餐饮业激励员工六大招

第一篇：餐饮业激励员工六大招

餐饮业激励员工六大招

各店的管理层人员均毫无保留地分享了自家的实用绝招。这些办法五花八门，从高达400元的全勤奖到全员股份制，每一项都让团员们感到眼前一亮。

一、高额全勤奖

杜绝迟到早退

分享：湘村发现管理有限公司副总经理范智伟

如何杜绝员工迟到早退，让他们在生意繁忙时能主动加班？我在这方面也动了不少脑筋。现在我们店里实行了一项新制度：高额全勤奖。我先将员工的基本工资由每月的1500元降低到1200元，再将全勤奖由每月50元涨到400元。厨房员工全勤按照28天计算，前厅员工按照27天计算，如果员工有迟到、早退或请假的情况，那么他当月就拿不到这400元的全勤奖。400元对于基层员工来说并不是个小数目，所以员工为了保住这笔收入，再也不会找各种理由迟到早退了，而酒店每月只需多付给每名员工50元。

二、1张服务卡=10元钱

分享人：天天渔港餐厅执行总经理钱江军

说到留人问题，我深有感触，我曾在一个月内收到过十多封辞职信，逼得我没办法，半夜出去贴招工广告。起初，我们是通过加工资来安抚、留住员工，可人人都有攀比心理，今天刚为前厅加了薪，第二天厨房就有意见，也要求加薪。久而久之，就会养成一种坏风气：员工用辞职的方法来“要挟”管理层为他们无休止地涨工资。作为管理者，我并不怕员工收入高，加薪不是问题，关键在于凭什么加薪。为了让员工的工资拿得“有据可依”，杜绝员工随意要求加薪的情况，我取消了前厅员工的底薪，推行“服务卡绩效工资制”。即：实际工资=绩效工资+开瓶费+全勤奖。绩效工资：客人落座后，服务员会递上两张服务卡，就餐结束后，客人将服务卡按照就餐的满意度返还给服务员，如：非常满意，则返还两张；服务一般，则返还一张；不满意，则一张都不返还。每天收餐后，服务员将自己当天收到的服务卡上交给专人统计，总数填写在办公室外的公示表上，月底计算每个人当月得到服务卡的数量，按照每张卡10元折算成相应的金额，这就是该员工当月的绩效工资。实行这个制度之后，前厅工资的发放有据可依了，也不会有员工为了涨工资的事情而辞职，更重要的是：员工一改往日懈怠的工作态度，客人进门都会主动迎上去。

问：取消底薪会不会使员工因为工资不稳定而流失？

钱江军回复：表面上看来我们的员工收入不稳定，容易造成人员流失，但实际上，酒店推行这个工资制度之后，员工的流动量大大减少了，现在每个月离职的员工平均只有二三人。而前厅员工的工资，最多可以拿到2000元以上，平均工资也有1700元。只要我们保证出品质量、服务员能积极主动地工作，酒店的生意会越来越好，他们的工资自然越来越高。现在酒店的员工觉得这样的工资计算形式非常公平，只要努力工作就能拥有很好的收入，所以大家的工作热情都很高涨。

李建辉：如果顾客喝醉了，就餐结束后忘记将服务卡还给服务员怎么办？

钱江军回复：服务员在顾客就餐结束准备买单时，会向顾客询问就餐情况，并请顾客根据就餐的满意度返还服务卡，这样就不会出现因顾客忘记还卡而造成服务员损失服务费的情况了。

李建辉：每张卡=10元钱，如何保证服务员不会为了多赚服务费私自将卡扣留，不交给顾客呢？

钱江军回复：每天的就餐时间，都会有领班、前厅经理和包房经理在大厅和包间巡视、监督，以保证服务员能够按照规定将服务卡交给客人。

三、让员工参与制度的制定

不再害怕执行难

分享人：农门阵餐饮（连锁）管理有限公司副总经理丁海华

定制度不难，难在执行，我们酒店的解决方法是：让员工参与制度的制定。首先，管理层参照其它酒店行之有效的管理制度制定出大体框架，然后发放给员工，让员工将自己认为无法做到的条款去掉，再添加一些根据自身情况制定的条款，公司将这些添加的制度汇总、整合，拿到员工大会上公布，让员工逐条举手表决，通过率在2/3以上的条款予以保留。保留下来的制度在酒店有一个月的试运行期，在运行期间根据实际执行情况予以调整。调整后的制度作为最终版本公布上墙。这样做的好处有三个：

是员工参与制度增删，他们就要用心体会每条制度的内容和可行性，才能判断出这条制度制定后，自己是否能够遵守，是否适合在酒店推行，这是一个很好的自我培训过程。

是提高执行制度的自觉性：制度是我自己制定的，我当然有义务将其执行好。

是能够让员工有主人翁意识，当店里来了新员工之后，那些参与制定制度的老员工会主动为新员工讲解酒店每条制度的制定原因和执行方法，比酒店统一培训的效果更好。

农门阵餐厅服务员付志银：我来酒店后参与过“仪容仪表”和“员工餐”制度的制定，对于我们员工来说，自己制定的制度就像是量体裁衣，符合酒店的实际情况，我们执行起来也很顺畅，再说了，制度是我们制定的，如果违反，自己都不好意思，所以现在几乎看不到因为违反制度而被扣罚的情况了。举一个最简单的例子，以前我们这些前厅的服务员经常因为着装不整齐而被批评，后来酒店让我们自己制定着装制度，大家一起讨论，将繁复的领巾、员工牌都去掉，改穿简洁利落的制服，每人佩戴一个微笑标牌，这样更显得整齐划一。我们还主动提出上班要化一点淡妆，不但自己心情好，顾客看到我们精神饱满的样子也会觉得舒服。另外，制定制度对我们来说也是件非常有趣的事，大家下班之后聚在一起，畅所欲言，商量该用什么样的制度管理自己，真正有种“做酒店主人”的感觉。

问：让员工自己定制度，他们会不会将制度定得非常宽松？这样的制度还有意义吗？

丁海华回复：我们让员工自己制定制度，他们都非常珍惜这个机会，在制定每条制度的时候都经过充分考量，都有一定的约束力，虽然有些会略微宽松，但并不会对酒店的运行造成不良影响。其次，这也是一个制度形成的过程。制度刚刚成形之时，有些条款略微宽松，可以让员工迅速接受这些制度，当所有的员工都适应了新制度、能够很好地遵守时，我们再通过员工大会举手表决，将制度适当紧缩，这样一步步加大力度，既能让员工轻松地接受，又能达到管理者制定制度所要达到的目标。

四、管委会 员工的“娘家”

分享人：毛家饭店香樟旗舰店员工管委会会长曾秋平

2011年2月份我们酒店成立了一个员工管委会，管委会的7名成员都是员工们自己通过投票选出的“贴心人”，他们分别担任会长、副会长、卫生委员、安全委员、成本控制委员、文化学习委员、文娱委员。

我们管委会有一个“家人基金”，由专人负责管理，为了保证公正性，每笔支出都需要经过店长签字同意。基金的来源有：酒店卖废品得来的钱、开瓶费总金额的20%和菜金提成总金额的20%。这个基金里的钱主要有三项用途：

1、为员工举办活动。

2、为员工们添置医药箱。

3、组建员工图书室，购入大量励志书籍及小说。

管委会的职能有三个方面：

一是帮助职工解决工作、生活中遇到的困难。例如：总公司一名员工的父亲得了重病，急需O型血。管委会得知后，号召大家到医院为老人献血，员工们都积极响应，几乎所有血型相符的员工都来报名参加。

二是帮助管理层收集员工的意见或建议。过去管理层很难听到一线员工的真实想法，因为员工会碍于上级的威严而不敢提出，造成很多问题无法得到及时解决。而管委会的成员都是基层员工，大家可以放心大胆地将自己的想法告诉他们，再由会长将收集上来的意见整理登记，并及时通过电子邮件的形式发送给店长。例如：一次有个包厢的客人跑单，经理调查后认为，顾客跑单是因为包厢服务员离岗时没有交接妥当，于是让她承担了该单消费的四百多元。这名服务员一个月的工资只有一千多元，她觉得处罚过重，于是将心中的委屈告诉了管委会，经过管委会的协调，最终只按照成本价对她进行了扣罚。

三是对新员工进行企业文化的培训和组织员工的娱乐活动，给员工以家的温暖。例如：每个月组织一次员工生日会，大家一起聚餐，并为当月过生日的员工送上礼物。

五、股份制

让员工不想跳槽

分享人：龚得包（连锁）餐厅董事长龚劲龙

我们店的规模不是很大，五家分店的面积都在300到500平方米之间，在人员配置上，无法像大店那样齐全，所以要求我们酒店的管理者都是全能型人才。其中大一点的店就是前厅经理兼店长，小一点的店就取消前厅经理这个岗位，由厨师长兼店长，这样一来，如何留住这些管理人才就是餐厅顺利经营下去的关键。我采用的方法是股份制。

股份分配比例：每个店除了我占有60%的绝对股权外，剩下的40%都分给员工和想要投资的老顾客。老顾客的股份加在一起不能高过20%，店长的股份最多占10%，剩下的股份则分配给普通员工。

参股形式：

1、店长：现在我每开一家新店，都从其它几家店表现优秀的员工中选拔新店的店长，如果这个选拔出来的店长没有股份，我会给他5%的干股，日后他还可以继续购买店里的股份。

2、普通员工：只要在酒店工作满三年且表现良好，都有资格申请入股，入股方式是购买股份。每股的价钱，按照员工所在店面的投资总额进行折算。

分红形式：入股之后，盈利单店每个季度分红一次，如果该店处于赔钱阶段，入股员工不需要为此承担任何经济损失；如果员工离开酒店，他手上的股份只能转让给我。

我的这几家分店，从表面上看，店长都是店里的大股东，大家各自为政，貌似是一盘散沙。但实际上，各个店分配下去的股份就像是一张蜘蛛网，老板就像是织出这张网的蜘蛛，始终处于中心位置，掌握着绝对股权，股份就像是蜘蛛丝，将各店的店长和持股的员工牢牢地粘在这张大网上，使他们不会轻易地辞职。

龚得包餐厅紫薇店出品总监李自武：

我从2002年龚得包第一家店开业时就跟在龚总身边了，当时我还是一个打荷的小工。2007年龚总筹备龚得包的第一家分店，号召大家入股，那时我已经做到了店里的炒锅师傅，拥有5年的工龄，符合入股的条件，所以我以八万多元的价格购买了紫薇店10%的股份，直到现在，每次筹备新店我都会考虑入股。在龚得包工作了这么久，我从来都没有想过去更大的酒店发展，不仅是因为每个季度数额可观的分红，更是因为，入股之后我就真正成为酒店的一份子，每天上班不再是单纯为老板打工，让我有了一种为自己干事业的感觉，这种感觉使得我每天上班都充满了干劲。这种制度的实施，也使得酒店在管理上更加轻松，大家都知道我是从小工开始，一点点做到了店里的股东，有了我这样活生生的例子，大家工作起来都很认真，每次我找店里的小工谈心，问到他们对未来的打算时，他们都会告诉我，他们要努力攒钱，成为店里的股东。所以现在我们厨房的人员基本上是零流失。

六、招湘西妹子 做湘西特色

此次考察过程中，团员们纷纷被新乌龙山寨服务员工作时饱满的热情和惊人的执行力所震撼，问其原因，彭总监说：“我们做特色酒店，招特色人才”。

传菜员工多是湘西来的阿姨

新乌龙山寨董事长张佳女士为考察团献上一支富有湘西风情的舞蹈。

分享人：新乌龙山寨出品总监彭爱民

新乌龙山寨主打湘西特色，所以我们招的服务员全是土生土长的湘西人。其它酒店的服务员多数是年轻漂亮的小姑娘，我们酒店的服务员有一半都是大妈，她们身穿湘西的民族服装，看起来非常有民族风情。与普通服务员相比，湘西服务员的优点很多：

优点1： 唱着山歌快乐工作。湘西人能歌善舞，顾客进门唱《迎客歌》，客人就餐完毕唱《送客歌》，而且还会根据场景即兴发挥，不忙的时候服务员间互相对歌，这些山歌曲调快乐婉转，有很好的减压效果，使她们在工作中能时刻保持快乐的心情。

优点2： 工作勤快不计较工资。湘西地区经济相对落后，这些湘西来的服务员非常吃苦耐劳，我们开出的工资虽然处于中等水平，但比她们在家务农的收入要高很多，所以她们对这份工作非常珍惜，不会像其它酒店的员工那样干起活来挑肥拣瘦。

优点3： 不怕人员流失。员工每天上班可以唱山歌，同事都是老乡，她们上班说普通话，下班就用家乡话交流，使员工感觉如同在家中一样亲切。这样的工作环境在长沙是独一无二的，员工们来到酒店之后都不愿意离开，所以我们并不担心她们会跳槽。

第二篇：在餐饮业中如何激励员工

在餐饮业中我们要如何激励员工

内容摘要：1.基本条件(1)创建良好的工作环境(2)工作内容要有一定挑战性(3)提供培训的机会。2.制定激励性的薪酬和福利制度(1)激励性的薪酬政策的制定(2)设置具有激励性质的福利项目。3.制定激励性的薪酬和福利制度(1)目标激励。(2)鼓励竞争。(3)营造良好的酒店文化。

参考文献：《餐饮企业基层员工激励》作者：任玉 石磊 于杰《餐饮企业人力资源管理》 李勇平主编

餐饮业的人才有其特有的特点，比如从业人员的整体素质偏低，过高的员工流失率，薪酬水平普遍偏低，厨房的非正式组织，培训的不足等。通过对人才内在的激励，从而达到人才自我主动发展，使企业可持续发展。

激励可以调动员工工作积极性，提高酒店绩效

科学合理的激励必将产生可喜的生产效应。企业有了好的绩效才能生存。我们常常可以看到有些才能卓越的员工的绩效却低于一些才能明显不如自己的人。可见好的绩效水平不仅取决于员工的个人能力，而是取决于其激励作用发挥的如何。以往我国的企业过分强调员工的个人能力，认为企业效益完全由员工素质决定。其实，这个观点是非常片面的。个人绩效还与激励水平、工作环境有很大的关系。员工能力再高，如果没有工作积极性，也不可能有良好的行为表现。

激励可以挖掘人的潜力，提高人力资源质量

挖掘员工潜力在生产和管理过程中有着极为重要的作用。以调动人的积极性为主旨的激励是人力资源开发和管理的基本途径和重要手段。酒店管理中引入激励机制不仅是酒店现代化管理的重要内容，更是迎接未来挑战的良方。

激励是通过企业设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以一定的行业规范和惩罚性措施，借助信息沟通，来激发、引导、保持和规范组织成员的规范组织成员的行为，以有效的实现企业及其他成员个人目标的活动体系。美国企业家艾柯卡说过，企业管理无非就是调动员工积极性。而调动员工积极性正是激励的主要职能。

激励首先要了解人的行为动力及影响行为的各种因素。人的行为动力的产生需要内驱力，吸引力和压力。内驱力包括员工的需要和行为动机。需要就是一种不满足之感，用过这种不满足之感从而产生求足之感。以此来催生行动。动机可以起到驱动、导向和控制的功能。我们无法控制人的动机，但可以了解人的动机，针对人的动机，采取措施，影响人的行为。外部的目标如能满足人的需求，对人有利，就会产生吸引力，人就会产生趋势行为，促进行动。压力又可分为内在压力和外在压力。外在压力是规章制度等，内在压力是自我约束。外部的压力归根到底要靠内部的自我压力起作用，人才能产生自觉行动。

因此我们的激励可以动力，压力，保障，环境为出发点。

基本激励

(1)创建良好的工作环境。员工所处的工作环境是员工工作时随时可以感受到的。若环

境对员工的工作产生副面影响，员工会有持续的不满。当员工总感觉环境不适时，企业无论怎么激励都不会有良好的效果的。

(2)工作内容要有一定挑战性。调查表明，当员工按部就班地工作一段时间以后，积极性会有很大的下滑趋势。对工作内容的设计，可以缓解这一问题。如流水线上的工人。每天从事同样的工作，较长时间后，积极性就会下降。如果适当调整其工作内容，采用工作轮换等方式，就会再次提起他们对工作的兴趣。

(3)提供培训的机会。目前的时代是知识经济的时代，科学技术突飞猛进，新技术、新思想层出不穷。员工深知如果不及时补充新知识，掌握新技能，就要被淘汰。所以，他们对培训的需要已变得越来越强烈。针对员工的这一需要，建立符合职工需要的培训体系就很显得十分重要了。

制定激励性的薪酬和福利制度

员工进入酒店工作的主要目的之一，就是要获得一定的物资报酬。在酒店里，报酬的高低甚至可以代表员工个人价值的高低。所以，合理的薪酬系统是具有很大激励效果的。

(1)激励性的薪酬政策的制定。

薪酬要想有激励性，保证其公平性是必须的。对有较大贡献的员工，高的薪酬水平可以形成对外竞争优势，员工会有优越感，认识到企业对自己的重视，有较高的工作积极性。但薪酬要适当拉开层次，有层次才可以建立持久的动力。

(2)设置具有激励性质的福利项目。

福利是员工报酬的一种补充形式。“恰到好处”的福利也是具有激励效果的。不同的员工对福利的需要是多种多样的，可谓众口难调。以往企业给予员工一样的福利待遇，一定会有部分员工的合理需要难以得到满足。所以应采取弹性福利制度以解决这个问题。

3.制定激励性的薪酬和福利制度

人性化管理是现代化管理的需要，是激励员工的重要手段。企业要实施人性化管理，可以从以下几个方面入手。

(1)目标激励。目标之所以能够起到激励的作用，是因为目标是员工奋斗的方向，完成目标是工作结果的体现，是员工成就感的体现。目标激励的关键在于目标的设置，只有科学恰当的目标才会产生激励的效果。

(2)鼓励竞争。在酒店内创造一个公平的竞争环境。对于酒店中的后进员工，管理者要鼓励他们迎头赶上；对于酒店里的先进员工，管理者要勉励他们继续领先。在酒店内提倡个人竞争，团队竞争，时时想着激发员工的工作激情，可以使酒店形成良好的竞争氛围。

(3)营造良好的酒店文化。酒店文化的塑造已经成为现代化酒店精神激励的重要手段。实践表明，有着良好文化的酒店，人才的流失就会明显低于那些不重视企业文化塑造的酒店。当酒店的文化和员工的价值观一致时，员工就会与酒店融为一体。员工会为自己的酒店感到骄傲，愿意为企业奉献自己的智慧。

通过以上方法我们可以①降低基层员工流失率。员工队伍的稳定是企业持续发展的关键

因素，餐饮企业员工的流失会造成相关费用的增加，给企业带来经济损失，引起员工队伍的不稳定。目前，员工流失的主要原因是激励机制不够健全。构建激励机制可达到降低并控制员工流失率的目的；②调动基层员工积极性。餐饮企业只有充分激励员工，提高他们的积极性、主动性和创造性，企业的核心竞争力才能显现出来；③促使实现企业和员工双重发展目标。增加餐饮企业对员工的职业生涯发展普遍关怀，提供的培训机会。激励机制建设以餐饮企业和基层员工个人共同发展为目标，可以帮助员工创造接受新知识、掌握新技能的条件，不断提高其自身综合能力和素质水平，提升其终生就业能力。与此同时，得到充分激励员工，其自身素养得到提高，工作和服务质量有所改进，企业的核心能力也得到了提高，有利于促进企业发展目标的达成。

第三篇：餐饮业激励员工实施方案

餐饮业激励员工实施方案 前 言

激励是人力资源的重要内容，它是心理学的一个术语，指激发人的行为的心理过程。激励这个概念用于管理，是指激发员工的工作动机，也就是说用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性，使员工努力去完成组织的任务，实现组织的目标。因此，餐饮业实行激励机制的最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加满意度，从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。由此也可以说激励机制运用的好坏在一定程度上是决定餐厅兴衰的一个重要因素。如何运用好激励机制也就成为各个餐厅面临的一个十分重要的问题。

激励机制的内涵

激励一般是指一个有机体努力追求某些即定目标的意愿程度，其目的在于满足有机体的某些需要。激励机制，是指组织系统中，激励主体通过激励因素或激励手段与激励客体之间相互作用的关系的总和，也就是指企业激励内在关系结构、运行方式和发展演变规律的总和。

激励机制包含两个要素：第一，发现他需要什么，然后用这个事物作为员工完成工作的报酬。第二，确定他的能力是否可能完成这项工作，也就是说，需要和能力是实现激励功能的两个要素。激励并不是无条件地简单满足员工的任何需要，而是要以能在一定程度上导致组织绩效提高的方式来满足员工的需要，要对需要满足的方式和程度予以控制。例如员工在上班时间有社交需要，他可能会擅离职守去会友来满足这种需要，这种需要的满足不仅不会导致组织绩效的提高，反而对组织有害。而且有些需要被过度满足后反而会导致绩效下降。

激励对象：餐饮业员工

目前，餐饮企业既存在下层员工流动过于频繁的问题，又存在中、高层技术及管理人才不正常流动的问题。

在其他行业，正常的人员流失率一般应为5%—10%左右，作为劳动密集型企业，餐厅的流失率也不应该超过15%，但据统计，大多数餐厅，员工年流动率超过了20%，超过了30%的也不在少数，有的餐厅甚至高达40%，而大学生员工的流失率高达70%以上。

跳槽的员工，大部分是一线服务层的员工。这些员工初来餐厅时大部分都没有上岗工作的经验，餐厅必须投入大量的人力、物力将其培养为熟练员工，但是由于这部分员工目前缺口仍然很大，加之他们的经济待遇在餐厅中较低，而劳动强度较高，往往会导致他们的跳槽。

另一方面，中高层高级管理人才的流动始终是一个难点。由于他们是餐厅的领导核心，领导班子一换，势必造成很大的人员波动。

激励目标

让员工有一种温馨的家的感觉。也只有员工把餐厅当家，才能最大限度的发挥主观能动性，这样才能增强企业的亲和力和凝聚力，使员工逐渐融入企业的大

家庭中来，使他们与企业同呼吸、共命运，形成共赢共进的局面。

激励理论：双因素理论 餐饮业服务质量是餐饮业的生命线，而餐饮业员工的积极性和创造性直接决定着服务质量的高低?餐饮业如果想在竞争激烈的市场中立足，并且实现可持续发展，关键在于吸引和留住优秀的员工?吸引和留住优秀员工的关键就在于对他们施以有效的激励措施，充分调动他们的积极性?双因素理论能给员工带来归属感、认同感、成就感，让员工有一种温馨的家的感觉。因此，也能够让顾客有宾至如归的感觉。

激励方案

充分尊重——让员工在平等中进取

尊重能够赢得人心。餐饮业应视员工为合作者，餐饮业的所有者、管理者和员工在人格上是平等的，在工作上只是扮演的角色不同而已。一些国外的餐饮业推行“同一公民”制度，总经理与员工穿相同的制服。野餐的时候，总经理也会给普通员工烤牛排，这样就拉近了双方的距离，消除了双方的情感屏障。

联络家属——让大家、小家成为一家

餐饮业应设立一些专门为员工家属提供的特别福利，比如在节日之际邀请家属参加餐饮业的联欢活动，赠送餐饮业特制的礼品，让员工和家属一起旅游，给孩子提供礼物、奖学金等，让自己的员工在家属面前感到有“面子”，也让其家属感到温情和满足。

雇佣保障——让员工感受职业安全

餐饮业应通过设计保障政策减少员工失业，不到迫不得已不轻易提出裁员计划，让员工有职业安全感。日本的一些餐饮业就倡导终身雇佣制，使员工与餐饮业成为一体，员工对餐饮业就产生了更多的认同感和主人翁的意识，实现员工对餐饮业的忠诚。

增加凝聚力，打造“员工之家”

餐厅行业是一个感情密集型企业，在处理人与人的关系上，是无法回避情感问题的。餐厅要成为“顾客之家”，首先要成为“员工之家”，把员工视为“内部顾客”，用真情、真爱去关心员工。把企业建设成可以信赖、可以依靠的家园。企业要采取各种方式和方法，凝聚员工和企业、员工和管理人员、员工和员工之间的亲和力。有的餐厅的人力资源开发部，将员工的生日列出清晰的表格，每个月给当月生日的员工集体举办温馨浪漫的生日会；每年有“员工日”，每当此时，从餐厅老总，到各个部门的经理，无一例外的都穿上厨师的服装为员工打饭。还有的餐厅建立员工救援基金会，当某些员工遇到难以逾越的困难时，就会得到基金会的帮助等。这些都是情感激励的很好的方法。

障碍及策略

让员工有一种温馨的家的感觉，但这也会让惩罚受到阻碍。餐厅老总应该提倡公私分明的态度，公是公，私是私。

第四篇：激励员工的六大好方法

员工管理规划资料共享

激励员工的六大好方法

精神火柴摩擦法：升华管理的概念

着名管理顾问尼尔森提出：“未来企业经营的重要趋势之一，是企业经营管理者不再像过去那样扮演权威角色，而是要设法以更有效的方法，间接引爆员工潜力，创造企业最高效益。”我们不禁会问，这些更有效率的方法或者叫做法则的东西，到底是什么呢？如果我们不小心违反了它们，难道真的会受到惩罚吗？

激励法则一：认可——划出员工的热情

毫无疑问，这是一个非常行之有效的方法，如果你有意或无意间不断地违反它的话，你身边就不可能有干劲十足的人。

认可有很多种不同的形式：从提升某个人在公司中的地位到简短到只有几行字的感谢信；从你介绍一个下属的方式到你看似不经意间提到的对公司里鲜花摆放的满意程度；从鼓励你的助手接受杂志的访谈到全公司的员工一起坐在会议室里观看他们在央视频道《绝对挑战》节目中的露脸。为了获得这种结果非常短暂的认可，人们往往会尽自己最大的努力去实现它。

因为在所有人看来，即使是毫不起眼的认可，都是人生中非常重要的时刻，它美好犹如黑暗中你所擦亮的第一根火柴，让你看见希望在握。阅读：让员工学会自我欣赏

激励法则二：参与——企业生存的氧气

通常，与人们在工作中被对待的方式相比，人们被使用的方式似乎更能激发他们的好奇心和动力。如果人们觉得他们正在成为一个计划和项目的不可分割的一部分的时候，那他们的积极性会空前高涨。这一点也使我们充分意识到没有人愿意长期受管理者的任意摆布，如果不让他们参与到决策的过程中，没有人听取他们的意见，没有人重视他们的话，那么，这将是一个会令所有高明的管理者都不免头疼的不得不面对的局面。

还是来思索一下划亮火柴的一个最重要的因素吧：氧气！是的，如果我们奢望在没有氧气的前提下去点燃火柴，很显然这是多么愚蠢而又不现实的做法。但是否你也会如此这般地想到，如果没有看似普通却无处不在的氧气——员工的参与，那么思想和创意的火花是永远也不可能被划亮的！

激励法则三：乐趣——持续动力的源泉

人生的本质是在寻找一种快乐的满足，职业的本质也是如此。如果能把这种满足加以引导，比如，工作上的成就感所引发的快乐，就一定会对员工持久的热情起到惊人的效果。我们不妨把一个职业经理人的工作也看成是一个大游戏的一部分，前提是凡参与到其中的人都以寻求乐趣为前提。在这个游戏中，无论是划亮火柴的人，还是被点燃的人，都无一例外地被游戏吸引而全情投入。也只有如此，人们才会在一个监理英才网人力资源部分享资料

工作的乐趣消失后，不断地探索着新的工作的乐趣。

一直以来，火柴早就已经不是我们获得火种的惟一方式，可是，它仍然被我们保留的理由很简单：我们从中所能汲取的乐趣！

激励法则四：燃点——尊重人性的关键

选择燃点是激励员工的关键，就好比你要知道你手中每一根火柴它最容易被点燃的部分一样，当你摩擦它的正确地方的时候，才能适时地划亮它。如果火柴潮湿或者已经破损了，无论你再如何努力地再三尝试，也只有失败的结果。每一个员工的“燃点”都不尽相同，比如有的人重视和谐的工作环境和开放的沟通渠道；有的人需要明确个人在企业中的前途和是否有充分的培训机会；还有的人非常注意自己是否有足够的隐私空间以及平和的人事安排。

职业经理人在公司内部应该营造一种浓厚的“氛围”：尊重他人就是尊重自己。如果一个有前途、有才干的下属有一天突然要求辞职，那绝对是一件令人遗憾的事情。但应该深刻检讨的实际上不是员工本身，关键在于那个不懂得点燃他的人。

激励法则五：目标——获取成功的希望

职业经理人，总经理，销售总监和经理们，请你们不要忘记一点：不要把目标制定得太高，要符合实际。令人沮丧的是一些人总是认为高目标可以激发人们的斗志，因为在他们看来，只有高目标才是一种挑战。然而，如果大多数人都认为这是不可能完成的任务的话，结果将是整个团队都对此失去信心。

虽然说星星之火有时候的确可以燎原，但是在实际的操作中，切记还是不要将自己手中的一小把火柴全都付之一炬了好，妥帖的做法是先点燃了一支能熊熊燃烧的火把再说。

激励法则六：宽容——允许点火失败

当我们在划一根火柴的时候有两种必然的可能：成功或者失败。有些火柴我们要划过很多次才能燃烧起来，而有些甚至就不可能再被划亮了。把“敢于失败”作为企业的文化理念，是职业经理人宽容和成熟的开始。因为激励会带来变革，而变革必然伴随失败。如果员工因太在乎不要犯错误而求稳妥，也许就可能招致更大的错误发生。在工作中采取一种“敢于失败”的态度，使员工敢于正视自己的“失败”，其实是职业经理人的另类激励。松下幸之助有一句名言：“如果你犯了一个诚实的错误，公司可以宽恕你，并把它作为一笔学费。但如果背离了公司的精神价值，就会受到严厉的批评直至被解雇。”

宽容的意义在于承认失败是一种奉献，事实上，失败乃成功之母。没有失败，就没有最终的成功。从这个意义上说，没有失败的员工，也就没有成功的管理者。

一句俗话是这样说的：“你可以把马牵到河边，却不能叫马儿喝水。”如果把这句话套用在管理上，何尝不是如此。除非它自己愿意，否则马儿不会喝水，谁都不能逼迫它；激励员工士气的道理也一样：除非员工发自内心愿意努力，否则再多的鞭策也是枉然。

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第五篇：餐饮业六T管理法

员工培训资料之餐饮业六T管理法

六T是指六个天天要做到(T代表天字拼音的第一个字母)：天天处理，天天整合，天天清扫，天天规范，天天检查，天天改进。

[餐饮业现场管理(六T实务)]是针对餐饮行业提出的，不适用其它行业，是属于行业性的管理方法，其目的是改善：卫生、安全、质量、效益、形象、综合竞争力。

1.什么是天天处理？

天天处理的涵义：判断出完成工作必需的物品并把它与非必需物品分开；将必需品的数量降低到最低程度，并把它放在一个方便的地方，进行分层管理。天天处理的要点是天天都要将工作现场的必需品与非必需品区分开，在岗位上只放必需物品，决不是一劳永逸，因为物品是会不断补充流入工作现场，即使原来是必需品由于工作任务变化也会成为非必需品。

天天处理的要领：(1)马上要用的，暂时不用的，先把它区别开，一时用不着的，甚至长期不用的要区分对待。(2)将必需品按高、中、低用量分层存放与管理。高用量：每天或每周都要使用的物品，放在工作台上或随身携带。中用量：六个月以内需要使用的物品，放在工作场所较远的地方。低用量：六个月至一年内需要使用的物品，放在离工作场所更远的地方。(3)对可有可无的物品，不管是谁买的，无论有多昂贵，都应坚决处理掉，绝不能手软。清理非必需品时必须把握好的是看物品现在有没有使用价值，应注意使用价值而不是原来的购买价值。(4)许多人往往混淆了客观上的需要与主观想要的概念，他们在保存物品方面总是采取一种保守的态度，也就是以防万一的心态，最后把工作场所几乎变成了杂物馆，所以对管理者而言准确地区分需要还是想要是非常关健的问题。(5);天天处理时对私人物品应减至最低并集中存放，例如：喝水茶杯不能放在工作台上，要集中存放在茶水站。(6)天天处理时要贯彻精简效能的原则，采用最简单的方法。例如：一张纸的公告，一个小时会议，一套工具(文具)，文件存放在一个地点、一分钟电话、一站式顾客服务等。

天天处理的步骤是：a.现场检查b.区分必需和非必需品c.清理非必需品d.非必需品的处理：抛掉或回仓，e.每天循环整理要养成天天循环整理的习。处理物品是一个永无止境的过程，工作现场每天都在变化，昨天的必需品，今天就有可能是多余的，今天的需要与明天的需求必然有所不同，物品处理要时时做、天天做，只靠突击大扫除是不行的。天天处理是一个循环的工作，根据需要随时进行，需要的文件物品留下，不需要的马上放在另外一边，及时区分。2.什么是天天整合？

天天整合的涵义：就是将必需的物品放置于任何人都能立即取得的状态，即寻找的时间为零，工作场所一目了然消除找寻物品的时间，这是研究如何提高效率的科学，任意决定物品的摆放必然不会使你工作速度加快，它只会让你寻找时间加倍。研究提高效率的物品贮存和取用管理办法，先要决定物品的名和家，目的是用最短时间可以获得和放好物品，即在30秒内可取出及放回文件和物品 实施步骤是：分析现状，物品归类，储存方法，切实执行。天天整合的要领：(1)物品存放要做到有(名)有(家)所有东西都有一个清楚的卷标(名)和位置(家)。在每样物品(瓶、盒子)上都有贴上物品的品名，而在存放该物品的货架位置上同样也贴有该物品的品名，做到(名)和(家)对应一致便于寻找。每样物品位置标签上要注明存放数量的标准(包括高/低数量和日期)，并按先进先出、左入右出的路线摆放。(2)每个分区位置(家)都要有布置总表(或总平面图)，都要有负责人标签，包括负责人照片、姓名、休假日代理负责人。将经常使用的物品放在工作地点的最近处，特殊物品及危险品必须设置专门场所并由专人来进行保管。重的物品放在下面货架上，轻的物品放在货架的上层处。(3)文件、物料、工具等要用合适宣传品或方式存放。(4)天天整合的目的是：30秒内可取出及放回文件和物品。

天天整合的推进：(1)分析现象：要分析人们取放物品时会花很长时间的原因：主要是：1他不知道物品存放在那里？他不知道要取的物品叫什么？2存放地点太远3存放的地点太分散，物品太多，难以找到。4不知是否已用完，或者别人正在使用，他找不着。因此要对必需物品的名称、分类、放置等情况进行规范化的调查分析（2)物品分类：按物品各自的特征进行分类，把具有相同特点或具有相同性质的物品划分到同一个类别，并制订标准和规范，确定物品的名称，标识物品的名称。(3)决定贮存方法：根据物流运动的规律性，按照人的生理、心理、效率及安全的需求来科学地确定物品的场所和位置，实现人与物的最佳结合的管理方法。(4)切实实施：按照决定的存放方式，把物品放在该放的地方，始终坚持有(名)有(家)3.什么是天天清扫？天天清扫的涵义：整个组织所有成员一起来完成，每个人都有自己应该清洁的地方和范围。就是将工作现场变得没有垃圾、灰尘，干净整洁，地面和整体环境保持光洁、明亮、照人。并且达到国家卫生部颁布的餐饮业卫生规范要求。

天天清扫的要领：(1)各级领导以身作则。各部门领导都要有个人清洁的责任区。而不是只靠行政命令要下属员工去执行。(2)制订清洁责任区划分总表将企业整体现场划分责任区到各个部门，各部门再将责任区分配给每个员工，分配区域时必须绝对清楚地划分界限，不能留下无人负责的区域，即死角，制订清洁和维修的标准和检查表。(3)清扫那些较少注意到的隐蔽地方，杜绝污染源。要调查工作现场产生不清洁的污染源，予以杜绝。(4)使清洁和检查容易：天天清扫要求人人做清洁、天天做清洁。而不是单靠突击大扫除。就必须使清扫和检查容易，一个人随手就可以清扫，就能够天天坚持去做。所有货架、冰箱均需要离地15公分就是一项有效的措施。另外清洁工具集中悬挂存放，随时取用又可方便放回原处。

针对餐饮业的实际还要求达到：厨房地面无水无油污；食品原料与植物性食品原料清洗池分开，水产品的清洗水池独立放置，专设拖把等清洁工具的清洗水池；生进熟出路线不交叉，生熟分开，食品贮藏和温度达到卫生规范标准；防鼠防潮、通风及温度计设备；洗碗洗手消毒流程合理，洗碗池有一刮、二洗、三过、四消毒，设有专供存放后餐用具的保洁设施，其结构应密闭并易于清扫；餐厅有良好的通风系统，无油烟味；专间有空气消毒、温控、预进间和纯净水设备，不设排水明沟。

4.什么是天天规范？

天天规范的涵义：重点是采用透明度、视觉管理、看板管理等公开直觉一目了然的现场管理方法，使企业的各项现场管理要求实现规范化持续化，提高办事效率。一个企业要推行[餐饮业现场管理(六T实务)]，必须先实行前三项：即天天处理、天天整合、天天清扫。当企业面貌有初步改变，企业就要因势利导，一方面要实施标准化、规范化把前3T进行到底，另一方面将前3T的成果逐步扩大到企业管理的各个领域。天天规范就是将前3T的做法制度化、规范化，坚持执行以巩固成果并将其成果扩大到各个管理项目。天天规范的要领：

(1)将前3T实施的成果制度化规范化。A要建立经常性的培训制度。B要建立经常性的激励制度。要设置[餐饮业现场管理(六T实务)]墙报栏，登载改善前后对比的照片，表彰先进，报导企业中各部门成功推进的各种信息。C要建立经常性的奖惩制度。要对实施(六T实务)的情况进行经常性的考核，企业考核部门，部门考核班组和个人。对优秀的部门和员工要进行奖励，对存在的问题要及时解决，屡教不改者要进行惩处。

(2)要全面推行颜色和视觉管理。颜色和视觉管理，就是利用形象直观而又色彩适宜的各种视觉感知信息来组织现场生产活动，颜色和视觉管理是一种以公开化和视觉显示为特征的管理方式，也可称为看得见的管理，或一目了然的管理，这种管理的方式可以贯穿于各种管理的领域当中。

(3)要增加管理的透明度。A清除不必要的门、盖和锁及增加透明度。B设置现场工作指引的标识。

(4)要把安全的目标纳入天天规范的重点之一。A，现场直线直角式布置，安全通道畅通。B，消防安全要求规范化。灭火器、井告灯、紧急出口灯箱和走火逃生指引要清楚设置C，用电安全要求要规范化。电掣开关和功能要有明显的标识，电线要按用电管理敷设，不准乱接乱拉电线。D，个人操作安全要规范化托运生物要有重量限制，超过25公斤的物品要有两个人来搬。弯腰托运和举高时重量还要低一些。E，各项安全政策要规范化。安全政策要承诺并进行风险评估，要处理噪音、振动及危险情况及其预防措施。

(5)要扩大到企业管理各项目标的规范化。A，节约资源既是节约型社会的需要，也是企业降低成本的重要措施。B，品质管理是企业管理的重中之重。要从原材料采购环节掀起，将企业制作产品所需的各种原材料的品质标准规范化，让每一个与之相关的员工都清楚明白。C，环境美化也是企业形象的重要表现。绿化环境造就园林式的环境，要使每个员工都注意爱护。5.什么是天天检查？

天天检查的涵义：创造一个具有良好习惯的工作场所，持续地，自律地执行上述4T要求，养成制订和遵守规章制度的习惯。

天天检查的要领：(1)要有保证能持久推动前4T的组织架构。总经理要担当持续推行[餐饮业现场管理(六T实务)]的第一负责人(2)企业中每一位员工都要有个人应该履行的职责。A，履行个人职责，包括保持优良工作环境、履行职责。B，达到企业要求的着装和仪容仪表标准，C良好服务态度的标准和沟通训练。D每天收工前五分钟行六T(自己定6点内容表)E，今天的事今天做(3)编写和遵守员工(六T实务手册)。(4)要定期进行[餐饮业现场管理(六T实务)]审核。6.什么是天天改进？

天天改进的涵义：[餐饮业现场管理(六T实务)]并不是一旦达标就万事大吉，而是一个螺旋向上不断改进不断上升的过程。企业不 能认为完成了前5T就可以结束了。要知道企业的内外环境在变化，尤其是餐饮行业不是生产某种标准产品，原材料在变化、消费者口味在变化、工艺在变化，经营方式也在变化，因此必须天天改进。就是要在完成前5T之后企业领导要慎时度势及时提出又一轮的目标。天天改进的要领：企业领导人不能满足第一轮达标后就停下来，以为企业就能一直保持下云。只有一轮一轮提出新目标，使[餐饮业现场管理(六T实务)]不断追求卓越，才能既能巩固前一轮的成果，又能使现场管理不断提升。