮存现金，并形成“规模扩张——销售规模提升带来账面浮存现金——占用供应商资金用于规模扩张或转做他用——进一步规模扩张提升零售渠道价值带来更多账面浮存现金”这样一个资金体内循环体系。
苏宁像银行吸储一样，吸纳众多供应商的资金并通过滚动方式供自己长期使用，与国外零售商“吃差价”盈利模式不同，中国家电连锁巨头更要求真人版——“吃供应商”：通过扩大网点规模和维持对消费者的低价优惠市场策略，不断提高渠道终端的市场影响力，在此基础上通过提高销售规模，提高产品绝对销量和采购量，要挟供应商加大返利力度和交纳更多通道费。
通过分析家电卖场的利润构成发现，这些家电连锁商的其他业务利润增长远远超过其主营业务利润增长，而这些高速增长的其他业务利润正是由大量供应商所“捐献”的。包括促销收入、进场费用、管理费收入、上架费、空调安装管理费、展台费、代理费收入、广告费等，归根结底均来源于供应商返利及交纳的通道费。
据透露，苏宁向供应商收取的进场费额度一般为每单品500元到lO万元，进场费的多少因网点数、销售额、产品的不同会有很大差异，收取方式也非常灵活。而供应商返利一般依据产品销售额来计算，幅度从0．3％至0．5％不等。在这种模式下，供应商支付的各种杂费支撑起了其“大减价”“狂促销”的价格竞争手段。
进一步分析，我们发现真正使苏宁在零供博弈中保持强势的“武林秘笈”是渠道价值。经过几年疯狂圈地，苏宁已构建起自己的家电王国，销售网络从一级市场慢慢延伸到三级四级市场。在中国东西南北各大城市(甚至包括一些城镇)，都能看到苏宁的身影，凭借其“集中采购”、“统一配送”、“标准化复制”所体现的物流及渠道方面的独特优势，家电制造商在这场博弈中的筹码也就微乎其微。而面对可能的市场盲点与利润空间，苏宁不断扩张不断向供应商收取“苛捐杂费”就是理所当然的。难怪在面对连锁商疯狂扩张带来的超额收益时，供应商要高喊“苛税猛如虎”了。
通过规模经济效应，经营成本和费用降低的效用越大，品牌影响力也越强，越易实现较高的市场占有率并获取较好的效益。与此同时，由于对终端消费者的控制力和与供应商的谈判能力相应增强，容易获得更大比例的折扣及更优惠的付款结算方式，苏宁销售规模得以快速增长，并形成“低价销售——提高销售规模——获得更多返利和通道费——更低采购价格——更低价格销售”这一循环，一方面以低价吸引消费者，同时可要求供应商按照其销售规模的大小给予层层递加的返利和通道费用，甚至要求垄断制造商特殊型号的产品，达到控制生产、赚取更多利润的目的。
实际上，这种模式在国内有深层次原因，苏宁等连锁巨头扩张需要大量资金，而单纯靠单店赢利积累，是不可能支持连锁门店的迅速扩张的，资金从何处来成了一个难题。资金来源一般有两个渠道：“银行与证券市场”，在发展初期，显然，证券市场是没有可能的，银行贷款需要一定抵押与信用评估，国内银行的管理机制决定了固定资产在抵押中的突出价值，而苏宁等在这方面实在没有“硬通货”：产品是厂家的，店面是租来的，几个货架值不了什么钱，看来两个渠道都难以通畅，第三个渠道的开拓就显得迫在眉睫，既然“终端为王”，“苛捐杂费”也就有了砝码。
而外来者百思买和本土家电零售商有一点最根本的不同就是：百思买是一个超级大买家，以批发的价格从产品厂商处进货，然后再卖给消费者，挣的是批发和零售的差价。百思买在美国市场与供货商一直保持着比较和谐的一种“竞合关系”。收购五星后百思买宣称会改变国内一些连锁企业压榨厂商的陋习，从结算方式等方面考虑上游厂商利益，并称将保证上游厂商15%的毛利。
（三）销售人员——专业VS功利
基于上述与供应商关系的区别，我们可以看到很多后续不同。首先在销售人员上，由于百思买的销售员不是厂商派来的驻卖场销售，他们不进行推销活动，只进行服务活动，在顾客需要时出现。同时建立顾客信息系统提供充分的商品信息，回答顾客询问。这样做可以大大减少导购人员，同时提高了服务的标准化程度。
他们在向顾客推荐产品时不会有比较功利地只推荐一家产品的现象，而是结合同一品类不同厂家品牌的优劣实事求是地向顾客推荐，消费者会更容易接受这样的方式。百思买的销售人员拿的是工资而非提成，所以顾客不会有被拉来拉去的体验，销售人员在销售本区产品时会表现得更淡然一些。
另外，百思买的销售人员都为男性，因为百思买认为，一般情况下，男性对于技术的敏感度更高，因此在向消费者介绍时可以更加全面、专业。当然，国内大多数商场的女性销售人员也有自己的优势，总体而言，她们对消费者心理的观察和感知，要更加敏锐和准确。百思买的货物排架也与国内零售店有所不同。国内零售店里我们通常看到的是产品按品牌分，这也非常符合中国国情。“大宗家电必须要买‘有牌子’的，这是国人根深蒂固的消费惯性。比如冰箱，我们将海尔等主流品牌放在醒目的位置更能让顾客接受，很多人买冰箱就是直接奔海尔专区。这样的排架很照顾到顾客的消费体验。”上海苏宁电器有限公司采购中心经理鲍俊伟这样解释苏宁的布局。然而竞争对手百思买的排架则是以品类为主，多种品牌多种型号，放在一起更方便消费者对比挑选。由于是超级大买家的身份，百思买将各种品牌的产品买来之后无需对哪个品牌特别负责，相对漠视品牌的背后就是凸显了产品的实际性能，对中国消费者而言，可能一时无法接受“跑到冰柜专区，经过销售员的一番推荐，选择了一个不知名品牌”的状况，但说不定这是一个更适合你的选择。
下图即为百思买和苏宁营销差异对比总结：
三、百思买模式在中国失败之反思
通过收购五星电器而进入中国市场5年之后，百思买于2011年2月23日突然关闭其在中国内地的全部9家门店及位于上海的零售总部。百思买于苏宁都做家电类电子商品零售业务，平心而论，在全球市场，百思买品牌知名度非苏宁可以企及。但苏宁笑而百思买哭，并非如某些国家舆论所抱怨的那样，是中国设置保护本土企业的壁垒所致。
百思买以大者心态进入中国，错误地把“向消费者提供有别于竞争对手的服务以征服市场”当成放任四海皆准的真理。殊不知，它能凭此在北美市场获得成功，是在它开出了一千家门店之后，是规模产生了效应。在中国，除了品牌，它什么都没有；另一方面，百思买忽视了国内绝大部分消费者在选购商品时，以价格为第一考虑要素的购买心理。其标榜自己是“面向高端人群的卖场”，借机调高价格，致使卖场陷入“观者云集，买者无几”的叫好不叫座的境地。
（一）失败的个性化
百思买亚洲区总裁杨得铭就曾表示，“中国市场应该容得下不同的消费方式。”言外之意是百思买正在走着与国美苏宁所不同的商业模式.长期以来，百思买也一直把运营模式的差异化作为其市场推广的重点。比如说与供应商的先款后货模式，按产品类别而不是按品牌陈货，再如自建促销员队伍等等。总之，乍一看，百思买的做法相比国内的连锁企业确实耳目一新。然而，不得不说这是百思买的老调重弹。早在2006年年底开出第一家门店时，这些经营理念就被百思买当作烟雾弹放了出来，并迷惑了不少国人。其中甚至包括黄光裕。
为了接招百思买，国美老总黄光裕甚至还提前组建了一支纯粹按照百思买的经营理念设计的“类百思买部队”--鹏润电器。而在短短半年后，人们所能看到的是，鹏润电器被悄然改弦更张;一年后，黄光裕的实验正式宣告结束，独立的鹏润电器也回归到了国美电器的大家庭，成为了国美电器鹏润店；现在，鹏润电器仅仅成为了国美的一个普通门店.鹏润的失败并非偶然，百思买的业绩也并不比鹏润电器好多少。很多时候，相比附近国美和苏宁的热闹非凡，用门庭萧瑟形容百思买并不过分。
（二）内忧外患
内忧
更大的尴尬存在于百思买内部。由于开店速度缓慢，使得百思买员工的个人晋升几乎停滞。相比之下，一年新增数百家店面的国美和苏宁，人才需求旺盛，企业员工晋升的速度更快，机率更高。残酷的现实导致百思买员工流失非常惨重。
百思买要想拓展员工晋升途径，惟有通过开更多的门店、增加更多的岗位来实现，而这显然与百思买的现状不符。如何稳定员工情绪，显然是百思买所面临的困境之一。
外患
长期以来，家电连锁领域的竞争都是以店面数量为基础，只有拥有更多的店面，家电连锁商才有可能从上游供应商那里获得更多的支持和更为有利的价格，进而在消费者的终端，也就拥有了更大的价格竞争力。更重要的是，随着店面的增加，苏宁就拥有了对上游家电制造产业的控制力，正是这样控制力，能够使得家电连锁商的个体利益最大化。
在家电连锁领域，只要有了足够多的店面，几乎等于拥有了一切；没有店面，就只能被动挨打或者边缘化生存。百思买显然就是后者。正因为没有足够的店面支持，使得同一商品在百思买的价格远远高于在国美和苏宁的价格，甚至因为害怕国美和苏宁的打击报复，很多品牌不敢入驻百思买。这在客观上造成了百思买商场内基本无本土品牌的尴尬。
（三）触犯“天条” 中国特色的家电环境造就了中国特色的家电连锁市场。由于中国是全球最大的家电生产国，拥有全球最多的家电品牌和最庞大的产能，这就决定了中国的家电品牌制造商们之间的竞争远远高于全球任何一个国家。与此同时，由于没有掌握家电制造的核心技术，使得各个家电厂商之间的产品趋同化趋势明显。更多的品牌，趋同的性能，也就使得价格因素一定程度上成为了家电品牌成败的关键。也正是这样的竞争格局，使得国美、苏宁的家电制造商们对于渠道和市场过于依赖，也就有了国美和苏宁在家电连锁领域内的寡头垄断局面。百思买显然没能看到这个层面，否则一开始，它就不大可能摆出与国美苏宁完全决裂的方式，先款后货、买断等在国美和苏宁看来是触犯了“天条”的运营模式。
四、总结
国内的家电连锁企业经过连续多年的高速扩张以后，在商业社会高强度竞争态势下，渴望用一种更新的战略指导来建立新的盈利模式，通过整体经营模式的改变来寻求摆脱同质化的恶性竞争怪圈。百思买的“精致服务”营销模式虽在中国宣告失败，但其全球领域的成功实践说明其模式仍值得我们借鉴。未来中国家电连锁企业将倡导多元化、个性化，而非如今规模和价格决定一切，服务才是零售终端企业的力量和真正价值所在。
参考文献
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第五篇：苏宁数据超市营销
苏宁数据超市
三大优势：精准聚焦、定制服务、营销效率最大化
“数据超市就是能灵活抓取精准的用户群，实现精细运营和数据化营销的苏宁大数据智能工具。它能精准定位粉丝人群、强关联人群与弱关联人群，为商户抓取精准用户群体。”苏宁易购互联网平台相关负责人告诉记者，今年2月，他们全新升级上线了数据超市。
据悉，数据超市具有针对目标人群的精准营销、订制化的营销服务、最大化的营销效率三大优势。该负责人表示，苏宁数据超市着力打造具备高度灵活性的智能化操作，通过大数据的消费者人群分析技术，帮助品牌及商家精准定向人群，将无形数据进行有形处理，将冗杂的记录数据进行精确提炼，实现高效营销。
订制化的营销服务，即商户可以自行选择营销排期，结合自身活动，灵活创建营销计划，赋能商户实现高时效性、高精准度的营销，助力销售。
而最大化的营销效率，是指商户可通过“营销效果分析”模块监测营销效果，商户可根据营销人数、访问用户数、购物人数、购物金额等数据得到反馈信息，为营销策略调整提供分析支持。
业内人士分析，随着流量成本日益增高和消费者上网时间碎片化等特征出现，如何高效匹配精准目标人群，成为品牌商、商户需解决的首要难题。在大数据时代，商户只有通过数据分析深入了解用户，剖析消费者的消费行为，才能实现精细运营和精准营销。苏宁数据超市，恰恰满足了这些需求。
精准抓取潜在用户需求，赋能合作伙伴
据了解，苏宁数据超市上线试运行以来，许多合作伙伴已从中受益。例如，2月，某厨卫品牌使用苏宁数据超市，策划完成了大牌粉丝日活动，实现了销售的成倍增长。
据苏宁易购互联网平台负责人介绍，该商户使用苏宁数据超市中对应数据产品，针对潜在、交叉、套购和强关联人群精准定位，给不同关注点的用户提供特定活动，如云钻兑换券、发放优惠券、产品预约等活动，较日常提升了近10个百分点的转化率。运用苏宁数据超市，可以将真正合适的产品在恰当的时间推送给有需求的人群，在服务用户的同时，也提升了销售。
这只是苏宁开放数据超市这一智能工具，与合作伙伴共享大数据营销其中的一个案例。在2017家电3C全球峰会上，苏宁控股集团董事长张近东表示，苏宁将通过数据开放、反向定制等策略，成为驱动供应商创新研发、精准营销的新引擎。
业内人士表示，数据超市是“数字经济”发展的产物。它一方面代表着苏宁利用数据资源推动行业结构优化，实现数据共享的美好愿景。另一方面，苏宁数据超市的研发是为了加强与商户的合作，实现精细运营和精准营销，为商户提供最优方案，以符合商户的需求。
据悉，在未来，苏宁还将与多个品牌加强数据共享，运用数据超市抓取精准用户人群，让数据驱动需求前置，寻找用户痛点，打造能引发用户尖叫的明星产品。
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