苏宁云商业简介（5篇）

第一篇：苏宁云商业简介

一、相信管理者与风投的估值能力。

定向增发，大股东占大头，而且还是高溢价增发。著名风投在二级市场股价明显低于增发价时仍守信增发。这同样说明其更看重苏宁的未来而保持与管理层的友好合作。现在股价只有增发价的一半了，标的的安全边际不是一般的高。

二、相信苏宁当家的人格与能力 出身普通，走到如此成功的今天。仍然保持旺盛的创业激情。这样企业家不多，张董算一个。

三、看好苏宁的未来

目前电商大概有三个模式：淘宝的纯线上平台、京东和易迅的线上平台+物流、苏宁及国美的线上平台+物流+线下门店。从马云筹建菜鸟网络的动作来看，以后淘宝将与京东、易迅将高度重合。而淘宝没有自营店，菜鸟网络也是多方投资。这样淘宝的资金压力是最小的。易迅背靠腾迅这棵大树，其对烧钱也有持无恐。苏宁与国美有门店及多年来的积累。反倒是京东，其到目前为此还是一直靠风投的资金在烧钱。其不断扩大的市场份额蛋糕，将会吸引更多的电商目光，现在还说京东挑头打价格战，还不如说京东已经被围城。大家就在等其资金链迸裂的那一刻。

苏宁昨日宣布全面收购母婴电子商务公 司-红孩子，定价6600万美金，红孩子2012年预计销售收入10亿元左右，此次收购隐含红孩子的市销率（市值/销售）为0.4倍。我不不去探讨此次收 购定价是否合理。我们愿意探讨两个问题：一是红孩子作为中国最早，也曾是中国最大的母婴电子商务企业，为何最终会沦落到被收购的地步。二是苏宁在积极进入 电商之后，可能面临的机会和挑战（所有分析基于行业格局和模式转型而非基于对苏宁业务的探讨）。

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红孩子的衰落。根据媒体报道，红孩子收入在过去3年几乎没有增长，在一个行业平均增长率超过50%的行业里，没有增长就意味着退步。中观层面，京 东商城和当当网在今年相继宣布母婴产品月度销售收入超过1亿元，红孩子在电商行业里面临被边缘化的压力。从红孩子衰落，我们可以梳理出垂直/渠道型电商发 展的相关规律：a.资本不可或缺，但单纯依靠资本投入，商业模式无法持续，无论是电商还是团购，都逃不出这个规律。b.营销不可或缺，但单纯依靠广告投放，流量不可持续.c.如果没有品牌互动，中国缺乏纯渠道/垂直型电商的发展空间，在可预见的将来，电商业态将主要集中在：平台型电商（淘宝，腾讯），综合渠道电商（京 东，苏宁易购，当当等）和品牌电商（凡客，乐蜂以及各色淘品牌等）。三种业态会互相渗透和融合，如平台型电商会通过构建生态体系的模式更深层次的介入物 流，综合渠道电商会通过推进开放第三方进一步丰富品类，在供应链管理的基础上构建自身的平台型业务，而品牌电商有可能依托自身品牌延伸和扩张，并开放给相 关品类，向垂直渠道延伸。在融合和渗透的过程中，各业态都需尊重互联网用户为王的基本规律，提升用户体验，但同时必须强化而不是弱化自身的核心竞争力，如 渠道可以推动开放平台建设，但必须持之以恒的提升供应链管理和服务的能力（包括规模，成本，效率，品类控制等），而品牌则需持续强化用户对品牌认知，品牌 的内涵，产品的品质和服务的人群细分等等。在2009-2011/06的电商泡沫，在资本的驱动下，少数企业坚持了正确的战略，如京东在高速发展的同时，在喧嚣的价格战背后，始终在用户端追求客户体验，在商务端追求成本降低和效率提升；乐蜂网体现了打造和呵护品牌的耐心和坚持；当当网在明确综合电商的定位 下，结合自身情况，推动请进来（酒仙网，国美电器等）和走出去战略（已入驻腾讯网购）。部分企业在意识问题后，即使进行了及时的战略调整，如凡客。但大部 分企业（团购/垂直电商）已经错过了调整的时机，很多企业也丧失了自我调整的能力。红孩子不是电商并购的开始（2011年，腾讯收购了易迅网，投资了好买 网等），但也绝不会是并购的结束。对于电子商务行业来说，苏宁对红孩子的收购谈不上是什么大事件，短期内不会改变淘宝/天猫和京东的领先地位，也不会改变 腾讯，当当甚至国美在电子商务行业的既定战略。

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苏宁不会比沃尔玛更优秀。2011年年中，在我们推出电子商务行业的研究报告之后，很多投资者咨询我们讨论苏宁电器做电子商务能否成功，苏宁电器 是否具备投资价值。我们对苏宁电器没有研究，缺乏对基本面的判断，但我们的研究的确表明，苏宁电器在很长的时间内，对二级市场投资者来说，都可能不是一个 很好的标的。即使强如沃尔玛（遑论百思买），在电子商务影响逐步加大的情况下，股价在数年内都没有任何表现。在谷歌（互联网）起步之后，微软数年不长，在 苹果（移动互联网）启动之后，谷歌股价2年半不涨。这个不是一个行业的问题，也不是一个公司的问你题，这是科技业的规律，亚马逊和沃尔玛只是科技和实体经 济融合之后的一个案例而已。其实，沃尔玛在电子商务和微软在互联网不可谓不努力，而谷歌的移动互联网(安卓)战略甚至可以称为很成功。在一个大的产业格局 变迁，破坏性商业模式面前，原来领先的企业经过一个大的战略转型，同时承担转型的成本，压力和风险都是题中应有之意。区别仅在于，优秀的企业跨过了转型这 道坎儿，或者至少跟上（虽然不在是领导者）了产业发展的新潮流（在这个层面，我们看好谷歌，看好腾讯），而大部分原来成功的企业(诸如Yahoo, 诺基亚等)在新浪潮中折戟沉沙。苏宁电器的股价在过去一年大幅下跌，但电子商务的大背景下，我们不认为苏宁会比沃尔玛更优秀，沃尔玛2-3年没有完成的转 型，苏宁也不会在1-2年就完成。

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苏宁的战略格局和魄力好于百思买。苏宁的股价表现说明其经营情况远低于市场的预期，市场对易购的质疑之声也越来越重。但苏宁过去一年在电子商务方 面的表现其实好于我们预期。对互联网的陌生（宕机最频繁的购物平台），左右互搏，传统运营思维和激励机制，盈利压力，这些本就是苏宁进入电商应当承担的成 本。苏宁在过去3个月表现出来的战略格局和推进魄力要远强于沃尔玛和百思买，包括线下去电器化，易购平台化和此次对红孩子的收购（在这种战略格局下，整合 风险和并购成本都已经不是不可克服的障碍，2011年腾讯对电商的投资也曾引起市场无数质疑）。对百思买，甚至沃尔玛的研究表明，因为股东也基本实现了社 会化，且主要是职业经理人管理，所有的利益相关方的第一诉求都是盈利，面临电子商务的第一思维都是鸵鸟政策，而亚马逊过去几年的重点放在了数字媒体，云计 算等科技创新上，在在线购物领域也采用了一种温水煮青蛙的策略，并没有发动激烈的价格战（从另一个角度，亚马逊的利润率也不允许其采用更为激进的定价策 略）。市场上，很多投资者将苏宁积极进入电商业务看作是是京东挑战的回应，但我认为，对其战略更有效的评估是：苏宁在骨子里仍是一个家族企业，一个创始人 管理的公司，企业家精神犹存。当然，不可否认的是，在企业家的自我面前，二级市场股东的即期利益-对利润的诉求-在可预见的将来都不会是公司的战略重点所 在，虽然投资者和公司在股价方面利益高度统一。

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正确的战略在传统行业也许意味着成功了一半，但在互联网行业，仅仅意味着你有玩下去的资格。没有采用激进战略时，线下企业感受到的往往是郁闷，增 长放缓，市场份额增长乏力，但采用激进策略之后，痛苦才刚刚开始。预计很多矛盾会加剧，左右互搏（线上线下同价？？意味着线下盈利基本清零），供应链管理 效率（要改变目前类地产经营模式，缩短供应商账期-目前过百天），很多问题会更为突出，品类瓶颈（京东目前品类超过150万），开放平台建设（对IT系统 提出了更高的要求），更重要的是，如何向互联网企业，从管理团队到工程师实现全员的激励（这和线下企业仅仅激励高管差别巨大）。而这种痛苦的背后同时又面 临目前低迷的消费市场和资本市场。很多投资者对张近东的财富充满信心，但在规模，成本和效率都处于劣势的阶段（1-2年），我们能看见的只可能是财富的消 耗，而不是财富的价值。作为二级市场投资者，我们不会比企业家更为了解企业的发展。你以为blackberry抓住了智能手机，其实它没有；默多克以为Myspace抓住了社交 网络，其实它也没有。谷歌和Facebook都提出了清晰的移动互联网战略，在媒体为它们喝彩的同时，美国的投资者却选择了用脚投票。当我们看不清楚的时 候，让我们相信时间，等一等，除非你真的认为已经跌无可跌。

孙为民：零售业的蓝海在哪里？（转载）作者：姚佩畅

很多人清楚地记得，2012年末，一位地产界的企业家、一位互联网界的企业家，曾高调为中国零售业线上线下的发展趋势下了亿元赌注。两个原本零售业圈外人士敢于对赌零售业的未来，说明中国零售业的发展正在被“外行”关注。这是一个值得重视的现象，当诸多业内人士为当前零售业增速趋缓、发展面临诸多困境而担忧时，业外人士却对此信心满满，充分说明社会对零售业发展的预期看好。

从刚刚闭幕的两会传递的信息也表明，当前互联网技术、物联网应用正在大规模融入零售业，信息化为这一传统行业插上腾飞的翅膀，零售业的春天来了。零售业一头连着生产、一头连着消费，上游产能过剩、下游消费不足，新一轮中国经济在全面工业化嫁接新型城镇化的框架下发展，零售市场空间巨大。2008年国际金融危机，外贸出口压力形成新的倒逼机制，国家出台一系列拉动内需举措，汽车补贴、家电下乡、家电以旧换新、能效补贴等政策在特殊时期起到提振信心、稳定市场的作用。这些措施，更加坚定了我国内需主导消费驱动的经济增长政策。

零售的发展具有鲜明的时代色彩，资讯互动手段、商品流转工具、货币结算方式，影响着流通业态形式。当前的零售业不同于过去，是传统行业嫁接现代科技的时代。零售商和消费者运用互联网进行信息互动，实现大规模点对点的双向传播沟通。商品流转方面，航空、航运、高铁、高速、自动仓储、快速拣配、GPS等诸多现代化工具在仓储和配送环节投入使用，极大地提高了商品社会化流转的效率。货币的结算方式日趋虚拟化，无论在店面网上还是货到付款，均实现数字化的货币支付结算。零售业正在从劳动力密集型、人才经验型，向知识型、技术性转轨，迈步进入科技零售时代，中国零售业的未来春光明媚。

然而，转型初期的零售业注定要经历阵痛，当前电商与实体店都在抢食这块“蛋糕”，但线上线下零售面临的困境十分相近。目前，我国线下约有400万家各类零售企业，年销售规模16万多亿元，近年来租金、人工成本持续上涨，抵消了销售增长的规模效应，全行业整体效益大幅下滑。线上约有700万家大大小小的电商企业或网上卖家，累计年销售规模1万多亿元，绝大多数电商企业、网上卖家不挣钱或挣小钱，而少数提供平台服务的电商挣大钱，电商企业规模越大亏损越大。线下零售服务商即房地产开发企业，挤占零售商的生存空间；线上零售服务商即电商平台企业，侵蚀电商企业的利润空间。换句话说，实体店给房地产商打工，网店给平台打工，这种局面使得中国零售业春寒料峭。

零售业的蓝海在哪里？数以千万计的中国零售企业，要融合线上线下两个平台、自主渠道，把握商品和物流两大根本、自主营销，服务于供应商、服务于消费者，靠创新模式开辟属于自己的春天。当前中国零售企业有三个持续创新的路径，其一，如何在趋于同质化的竞争中，不断保持个性化的经营，世界范围内经久不衰的解决方案是，向上游的商品设计和产品品牌渗透，向店面、物流、信息等行业基础环节投入，不断巩固扩大在行业内的经营资源。其二，利用互联网等新渠道的广域覆盖优势，创新定制产品规模化经营、长尾商品快速化周转等新的业务模式，使互联网成为有效新零售的工具。其三，融合线上线下两个渠道、整合店面物流前后两个平台，让广域化、社会化的商品销售实现区域化、本地化服务，又要让区域化、本地化的产品实现广域化、社会化销售。

西方零售行业有一句话，零售就是细节。展望未来中国的零售业，无论店面销售还是网络销售，都是零售、都是实体产业。零售的细节源于每一件商品的采购、销售和服务，零售的细节源于每一位顾客的需求、购买和体验，由此缔造出规模庞大的巨型企业。持续稳健增长的中国经济，14亿收入逐年递增的人口市场，上千万线上线下零售企业的辛勤努力，中国零售业的明天注定春色满园。

（来源：经济日报作者孙为民，作者系苏宁云商副董事长）

选择苏宁的理由一它是消费股二是它二十年不会st三是股价低于十元四是发展前途光明不断转型

第二篇：苏宁简介

苏宁电器1990年创立于江苏南京，是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。截至目前，苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆30个省，300多个城市、香港和日本地区，拥有1100多家连锁店，80多个物流配送中心、3000家售后网点，经营面积500万平米，员工13万多人，年销售规模1200亿元。品牌价值508.31亿元，是中国最大的商业连锁企业，名列中国上规模民企前三，中国企业500强第54位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。

物流是苏宁电器的核心竞争力之一。苏宁电器建立了区域配送中心、城市配送中心、转配点三级物流网络，依托WMS、TMS等先进信息系统，实现了长途配送、短途调拨与零售配送到户一体化运作，平均配送半径80—300公里日最大配送能力17万台套，实现24小时送货到户。

苏宁电器相继在杭州、北京、南京等地开发建设了现代化物流基地，上海、天津、沈阳、成都、长春、无锡、合肥、徐州、福州等地物流基地建设也全面铺开，预计到2015年，完成全国60个物流基地的布局。通过专业化、机械化、信息化的运作，每个流基地可支持50-200亿元的年商品销售规模，零售配送半径最大可达150公里，并承担、地区售后服务中心、地区呼叫中心、地区培训中心等功能，成为支撑公司连锁事业的大服务、大后方平台。

信息化是零售业的核心竞争力。苏宁电器视信息化为企业神经系统，建立了集数据、语音、视频、监控于一体的信息网络系统，有效支撑了全国300多个城市、数千个店面、物流、售后、客服终端运作和十多万人的一体化管理，信息化建设先后入选中国商业科技100强、中国企业信息化500强。

依托苏宁SAP/ERP系统，B2B、B2C、OA、SOA、HR、BI、WMS、TMS、CRM、Call Center等信息应用系统，实现了“供应商、内部员工、消费者”三位一体“的全流程信息集中管理。此外，苏宁电器先后携手与IBM、微软、SAP、思科等国际知名IT企业开展信息系统建设战略合作，打造国际化智慧苏宁。

此外苏宁也在企业文化的构建以及客户服务，企业的经营管理等方面有很大建树，得到业内同行及其广大消费者的一致好评。

服务是苏宁的唯一产品，苏宁电器将矢志不移，持之以恒，为打造中国最优秀的连锁服务品牌不懈努力！快速稳健的发展、优秀的经营业绩和成熟的品牌形象，这就是苏宁。

第三篇：苏宁简介

行业分析之苏宁电器

一、苏宁的基本介绍

（一）公司概况

苏宁电器1990年创立于江苏南京，是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。经过20年的发展，现已成为中国最大的商业企业集团，品牌价值508.31亿元。

截至2010年，苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆300多个城市，并进入中国香港和日本地区，拥有近1500家连锁店，员工15万人，2010年销售收入近1500亿元，名列中国上规模民营企业前三强，中国企业500强第50位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。

苏宁电器（002024）始终保持稳健高速的发展，自2004年7月上市以来，得到了投资市场的高度认可，是全球家电连锁零售业市场价值最高的企业之一。

（二）连锁发展

以消费者需求为核心，苏宁电器不断创新店面模式，从第一代空调专营店发展到第七代超级旗舰店（EXPO），并形成了以超级旗舰店、旗舰店为主，中心店、社区店、精品店、乡镇店相互补充的店面业态组合，遍布城乡的连锁网络，为中国亿万家庭提供方便、快捷、周到的家电生活服务。

在国内市场领先的基础上，2009年，为了积累国际化经营的经验，并吸收海外电器连锁行业优秀的经营管理理念，苏宁电器收购了日本LAOX公司。同年12月，苏宁电器收购香港镭射电器，进入香港市场，并将以香港为海外发展的桥头堡，探索国际化经营的道路。

本着稳健快速、标准化复制的开发方针，苏宁电器形成了“租、建、购、并”四位一体、立体化开发的格局，保持稳健、快速的发展态势，建立了覆盖直辖市—省会城市—副省级城市—地级城市—发达县级城市—乡镇六级市场的连锁网络。为构建稳定、优质的旗舰店经营平台，苏宁电器以店面标准化为基础，通过自建开发、委托开发等方式，在南京、北京、上海、天津、重庆、成都、长春、青岛等数十个一、二级市场核心商圈全力推进自建旗舰店开发。预计到2020年，连锁店网络规模将突破3500 1

家，销售规模突破3500亿元。

（三）市场经营

整合社会资源、合作共赢。满足顾客需要、至真至诚。苏宁电器不断坚持创新经营，拓展服务品类，承诺“品牌、价格、服务”一步到位，通过B2C、联名卡、会员制营销等方式，为消费者提供质优价廉的家电商品。目前经营的商品涵盖空调、冰洗、彩电、音像、小家电、通讯、电脑、数码、OA办公、厨卫等综合品类。

在实体网络开发的同时，苏宁电器以“苏宁易购”为品牌，全面加快虚拟网络的规划与建设，计划通过10年的运营和积累，达到3000亿销售规模，占据整个中国电子商务市场10%的份额，成为中国第一的电子商务公司。

围绕高效顾客响应，苏宁电器依托B2B平台，与国内外数万名知名家电供应商建立了紧密的合作关系，通过商品协同、供应链协同、市场协同、人才协同、沟通机制协同等，打造利益共享的高效供应链。与此同时，苏宁电器多次召开行业峰会与论坛，携手国内外知名供应商、专家学者、社会专业机构共话行业发展趋势与合作策略，发挥自身渠道专业优势，致力于家电产品的普及与推广，推动中国家电行业发展。

（四）终端服务

服务是苏宁的唯一产品，顾客满意是苏宁服务的终极目标。苏宁电器立志服务品牌定位，为顾客提供涵盖售前、售中、售后一体化的阳光服务。

连锁店服务——苏宁电器以客户体验为导向，不断创新店面环境与布局，制定了系列店面服务原则，率先推出5S服务模式，会员专区、VIP导购实现一站式购物。根据顾客多样化需求，提供产品推荐、上门设计、延保承诺、家电顾问等服务。

物流配送服务——物流是连锁经营的核心竞争力。苏宁电器在全国建立了区域配送中心、城市配送中心、转配点全国三级物流网络体系，依托WMS、DPS、TMS、GPS等先进信息系统，实现了长途配送、短途调拨与零售配送到户一体化运作，平均配送半径200公里，日最大配送能力20多万台套，并率先推行准时制送货，24小时送货到户。

以“网络集成化、作业机械化、管理信息化”为目标，苏宁电器在全国大力建设以机械化作业、信息化管理为主要特征的第三代物流基地。第三代物流基地集物流配送中心、呼叫中心、培训中心、后勤中心等于一体，支撑半径80-150公里零售配送服务

及每年50-200亿元的商品周转量，成为苏宁电器大服务与大后方平台。目前，杭州、北京、南京、沈阳等地的物流基地已投入使用，在北京、广州、天津、重庆、成都、福州、合肥、无锡、青岛、济南等数十个物流基地正全面建设，预计到2015年，苏宁电器将完成全国60个物流基地的建设。

售后安维服务——本着“专业自营”的售后服务，苏宁电器不断拓展服务品类和精细服务，依托遍布城乡的数千家售后服务网络，2万多名专业服务工程师时刻响应顾客需求，24小时内快速上门，为顾客提供专业、可信赖的售后保障，成为中国最大的电器服务商。

围绕顾客需求，苏宁电器还推出了阳光包、IT帮客、服务管家卡等自主服务产品，自主推广的系列家用电器安检标准也成为行业或国家标准，拥有多项国家发明专利，是业内首家国家职业技能鉴定资质单位，荣膺中国最佳售后服务奖。

客户服务关怀——以“提升客户满意度”目标，苏宁电器做到为消费者承诺365天的电话、互联网、短信、视频等自助式、专家式的服务，利用业内最大的全国呼叫中心平台，全国统一服务热线4008-365-365全天24小时为顾客提供咨询、预约、投诉和回访等服务。与此同时，专家坐席、会员服务、电话支付、理赔服务、松桥热线、以旧换新通道等全方位的快速服务通道全面响应，极大地方便了消费者。

以客户关怀为己任，苏宁电器成功实施了业内首个CRM客户关系管理系统，致力于挖掘顾客的消费与服务需求，有针对性地推出系列增值服务，电话销售与在线客服等服务为顾客创造了更多人性化的选择。

（五）智慧苏宁

信息化是苏宁电器的核心竞争力。苏宁电器视信息化为企业神经系统，建立了集数据、语音、视频、监控于一体的信息网络系统，包括全国三级网络与通讯应用架构，全国视频会议、全国内部互联互通电话、全国多媒体监控、全国数据中心等，实现了海内外300多个城市、数千个店面、物流、售后、客服终端运作和十多万人的一体化管理。

依托SAP/ERP系统，苏宁电器完成了涵盖B2B、B2C、OA、SOA、HR、BI、WMS、TMS、CRM、CallCenter等十多类、120多项的信息应用模块开发，实现了“高效采销运营、精益客户服务、精细内部管理”三位一体的全流程信息管理，并致力于

为消费者提供更加迅捷的购物体验与智能化的家居生活。

目前拥有4000多名专业IT人员，具备自主开发的能力，信息化建设入选中国商业科技100强、中国企业信息化500强（第44位）。2005年以来，苏宁电器先后携手IBM、SAP、思科等世界知名IT企业开展信息系统建设战略合作，打造国际化一流信息平台。

（六）人力资源

百年苏宁，人才为本。苏宁电器建立了系统化的招聘选拔、培训培养、考核激励与发展规划体系，数以万计来自学校、社会、基层等各方人才，与苏宁一同成长。

秉承“自主培养、内部提拔”的人才培养方阵，苏宁电器高度注重人才梯队建设，建立了上至总经理、下至终端作业人员的人才工程，陆续实施了1200梯队、总经理梯队、采购经理梯队、店长梯队、督导梯队、销售突击队、蓝领工程等10多项人才梯队计划，保障了企业持续快速的发展。

1200工程是苏宁电器“自主培养人才，大胆任用年轻干部”的代表。1993年，苏宁电器开始引进大学应届毕业生，为企业的快速发展积蓄了力量。2003年，苏宁电器启动了专门面向大学毕业生的人才引进培养计划——1200工程。目前已连续实施9期，共引进培养了2万多名高素质大学毕业生，公司为1200员工建立了完善的招聘、培训、轮岗、发展、激励与职业规划配套计划。

苏宁电器坚持打造学习型企业，建立了新员工、企业文化、业务能力与领导力等培训领域，涵盖入职、在职、脱岗、E—Learning自学以及厂商联合、校企合作、外部机构合作多种形式的培训体系，并在南京、杭州、北京等地自建现代化培训中心与苏宁大学，培训范围覆盖企业各级干部与岗位员工。

秉承“做百年苏宁，国家、企业、员工，利益共享；树家庭氛围，沟通、指导、协助，责任共当”是的价值观，苏宁电器坚持“激励为先，大胆提拔”的激励理念，建立了涵盖员工福利、各类奖励、晋升加薪、期权激励等多方面的激励体系，鼓励员工树立远大的事业理想，并立足苏宁平台，与企业共同成长，共享价值，成为苏宁的事业经理人。与此同时，苏宁电器在企业内部塑造了家庭式的氛围，通过苏宁之夏、运动会、节日团聚、员工旅游等制度化的各类企业文化活动，提升团队凝聚力。

（七）社会责任

苏宁的发展离不开国家和社会的关心和支持。苏宁电器始终铭记打造民族商业品牌的使命，努力通过自身发展促进中国零售业的提升，协同中国制造走向世界。

作为一名负责任的企业公民，苏宁电器通过吸纳就业、缴纳税收、慈善公益等方式，不断回馈与服务社会，为推动经济发展与社会和谐奉献力量。目前累计纳税近百亿元，直接解决就业15万人，间接支撑就业人数上百万，多次荣获国家、省、市税务部门颁布的纳税先进企业称号，在各类公益慈善中累计捐赠4亿多元。

2006年，苏宁创立“1+1阳光行—苏宁社工志愿者行动”，号召全体员工每人每年捐出1天工资用于慈善捐赠，每人每年奉献1天时间参加社工服务，成为中国第一家将社会公益长期化、制度化推进的企业。“1+1阳光行”自启动以来，全国共组建500多支志愿者分队，年平均活动人数15万人次。

二、行业竞争环境分析

第四篇：苏宁电器简介

一、苏宁电器简介

苏宁电器是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，2007年实现销售近900亿元。截至2008年10月，苏宁电器在中国29个省和直辖市、200多个城市拥有800家连锁店，员工人数11万名，位列中国民营企业三强、中国企业500强第53位，并入选亚洲企业50强。

苏宁电器是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。2004年7月21日，苏宁电器（002024）在深圳证券交易所上市。

2005年12月，苏宁电器以严谨规范、科学高效的内部管理，顺利通过ISO9000质量管理体系认证。2006年10月，苏宁电器被劳动保障部、全国总工会、全国工商联共同授予“全国就业与社会保障先进民营企业”称号。2007年，苏宁电器被民政部、中华全国总工会、共青团中央等部门联合评为“2007十大慈善企业”，并入选胡润百富“企业社会责任50强”。2007年8月，苏宁荣登《福布斯》中文版2007“中国顶尖企业榜”榜首。同年11月，苏宁先后荣获2007“中国企业管理杰出贡献奖”、2007“中国杰出创新企业奖”两项大奖。12月30日，苏宁电器荣膺2007年“中国100最受尊敬上市公司”，在上榜的连锁企业中排名第一。2008年伊始，作为中国家电连锁业惟一代表，苏宁蝉联“最佳企业公众形象奖”，并捧回CCTV2007最佳雇主之“最具责任感”特别单项奖。由于经营定位准确、品牌管理独具特色，2008年6月2日，世界品牌实验室评定苏宁品牌价值423.37亿元，蝉联中国商业连锁第一品牌。

近年来，公司董事长张近东先生先后被授予“中国青年五四奖章”、“优秀中国特色社会主义事业建设者”和“全国劳动模范”等国家级荣誉，并于2007年1月和11月分别当选2006CCTV中国经济人物、第十届全国工商联副主席。

至真至诚、苏宁服务。苏宁电器致力于为消费者提供多品种、高品质、合理价格的产品和良好的售前、售中与售后服务，强调“品牌、价格、服务一步到位”。苏宁电器目前经营的商品包括空调、冰洗、彩电、音像、小家电、通讯、电脑、数码八个品类，近千个品牌，20多万个规格型号。坚持“专业自营”的服务方针，苏宁电器以连锁店服务为基石，配套建设了物流配送中心、售后服务中心和客户服务中心，为消费者提供方便快捷的零售配送服务、全面专业的电器安装维修保养服务和热情周到的咨询受理回访服务。

服务是苏宁的唯一产品，提供最优质的服务，赢得顾客、员工、社会满意是苏宁前进的动力源泉。苏宁将朝着“打造中国最优秀的连锁服务品牌”的目标而不懈努力。

二、1200工程

——应届毕业生引进与培养计划

百年苏宁，人才为本。未来企业的竞争是人力资源的竞争，人力资源是苏宁七大核心竞争力之一。为满足集团快速发展对人才的需求，本着“自主培养、内部提拔”的用人理念，2002年10月，苏宁电器启动“1200工程”，在全国范围内招聘1200名2003届大学毕业生。同时成立“1200工程项目组”，专项负责应届毕业生的引进、培训与培养。

经过六年的培育与发展，“1200工程”已成功举办六期，引进7000多名应届本科及硕士优秀毕业生加盟苏宁。1200工程一期、二期员工已经成长为集团中层管理团队的核心，部分优秀的员工已进入高管梯队；1200三期、四期员工已逐步成为部门负责人或部门骨干；1200五期员工经过一年多的锻炼与培养已全部定岗；1200六期新员工通过集训与轮岗正快速融入。集团董事长张近东先生表示，1200员工是苏宁未来的接班人。“1200工程”已经成为苏宁人才工程的代名词。

根据集团发展战略与人力资源规划，需要更多优秀的1200七期——2009届大学毕业生充实我们的团队。年轻的苏宁愿与同样年轻的你们，携手共进，共同打造国际一流企业！

三、薪酬福利

1、薪酬

（1）基本薪资：公司为员工提供富有竞争力的薪资待遇，包括基本工资与住房补贴等

（2）奖金奖励：为了激励优秀的个人与团队，公司设立了多样化的奖励项目

2、福利

（1）基本福利：国家基本统筹福利

（2）公司福利：免费工作餐、节日礼金礼品、带薪休假、体检„„

1200员工成长路径

新员工——主管——部长——经理

2009——2010——2011——2013

20122014

四、苏宁企业文化

●人才观：人品优先，能力适度 敬业为本，团队第一

●价值观：做百年苏宁，国家企业员工，利益共享；

树家庭氛围，沟通指导协助，责任共当。

●竞争观：创新标准，超越竞争

●企业精神：执著拼搏，永不言败

●管理理念：制度重于权力同事重于亲朋

●经营理念：整合社会资源，合作共赢；

满足顾客需要，至真至诚。

第五篇：苏宁电器简介

苏宁电器简介

苏宁电器1990年创立于中国南京，是中国3C（家电、IT、消费类电子）家电连锁零售企业的领先者，国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一，中国最大的商业零售企业，名列中国民营企业前三强、中国企业500强第51位，品牌价值728.16亿元。

2004年7月，苏宁电器（002024）在深交所上市，成为国内首家IPO上市的家电连锁企业，市场价值位居全球家电连锁企业前列，年销售规模1800亿元，员工18万人。

本着稳健快速、标准化复制的开发方针，苏宁电器采取“租、建、购、并”立体开发模式，在中国大陆300多个城市开设了1700多家连锁店；2009年，通过海外并购进入中国香港和日本市场，拓展国际化发展道路。

与此同时，苏宁电器坚持线上线下同步开发，自2010年旗下电子商务平台“苏宁易购“升级上线以来，产品线由家电拓展至百货、图书、虚拟产品等，SKU数达60万，迅速跻身中国B2C前三，目标到2020年销售规模3000亿元，成为中国领先的B2C品牌。

服务是苏宁唯一的产品。以市场为导向，以顾客为核心，苏宁电器不断创新发展，形成了店面零售、定制服务、网上购物、网络分销等多种销售渠道，和超级旗舰店、旗舰店、精品店和邻里店多业态零售店面。立足“专业自营的”服务品牌定位，苏宁电器依托以机械化作业、信息化管理为特征的全国物流网络，实现了长途配送、短途调拨与零售配送到户一体化运作，平均配送半径200公里，日最大配送能力80多万台套，率先推行准时制送货。遍布城乡的数千家售后服务网络和2万多名专业售后工程师时刻响应服务需求，业内最大全国呼叫中心24小时提供咨询、预约、投诉和回访等服务。

未来十年，苏宁电器将以“科技转型、智慧再造”为方向，立足国内，开拓国际，实体网络与虚拟网络同步推进，在全国建设60个物流基地、10个自动仓储拣选配送中心和8个数据中心。以云服务为构架，打造专业协同型供应链，搭建资源共享型管理模式，提供功能复合型服务集成。

到2020年，苏宁电器实体店面将达3500家、销售规模3500亿元，网购销售突破3000亿元。2014年拓展东南亚市场，2016年进军欧美发达市场，2020年海外销售将达100亿美元，成就全球领先的服务品牌！

作为苏宁电器起源地及总部所在地，2006年，苏宁电器股份有限公司南京地区总部（以下简称南京苏宁）正式成立，下辖南京、扬州、泰州、镇江4家公司。截止目前，南京苏宁门店总数突破77家，销售规模近70亿元，员工9000多人。凭借对市场的敏锐预测和准确把握，南京苏宁一直保持迅猛发展的态势，已成为南京及镇、扬、泰地区家电市场的第一品牌，先后获得“江苏省优秀民营企业”、“江苏省先进私营企业”、“江苏省AAA重合同守信用企业”、“建设新南京有功单位”等荣誉。

2012年，南京苏宁进一步巩固南京地区及周边市场地位，完善三级店面布局，逐步进入富裕的四级乡镇市场。到2012年底，南京苏宁店面总数将近90家，销售规模达80亿，实现南

京地区网络规模、品牌效益、管理与服务等全方位领先。

到2015年，南京苏宁通过租赁、自建、收购等形式，店面总数将达到150家，预计完成销售规模达200亿元。