中国企业接班人深造课程

第一篇：中国企业接班人深造课程

中国企业接班人深造课程

授课学校: 北京大学经济学院

所在城市: 北京

适合对象: 1．国有大中型企业及民营企业新一代领导人； 2．民营企业的继承人及列入培养计划的中高层管理者；

3.各行各业中的青年企业家、企业经理人以及其他高层管理人员等。

推荐指数: *****

课程学时:

班

制: 学制一年

教学承诺: 结业颁发北京大学企业管理研究生课程结业证

学费包括: 包括授课、讲座、教材、讲义、证书等费用

脱产班

随到随学 ￥26800 ￥26800

周末班

随到随学 ￥26800 ￥26800

中国企业领导人随着年龄的增长，他们正面临同一个难题：企业如何传承才能保持企业持续发展。北京大学经过多年的精心策划和准备，在研究和总结了海内外完善的企业接班人培养方案基础上，首创《中国企业接班人深造班》。北大将使接班人的思维变得更开阔，意志更坚定，更多地认识对接班人事业有帮助的人。

在令人瞩目的北京大学，在备受推崇的北大经济学院里，学习环境和教学内容，都是按照如何培养企业未来领袖设计的，非常有利于培养学员的进取心和自信心。学员们会对自己的期望目标、发展前途、知识结构、人格魅力和实际成就等逐一做出评价，并会得到资深专家的指教。在中国成功步入上层社会的途经之一就是利用稀缺的教育资源，培养个人的稀缺价值。我们相信在北大所积累的知识和经验，将成为学员们一生中最宝贵的财富。深造班旨在为中国造就一大批具有雄才大略的企业接班人。在你们的身上寄托着中国企业的未来。

刘 伟 北京大学经济学院教授、博导 北大经济学院院长

著名经济学家 郑学益 北京大学经济学院教授、博导 北大继续教育部部长 曹和平

北京大学经济学院教授、云南大学副校长 穆怀鹏

中国人民银行研究局局长

周寄中

中科院研究生院教授博导、教授 李

扬

中国社科院金融研究所所长

巴曙松

国务院发展研究中心金融研究所副所长 钟朋荣 北京视野咨询中心主任，著名经济学家

魏 杰 清华大学经济管理学院教授、博导

著名经济学家 何小锋

北京大学经济学院教授、博导

金融系系主任 周建波 北京大学经济学院副教授 叶静怡

北京大学经济学院教授

李玲瑶 北大金融学博士、美籍投资专家

北大中国金融研究中心特约研究员 彭剑锋

著名人力资源与管理咨询专家

华夏基石管理顾问有限公司董事长 王长青

国务院发展研究中心企业所研究员、并购专家

北京大学经济学院博士 袁行霈 北京大学中文系教授、博导 人文学部主任 国学研究院院长 张

利

著名战略及营销专家，北京大学、清华大学客座教授 王天有 北京大学历史系教授、博导

赵敦华 北京大学哲学系教授、博导、系主任

余敦康 中国社会科学院研究员 中国文化书院导师 中国易学研究会副会长 庞钰龙 《易经管理大智慧》作者 中国易学专家 张希清 北京大学历史系教授、博导

杜维明 哈佛大学燕京学社社长

第三代新儒家代表人物之一 张 帆 北京大学历史系博士、副教授 汤一介 北京大学哲学系教授、博导

1．国有大中型企业及民营企业新一代领导人；

2．民营企业的继承人及列入培养计划的中高层管理者；

3.各行各业中的青年企业家、企业经理人以及其他高层管理人员等。

模块一.总裁智慧

※ 总裁谋略

※ 企业家精神 ※ 人生策略

※ 善待自己 模块二.文化思想与经营哲学

※ 中国历史文化与领导哲学

※ 中国传统思想与企业文化 ※ 欧美、日、韩企业文化

※ 孙子兵法在企业管理中的应用 模块三.总裁领导力

※ 企业发展战略与执行力

※ 领导艺术与创新思维

※ 企业政治与组织管理

※ 解决企业难题的思维方法和技巧 模块四.企业经营环境

※ 全球经济状况及走势

※ 经济发展与国家政策解读 ※ 跨国投资与跨国经营

※ 法律环境与风险控制 ※ 宏观政策与产业布局

模块五.创新经营管理

※ 中国品牌营销国际化道路

※ 企业研发与技术创新 ※ 企业制度创新与变革

※ 家族企业的公司治理 ※ 企业与政府公关策略 模块六.人力资源管理

※ 现代企业人才战略

※ 管理层激励机制 ※ 企业接班人培养计划

模块七.投融资与资本运营

※ 资本运营理论与实务

※ 企业融资与上市途径 ※ 实业投资与金融投资

※ 收购兼并与资产重组 模块八.专题讲座与经营模拟 ※ 高品质沟通与技巧

※ 企业经营实战模拟

※ 家族企业董事会权利模式

※ 企业接班人成功之路

※《晋商》商务考察与研讨

※ 欧美及澳洲专题考察（选修）学习收益

1.学员在学习期间，会听到上百个有关企业经营问题的案例，这些案例要与十几个教授和活跃在实业界的著名人物一同详细探讨。学员们通过研究和分析各行各业、各种各样的具体案例，接触到管理企业可能遇到的几乎所有问题，并利用经院老师开发的独特分析技巧，对这些问题做出适当的判断和决策，从中培养学员的思维方法和实际工作能力。

2.每个学员还必须面对其他极具实力、个性和竞争意识的同学，他们互相激励，互相启发。学员们明白，无论是现在还是将来，他们既可能结成战略合作伙伴，也可能成为竞争对手。3.学员们将会深刻理解总经理角色的特殊性，更有效的处理对上和对下、对内和对外的关系，通过不断的培养和积累，成为企业未来的掌舵人。

第二篇：中国企业的接班人问题

中国企业的接班人问题

未来数年将是中国企业陆续实现领导人交替的时期。对中国的大多数企业来讲，以二次创业为主要特征的企业战略转型和组织变革常常与企业交接班过程融为一体。无论是对企业还是对交接前后两代企业家，都构成了巨大的挑战。企业在交接班操作过程中所面临的问题反映了中国企业的深层矛盾，它在形式上表现为企业高层领导职位任职者的更替，但在本质上却触及企业的治理结构、战略转型、组织与文化再造、企业家个人转型等问题。

一、企业家思维与领导力转型

中国企业以往所处的市场环境基本上属于机会主义市场，这种市场要求第一代企业家必须具备以下几方面的素质：一是出色的直觉思维和感知力，能够敏锐洞察机遇、把握机会，同时也拥有革命式的创新精神与敢于承担风险的意识；二是非凡的魄力与人格魅力，他们往往个性独特、多谋善断，在企业大权独揽，一呼百应，依靠个人身先士卒的感召能力树立起了个人威信；三是政治家型企业家思维，或多或少都具有政治家的思维，既能通过政治的手段获得企业生存的外部资源，又能在企业内部通过口号式、运动式的方式，驱动企业高速发展。

中国以往的市场环境决定了有这些特点的领袖人物能够脱颖而出。而现在，中国的产业发展已到达一定程度，新的市场竞争格局逐渐形成，机会主义时代企业赖以成功的要素在今天已经变成进一步发展的障碍。企业首先要找准前进的方向，具备清晰的战略思维，形成自身独特的核心竞争力，企业家由冲锋队队长变成了指挥整个舰队向目标的领航员，必须实现以事实为基础的管理，以价值观为基础的领导，必须从不按牌理出牌走向按规则出牌。当产业发展到一定程度，决定企业能否在竞争吵胜出的关键是企业事例资源的能力，企业家必须学会从单一的抓资源转向经营资源，从单一的点的创新转向持续的系统创新。

除了外部竞争新态势的要求之外，企业组织自身发展阶段的变化、企业面临的新的内部整合的需求，也对企业家的素质提出了新的要求。在创业期和高速发展阶段，组织内部能在激情鼓舞之下形成上下同心的合力；随着企业规模扩大、人员构成多样化，组织内部往往出现种种权力利益的冲突、新老创业者的矛盾、文化的隔阂等问题，需要企业家善于驾驭各种错综复杂的矛盾关系，在权衡、博弈中追求企业价值的最大化和各种利益集团的共赢。

内外环境的不同，使两代企业家所需要的素质和能力也不一样。第一代领导人是个人魅力型的企业领袖，个人力量大于组织力量，第二代领导人是团队领袖，依靠的是组织力量；第一代领导人个人意志决定企业意志，大权独揽，第二代领导人则要善于授权赋能，整合集体智慧；第一代领导人凭直觉凭经验，领导更像是一种艺术，第二代领导人则需要以科学管理建立理性权威，又需要有领导艺术，需要科学与艺术的完美结合；第一代领导人是经验型的，第二代领导人是学习型的。中国加入WTO，中国企业融入世界体系，对企业家的素质和能力提出了新的挑战。随着企业参与全球竞争程度的深入，第二代企业家面对的是与全球企业家对话与较量的舞台，需要他们具有与全球企业家直接沟通的能力。

二、继任者面临的挑战

对于企业的继任者来讲，要顺利实现接替并完成二次创业的使命，他们将面临各种压力和挑战：

1、企业业绩和公司成长的压力。在机会稀缺的新环境中，企业很难再保持过去那种高速成长的模式，但成功的惯性往往使第二代领导人面临成长的压力，被迫追求短期业绩。

2、信任和支持的挑战。第一代领导人带领大家打下江山、员工自然信任他、跟他走。第二代领导人要么是空降，要么是第一代领导人钦定或子承父业，面临的不是充分信任的文化环境，树立自己的威信和权威需要过程。

3、团队再造。企业间未来的竞争不再是企业家个人之间的竞争，而是企业家团队的竞争，人才群体的竞争。企业要从过去依靠个人转变为依靠管理团队，妥善处理新老创业者之间的矛盾，企业家要再造和培育团队，并使自己成为这个团队的领袖。

4、文化再造。第一代领导人靠言传身教形成一种企业文化，得到大家认同。第二代领导人的思维方式与行为方式肯定有所不同，要重建与整合企业的文化，在继承基础上进行创新，既不能完全照搬，也不能推倒重来。

5、适应全球化竞争和技术变革对领导能力提出的挑战。第二代领导人需要具有全球视野，要有与全球企业家直接对话的能力，对技术进步要保持一种战略性的本能，同时领导者不能独占信息，要学会组织的沟通。

三、如何实现企业领导人交接班

一个企业是否真正成功，取决于个别领导人离去后企业是否还能稳定持续发展。企业领导人的接替问题，实际是如何将人治与法治结合的问题。法治，是指企业要建立一套培养领导力和管理力的机制与制度，确保领袖人物产生的团队基础，使企业在公平竞争中形成前赴后继的接班人团队。机制和制度是培育、牵引、激励领导人团队的现实土壤。在这个团队的基础上，如何确定接班的人选，则取决于第一代领导人的伯乐意识和境界，这是人治的方面。法治是基础、是土壤、是环境，而“伯乐”的眼光则是点睛之笔。任何企业的接班人产生与继任的模式，都是在人治与法治之间的度的权衡与把握。

1、中国企业领导人交接班典型模式。

联想模式：在赛马中相马，给他们表现的机会，通过实践考察其能力，在合适的时机最后确定。这与GE相似，但又不完全是GE的模式。柳传志选接班人的方式既学GE，又具中国特色，他做不到从两个之中选一个，淘汰一个，只好分拆了企业，给了两个接班人两条路。联想的领导人接替反映了中国文化情理法的价值取向，而不是法理情的价值取向。从结果上看，联想的这种方式在短期内实现了企业的平衡过渡，而且柳传志的眼光确实独到，杨元庆和郭为都是不可多得的企业领袖人才，但长期来看这种交接班对企业并非是最好的选择。联想的分拆，而是基于接班人而分拆，最后变成了战略服从人而非人服从战略。从某种意义上看，这实际上是一种非理性的选择。

华为模式：它试图以制度和机制来解决接班人的问题，如通过以《华为基本法》为核心的文化运动，为领导人接替做思想准备。华为通过《基本法》使上下对企业的使命、追求、核心价值观达成共识，将企业家的意志、直觉、创新精神和敏锐的思想转化为成文的公司宗旨和政策、任职资格标准、明确、系统精神和敏锐的思想转化为成文的公司宗旨和政策、任职资格标准、明确、系统地传递给职业管理层，由职业管理层规范化地运作，它是一个“权力智慧化的过程”，也是一个接班人的思想准备过程。虽然老板目前还在继续掌权，但用机制和制度化的方式发现、培养了一支具有高度文化认同的企业领导者接班人团队。任正非提出只有“尽贤”和“不断培养接班人”的人才可能成为华为的领袖。尽贤与尽力是领袖与模范的区别，模范要的是尽力，而企业领袖要尽贤，凭的是能力和道德。接班人不是钦定的，而是在集体奋斗中从员工和各层干部中自然产生的领袖。“不断培养接班人”要求华为的每个管理者都要以培养下属为己任，打造一个企业领导人的接替链。任正非认为接班人问题不仅是要实现老板位置的更替，而且要能带出一支队伍，实现文化的传承。华为这种模式是一种趋于理想的模式，本质上带有一种企业家个人的浪漫主义色彩，能否真正依靠这种理想模式实现领导者的成功接替，还有待实践检验。

倪润峰式：倪润峰最初采用的是垂帘听政的方式，后来发现新人达不到预期的期望，就罢免新人重出江湖。倪润峰的做法也有其深层次的现实考虑，在中西部的市场环境下，第二代职业经理人的管理新政是无法有效推行的，因为企业的发展遇到了深层次的治理结构障碍。倪润峰清醒意识到长虹作为国有企业，根本问题是治理结构障碍而不是管理问题，不是靠职业经理人搞管理就能有未来的，长虹的治理结构问题只有他重出江湖才有可能得到根本解决。因此他重出江湖后便努力探索MBO杠杆收购、国有企业产权变革的问题。

2、继任人的选拔。第一代领导人要能够发现和培养比自己更好的领导者，把职位交给最有能力和最有责任心的人，这也构成了判断平庸与卓越领导者的一个重要标准。

什么才是最有能力、最有责任心的接班人？选择的时候常常面临两难：任人要或是任人唯贤、唯能。前者解决忠诚与可靠的问题，关系企业的生存；后者解决能力的问题，关系企业的未来。对于高层接班人来说，这就像坐标系的两维，能力和忠诚要找到平衡点。对高层领导人不能完全否定任人唯亲，亲不一定指血缘，还指对文化的认同和秉承、对企业的忠诚度。选拔领导人要以德为先，以能为基。

选好了接班人，不是老板把接力棒交给他就算完成了，在继任中企业还要完成文化的对接、团队的对接、组织变革和制度变迁的对接，完成这些才能说真正实现了交接班。现在业界大都推崇柳传志的交接班模式，但笔者认为这种方式不具有复制性，不能代表未来的发展方向。相反，李东升使TCL完成了产权革命，何享健领导美的完成MBO产权收购，为继任接班人的激励与约束及其他问题扫除机制和文化上的障碍，这种在完成产权革命基础上的交接对企业的贡献更大。海尔的张瑞敏目前没有从根本上解决这个问题，张瑞敏个人有奉献精神，但不能保证海尔未来的接班人也有这样的苦行僧似的奉献精神，因此海尔的接班人和可持续发展问题还是个悬念。中国企业要从制度上解决治理结构和接班人的问题，才能真正保持企业可持续发展，这种领导人才是最伟大的。倪润峰重出江湖就是要力图解决长虹的这个问题，如果他能够领导长虹完成产权革命后再交接班，他对长虹的贡献将是巨大的，他才是一位真正意义上的企业家。

3、从外部引进职业经理人。

中国已有一部分企业通过从外部引进职业经理人的方式配置领导者的继任人，从目前来看，这些空降的职业经理人很多都在初期造了很大的势，但实际效果却不理想。预期与实际效果之间的差距主要缘于两方面原因：

一方面，空降部队要发挥作用，职业经理人的职业素质要为企业带来价值，企业就需要实现从人治到法治的转变，用理性权威替代个人权威。企业过去是粗放式经营，没有管理规范和标准，在这种以人治为主导的企业环境中，职业经理人有能力也使不出，渐进式的改革无法推行下去，只有用革命式、自杀式的方式进行变革，导致变革注定不能成功。同时企业尚未建立基于战略的有效管理系统和信息系统，企业内部是黑箱运作，老板和职业经理人之间难以形成信任关系，不能有效授权，职业经理人也无法施展才华。

职业经理人发挥作用必须有几个条件：一是企业要有战略，二是要建立管理系统，有游戏规则，三是企业管理必须透明，企业家懂得如何跟职业经理人打交道。这样企业家才能信任职业经理人，使其找到创造价值的土壤。

另一方面，职业经理人自身不成熟，有缺陷。管理没有先进与落后之分，只有适合与不适合。职业经理人也一样，只要刊登企业需要的就是好的，适合就是先进，但他们必须是在企业中真刀真枪磨励出来的。现在很多企业热衷于引进“海归”职业经理人，但他们也有先天缺陷，不少人只是拿到了洋文凭，只是到外资企业低层次的职位上镀了一下金，并没有真正在国际市场竞争环境中拼杀过，更没有在中国市场拼杀的经历，企业以及他们自我的期望往往过高。

四、家庭企业的继任问题

家庭企业并不一定是落后的企业形式，企业制度不存在好坏之分，以促进企业的发展为标准，适应就是好的。家庭企业能够减少内部交易成本，有效解决信息对称问题。对接班人来讲，如果儿子既可靠又有能力，子承父业绝对比职业经理人好；如果儿子不能干但善于用人、善于授权，让他继任然后去用人，家族企业也能成功。

不管是什么企业，关键在于处理内外各种矛盾关系的终极标准到底是血缘关系还是市场法则。日本企业是企业家族化，判断是非的终极标准是企业市场生存法则；中国很多是家族企业化，处理问题的终极标准是血缘而不是市场法则。中国企业的血缘关系还有一种是老战友、老同事的亚血缘关系，形成各种道不明、说不清的利益群体和企业内部暗流，这种亚文化对企业的影响很大，变革起来也很困难。在这种以亚血缘为主导的企业中，职业经理人往往找不到发挥作用的途径，要么被暗流吞没，要么就被同化。家族企业要建立理性权威，职业经理人要做到CEO是一个长期的过程。职业经理人真正做到战略层一把手的，在目前不成功是必然的，成功是偶然的，因为中国企业还没达到那个阶段。现在企业的接班人更多是以内部培养为主，外部空降为辅，内部培养起来的人有继承性、受信任，容易得到大家的拥载。在中国，3～5年内不可能指望外来职业经理人领导有浓重的亚血缘关系的企业，像李汉生、吴士宏、屈云波的出局是必然的。

第三篇：先深造后就业

研究生优势

第一，教育背景优势。相对本科生而言，研究生毕竟在专业方面多学习二三年，专业知识应该是更为扎实和深入，这是绝对优势，尤其是理工科类的专业，深入的理论研究和学习都是从研究生教育开始的。不是说研究生在校期间能多学多少东西，但毕竟在专业方面有更深入的学习，而且相对本科生而言，研究生一方面专业知识更深入和全面，最重要的是，研究生多了一种独立思考和学习的能力，做事情相对来说更为成熟和稳重。

第二，企业用人差异。有很多企业在薪资制度方面是没有等级制度的，但一些事业单位和外资企业还是有区别的，部分岗位更是明码标价，只限于研究生。从整个职业生涯来看，研究生在公司的地位还是高于比本科生的，不管他实际能力如何，是不是眼高手低，公司的领导及至同仁也会刮目相看，在潜意识里面，他们觉得他们能力要高人一筹，所以，只要有良好的工作态度和突出的表现，是很容易引起领导的注意和提拔的。所以研究生刚毕业进企业一定要把握好心态，做好定位，不管是否从基层做起，一定把工作做好，晋级之路也许会更为平坦的。

研究生的职场优势有哪些

●更强的专业和科研能力：本科四年只是打基础，真正的专业学习在研究生阶段才开始。研究生阶段通过系统而扎实的专业学习，与导师更为贴近的直接交流，以及不时的课题研究机会，能够为未来的学习和工作奠定一整套坚实的理论基础。

●更高层次的社会关系积累：①研究生本身就是足以吸引关系的磁石。而且，相对本科生，一些工作机会也更愿意去找研究生以增加公司的光环；②研究生同学圈子本身就形成一张层次很高的人际资源网络；③通常情况下，导师多年积累的社会网络可以为你所用。不仅在学术交流方面，更在就业方面。

●毕业时的就业优势：①政策更宽松，很多大城市对于研究生的准入制度相对本科生宽松很多；②就业机会更多。通常工作招聘上面只招硕士学历以上的占28%，只招本科的占11%，剩下的61%兼招研究生和本科生，而且一般研究生优先；③就业层次更高，同样的单位招聘，通常情况下提供给研究生的岗位一般都是部门主管、高级研究人才、管理人员等，而提供给本科生的岗位则往往只是文秘、销售等简单工作；④待遇更为优厚，首先是薪金待遇；其次是福利待遇。为了争夺人才，许多单位都给予研究生更好的住房待遇等；⑤发展前景更好，国家机关和事业单位都已制定相关政策，研究生在晋升、晋级等方面均要比本科生起点高、速度快；企业方面虽然没有硬性政策，但出于争夺人才的考虑，研究生也更被看重，发展前景也要更好。

从北京大学教育学院发布的《2011年高校毕业生就业情况分析调查报告》来看，2011年高校毕业生就业落实率呈现出“两头高中间低”的特点：本科生为68.7%；博士生的落实率最高，为83.0%；硕士生为75.3%。这份来自北京大学教育学院的就业统计就与“研究生就业率不如本科生”的论断存在差异。

对外经济贸易大学副教授李长安有关教育收益率的调查，即每增加一年受教育年限收入增长的幅度。结果显示，本科生月薪大多分布在2500～3500元，平均为2767元；而66.2%的硕士生的起薪集中在3500～5500元，平均月薪为4317元。研究生就业收入要远远高于本科生。

在就业率统计中，继续升学深造被视为已就业，而众所周知，本科生读研的比例要远远高于硕士生读博。

中国研招网公布的上海一985高校的统计数据显示，从传统意义上的就业指标即与第三方法人签约的数量来看，研究生的就业率可以达到69.63%，本科生仅有37.74%，而超过50%的本科生都要通过在国内或者国外读研深造来“完成”就业。

第四篇：继续深造辞职报告

继续深造辞职报告

辞职报告是个人离开原来的工作岗位时向单位领导或上级组织提请批准的一种申请书。下面小编带来继续深造辞职报告范文，欢迎大家阅读学习。

尊敬的领导：

您好!

能在xx公司这个广大的舞台开启我的职业生涯是我莫大的荣幸，非常感谢各位领导在过去四年里对我的帮助和支持!因本人考取北京交通大学研究生，需要攻读硕士研究生学位，特此提出辞职申请。

时光荏苒，在过去的四年里，各位领导和同事帮我建立了良好的工作习惯和工作态度，培养了我独立思考的工作能力，使我从一名刚毕业的大学生成长为一名合格的工艺技术人员。

xx公司是我职业生涯的起点，我也在这里留下了挥洒激情的背影。同时在过去四年里也感觉到了社会科技发展的日新月异，我也深知自己专业方面的不足，因此想利用这次机会继续深造学习，以便进一步提升自己专业技能。

希望领导在百忙之中抽出时间受理我的离职事项。

再次感谢各位领导给予我的信任和支持，并祝所有领导和同事在工作中取得更大的成绩。

此致

敬礼!

辞职人签名：xxx

日期：xxxx年xx月xx日

小阅读：

辞职报告的基本格式：

(一)标题

在辞职报告第一行正中写上报告的名称。一般辞职报告由事由和文种名共同构成，即以“辞职报告”为标题。标题要醒目，字体稍大。

(二)称呼

要求在标题下一行顶格处写出接受辞职报告的单位组织或领导人的名称或姓名称呼，并在称呼后加冒号。

(三)正文

正文是报告的主要部分，正文内容一般包括三部分。

首先要提出报告请辞的内容，开门见山让人一看便知。

其次申述提出报告的具体理由。该项内容要求将自己有关辞职的详细情况一一列举出来，但要注意内容的单一性和完整性，条分缕析使人一看便知。

最后要提出自己提出辞职报告的决心和个人的具体要求，希望领导解决的问题等。

(四)结尾

结尾要求写上表示敬意的话。

(五)落款

辞职报告的落款要求写上辞职人的姓名及提出辞职申请的具体日期。

第五篇：留洋深造冷思考探讨

借意大利超级杯足球赛举办的东风，国家体育总局有关领导上周在北京密会意大利足协主席。据称，双方就中、意两国足球的全面合作计划达成共识。按照设想，体育总局将投入 3000万元到4000万元，精挑细选 200个好苗子，送到意大利深造，让这些孩子融入当地的俱乐部，接受先进足球理念的熏陶。此举被比做“借鸡生蛋”，美好设想是：“这200人

将来回国效力，哪怕只成材20人，只有10%的成材率，我们就可以从容地组建起一支实力不俗的 ‘国字号’球队。长此以往，有望形成良性循环！”

真的是这样吗？其实当年“健力宝模式”的失败已经证明，这种空中楼阁式的留洋根本无法拯救中国足球，它顶多是花费巨资培养出几个足球人才，而无法影响一代球员，更无法给中国足球带来质的飞跃。制度不改、理念不变，派200名小球员出去就能让中国足球强大起来？

诚然，撒出去200个苗子，收获20个精品的可能性自然很大，但这同样透露出一个残酷的信息：那就是其中大部分人在经历了一段时间的留洋生活后，不幸沦为“金字塔”底层的牺牲者。就像当初健力宝队中的大多数队员那样，既然无法做到脱颖而出，很快就泯然众人矣。

说到底，中国足球的根基还在于自己的联赛、自己的人才培养体系，如果自己的联赛始终在一个低水平层次上循环往复甚至日渐衰退，再多的天才少年学成之后仍然无法将中超变成意甲。而且，用留洋的手段培养后备力量，其投入和产出严重失衡，很难形成长效机制，所谓“良性循环”更遥不可及。

授人以鱼不如授人以渔。既然体育总局有意谋划中国足球未来的发展，就应该屏弃继续以“举国体制”的形式牺牲大多数人，而成就金字塔尖那部分人成功的旧思路，利用这笔经费仿效足球强国那般体教结合培养人才，真正把中国足球的根基打牢，岂不美哉。所以说，发展中国足球的心可以热，但脑子千万不能热。