案例61 可的连锁便利店信息系统的建设（优秀范文5篇）

第一篇：案例61 可的连锁便利店信息系统的建设

案例61 “可的”连锁便利店信息系统的建设

上海“可的”连锁便利店有限公司的前身是上海可的食品公司，集中了上海牛奶公司下属各部门和工厂的“三产”。创业时仅具备连锁经营的外形，有数十家分散的门店网点，1996年做出了从事便利店业态的战略决策，走上了便利店的锁经营道路。

一、原信息系统的状况

1、信息系统的情况

由于门店的网点增多，可的的计算机部每天平均要为65家门店打单，工作量很大。仓库规定每天中午12：00前，门店的要货单必须送到仓库，大部分门店集中在10：30～11：30传真，而有的门店则超过12：00还没传真，给货物调配工作带来一定的难度。

此外，由于网点的增多，直供商品及供应商的数量也比较多；·计算机在结报过程中相当繁忙，为了在结报过程中少出错，对门店月底结报捷出要求：直供商品的结算期以上月18日至本月17日为一个周期；门店在21日左右将各种直供商品分类结算好{进价和零售价}，最好与供应核对一下;门店在21～23日将直接供应品种按不同供应商进行分类汇总，然后将零售情报到计算机部。

2．物流信息运行过程、可的便利店经营的商品从物流的角度来分；可以分为直接供应和总部配送应两种。

1).门店长根据总部提供的书面商品目录，分别向总部和供应商定货。商品目录大致是3个月更换一次，期间引进的新产品和淘汰的旧产品以及价格变动以书面通知的方式补充。2）.门店长每天巡视商品的货架和内仓的库存，决定要货商品的种类和数量，并记录在要货单上。这种手工作业的过程，全靠店长的直观判断，对店长的要求非常高；工作量大，完成一次要货需要3～4h，店长难以保证在规定时间内确定要货种类和数量。

3).总部收到门店要货传真后，将传真数据输入计算机系统，根据计算机库存生成对门店配货的配送单，还要进行手工对账作业。当时门店每次要货的品种约为60多种，但是仓库无法全部满足。仓库与门店之间缺乏信息沟通，仓库商品断货和到货情况门店无法知道，对于好销的商品，门店为了防止断货，会加大要货量；而对于销路一般的商品，门店很容易忘记要货，一旦要货，要货量又偏大，因此门店的库存量总是偏大。由于门店的传真要货单是手写的，很难保证格式统一，经常发生编码、名称、数量的错误，同时人工打单也增加了出错的机会。

4).当初门店配备的是第二代POS机，销售时收银员按商品上的金额输入，POS机只能完成销售金额的汇总。总部每天上午由专人通过电话接收门店前一天的销售金额，形成销售日报，但是由于POS机的功能所限，总部无法知道门店的销售结构；同时由于要货是手工作业，配送金额难以准确反映销售情况，因此不利于总部对商品的管理。

5).总部要求门店建立台账，在结报日之前，门店长一般要花两天时间汇总商品的进货数据、销售数据和盘点结果，然后填写规定格式的结报表，结报时全体门店长会集总部，核对数据，同时补填变价金额，最终完成结报。

二、设计信息网络结构 1．内部信息网络结构

1).建立企业内部信息网络，完成企业管理、控制和零售等所有相关链接。2).远程通信根据条件采用PSTN、ISDN和DDN。

3).所有门店销售信息和商品定价等策略信息都由总部来完成信息自动交换。

4).配送中心自动分析各门店的营业情况，每天晚上自动产生配送单，交配送中心配送。5).配送中心自动产生补货通知单，通知供应商补货。

6).总部结算中心根据供应商和商品对企业的贡献度，产生自动分析报表，决定付款和付款周期。

7).完成有关信息与外部网络的衔接。2．外部信息网络

1).通过互联网建立企业外部网络，用于弥补由于服务项目不断增加导致的内部网络的局限。

2).利用WEbside建成一座“桥”，用于沟通企业内外部的信息。企业通过这座“桥”发布对供应商的付款通知、送货通知，确定订货量和周期；供应商则由此获得商品供应关系，并获取订单和执行送货。门店通过这座“桥”申请个性化商品的补货；形成、建立和增加门店向社会服务。

三、物流信息系统的功能

上海“可的”连锁便利店的物流信息系统，具有自动配货、自动补货、自动结报和自动付款四大功能。

1．自动配货

“可的”的门店全部通过自动配货系统进行配货。系统提供了两种自动配货方法：一种是销售法，当门店账面库存低于设定的最低库存数量时，按门店过去若干天的销售数量配货；另一种方法是上下限法，当门店的账面库存低于设定的最低库存(下限)时，按固定数量为门店配货，这个参数为上限。

1).每天凌晨0：00后，信息系统通过计算机网络自动回收门店POS机的销售数据，并自动计算出门店当时的库存，然后进行自动配货。

2.)完成自动配货后，系统打印配货单，交仓库配货发货。货物到达门店后，门店根据随车的配货单验货收货。

3).使用自动配货系统，改门店要货为总部统一配货。运作自动配货系统前，单店的平均库存为12万元左右，实现自动配送后，单店的平均库存在10万元以下。

2．自动补货 经物流仓库配送的商品基本是统配商品，采用自动补货系统为仓库补货，系统可以依照固定周期或仓库的库存，按自动配货的方法(配送数量或上下限)自动生成订货单。供应商严格按订单内容送货，并附正式发票。3．自动报结

每月20日24：00所有门店统一盘点，门店将盘点数据输入POS机，盘点结束，信息系统自动回收门店盘点数据，系统根据账面库存和门店库存计算盈亏数量，总部营运部21日根据盘点数据，抽取部分门店复核，检查盘点质量。4．自动付款

按合同规定，系统中设置对供应商的付款期。系统会根据进货单的填写时间(打印时间)自动计算每张发票的付款期，在“可的”每月付款日自动生成付款单，财务主管和总经理复核后付款。对部分重点供应商，“可的”在付款日按付款单金额直接划款到供应商账上。

四、物流信息管理的发展

物流信息系统不仅是一个物流业务操作的高效率系统，而且是一个高效率的管理系统。“可的”通过物流信息系统，实现了对企业经营活动的控制和管理。

1．追踪分析门店销售业绩

1).管理人员通过自动化信息查询报表系统，可以得到整个公司的各类数据、组合信息和门店的经营销售情况。

2).管理层开始从关心门店的日销售额和月累计销售额，逐步地关心门店本期的日均销售额、每日重要类别商品的销售额以及销售的动态趋势，了解门店所在地消费群体的特点，并调整商品结构。

3).信息系统的应用不仅提高了员工计算机操作水平、业务技术水平，‘而且还帮助管理者开始研究利用系统的信息资源来发现管理问题和指导经营。

2．严格按数据标准进行管理

通过信息系统的建立，“可的”系统掌握了各种商品的销售情况，这样，“可的”就可以把经营的商品定期排名，进行80／20分析；还可以把商品排名作为淘汰难销商品、引进新商品的依据。“可的”利用信息系统反映出来的商品经营成果，考核销售额、毛利率、新产品的引进率、商品的通道费、品牌商品的销售额等，还可以了解商品的缺货率、商品的打单率、商品的库存量和周转率等，通过对这些数据的分析，可以找出经营管理中存在的问题，采取相应的措施。

思考题：

1．“可的”连锁便利店原来的信息系统存在什么问题?

2．改善后“可的”的信息网络结构是怎样的? 1． 其信息系统具有什么功能?是如何运作的? 2． 分析“可的”连锁便利店自营物流的优点和问题。3． 分析“可的”连锁便利店外包物流的优点和问题。

第二篇：日本7-11连锁便利店案例

7-11 当问起很多人7-11起源于哪个国家时，他们100%的回答都认为7-11是纯正的日本便利店。这一认识上的误区，相信很多人都会存在，这就更加证明了日本人善于经营，善于利用整合传播营销，将起源于美国的7-11，以独特的营销方式迅速在全球占领了市场。以至于现在，提到7-11的时候，没有人能想到会起源于美国。

事实上，7-11起源于美国，发展成熟于日本，目前已成为全球第一连锁便利店巨头。

7-11历史

1927年，美国南方公司于在美国德州达拉斯成立了贩售冰品、牛奶、鸡蛋为主的图腾商店（Tote'm stores）。

1946年，由于营业时间延长为上午7时至下午11时，图腾商店改名为7-ELEVEn。1952年，南方公司成立了第100家7-ELEVEn。

1962年，南方公司首次在德州奥斯汀实验24小时经营。1971年，南方公司于墨西哥开拓7-ELEVEn市场。

1974年，日本伊藤洋华堂公司授权在日本成立7-ELEVEn。1979年，台湾统一企业公司授权在台湾成立7-ELEVEn。1981年，香港牛奶公司受权在香港成立7-ELEVEn。

1991年，伊藤洋华堂取得南方公司过半股权，南方公司因此成为日本企业。1992年，香港牛奶公司授权在深圳成立7-ELEVEn。1996年，香港牛奶公司授权在广州成立7-ELEVEn。

1999年，美国南方公司名称改为7-ELEVEn公司（7-ELEVEn Inc.）。

2000年7月7日，美国7-ELEVEn从纳斯达克（NASDAQ）交易市场晋升到纽约证券交易所。2005年，香港牛奶公司授权在澳门成立7-ELEVEn。

2005年9月1日，伊藤洋华堂成立新控股公司“7&I控股”，统一管理伊藤洋华堂、7-ELEVEn INC.及在日本的7-ELEVEn，并于2005年11月9日正式完成收购7-ELEVEn INC.的全部股权[3]，正式的将这家美国公司完全的子公司化，同时也正式自证券市场下市。

7-11在台湾

台湾的7-Eleven是起源于1978年4月由统一企业集资新台币1亿9千万元，创办“统一超级商店股份有限公司”（是统一企业的控股子公司，还有其他股东），并于1979年引进7-Eleven。同年5月，14家“统一超级商店”于台北市、高雄市与台南市同时开幕。台湾7-Eleven早期出现连续6年的亏损窘境，1982统一企业只好收回，并入统一企业，成为统一企业旗下的一个超商事业部，而在之后经历了一段时间的努力与摸索，终于于1986年转亏为盈，1987年6月10日重新独立为统一超商股份有限公司，统一企业持有统一超商百分之百股权，其后逐渐在国内的通路竞赛中崭露头角，最后终赢得台湾零售业第一的地位，并于2000年4月20日与美国7-Eleven签订永久的授权契约。台湾的7-Eleven经常被昵称为“统一超商”、“Seven”、“七一一”或“小七”。

统一超商是台湾一家大型连锁便利商店，也是统一企业下属控股子公司，以特许授权的方式经营台湾地区的7-Eleven。目前为台湾规模最大的便利商店业者，至2011年已拥有超过4千8百多家门市 统一超商股份有限公司于1997年8月22日上市，主要股东

统一企业股份有限公司 高权投资股份有限公司 凯友投资股份有限公司

子公司

统一生活事业股份有限公司 统一速达股份有限公司

大智通文化行销股份有限公司 统昶行销股份有限公司

统一超商维京控股有限公司等

店铺总数仅次于美国、日本、泰国。在土地平均分店密度方面，台湾每7.619平方公里（km2）就有一家门市，遥遥领先美国的每1,803 km2一家门市、日本每34km2一家门市，仅次于香港的每1.7km2一家门市，以及澳门的每0.7km2一家门市，密度居世界第三。但在人口平均与分店密度方面，台湾则以每（4,800人/一家分店）的平均密度位居世界之冠，领先香港的每（9,200人/一家分店）之平均密度。

2008年5月29日台湾“统一超商”荣获上海“7-Eleven”特许经营权。

2009年4月30日位于上海徐汇区、卢湾区、浦东区的4家门市同时开幕，台湾“统一集团”斥资新台币1亿元成立“统一超商（上海）便利公司”。

7-11在日本

1973年，日本伊藤洋华堂集团公司(Ito Yokado)与美国南方公司签订地区性特许加盟协议，成立日本7-11公司。1974年5月在东京日本第一家7-ELEVEN店开业。1979年7-11在日本上市。1991年，由日本7-11出资48%，伊藤华洋堂出资52%联合成立伊藤洋华堂控股公司，收购南方公司72.7%股权。伊藤洋华堂成为南方公司最大股东。1999年，美国南方公司名称改为7-ELEVEn公司（7-ELEVEn Inc.）。2004年日本7-11被伊藤洋华堂集团收购，成为全资子公司。至此，伊藤洋华堂完全拥有美国南方公司（美国7-11）70%股权。2005年集团成立全新Seven & I Holdings控股子公司，掌管集团旗下零售业务。2005年11月，Seven & I Holdings完全收购美国7-11，实现了儿子买老子的故事。至此，美国7-11成为Seven & I Holdings全资子公司。（2005年伊藤洋华堂超市、日本7－11连锁便利店和丹尼连锁餐馆合并成立Seven & I。2005年圣诞，7&i收购日本第二大百货公司千禧零售，一举将“西武”和“崇光”两大著名百货品牌收归旗下。）

对日本7-11而言，成为全球27000家7-11连锁便利店的大股东，意义非比寻常：日本人掌握了数以万计的7-11连锁便利店的前进方向。换句话来说，下一个有待于进入的市场，它的特许经营权是归日本7-11，还是归台湾7-11（台湾统一超商），大股东日本7-11的意见很有“指导性”。将母公司美国7-11私有化，那么公司中将不会存在其他“不悦耳”的声音，日本7-11将会在未来的市场争夺中占据更为有利的位置。

伊藤洋华堂集团创立于1920年，经过80多年的发展，现拥有60多家公司，业务涉及零售、餐饮、金融、加工制造、出版等。零售业是伊藤洋华堂集团涉足的主要领域，业态包括便利店、大型超市、百货店、专业店和折扣店。伊藤洋华堂是伊藤洋华堂集团旗下著名的品牌店，以大型综合超市为主，在日本有180多家店铺。

日本7-11连锁便利店

日本7-11的成功，主要归功于其供应链的设计与管理。7-11的经营目的是，在顾客需要的时候向他们提供所需要的产品（需要的不是经济学而是心理学，站在顾客的立场而不是为顾客，不用考虑竞争者对你的模仿，而是要专注于让顾客满意，创造顾客价值）。从战略角度看，公司的主要目标之一是，通过区位、季节和每天的时间安排，寻求供给与需求之间的微观平衡。7-11利用区位、库存、运输、信息、采购、定价等的设计与管理来支持这一目标。

7-11公司遵循的一项主要区位战略是高密度集中建店，进入任何一个新市场，大概要建立由配送中心支持的密集式的50-60家店铺。这一策略，既展示了其高密度的市场形象，又能高效地利用配送中心，实现小批量、高频次补货。其配送系统经过单个批发商阶段到集约化配送系统，发展到共同配送系统，由生产商送货到配送中心，再由配送中心通过牛奶取货路线为店铺送货。共同配送系统，节约了运输成本，降低了店铺收货成本。为保证不断货，配送中心一般会根据以往的经验保留4天左右的库存。而店铺通过频繁补货，可以保存较少的库存。

日本7-11新店标准占地面积为100-150平米。27-11为每店提供5000单品的选择范围，每家商店根据本地需求，大约保有3000种单品。商品需求取决于当地需求。7-11加强地区采购来迎合本地消费者的需求。其商店70%的商品每年更换。同时集中式采购也为价格谈判创造了条件。7-11和生产商之间定期会有一次定价谈判，以确定未来一段时间内大部分商品的价格，其中包括生产商的运费和其他费用。一旦确定了价格，7-11就避免了每次和供应商讨价还价这一环节，少了口舌之争，多了平衡运行，为自己节省了时间也节省了费用。

商品价格不便宜，但便利。7-11引入了多种便利服务以迎合个别地区顾客的需求，其中包括自动汇款服务，复印及传真服务，自动银行提款机服务及电话卡等，代缴水电气费等，同时利用其零售网点，为电子商务企业客户提供自提的场所（提供物流服务）。这又为商店带来了更多的顾客。2000年日本7-11成立了一家网上商业公司7dream.com，目的是更好地利用现有配送系统，为网上购物的顾客服务。

7-11开发了全面信息系统。可以说它的成功大部分归功于它的全面信息系统。这种系统安装在每个店铺、与总部、供应商和7-11配送中心相连。每天晚上11点处理销售数据，以供第二天早上分析。信息系统使7-11能更好地平衡供给与需求。商店可以根据一天的消费模式，调节货架上的商品组合。对于一般的货物，7-11实行的是一日三次的配送制度，早上3-7时配送前一天晚上生产的一般食品；早上8-11时配送前一天晚上生产的特殊食品，下午3-6点配送当天上午生产的食品。当商店下订单时，信息直接传递给供应商和配送中心。供应商拿到订单开始进货以完成生产。生产完送完配送中心，配送中心再送达店铺，所有货品在非高峰期运送。商店利用扫描设备收货，系统运行以信任为基础，无需送货人在现场。

多媒体配送也是7-11的一大特色，它是指通过卫星通讯系统将多媒体广告、天气预测以及云层图，甚至是电子产品配送到各店铺，做到信息的多媒体化，产品销售以及配送的多媒体化。在7-11的天气预测中，7-11积极探求食品的销售情况和天气的相关性，信息系统每天收集五次气象报告资料，供各地商店参考，以免讲求新鲜度的食物推出过多或过少。有了天气预测，便利店就可以在事先掌握天气的情况下，根据天气情况选择配送的货物的多少并优化配送路线。其信息系统还收集购买顾客的年龄信息，以更好地掌握顾客需求。数据一般以公司、区域、商店为单位进行评价。美国7-11店铺配送体系与日本7-11完全不同，美国7-11由制造商直接发货到店铺（DSD），余下的产品由批发商发货到店铺。日本7-11成为南方公司大股东后，着手改进美国7-11系统，关闭了一些孤立的店铺。借鉴日本模式，以引进新鲜产品为目标，引入共同配送中心（CDC），同时DSD和批发商的发货系统也在使用。

日本7-11的成功运作，使其完成了收购母公司的辉煌事迹，同时也成功将日本7-11的模式推向世界。

讨论题：

1.一家连锁便利店想提高响应度，以便无论何时何地都能及时地为顾客提供所需商品，便利店供应链保持快速响应的几种不同方法是什么？每种方法的风险有哪些？ 2.7-11在日本的供应链战略可被描述为试图通过快速补货以平衡供给与需求，与这些选择相连的风险是什么？

3.在日本7-11在选择设施位置、库存管理、运输、信息基础设施以开发能支持其供应链战略的能力时都做了些什么？

4.7-11在日本不允许直接商店运输而是通过其配送中心运送所有产品，7-11从中得到什么好处？什么时候直接商店运输更合理？

5.你对日本7-11的7Dream概念有什么看法？透视其供应链，在哪里可能更为成功，日本还是美国，为什么？

6.7-11试图在美国复制已经在日本成功的供应链结构，引入CDC。这种方法的优势是什么？注意：门店同时也由批发商和制造商DSD补货。

7.美国拥有同样为便利店补货的食品服务配送商。利用配送商负责给便利店补货和像7-11这样管理自己的配送公司的优势和劣势是什么？

第三篇：中式餐饮连锁标准化建设失败案例分析

某企业是一家新式的餐饮连锁公司，以中餐为主打，消费档次在中档偏上，其地方风味 特色很受欢迎，生意也不错，开了多家连锁店。这类公司时常要注意的事情是，如果是 哪道菜加工的过火了，或是哪批包子的馅咸了，或者是顾客多了上菜慢了，弄不好顾客 不满之下就另投别家，成为其它餐饮企业的食客。于是公司力求塑造一套标准化的操作 程序，既要保持本公司餐品的风味特色稳定，又要通过服务赢取顾客的好感和满意度。某企业也向一些国外餐饮连锁巨头们取过经，也将店面装修得挺有氛围，也有详细 的员工手册，力求将操作和服务标准化。不过这还不够，因为这一套其它企业也容易做 到，某企业决定在餐品的“鲜”字上下功夫，并且提高对顾客的反应速度。比如说，顾客 如果可以稍等一下，那么包子、饺子等可以现做；根据提前估算消费量做好的包子必须 在三十分钟内卖出，否则不能再上餐桌；菜必须在顾客下单后的半小时内做好，等等。改造从后厨开始，引进了一些设备，使烹饪变得“数字化”起来。比如面粉发酵，多 少面粉加多少发酵粉加多少水，多少温度发酵多长时间，都有一个比较准确的数字和配 比。甚至包子和饺子的馅都能用机器调好料，人工要做的，就是按每斤馅包多少数量的 包子和饺子，以及每斤配好的面粉包多少个包子和饺子这个标准，用一块面皮包上馅变 成成品放在蒸屉里。而以前负责蒸包子的伙计，现在负责看管电蒸柜——比如把一屉屉 的生包子端进蒸柜里，然后就是打开开关，静等若干分钟后就端上柜台，也不用再去看 火候，看时间，电蒸柜把时间和温度都设定好了。顾客点餐之后，也不用跑堂的服务员 像往日一样叫号，向后厨下指令，点餐台直接将菜单下达后厨，各道菜肴自动流向所负 责烹饪的厨师。现在，一切都变得比以前可控，员工们所做的事也变得比以前简单，以前要凭丰富 的经验和感觉才能做出出色的食品，现在仅靠这套机器就把做出来，而且次品率极低。现在，经验丰富的厨师们也不再像以前那样有一两个伙计打下手，那种感觉让自己太像 个大师傅了，但现在这种感觉没有了，大家守着一个机器去操作就行。像这样，一批年 纪大些的员工们怎么都有些不适应； 而年轻的小伙计们对引进这些半自动化设备感到新 奇，特别是他们可以不再给大师傅打下手跑来跑去了，这让他们感到轻松。不过，时间长了，连这些十几二十来岁的 90 后和 80 后也有些不适应了。过去是团 队协作，前台一声令下，后厨马上就会热闹起来，或盛上套餐为顾客端去，或厨师们马 上就开锅，彼呼

此应之间，气氛融融。现在，连大家围着桌子做包子和饺子的场面，也 没以前那么火热了。那些设备更象是流水线，大家分布在这条流水线上，成为其中某个 环节的一个螺丝钉，每天守着机器设备。后厨的一些大师傅们之前的成就感现在一落千 丈，因为他感觉餐馆不再依靠他的经验和技术了。年轻人也觉得每天很无聊，操作越简 单，工作越机械，每天重复这样简单机械的工作，兴趣大大丧失。一位 80 后员工在博 客上感叹：“以前是自己牵着一条流水线运作，现在自己是一条流水线上的一个零部件； 以前每天觉得在这里工作很有气氛，现在每天完成工作，总是想让自己能尽快逃离这 里……”

在餐饮业，服务和食物质量同等重要，当企业将对顾客需求的快速反应作为竞争力 来打造时，服务就显得更重要了，而员工的积极性和归属感则会直接影响服务质量。在 员工个人的作用和属性被削弱的时候，某企业需要怎样来调和员工们的心态，激发他们 的热情，凝聚他们的归属感？ 【案例分析】 某企业是一家餐饮企业，在实行技术革新过程中出现了员工对变化的不适，甚至影 响到员工的工作心态和热情，从中我们可以看到企业变革中文化适应性建设的必要性。通过文化建设和有效引导，实现餐饮企业因技术变革给员工带来的心理调适的顺利过 渡。中式餐饮技术革新是大势所趋近年来，一大批中式餐饮企业获得了风投青睐，有些已经成功上市，如小肥羊、味 千拉面等。为什么这么多餐饮企业，它们会脱颖而出呢？笔者在从事餐饮企业管理咨询 和研究过程中发现，这些企业都不约而同采用了烹饪技术革新，借助先进的烹饪设备，减少人为控制环节和因素，达到标准化、流程化运作模式，实现“无厨师”操作的后台加 工局面，另外，这些餐饮企业在商业模式上，进一步借助标准化技术手段，连锁发展自 己的经营网点，通过快速复制，形成规模实力。某企业在烹饪技术革新方面做了许多尝试和创新，为了实现食物中的营养不流失，保持蒸菜的原汁原味，同时实现快速上餐，达到 60 秒之内将客人的点餐送达，烹饪技 术革新是提升效率同时保证品质的重要法宝。为此，某企业在烹饪设备上不断研发，一 次次试验，不断改进菜品加热技术，减少不必要的流程，以近乎电脑程序化的步骤进行 操作加工，打造出了“即营养有快捷”的中国“功夫快餐”。为了缩短从客人点餐到送餐到手的时间，许多餐饮企业建设了自己的中央厨房和配 送系统，将各类食物原料进行了分类、清洗、加工、装袋、冷藏，做成半成品后再由物 流配送到分布在城市

市里的各个餐厅网点。这样，餐厅实际上已经变为了整个食物加工链 的终端。技术革新的核心是标准化建设 技术革新让越来越多的餐饮企业尝到了甜头，但如果一味地追求技术而忽视了标准 化建设，也只能是白费功夫。技术革新的核心就是标准化建设，这主要表现在三个方面： 一是加工设备标准化建设，这是技术革新的基础。许多企业都是从试验室里经过一 次次的反复试验后才找到提高运作效率的加工设备的，一旦这个设备被确定为最佳方 案，接下来就需要依此作为标准，进行批次制造生产，以保证所有的设备参数都是一致 的，确保不管是谁在一套操作程序下都可以做出同样口味的食物。

二是操作工艺和流程标准化建设，设备标准化容易做到，操作工艺和流程标准化因 为要涉及到人的因素，所以在标准化建设上要难得多。有的人认为只要有一本标准化操 作手册就可以搞定了，实际上这只是万里长城第一步，长期化的标准操作和流程培训活 动才是至关重要的。目前，一些具备长远眼光的餐饮企业纷纷建立自己的企业大学，来 系统培养自己的各层级员工，以满足企业快速发展的需要。小蓝鲸、蒙自源、净雅、俏 江南等餐饮集团企业都纷纷成立了自己的人才培养基地，在这方面先行一步，奠定了企 业发展的人才基础。三是服务标准化，这方面做得最好的是麦当劳，从他们面对顾客“笑要露八颗牙”可窥 见一斑。服务标准化的建设一方面是从细节入手，当一名顾客走进麦当劳的门时，收银 员已经远远地在柜台后向你打招呼了，“欢迎光临，请到这边点餐”，在你点餐过程中，她一定会向你推荐最新推出的套餐新品，在收银机上麻利地完成点餐的同时，她一定还 会向你推荐你没有点到的薯条、可乐，当你表示点完了，她会给你报上餐费金额，收到 你的钱时她会报出收到了你的钱数，还会报出找你的钱数，之后就是为你配餐，当你端 走餐盘的时候她还会送上一句，“祝您就餐愉快！”这只是一名收银员的一项工作的标准 化服务流程，事实上，麦当劳每一个岗位都有一本厚厚的服务管理标准化手册，更可怕 的是这本手册已经被所有的员工烂熟于心，通过行为准确地体现出了服务的标准化，确 保客户体验的一致性。标准化建设的同时要注重文化建设 餐饮企业标准化建设带来的是效率的提升，服务的一致，但同时也带来员工职能的 变化，以及企业文化的变化。职能的变化是显性的，调整起来还是很容易的，但是文化 的变化却并不是一朝一夕就能做到的。一些企业在标准化的时候，并没有给予企业文化 变化给予足够的重视，

期望通过员工自身的适应来慢慢融合到新的文化氛围中。某企业出现的问题，恰恰就是没有给予员工心理调适足够的重视和干预，造成老员 工和新员工都感觉很失落，以致服务水平下降，影响到了企业正常的发展。通过分析某企业的技术变革引起的企业文化变化，我认为有三个转变，即由团队协 作文化转变为了独立操作文化，由粗放经验文化转变为了精细标准文化，由亲情家庭文 化转变为了制度约束文化，但某企业显然并没有意识到这些变化，没有给予足够的重视，在员工行为规范以及考核手段上做出适应性调整，以致于员工把每天要做的事认为是一 份“工作”，甚至一位 80 后的员工表达了自己的失望，“每天完成工作，总是想让自己能 尽快逃离这里……”。一旦员工出现这样的情绪苗头，这是具有破坏性的，尤其是餐饮 服务企业，有时一个小小员工的工作失误可能就会给企业带来灭顶之灾。文化建设需要因势利导

某企业的技术变革引来的文化变化，需要某企业的领导层给予足够重视，一方面重 新提出适应企业发展的新的文化理念和价值观体系，另一方面对管理制度进行适应文化 变化的及时调整。对于不同层面的员工，某企业可以采用不同的策略来因势利导，对于经验丰富的老 员工，需要多做一些思想工作。过去他们靠自己的一技之长，锅碟瓢勺，自得其乐，而 如今与自己原来的下属变成了一个起跑线，心理的落差可想而知。企业需要让他们首先 要正视技术变革带来的全新变化，凭经验打遍天下的状况已经成为了历史，要想在企业 继续立足，必须要掌握新的技术，否则只会被企业淘汰，另外企业要给予他们适应的照 顾，该给情面的时候还是要给予足够的情面，以弥补他们的心理落差。对于新员工，企 业就可以完成按照新的制度和文化来要求他们，通过入职培训，系统介绍企业的制度、流程以及标准。如果在文化建设过程中，个别员工始终无法适应，长痛不如短痛，企业 可以请其离开，另谋高就。技术革新是大势所趋，也是企业做大做强的必由之路，但是在革新的路上，企业的 各层领导，尤其是企业一把手要给予变化中的文化建设足够的重视，系统解决变革中的 问题，只有这样，企业技术变革才能平稳过渡，给予企业发展强大的动力源泉。

第四篇：服务型党组织建设优秀案例

余姚团市委实施党团共建推动服务型党组织建设 团市委机关党支部作为党的基层组织，直接担负着团结带领本机关青年党员和全市广大团员青年推动我市经济社会全面发展的重要责任和使命。同时，依据共青团作为党的助手和后备军的性质，坚持“党建带团建”的原则，机关党组织的工作和团的各项工作实现有机结合，形成了以党带团、党团衔接的良性互动格局。

一是紧紧围绕党委这个中心，提高思想认识。把团员干部的行动统一到市委精神上来，与党委在政治上、思想上、行动上保持高度一致，是各级团组织和团员干部的基本原则。我们在工作中坚持党建带团建，把党委的重要部署和各项决策贯彻落实到团委的建设中。我们通过组织机关干部和广大团员青年深入学习党的十七大精神、十七届五中全会和胡总书记“七一”重要讲话，教育引导大家把思想统一到的党的要求上来，使党的基本路线在团的工作中得到全面落实。1．召开“解放思想再跨越，转变作风再落实”学习实践主题活动会议。通过邀请专家学者为全市基层团干部作专题报告，详细阐述了如何提高共青团组织的凝聚力，在新形势下如何更好解放思想转变作风。组织开展“三走三大”思想活力大解放行动（“走进标杆新时期团干标准大讨论”、“走进基层共青团工作大调研”、“走进青年科学发展大问计”），开展“三创三谋”青春建功大增效行动（创新攻坚谋突破、创新统筹谋合力、创新机制谋长效），开展“三优三增”作风建设大提升行动（优化形式增强服务力、优化内容增强发展力、优化机制增强保障力），着力提升团干部整体形象。开展以团干部正风气“六必”规定为抓手，着重优化团干部管理机制，全市团干部要严格遵守正风气“六必”规定，做到严于律己，提升修养，艰苦奋斗，作好表率，切实把心思用在谋事干事上，把精力花在抓落实上。2．开展“五四”系列纪念活动。纪念活动以“青春奉献十二五 彰显活力建新功”为主题，分青春〃活力思想、青春〃活力作为、青春〃活力形象、青春〃活力服务、青春〃活力团队等五个篇章，主体活动内容包括“五四”运动92周年纪念大会暨共青团创先争优表彰会„大会隆重表彰了五四红旗团委、五四红旗团支部（总支）、“十一五”志愿服务杰出集体、十大杰出青年文明号、第五届“十路百杰”青年等先进集体和个人‟、万名青少年“重走红色之路，争做红色传人”主题实践活动、青少年“学史明智 感悟幸福”主题知识竞赛、青年“读典明智 感悟幸福”主题演讲赛、中央电视台2011“希望之星”英语风采大赛余姚分赛区电视选拔赛等。

二是紧紧围绕机关党建这个重点，打造服务型团组织。服务是社会组织的生命，是一切社会组织的价值所在。团组织对青年的吸引力、凝聚力从根本上取决于服务青年的能力和水平。1.素质提升。年初根据市委和宁波团市委的有关要求，结合本机关实际，确定学习内容，制定学习计划，开展“菜单式”学习。实行定期学习制度。确定每月至少一次集中学习。实行党员“四学”制度。建立健全“述学、评学、考学、督学”制度，严格执行领导干部参加学习和组织生活公示制度。2.组织提升。抓好党建责任制落实，抓好机关党组织建设，抓好机关党风廉政建设，按要求召开支委会、党员大会、民主生活会，坚持实施“三会一课”、民主评议党员、党员诫免制度，开展政治学习以及主题党日活动，支部工作有计划、有落实、有总结，党费收缴按规定执行，组织关系及时转接，各项工作正常有序；严格遵守各项“四条禁令”等各类党风廉政法规制度，以完善的规章制度管好人、管好事。严格财务管理，加强对团费、活动经费和各种社会资助资金的有效管理，并大力推行团务公开，使各项评比表彰活动在有效的监督下公正进行。3.文化提升。弘扬“敬业奉献、务实创新、奋发向上、百炼成才”的机关文化理念，组织开展新时期团干形象大讨论活动，实施“天天读书1小时”计划，积极开展“从我做起，对我监督，向我看齐”干部自律教育。组织开展全市共青团青联读书会，邀请市委理论宣讲团团长赵永焕部长作读书报告，重点学习胡锦涛总书记在庆祝中国共产党成立90周年大会上的讲话，深受青年干部和青联委员的欢迎。

三是结合共青团工作特点，服务区域经济社会发展和青少年成长成才。在“树群众观念、优三项服务”活动中，我委认领了几项难题，通过一段时间的破解取得了较好的实绩。在深化推进服务和促进青年就业创业服务体系建设方面，进一步完善青年就业创业服务平台，深化青年就业创业培训、创业贷款和就业创业见习基地、导师团、就业创业服务中心网络建设等工作；积极培育青年创业项目，通过举办创业蓝海〃青年创业项目大赛、青年发明创新大赛、青年职业技能大赛和举办“青年职业大讲堂”，帮助青年企业家、创业青年、进城务工青年等群体进一步提升职业技能。在深化推进统筹城乡团建工程方面，通过在城市社区领域，全面推进社区团总支或青工委、区域共建委员会建设，建设“青年网上家园”；在新农村领域，大力推进区域联建方式；在“两新”组织领域，继续推进团建方式创新，推进行业建团、产业建团等方式打造健全有效的组织覆盖体系。通过积极探索团内基层民主实现形式，深化城乡“3+1”城乡百团援建百村行动，深化乡镇（街道）团组织格局创新，打造统筹活跃的组织运行体系。通过探索青年社团和青年自组织联系指导途径，打造有序有效的外围组织体系。四是紧紧围绕科学发展这个主题，谋划推动工作。团市委机关党支部围绕加快发展、科学发展，把机关党建与团结带领广大团员青年投身富裕和谐新余姚建设紧密结合起来，以党建工作的全面活跃促进全市团的建设和各项工作的蓬勃发展。

1.推进青年就业创业工程。通过向基层青年赠阅《农村青年创业小额贷款知识问答》等各种内容丰富、形式多样的创业教育活动来激发广大青年的创业热情，营造了创业成才的浓厚氛围；制定农村青年培训计划，联合一职校、三职校、乡镇劳动保障中心在全市开展农村青年培训。上半年，全市各级团组织组织各类培训31场次，参加培训人员达700余人，落实培训经费7万余元。我们整合了全市诸如余姚科农獭兔养殖场、宁波明凤渔业有限公司等15家企事业单位作为我市青年就业创业见习基地，联合市人事局，开展青年就业创业见习基地规范化建设活动，经过推荐、公示、评审等程序，评选出5家管理规范、制度健全的青年就业创业见习基地，市财政每年给予1万元的工作经费补助，并对见习期的青年给予每人每月500元的生活补贴。

2.促进青年文明工程。一是生态环保活动。在“3.12”植树节期间深入实施保护母亲河行动和“双节双整治”活动，在新建广场上开展青少年生态环保宣传活动，现场还招募了20余名生态环保志愿者，近300人参与了承诺签名。联合环保局在“6〃5”世界环境日开展广场活动，近500盆绿色盆景被交换一空，1000余只环保袋也全部派发完。二是志愿者行动。上半年，先后组织开展了“阳光帮扶万家行”新春送温暖、“三五”学雷锋大型广场志愿服务集市、“6〃5”世界环境日环保宣传志愿服务等大型志愿服务活动。三是青年文化活动。开展了“余姚市十路百杰”评选活动；四是手拉手活动。以进城小公民、农村留守少年儿童和特殊困难少年儿童群体为重点，在全市青少年中深入开展“手拉手”实践活动。继续深入推进青少年大型校外公益培训计划，继续开展选送200名农民工子女、低收入农户少年儿童和农村留守儿童到市青少年宫免费接受校外教育。组织开展“流动青少年宫”进民工子女学校活动。

3.扎实做好青年服务工程。在全市各级团组织深入开展“服务基层年”活动，组织广大团干部蹲点基层、深入青年、走进企业，广泛开展调研活动；组织开展科学发展观宣讲教育、民主恳谈会、送温暖办实事活动。一是制定完善《联系服务基层行动结对表》，确定机关干部每人联系若干市直团（工）委，并制定走访制度，定期指导基层共青团开展工作。二是结合自己具体负责的工作实际，在深入调查研究的基础上，每人完成一篇调研报告，为共青团工作提供具体的指导；三是组织开展讨论，引导基层团干部充分认识全市共青团工作的现状，全面掌握青年最关心的突出问题，提高分析问题、解决问题的能力，提供有实际作用的参考意见，帮助解决实际困难。

4.积极落实青年志愿工程。围绕参与省文明市创建，开展十万团员青年争做“文明出行践行者”活动，并以社区志愿服务和谐行动、“爱心之水，和谐之源”志愿服务流动集市、“朝夕相伴共增辉”双向联动服务活动、康复助残志愿者行动等为主要内容，集中组织开展了“青春文明同行，共创幸福和谐”主题系列活动。同时，启动了“团旗舞动新余姚，青春建功文明城”主题活动和青年文明号城市文明先锋行主题实践活动。围绕参与社会管理创新，以完善志愿服务机制为和志愿参与海洋经济为重点，建立健全志愿服务工作体系。制定并实施《外来务工志愿者星级评定标准》，落实了全市注册志愿者志愿服务活动期间人身意外伤害保险5.2万元/人，推进消防安全、社会平安、绿色环保、法律援助、无偿献血、扶贫助困、抢险救灾等志愿服务组织专业化、规范化建设，培育外来务工人员志愿服务行动和关爱农民工子女志愿服务行动等特色品牌，圆满完成第二届国际河姆渡文化节志愿者行动和“志愿者情暖回乡路”外来务工人员志愿服务活动。

一、基层组织设置方面。推动团的新领域组织设置与党的新领域组织建设相衔接，促进团的组织覆盖。在“两新”组织团建方面，坚持依托党委力量，推动整体建团。在市级层面，与组织部建立沟通协调机制，了解掌握“两新”组织党建情况，坚持党建带团建，在“两新”组织党建推动的同时逐步推进团组织建设。在非公企业方面，在建党组织且符合建团条件的先行覆盖，积极依托专业市场、工业功能区、特色街区等，采取单建、联建、挂靠等形式，推动非公企业、行业协会和产业链建团，在新社会组织建团方面，整合余姚生活网、余姚E网等网络资源，加强对青年版主、青年博主、青年网络评论员等青年网络骨干人才的联系和引导，充分发挥他们在青年网民中的正面影响。市级层面主要依托党员服务中心和青年中心联动党团共建，城区团组织有效参与推动，在前期排摸的基础上，对于城区四个街道辖区范围内符合建团条件的理发店、健身俱乐部、影院、培训学校、购物广场、自由天天、屈臣氏等30余家商家，按照属地管理和青年中心活动整合的原则进行逐步团建，目前已经建成有17家共计300多名团员青年。

二、民主建设深化方面。推动团内民主实践与党内民主实践相衔接，促进团的民主运行。一是着力开展基层团组织直选探索。在08年村级团组织实现直选的基础上，今年我们下发了《关于认真做好全市村级团组织换届直选工作的实施意见》，要求今年村级团组织统一实行直选换届，在2010年在马渚镇试点开展了团组织格局创新试点工作，今年下发了《关于加强基层团组织格局创新工作和开展乡镇、街道团委统一换届的通知》，全面开展基层团组织格局创新工作；二是积极发展基层团内民主。进一步完善市、镇两级团代表常任制，所有乡镇、街道都要实行团代表常任制，并且发挥作用，重点在“三联系”制度、调研和建议案制度、活动制度等方面深化落实；三是以青年民主议事会为方式，搭建青年民主参与基层党务、政务等重大事项决策监督的平台。

三、队伍建设推进方面。一是推动共青团推优入党工作与党组织党员发展工作相配套衔接，促进推优程序规范。要求基层党团组织每年按本单位团员总数的20%比例制订推优入党规划，并与党组织发展党员规划接轨，规范推优程序；特别是在团组织格局创新的基础上切实组织好各乡镇增配的兼职副书记和委员推优入党工作。二是推动共青团推干荐才工作与党组织后备干部队伍建设相衔接，促进团的队伍建设。由团市委和基层团委建立二级青年人才信息库，定期向市委组织部和有关党组织推荐A（副局级后备干部）、B（经济类人才）、C（村级后备干部）、D（团的后备干部）四类人才各30人。联合市委组织部、市委宣传部、市人事局组织开展了2011年“十路百杰”青年评选；同时，建立市直属团干部协管档案，积极为团委书记落实政治经济待遇。

四、党团资源共享方面。一是农村团员家庭教育活动点与农村党员教育活动点相衔接，促进团员学习教育。上半年共设置21个团教活动点，定期开展政治学习、创业技能培训、民主参与和民主议事、弱势群体帮扶等八大类活动；开展团员进党员教育活动点、党员进团员教育活动点的“双进”活动。通过“双进”活动，使团员在党员教育活动点接受党的政治生活的熏陶，使党员加强对团员青年的教育引导。二是青年中心建设与党员服务中心建设相衔接，促进团的阵地巩固。在市、乡镇二级有条件的党员服务中心中设立青年窗口，使党员服务中心的阵地资源和硬件设施资源与青年中心实现共用共享。目前，已建青年窗口和青年中心的党员服务中心已有4家。三是青年志愿者队伍建设与党员志愿者队伍建设相衔接，促进团的联合协作。开展党团员共做志愿者活动，上半年在市委组织部的支持下，将各单位、部门建立的党员志愿者队伍逐渐纳入市志愿者协会的统一管理；并且以市党员咨询服务中心为固定阵地，开展定期化、长期化的“周六”党团员志愿服务活动、志愿直通车开进新农村活动，上半年共举行了4次。

会议要求，各基层团组织要牢牢把握“讲品行、做表率，推动科学发展；坚持党建带团建,加强基层组织建设；有效服务青年，争创一流业绩”的总体目标，在全市团组织中开展创建先进基层组织和争当优秀青年活动，不断激发各级团组织工作热情，不断提升共青团工作水平，不断扩大基层团组织的覆盖面和影响力。以创先争优为契机，扎实开展好“三个一”活动，即打好一个球（篮球或气排球）、学好一本书（《基层团干部工作手册》）、办好一个班（优秀青年代表和基层团干部培训班），推动群团基层组织建设。探索在“两新”组织、商务圈、农村专业合作社等新领域建立健全基层团组织，加强群团组织的班子、阵地、活动、制度、保障的规范化建设。团市委和群团组织协调配合，共建组织、共建队伍、共建阵地，进一步建立共建机制，形成争创合力。以党组织的创先争优带动群团组织的创先争优，以党群共建创先争优带动全社会创先争优，不断扩大活动成果，在全社会营造学习先进、崇尚先进、争当先进的良好氛围。

第五篇：2011年信息系统项目管理师考试案例分析要点

案例分析要点

一、可行性研究

1、主要内容

a、技术可行性分析 b、经济可行性分析 c、运行环境可行分析

d、其他方面的可行性分析，如法律、社会道德等

2、可能产生的原因

a、没有进行系统的可行性分析

b、调研不充分，不了解该技术是否成熟 c、没有调研国家政策或法律是否允许

3、可能遇到的风险 a、技术风险 b、政策风险 c、市场风险

4、具体问题采取针对针对性措施

二、合同管理

1、主要内容（阶段）

a、合同前期管理——合同谈判、合同签订

b、合同执行期管理——合同履行、合同变更、合同终止 c、合同收尾管理——合同收尾

2、可能会出现的问题

a、合同没有订好，没有就具体完成的工作形成明确的条款 b、甲方没有对需求及其变更进行统一的组织和管理 c、缺乏变更的接受/拒绝准则

d、项目干系人及其关系分析不到位，范围定义不全面、不准确 e、甲乙双方对项目范围没有达成一致的认可或承诺 f、缺乏项目全生命周期的范围控制 g、缺乏客户/用户参与

h、甲方无法进行跨部门协作

3、在合同各阶段进行范围管理（应对措施）a、合同谈判阶段

（1）取得明确的工作说明书或更细化的合同条款（2）在合同中明确双方的权利和义务，尤其是变更

（3）采取措施，确保合同签约双方对合同的理解是一致的 b、计划阶段

（1）编制项目范围说明书（2）创建项目的工作分解结构（3）制定项目的范围管理计划 c、执行阶段

（1）在项目执行过程中加强对已分解的各项任务的跟踪记录（2）建立与项目干系人进行沟通的统一渠道（3）建立整体变更控制的规程并执行（4）加强对项目阶段性成果的评审和确认 d、项目全生命周期范围变更管理

（1）在项目管理体系中应该包含一套严格、实用、高效的变更程序

（2）规定对用户的变更请求应正式提出变更申请，并经双方项目经理审核后，视不同情况，做出相应处理

4、合同和详细范围说明书的作用

合同是买卖双方形成的一个共同遵守的协议，卖方有义务提供合同指定的产品和服务，而买方则有义务支付合同规定的价款。

项目范围说明书详细描述了项目可交付物和产生这些可交付物所必须做的项目工作。合同是制定项目范围说明书的依据。

三、项目启动

1、主要内容

基于组织的发展战略、项目说明书、组织过程、资产、环境和组织的因素，项目按照管理方法启动，在启动过程使用专家判断和项目管理信息系统等技术和工具，发布项目章程，从而在项目的事实组织内正式的启动项目

2、人力资源管理过程 a、组织计划编制 b、组建项目团队 c、建设项目团体 d、管理项目团队

3、人力资源可能问题

a、缺乏足够的项目管理能力和经验

b、兼职过多，精力和时间不够用，顾此失彼

c、没有进入管理角色，定位错误，疏于对项目的管理 d、新人缺乏培训和全程的跟踪和监控

4、应对措施

a、事先制定岗位的要求、职责和选人的标准，并选择合适的人选

b、对工作进行全面估算，如果有人负荷过重，需要找人代替，解决负载平衡问题 c、事前沟通并对相应人员明确要求，明确角色的轻重缓急，促使尽快转换角色 d、上级应该注意平时对人员的培养和监控

5、项目团队的角色构成

a、管理类：项目经理

b、工程技术类：系统分析师、软件设计师、程序员、测试工程师、网络工程师、实施工程师、系统工程师 c、行业专家

d、辅助类；文档管理员、秘书

组建项目团队：明确责任

建设项目团队：提高个人绩效，提高责任感和凝聚力 管理项目团队：

（1）跟踪个人和团队的执行情况，提供反馈

（2）协调变更，以提高项目的绩效，保证项目进度（3）注意团队的行为，管理冲突，解决问题（4）评估团队成员的绩效

四、项目管理计划

1、主要内容

a、活动定义——把工作包分解为活动 b、活动排序——确定各活动间的依赖关系 c、活动资源估算——决定需要什么资源和数量 d、活动历时估算——各工作的时间和总时间估算 e、指定进度计划——决定活动的开始和完成期 f、进度控制——依据计划对项目进行控制

2、进度管理可能问题

a、相关部门和人员未能参与早期工作 b、项目经理经验不足，进度估算不准确 c、资源配置不足或不合理 d、安排进度时未考虑外部因素

3、应对措施

a、向上级申请增加特定资源

b、对关键路径上的活动赶工，尽可能补救耽误的时间，或提升资源利用率 c、将部分工作改为并行进行

d、对后续工作工期重新估算，考虑多方因素，尽量留余地

e、加强沟通，争取客户对项目范围的确认，避免后续频繁出现变更 f、加强阶段性的检查和控制，避免后期出现返工 g、外包 h、缩减范围

4、沟通管理可能问题

a、内部管理有问题，监管不力 b、没有或极少与客户进行直接沟通 c、现场管理制度执行不力

d、总包与分包责任不清

e、客户获取的信息失真，总包推卸责任

f、客户自己本身的问题，包括资金、管理水平等 g、可能监理工作没到位

5、沟通管理应对措施 a、做好干系人分析

b、发挥总包的牵头作用和监理的协调作用 c、对共用资源可用性进行分析，引入资源日历 d、解决冲突

e、建立健全项目管理制度并监管其执行 f、采用项目管理信息系统

6、时间管理可能问题 a、项目工期紧

b、项目经理和成员任务重

7、时间管理应对措施——压缩工期 a、明确定义项目的分解结构(WBS)b、积极沟通，梳理出关键需求 c、清晰定义，加大并行

d、明确目标、责任和奖惩机制，提高员工工作绩效 e、必要时进行赶工

8、时间管理应对措施——跟踪项目进度 a、制定项目工作计划

b、建立对项目工作的监督和测量机制

c、确定项目中的里程碑，并建立有效的评审机制

d、对项目中发现的问题及时采取纠正和预防措施，并进行有效的变更管理 e、使用有效的项目管理工具，提升项目管理的工作效率

9、项目实施过程中的沟通管理可能问题

a、缺乏对项目组成员的沟通需求和沟通风格的分析 b、缺乏会议规程，导致会议效率低下，缺乏效果 c、会议没有产生记录 d、会议没有引发相应行动 e、沟通方式单一 f、没有进行冲突管理

10、项目实施过程中的沟通管理应对措施 a、事先制定例会制度 b、放弃无意义的会议

c、明确会议的目的和期望结果 d、发布会议通知

e、明确会议规则 f、会议后总结 g、要有会议纪要 h、做好会议后勤保障

11、有效沟通措施

a、对项目组成员进行沟通需求和沟通风格分析 b、针对不同需求和风格的人员设置不同的沟通方式 c、通过多种方式沟通

d、正式沟通结果要形成记录 e、引入标准的沟通模板

f、培养团队氛围并注意冲突管理

12、项目质量管理可能问题

a、没有制定可行的质量管理计划并积极实施 b、没有全面的质量管理进展情况报告

c、沟通方式单一或不全面，容易误导用户，致用户不必要的担心

13、项目质量管理主要内容 a、质量责任与人员职责 b、组织结构 c、程序与过程

d、质量控制的方法、工具与重点 e、质量管理所需要的资源 f、验收标准

14、如何实施质量保证 a、执行质量管理计划

b、采用质量保证的工具和技术 c、提出相应质量整改措施

五、挣值计算（EV）PV（计划值-计划预计成本）；EV（挣值-已完成工作预算成本）；AC（已完成工作实际成本）CV（成本偏差）=EV-AC SV（进度偏差）=EV-PV CPI（成本绩效指数）=EV/AC SPI（进度绩效指数）EV/PV

CV>0 成本节约；CV<0 成本超支 SV>0 进度超前；SV<0 进度落后

CPI >1 成本节约；CPI <1 成本超支 SPI >1 进度超前；SPI <1进度落后

六、变更管理

1、主要内容（流程）

变更主要流程包括：请求、分析、决策（或审批）、实施、验证、沟通、归档

2、有可能的问题

a、对用户的要求未进行几粒

b、对变更的请求未进行足够的分析，也没有获得批准 c、在修改的过程中没有注意进行版本管理 d、修改完成后未进行验证

e、修改的内容未和项目干系人进行沟通

3、导致的后果

a、缺乏对变更请求的记录可能会导致对产品的变更历史无法追随，并会导致对工作产物的整体变更情况失去把握

b、缺乏对变更请求的分析可能会导致后期的变更工作失误

c、在修改过程中不注意版本管理，一方面可能会导致当变更失败时无法进行复原；另一方面，对于组织财务和经验的积累也是不利的

d、修改完成后不进行验证则难以确认变更是否正确实现

e、未与项目关系人进行沟通可能对导致项目干系人的工作之间出现不一致之处

七、项目整体变更和配置管理

1、可能出现的问题

a、缺乏项目整理管理和权衡 b、缺乏变更控制规程 c、缺乏项目干系人沟通 d、缺乏配置管理 e、缺乏整体版本管理

f、缺乏各种单元测试和集成测试

2、主要内容

a、制定配置管理计划 b、配置项识别

c、建立配置管理系统 d、基线化 e、建立配置库 f、变更控制 g、配置状态统计 h、配置审计

3、应对措施

a、针对目前系统建立基线

b、梳理变更脉络，确定统一的最终需求和设计

c、梳理配置项及其历史版本

d、对照最终需求和设计逐项分析现有配置项及历史版本的符合情况 e、根据分析结果和干系人确定整体变更计划并实施 f、加强单元接口测试与系统的集成测试或联调 g、加强整体版本管理

八、制定项目进度计划

1、如何制定满足用户需求的进度计划 a、沟通，强调项目意义，提高项目优先级

b、从现有的资源和实际情况出发，优化网络图，例如重排活动之间的顺序，压缩关键路径长度

c、增加资源，或者使用经验丰富的员工 d、子任务并行，内部流程优化

e、尽可能调配非关键路径上的资源到关键路径上的任务 f、优化外包、采购等环节并全程监控

九、公司级项目管理

1、项目管理可能存在的问题 a、项目前期缺乏相关部门的参与

b、没有把以往的经验教训收集、归纳和积累

c、没有建立完善的内部评审机制，或虽有评审机制但未有效执行 d、项目中没有实行有效的变更管理

e、公司级的项目管理体系不健全，或者执行的不好

2、应对措施

a、改进项目的组织方式，明确项目团队和职能部门之间的协作关系和工作程序 b、做好当前项目的经验教训收集、归纳工作

c、明确项目工作的交付物，建立和实施项目的质量评审机制

d、建立项目的变更管理机制，识别变更中的利益相关方并加强沟通 e、加强对项目团队成员和相关人员的项目管理培训

3、改进措施

a、建立企业级的项目管理体系和工作规范 b、加强对项目工作记录的管理

c、加强项目质量管理和相应的评审制度

d、加强项目经验教训的收集、归纳、积累和分享工作 e、引入合适的项目管理工具平台，提升项目管理工作效率

十、范围管理

1、范围管理主要内容 a、范围管理计划

b、范围定义 c、工作分解 d、范围确认 e、范围控制

2、范围管理可能的问题

a、没有挖掘到全部隐性需求，缺乏精确的范围定义 b、没有有效的范围管理，造成二次变更 c、没有对风险进行有效管理 d、没有对质量进行有效控制 e、对范围控制不足

f、没有和客户进行需求确认

3、范围管理应对措施

a、对项目范围进行清晰定义，并根据定义对工作进行分解，制定WBS b、对项目进行合理估算，对工作量有量化的把握 c、对项目范围进行有效控制

d、重新定义项目范围必须得到高层和客户的确认 e、进行沟通管理，协调多个项目干系人之间的矛盾

十一、风险管理

1、风险管理的主要内容 a、风险识别 b、风险量化

c、风险应对计划制定 d、风险监控

2、风险管理可能问题 a、项目范围的风险 b、项目进度的风险 c、项目人力资源的风险 d、项目质量的风险 e、客户方面的风险

3、风险管理及应对措施

a、项目范围尽可能清晰的界定

b、项目进度制定需要充分考虑各种潜在因素，适当的留有余地和柔性

c、合理利用赶工及快速跟进等方法，充分利用资源，正确保质保量完成任务 d、实施双方因对人员进行认真的评估，制定合适的奖惩措施 e、对用户进行培训，让用户的需求更加合理