2005中国家电营销九大趋势

第一篇：2005中国家电营销九大趋势

2005中国家电营销九大趋势

作为中国市场化程度最高、竞争最为充分的行业，家电业始终引领着中国市场经济发展的方向，并缔造了中国营销领域的一个又一个传奇。家电业的发展趋势，同时也就是中国市场的未来走势。

绚丽多彩的2004年度已经落下帷幕，精彩缤纷的2005年度又拉开了序幕，在这希望与机遇并存的时刻，让我们一起来共同展望2005年度中国家电营销九大趋势。

趋势之一：强强联手 共创辉煌

经过十多年的惨烈厮杀和大规模的行业洗牌，现在的中国家电市场日益呈现出“弱肉强食、优胜劣汰”的竞争格局。大量的中小厂商被清洗出局，国美、苏宁、永乐等全国性专业家电连锁企业通过近几年来的四处圈地，不但在竞争激烈的家电市场中牢牢地站稳了脚跟，而且不断向纵深、横向方向发展；海尔、长虹、TCL等家电巨头则在稳步发展自己主业的同时，进行多元化扩张，加大在核心技术领域的投入和创新力度，图谋以技术创新。

随着家电市场竞争的日益加剧，以及外资商业力量对大陆市场的渗透加深，越来越多的家电厂商开始意识到，惟有厂商联手，整合双方资源，才能共同努力实现自己和对方的利益最大化。

但是，这种联合是有前提条件的，那就是联合的双方都是“强势力量”。海尔与国美、苏宁的合作、华凌与苏宁的合作都是其中的例子。凤凰涅磐之后的长虹空调与苏宁的合作则开创了强强联手的新境界。长虹空调保证苏宁每年2000万元以上的收益，苏宁则给予长虹空调以主推品牌的地位和便利，并完成协议中规定的年度销售目标。

厂商强强联手是出于维护自身（商业/企业）品牌形象、降低经营风险、增强自己的市场综合核心竞争力；中小厂商为了求得继续生存和长远发展的机遇，也在千方百计获取强势厂商的支持，但是，这改变不了整个家电市场“强强联手”的总体趋势。

趋势之二：渠道整合渐成风尚

中国正在由全球制造大国向全球制造强国大步迈进，本土家电企业也从早期的生产制造“加工厂”逐步向拥有自主知识产权核心技术、具备一定的全球市场竞争力的家电综合企业转化。与此相对应的是，越来越多的本土企业开始在自己最擅长的渠道领域主动“攻击”外资品牌，并在渠道整合方面取得了相当的成效。

前不久，东芝冰洗产品开始全面撤出东北、华北等大中城市，有消息称东芝冰洗产品将全面退出中国大陆市场，转而用东芝——TCL合资品牌产品来替代，新的东芝——TCL合资产品将全部通过TCL渠道来经销。

TCL利用自己的渠道来代理、经销其他品牌的产品，并非仅此一例。事实上，早在两年前，TCL就曾经在山西等多个省份代理经销过飞利浦彩电，双方合作良好。TCL可以说是开了本土企业整合外资品牌渠道的先河，但绝不是“前无古人，后无来者”。笔者接触的多位知名家电企业高层私下透露，他们将选择合适时机，代理一到两个外资品牌的销售。2005年，中国家电市场上必定会上演更多的这种渠道整合事件。趋势之三：职业经理人“枯木逢春”

前几年，职业经理人曾经是整个业界的一个时髦词，但是，随着陆强华出走创维、吴士宏黯然离开TCL，以及前不久传闻甚广的万明坚调离TCL通讯，都让人们对职业经理人时代的到来抱有强烈的疑议。

然而，根据笔者的调查，2005年将是中国家电职业经理人发展的一个重要转折点，职业经理人将会得到崭新的、全面的发展空间。

新的职业经理人继承了早期职业经理人的一些秉性，但却大大突破了早期职业经理人的发展瓶颈。新的职业经理人与早期职业经理人相比，具有非常明显的三个特征：

第一，新的职业经理人非常忠诚于自己的工作，也仅仅是对自己的工作忠诚。早期职业经理人更多的是考虑自己的利益得失和企业内的人脉，而非工作业绩或企业效益。

第二，新的职业经理人具有良好的职业道德。他们与所雇佣的企业签署“保密协议”，承诺在离开原企业三到五年内，不进入竞业企业工作。2005年，我们也许会发现，家电市场上突然出现了一批原本是做通讯或IT的企业高管；同样地，在通讯、IT、汽车等领域，我们会看到一批原本是家电业的“知名人士”。

第三，新的职业经理人具有较长的本土营销阅历，理论与实践经验同样丰富，这批职业经理人多是“土生土长”的本土营销人，而非那些“留洋归国者”。

趋势之四：高端产品 引领消费潮流

传统CRT模拟电视曾经称霸彩电市场几十年，但是时过境迁，现在传统CRT模拟电视已经成为昨日黄花，濒临退市；以液晶、背投、等离子为代表的大平板电视则焕发出勃勃生机，增长以倍数计算，在上海、浙江、广东等省市，平板电视在节假日的销量超过所有电视销量的一半以上，长虹“天际”系列平板电视甚至需要动用飞机来保障市场需求。可以说，大平板时代的到来已经成为一个不可逆转的趋势。

同样的情形发生在空调领域、冰洗领域、微波炉领域、厨卫小家电领域„„空调要“节能”、“健康”；洗衣机不但要“滚筒”，还要“烘干型滚筒”；微波炉向光波炉转移；单件厨房电器组合成“整体厨房”„„

一切的一切，都让我们切身感受到了高端产品决胜市场的决心和实力。科技化、时尚化、人性化的产品不仅引领整个家电消费的潮流，更让诸多深陷价格深渊的家电厂商成功实现了“高端突围”。

可以预料的是：2005年将是高端家电产品百花齐放、引领风骚的一年！

趋势之五：结果导向大行其势

40余年来，中国家电营销走过三个发展阶段：

启蒙阶段：上世纪60年代末、70年代初——80年代中期，家电产品属于稀缺奢侈消费品，利润空间巨大，家电厂商有货就等于有利润，没有任何现代意义的营销观念。

发展阶段：上世纪80年代末、90年代初——2000年前后，家电业、尤其是彩电业经过几轮价格竞争，利润空间迅速被拉下，整个行业开始步入微利时代。本土家电厂商崇尚以价格手段来夺取市场份额，家电厂商的营销理念始终围绕在“价格”与“规模”之间。

迷茫阶段：从2000年至2003年左右，整个家电业一直处于徘徊发展阶段。家电厂商尝试过各种方式方法，包括疯狂圈地，聘请“高人”，试验国际最时髦、最流行的营销“理念”，狂打价格战，进军汽车、医药、通讯等多个领域，家电厂商无一例外希望借此可以早日从价格泥潭中爬出来，成功实现突围；但是，试验的结果并不是很理想。

家电业何去何从？从2003年下半年起，一批优秀的业界知名企业开始寻找到合适的突围之路，简单地说，就是“价值导向”和“结果导向”。前者，意指“以高端和高附加值产品来获取较高收益”；后者，则是中国家电厂商决胜市场的指导思想。

结果导向必将成为2005年中国家电营销的一大趋势。反映在市场上，结果导向就表现为两种情形：一是重结果而非过程，以业绩来考核营销人员，以成绩来断定厂商成功与否。在这种情形之下，厂商在市场营销过程中，少了一些感性思考，但是却多了一份理智。二是实用主义至上，越来越多的家电厂商开始抛弃“国际惯例”，以及形形色色的“全球最流行、最前言的营销理念”，开始以务实、求真的态度去认真研究中国市场，一大批本土营销人才将破空而出。

结果导向与本土职业经理人的壮大密不可分，并且都对中国家电营销的发展具有较大影响。

趋势之六：二三四级市场成为新的主战场

近年来，家电市场的硝烟越来越浓厚。国美、苏宁、海尔、长虹等家电厂商在全力搏杀大中城市的同时，开始将越来越多的目光投注到中小城镇及广大的农村地区，即我们通常所说的二三四级市场。

二三四级市场将成为2005年中国家电厂商角逐的新战场！

二三四级市场有充足的理由“诱惑”家电厂商将注意力转移到这里来：

首先，这个市场容量惊人，中国每年接近5000亿的家电销售额，绝大部分是在二三四级市场产生的。

其次，这个市场增长速度极快，大部分地区的居民家电消费都没有达到饱和。

再次，这个市场能为厂商带来丰厚的利润。在二三四级市场，家电厂商可以获得较大的利润空间。

最后，这个市场还没有占据垄断地位的强势家电厂商，几乎所有的家电厂商都可以从中分一杯羹。

此前，以长虹为代表的国产品牌，就是在二三四级市场取得成功之后，才转而重点“攻打”大中城市的；国美、苏宁等家电连锁巨头也是早早发布公告，宣布2005年的布点重心在二三四级市场。

一个不容否认的事实就是：二三四级市场将是2005年中国家电市场的主战场！

趋势之七：淡旺季不分家

“家电市场无淡季”，这句话生动地说明了家电市场的现况，同时，它也是2005年中国家电营销的一大趋势。

随着竞争的日益加剧，以及消费者消费的日渐理性，大量家电厂商已经逐步抛弃了传统的“淡季做市场、旺季做销量”的营销理念，转而追求“全年做市场，时时做销量”的经营目标。

空调业在这方面起了典范作用。格力、美的等空调巨头从8月下旬（空调旺季是每年的7、8月份）起，就开始运作淡季市场操作策略，并推出一系列强有力的营销政策，吸引经销商打款订货；美的等品牌甚至将每年的8月定为新冷冻年度起始月份，在旺季实行淡季优惠政策，从而给经销商以最大“诱惑”。

全国性专业家电连锁企业，如国美、永乐等，则在其中起了推波助澜的作用。这些大的连锁企业，每逢周末就要举行各类促销活动，更不用说隔三差五来个“新店开业”，或者“**周年庆典”，加上中国名目繁多的节假日，这种高频率、全方位的促销活动，使得中国家电市场很难有严格意义上的“淡季”或“旺季”之分。

家电厂家更多是被动地加大淡季市场投入力度——因为形势逼人！家电市场就这么大一个盘子，你不搞活动，其他品牌在搞活动，消费者就跑到其他品牌那里去了，损失的还是自己的市场份额。

所以，在严峻的现实面前，无论是厂家，还是商家，他们都主动或被动地上了这么一条“船”；带来的后果则是——家电市场从此无淡旺季之分！

趋势之八：厂商博弈加剧

厂商之间的关系，说简单点，就两个字：利益！但是，表现在具体形式上，则是丰富多样了。

2005年，厂商博弈将会益发加剧！

春节期间，国美与三星的较量让媒体火了一把，笔者看了半天，楞是无法断定两者是真的利益争吵，还是联手演的“双簧戏”，不过，有一点却是认定的：2005年厂商之间的博弈，绝不会简单！

其实，2004年的家电业就已经显露出一些新的苗头：

春兰空调与家乐福的纠纷，这是媒体公开报道的第一例厂商博弈的新闻；

国美全面“封杀”格力空调（或者换言之，格力空调全面撤出国美电器），这是去年整个家电业的一件焦点大事；

苏宁电器“棒杀”福州厨卫电器“反苏同盟”，一向温柔的苏宁出手就不一般；

„„

现在，不少家电企业是“一颗红心，两手准备”。其中，“一颗红心”是“重视渠道建设，渠道为王”；“两手准备”则是“一边加强和新兴连锁商业企业的合作，一边努力建设自己的营销网络”。某家电巨头HR在2004年度，曾大力加强和国美、苏宁等家电连锁巨头的战略合作伙伴关系；但同时，该企业在西北、中原等地的二三级市场尝试自建营销渠道，将当地优秀经销商纳入到自己的网络中来，甚至于下放权限，将自己在当地的区域营销总监转化成自己在当地的区域总代理商。

这种相互“矛盾”的策略鲜明地反映出厂商关系的复杂性；厂家如此，商家也是如此。总而言之，我们得相信，2005年中国家电厂商的博弈必定非常精彩！

趋势之九：队伍建设列入重点

“做市场就是做人”，人是具有主观能动性、并能创造出比自身收益更大价值的高级动物；人才是厂商决胜市场的最关键要素。

但是，人才建设长期以来，只是挂在厂商高层领导的嘴边，而并没有得到厂商的真正重视。幸运地是，这种局面在2005年将会得到改善。

海尔的人才建设一直受到公众关注；TCL的当家人李东生则以“敢于用人”而驰名业内外；中国家电三巨头的另一巨头——长虹自从赵勇二次出山以来，也在悄然变革。据悉，长虹已确立“以人为本”的人才建设思路，公司每年将划拨出数千万培训资金，用于企业员工的培训和提高；按照“专职专能”的原则，长虹将对所有营销人员进行专业化分工及系统化培训，努力打造一支强有力的营销队伍。

我们有充分的理由相信：加强营销队伍建设符合中国国情，是2005年中国家电营销的一大趋势。

第二篇：中国家电营销的一些思考

中国家电营销的一些思考

娄桂琴

摘要：中国家电企业经过二十几年的发展，取得了令人瞩目的成绩。与此同时，国外家电巨头纷纷挟技术、资本优势抢滩中国市场，对国内的企业形成了巨大的威胁，我国的家电企业要在这场大战中谋求生存和发展，市场营销将会起到举足轻重的作用。在家电产品日益同质化的今天，营销渠道的选择便成了出奇制胜的关键因素。本文先阐述了营销渠道的定义及竞争优势理论，分析了家电企业如何利用渠道在价值链活动中获得竞争优势，及如何转变为渠道模式，进而分析了我国家电业日前的主流营销渠道，并进而论述其现状和优劣势。从战略的角度对中国家电企业发展的战略进行了分析，同时提出自己对现有发展战略的一些建议。最后比较得出我国家电企业营销渠道的发展方向。希望本论文能对家电行业各企业在营建或改进营销渠道过程中起到一定的实际借鉴作用。论文关键词：家电企业,营销渠道,模式选择

一国内外研究的进展及其评述

渠道研究一直是营销学重点研究的内容，在理论上和实践中都面临着许多挑战性的问题，受到人们的普遍关注。西方关于渠道的理论研究集中在三大领域：一是研究渠道的结构；二是研究渠道的行为：三是对渠道关系的研究。渠道结构研究是以营销渠道的效率和效益为重点的，利用经济学分析营销渠道产生、结构演变、渠道设计等问题。渠道行为研究认为，渠道是由一组专业机构组成，侧重劳动分工，每个成员在某种程度上依赖其他成员，如果某个成员对其他成员的依赖性较大，那么后者将更有权力；如果一个成员对渠道的承诺减少，那么渠道的其他成员影响他的能力将降低。渠道行为研究以权力和冲突为重点，将渠道看作渠道成员间既有合作又有竞争的联合体，对权力和冲突的关系进行了深入的剖析。

我国的学者对渠道的研究收获颇丰，近期研究主要集中在渠道的效益、渠道组织体系及渠道模式、渠道行为、渠道的新型关系、网络与渠道创新等方面，对国外的研究成果进行了积极的补充和丰富。

二、现阶段家电业的渠道模式的分析

我国家电行业的营销渠道经过二十几年的发展，已从原先传统的方式，渐渐 转变为以下几种并存的方式。

(一)区域多家代理制模式

所谓的区域多家代理制，就是指生产企业在一定的市场范围内选择多家批发企业代分销自己的产品。

采用区域多家代理制，有利于新品的入市和知名度的提高，而直供终端体系的配送环节更少，反应速度更快，各种策略更贴近市场。但同时，多家批发商之间的竞争往往又会导致市场价格混乱，不利于企业的长期发展。渠道运营效率的降低，最终使经销商无利可图积极性受挫伤，最终导致经销商与厂家亲合力的下降。

（二）区域总代理制模式

所谓区域总代理制，是指在每个销售分公司所管辖的区域内(一般为一个省)分为一个区域，除一级市场的大零售商从分公司进货外，每个区域设立一个独家代理的一级批发商(该区域内所有的小零售商全部从一级批发商进货)。一级批发商在每个二级城市指定唯一的二级批发商，二级城市所有零售商全部从地市二级批发商进货。三级市场没有批发商，只有零售商。

但区域总代理也有它弊端：一是厂家在销售上过分依赖于批发商，容易受到批发商的要挟，厂家对销售渠道的控制力相对弱；二是相对于多家代理，总代理商缺乏竞争压力，往往把营销目标从重视销量转向重视利润，致力于获取最大的自身利益，从而导致下级经销商的利益受损，并且有时会出现总经销商截流利润，政策的执行力大打折扣。

（三）直供终端加区域化分销

直供分销模式就是指厂家不通过中间批发环节，自接对零售商供货的分销模式，这是家电销售通路的必然趋势。目前采用这种模式的有海尔、TCL、创维等品牌。其一般做法是：一级市场设立分销机构，直接面对当地市场的零售商，二级市场或设立分销机构或派驻业务员直接面对二三级市场的零售商或三四级市场的专卖店，所有零售商均直接从厂家进货。

以家电的代表企业TCL为例，TCL根据自身产品种类多、销量大、品牌知名度高等特点，适时进行了渠道整合，在全国每个省会城市设有TCL销售分公司，在二级城市(地级市)设行TCL经营部，负责平地所有TCL产品的销售工作：在三、2 四级市场按(一县一点)设专卖店。与TCL类似的西门子，则在一级市场设立销售分公司，每个二级地市派驻业务代表，直接对各级市场零售商供货，还积极开拓工程机市场，并尝试与房地产公司进行捆绑销售，在售楼部摆放样机和价格目录。

与区域代理制相比，直供分销模式取消了中间流通环节，降低了销售渠道的成本，厂家真正拥有了自己的零售网络资源，有利于对零售终端网络的控制与管理，如：信息反馈及时，市场灵敏度高，能较好地控制零售价格，有效地防止窜货现象的发生等。

但是直供模式存在着不可避免的缺陷。原来由批发商承担的网络开发、销售、促销、仓储、融资、运输等分销职能，现在全部由厂家独门承担，这无疑对厂家的资金、技术、人员管理等提出了更高的要求。厂家直接面对零售终端，所投入成本大大提高，（四）商业资本与产业资本结合的模式

不论从理论上讲，还是从实际的的市场运作情况来分析，都可以将家电连锁渠道商的利润来源分解成“赚取进销差价、在供应商那里要到利润、从商业资本对制造资本的渗透中取利润”等三个阶段。可以说，目前的主流家电渠道在已经得到了前两个阶段的利润后，必然会向第三个阶段进行跨越，因为商业资本直接注资制造业，不但是商业资本最直接的一种渗透方式，而且其对利润的控制能力也是最直接的。

1．新区域代理制

该模式是以资本联营为依托，以品牌为旗帜，双方共同开拓市场，共负盈亏的营销模式。2001年初，科龙集团与重庆商业巨头重庆商社集团有限公司、重庆华轻商业公司、重庆百货人楼股份有限公司等商业大鳄联合组建了“重庆科龙电器销售有限公司”，共同操作西南市场，将过去的“多头批发，各自为政”变为“批发价统一，差异化经营”，一举打破了当地市场的原有格局，其销售额增长四成以上。2．“定制”、“包销”等新型模式的诞生

商家通过“买断”产品的方式，实现商业资本对制造资本的渗透。早在2004年3月，国美电器在京召开了"2004国美空调流行趋势发布会”，知名空调企业的老总悉数到场。会上国美发布了2004年空调的流行趋势一——节能、健康，并推出了被国美定为“金牌空调”的12个空调品牌，同时向外界公布厂与 3 16个空调厂家签定的高达39．9亿元的采购大单。

国美所倡导的“包销”、“定制”、“招标采购”等新型营销模式引导了中国商业的发展趋势。商家用承担风险的方式获得企业的更大让利，实质是商家利用自己销售终端优势，获得更大的发言权。这种方式有其优势：

1、定制的产品综合了生产厂家与零售商所获取的市场信息和市场判断，从而仗其市场适应能力更强，销售速度更快：

2、厂家根据订单计划性生产，零售商根据约定的供货情况组织销售，最大程度地缩短商品的在库周期和周转时间，使厂商的资金利用水平得以提高；

3、生产厂家和零售商的各种资源(品牌、信誉、销售力量、网络渠道、广告宣传、物流等)得以最大化地结合，减少了浪费，节约了成本。

家电连锁企业通过“定制”等形式获取的商品，在定价方面往往有最终的话语权。随着国美等全国性大型连锁的崛起，商家在家电零售价格上也有了一定的发言权，商家可以通过“包销”、“定制”等方式直接掌控零售价格。商业资本重新承担起流通领域的商业风险，是商品经济生活中流通主体的归位。商家不再是从属于厂家的销售部门，而是独立的资本运作的主体，是与生产厂家平等的经济主体。商业资本的重新崛起，使社会资源在各个产业的优化配置成为可能。

三、家电企业发展面临的威胁和机遇

(一)面临的威胁

1．国内家电企业的产能远远过剩，供需矛盾日显突出

由于市场竞争的压力和自身发展的需要，国内各家电生产厂商在产能上孤注一掷，片面追求规模效应。以最为疯狂的空调市场为例，2003年的生产能力近6000万台，已经超过了全球市场的总需求最。但进入2004年，包括格力、美的、奥克斯、格兰仕布内的空调巨头们却依然我行我素，纷纷圈地，掀起新一轮的产能扩充热潮。美的、格力产能均过千万台，奥克斯500万台，TCL和格兰仕达到350万台,一年比一年高。在价格竞争的恶性循环下只有通过规模的扩充保证企业的微薄利润。此举无形之中提高了行业的退出壁垒。

2、生产成本的下降空间已经很小。

中国家电行业经过生产线和技术的大量引进，使得国内大型家电生产厂商的生产规模效应已经得到充分发挥，如我国空调的产最已占世界总产最的三分之一，生产成本的下降空间已经很小。

3．渠道洗牌掀起行业二次革命

就在家电企业激烈拼杀的同时，渠道中的另一种力量也在发生着巨大变化。近年来，现代家电连锁的发展可谓势如破竹，每到一地都会引起当地家电零售流通渠道的地震，给厂家谈判的筹码也越来越重，国美、苏宁等连锁巨头已基本完成了国内主要一级市场的排兵布阵。

4．市场寡头垄断的趋势加刷企业之间的竞争

市场集中度高：2006年中国家电企业大约有2500家，所生产的彩电、冰箱、微波炉等大小家电产品超过120种。但是，近年来家电行业的市场集中度有逐渐提高的趋势。已经初步形成以某几家厂商、某几个品牌为龙头的总体格局。

因此，随着国内市场竞争的日趋激烈，市场退出机制的逐步规范，消费者对家电产品品牌、服务等因素的不断重视，中国家电行业的市场集中度还会有进一步的提高。

5．面临跨国公司强有力的挑战

外资家电品牌在中国以往的竞争策略是占领高端市场，但随着竞争的加剧，价格战———这一在中国市场最有效的竞争武器也逐渐被其使用，趁机夺回大量的丢失领地。

（1）直接与国内品牌进行价格较量

外资品牌在华市场的营销己发生根本性转变，即一改过去只要利润不重规模，现变为利润与规模并举，甚至更加重视规模效益

(2)坚守高端阵地市场

国外品牌以其雄厚的资金实力、全面的技术储备、发展的战略眼光占据市场的绝对主导地位，他们也往往是新产品的首创者和标准制定者，借此获取了不匪的超额利润。

(二)面临的机遇

市场往往是把双刃剑，在重重困境存在的背后往往蕴藏着无限商机。对中国的家电企业来讲，未来的市场主要有以下几点机遇：

1．农村家电市场潜力巨大

农村市场大有作为。农村市场一直是家电消费的“潜力”市场，较富裕的农村地区，尤其是城镇结合部和小城镇将对家电产品有很大的需求量。巨大的潜在 5 需求要求家电企业制定适当的营销策略以进一步开发农村市场。

2．家电企业的国际化战略

经过新一轮的国际分下，发达国家控制上游资源、中国成为“世界加工厂”的国际分工格局业已经形成。事实上，在许多家电领域，中国已经成为世界最大的生产中心。

在众多世界产量第一的光环下，国内家电制造企业当前正面临着巨大的库存压力和生产能力无法释放两方面的问题。

在国际市场上，一个企业的竞争优势表现为三个方面：成本优势、产品优势、品牌优势。中国家电企业的最大优势是成本优势，最大的劣势是品牌优势。因此开拓海外市场的能力就显得尤为重要。因此，下一轮对中国家电企业的挑战是创建品牌国际化。

3．行业格局尚未完全形成

尽管中国家电行业逐渐形成垄断的竞争格局，但是由于中国市场体制的顽固性，其演变的速度估计不会太快，各家电企业之间在产品质量、技术、服务等方面尚未形成压倒性优势，与国外家电生产厂商相比，国内大型家电生产企业的销售收入和市场占有率还很低，仍有较大的成长空间。

因此，只要中国的家电企业选择合适的发展战略，奋起直追，凭借现有的竞争实力，在未来的国内和国际市场还是能够大有作为的。

四、中国家电企业营销渠道的战略思考

（一）家电企业的营销渠道模式的选择

微利时代的到来，市场的透明度越来越高，家电连锁企业凭借低成本，高采购量，势如破竹，在竞争中处于领先地位。国内的家电企业可以在实际运营中选择以下几种渠道模式：

1．直而终端。家电领域的发展趋势是中间商协助产品的推广作用越来越小，而厂商冲突却越来越大，表现在中间商对厂家的渠道的反控制，截留零售利润，促销无法执行等方面，直接面向零售终端己成为家电企业提高市场辐射力和控制力的关键所在。海尔就是采用这一模式的最成功的企业。

2．厂商合作。表现形式上虽没有改变传统的渠道结构，但本质上已由松散的、利益相对独立的关系变为紧密的、相融的统一体。这种公司式的合伙关系可 6 以使厂家与商家共同致力于提高营销网络的运行效率，由于优势互补，减少重复服务，从而增加了经营利润，格力空调的成功销售就是最有力的证明。

3．多路并用。随着市场竞争的日趋激烈，细分市场增加，新型渠道模式伴随而生，为最大程度地接触目标市场，未来的企业很难做到只采用单一的渠道模式，海尔已经在部分区域市场采用了网络营销方式，取得不俗的业绩。另外，由于家电企业的多元战略，同一企业常常存在冰箱、洗衣机、空调等多条自成体系的渠道关系，尽管渠道模式、管理、系统不作任何调整和改变，但是渠道关系还是可以相互利用的，尤其是在零售终端的覆盖方面，共享渠道关系变得更为现实和可行。

（二）家电渠道管理

1．网络开发建设。铺货率是家电销售网络开发的重要指标，在追求高铺货率的同时也应该注意营销成本。构建成功营销渠道的关键是以满足消费者的需求为前提，可以考虑逆向方式，即“制造商～消费者～零售商—批发商”。

如果采用在某一区域选择多家经销商的渠道模式，首先应注意分布的合理性，利于分销范围的分隔和厂家的控制；其次各经销商要实力相当，以免出现不良竞争而导致渠道的失控；特别是对经销商的规模要适当控制，中等规模比较适宜。

2．渠道成本运作。伴随着市场竞争的加刷，家电企业似乎更热衷于比较铺货率和铺货速度。家电企业在选择营销渠道时，可以适当让出利润，同时也将渠道的成本和风险进行了转移，这符合市场对资源优化配置的规则，家电企业的工作重心应转为不断完善渠道管理，完善渠道的信息收集功能和服务功能来不断促进渠道的增值。

（三）加强零售终端控制业务

为了追求本金的安全性、资金的流动性以及销售的盈利性，在高度的竞争中的经销商必须尽量避免其他人的进入，他要在最佳数量和价格平衡方而做出自己的选择，显示出自身的与众不同。零售商一般不会只卖一个家电品牌，他们关注的是商场的整体形象，这与厂家希望表达的品牌形象存在差异，所以厂家的营销人员希望借助营业推广凸显自己的品牌，并被消费者选中。近几年，比较成功的终端管理理念是精耕细作，即对供货、换货、展台布置、产品摆放、广告、人员 7 销售等进行细致、规范的管理运作。

五、我国家电业营销渠道发展趋势

对比发达国家及我国渠道变化的因素，我们可以看到，我国现阶段的情况，从经济发展的阶段来看，和西方同家有相似之处，从我国家电业现在生存的背景来说，我国的现阶段正处于经济转型时期，在技术发展方面，信息产业的不断发展壮大，家电连锁、电子商务模式必为主要的商业模式；同时，由于制造业的转型，大规模的生产将会变成个性化的制造，我国将成为全世界的大工厂。因此，我认为，我国的家电业营销渠道将会有以下转变：

（一）从总体上来讲，渠道的扁平化成为发展趋势

家电业的竞争日趋激烈，这种竞争来自两个方面：一是国内厂家的竞争，还有来自跨国企业的资金、技术等优势，同时，由于我国加入WTO后，我国将对外开放零售市场，外国大型的零售商如沃尔玛、家乐福等的进入，不仅对国内厂家进行挤压，使现存的家电厂家利润越来越少。另一方面，我国本地的零售商场如华联超市，万佳等的崛起，使我国的家电企业面临的商业环境日趋全球化，因此，在不久的将来，双环节流通渠道也会像发达国家一样逐步衰退，取而代之的是以单环节流通渠道为主的模式。即是说，从事家电零售的商家必将会逐渐集中。

(二)品牌渠道势不可挡

1．国美电器的成长

在国美成立的1987年，也就是购买彩电还需要凭票、厂家占绝对控制地位的年代，谁也不会想到，一个曾经只有一面门脸房的国美电器，会成为家电业“呼风唤雨”的主导企业。而在国美逐渐掌握话语权的背后，依然是其不断壮大的商业实力。在2004年，国美电器已经发展成为中国最大的家电零售连锁企业，在北京、天津、上海、成都、重庆、等城市以及香港等地区拥有350家育营连锁店，完成了全国一级市场的开发和网点布局，位居家电连锁第一名。2008年又在二级城市大量布局，继续领跑中国家电零售业。

2．家电连锁巨头借上市提升实力。

我国一些家电连锁巨头在资本市场强劲登陆，壮大实力。如：2004年6月7日，通过中国鹏润收购国美电器65％股权的方式，国美电器成功登陆香港股市；加上苏宁电器首发A股的申请通过了中国证监会的审核；再加上2003年通过借 8 壳郑百文成功上市的山东三联集团，国内的家电连锁巨头均己全面进入资本市场。不同的上市之路，蕴涵的只有一个意图，那就是融资，以完成更快速度、更大规模的家电连锁扩张。家电连锁企业之所以不断地谋求上市，最大的意图就是融资。因为近年来家电连锁业的残酷竞争已经使家电的毛利率严重下降，家电连锁企业如果想要得到更高的利润，就只能通过扩张形成规模优势，而扩张就需要资金，上市无疑成为迅速扩张的捷径。日前家电连锁企业在一级市场己经占据了主导地位，但是在二、三级市场，受到物流配送成本和建店费用的困扰，连锁巨头进入缓慢。归根结底，资金是最大的障碍。现在是万事具备，相信今后时间内，二、三级市场的争夺将是家电连锁诸侯们的重点。与此同时，上市之后带来的不仅仅是资金，还有规范的管理模式，这一点对连锁企业来讲，尤为重要；另外，上市之后带来的信誉度、品牌效应等无形资产也会进一步加强．．

3．价格战将长期存在

中国家电业在品牌厂商经过多年的价格战优胜劣汰之后，品牌数量将迅速减少，未来3年到5年左右之内，产业集成度迅速提高，品牌产品之间的差异化开始趋于明显，价格开始相对稳定，而品牌渠道正处在全国市场的扩张期，为了争夺区域市场，成长期内品脾渠道之间的价格战会非常激烈，这其中包括新旧渠道之间的斗争，如苏宁与南京的国有商场，国美与天津、沈阳商场之间的商业混战，以及新渠道之间为抢夺区域市场之间的斗争。在这一段时期内，家电产品的价格还会进一步降低。在品牌渠道发展壮大以后，渠道商的采购数量加大并且是现款现货，品牌渠道可以根据自己所面对的市场和竞争的需要自行决定价格，从一定程度上说，价格决定权开始从厂商移向渠道，中国市场未来几年的价格战主角将会是品牌渠道而不再是家电制造商。

4．大商场的退出

日前品牌渠道扩张的市场空间主要还是大城市，主要竞争对手是地方历史悠久的综合性百货商场。其中主要的竞争方式仍然是价格，平时疏于联合或者本来就是关系甚秘的大商场，在新的品牌渠道介入时表现的更加抱团，通过联合采购、战略联盟等方式抵制像国美、苏宁等连锁企业的进入。按照经济规律发展的必然，家电业务最终会从大商场内消失，再怎么联合采购，他们的价格与品牌渠道相比也没有竞争力，因为任何一个品牌渠道背后的连锁店面的数量都要超过任何一个 9 大城市所有大商场数量的总和，所以再联合也是没有用的，现在大商场之所以还可以与品牌渠道进行拉锯式盘旋，主要原因是品牌渠道的规模还比较小，连锁店而的数量还没有上来，所以从这种意义上说。大商场退出家电流通业只是时间问题。

5．出现加盟潮流

品牌渠道真正意义上的规模威胁力只有在连锁店面达到一定数量时才能显现。当品牌渠道在中国大中城市都布设好自己的网络时，市场如果还要做家电生意的话，那只有主动要求品牌渠道把自己整编到新队伍当中去。农村市场的情况更是喜人，品牌渠道根本不需要在农村市场建店，很多的家电经营店都会主动寻求加盟，届时中国的家电销售市场将出现一个很大的加盟品牌渠道的浪潮。

6、中外渠道对抗战

中国的品牌渠道商与国外著名品脾渠道商几乎是同时在中国市场上出现。像家乐福、沃尔玛等国际著名品牌渠道与中国的品牌渠道一样都急于在全国的大城市选点建店，到目前为止，洋品牌渠道与本土的家电渠道店面数量都不够多，中国市场容量比较大，洋渠道家电经营的规模也不算大，所以两种渠道之间基本上还没有大的冲突。等到两种渠道在中国市场布点差不多的时候，正面冲突是不可避免的，当然，竞争的主要形式依然是价格战，洋渠道拥有全球数量众多的连锁店面以及成熟的流通业运营经验。这都将对本土品牌渠道造成极大的竞争压力，并且，这种压力要远远大于本上大商场的压力。本土品牌目前对中国市场的熟悉度上仍有优势。

（三）电子商务成为主流商务模式

在消费者导向的时代，营销管理上的4P(产品，价格，地点，促销)应与4C(顾客，成本，方便，沟通)进行充分的结合。而网络营销的特性正符合顾客主导、成本低廉、使用方便、充分沟通的4C要求，因此我们可以预期它将是未来商业活动中，最重要的一项营销工具。

随着信息技术的发展，流通业态以及终端用户购物方式的变化，电子商务将风行全行业。未来学家预测，电子商务总额将占行业商务总额的95％以上。我们认为，包括两个方面，一是品牌渠道的电子商务方式，二是家电生产商的电子商务方式。

1．品牌渠道的电于商务方式。目前已经进入实质操作阶段，我们可以看一下现阶段做得最好的苏宁电器的例子。

苏宁基于对传统商业和电子向务的本质的深刻认识，苏宁已推出全国连锁的战略计划：要在全国范围内建立1500家连锁店，构建一个一体化的电器产品销售和服务系统，并分三个阶段完这一战略日标：第一阶段以速度为主完成全国市场布点和基础管理；第二阶段重点提升网络管理和运行质量，完成包括物流和服务体系在内的实体网络构建：第三阶段将连锁店升级为综合电器多媒体商店，实现网络系统的商务电子化。

2．家电企业的电子商务方式。美的、海尔等大牌家电厂家都将分别投入数亿元巨资进军互联网，构建各自的电子商务平台，一是要向互联网进军；二是要实现具有全球范围内的网上分销、网上配送、网上采购，进一步促进我国的电子商务尽快进入实际的可操作阶段。我们相信家电企业的电子商务应是一个必然的发展方向。一方面，家电企业可进行类似品牌渠道的营销模式，如海尔、TCL、亿家家网站，消费者可直接进行网上购买，在消费者消费日益个性化的年代，这种模式的消费将会不断加强，能否尽快加速这方面的研究及投入，能不能快速转变并使用新的生产模式将成为影响中国家电企业未来国际竞争力的重要战略选择。在这方面，海尔、TCL、伊莱克斯等都走在前面。

家电企业大举进军电子商务领域，无非是借助网络经济的巨大动力，推动企业传统组织架构、管理运作模式的改变，最终促使企业完成整体改造，进军高科技产业抢占先机，以便在网络时代掌握市场的主动权。要么做电子商务，要么将无商可务，电子商务时代的抉择就在眼前。

（四）公司的自营网络可能退出市场

以往支撑家电企业的自营渠道因为成本的原因将全面撤退，而其它大量零散的代理商将通过特许经营等方式加盟到大的品牌渠道商中，成为品牌渠道的连锁。

从1998午起，家电企业开始疯狂建设自己的营销网络.但在家电业利润微薄的今天，自建营销网络的高成本就开始凸现出来，人海战术给本来就面临亏损的家电企业带来了沉重的包袱。自建营销网络中就有著名的格力模式。格力模式就是厂方和当地经销商合作的方式，充分利用经销商现有的营销网络，大大地降低 11 了网络成本。但是这种模式对经销商的依赖性太强。一但经销商改变主意，整个区域的市场就有可能完全丢失。另外与家电连锁巨头存在严重的利益冲突，现在格力所面临的危机已经证明这种模式的不可靠。

从我国现行渠道模式以及发达国家的家电渠道变迁来看，家电流通渠道日趋扁平化已不可逆转，国内零售业的崛起及国外大型零售企业的进入，加速了渠道扁平化的进程，而信息技术的迅猛发展给制造业带来了革命性的转变，使个性化的产品成为可能，同时也使电子商务成为现实。

随着竞争的加剧，小生产厂商为适应市场，满足消费者的需求，生产厂家必须加强对终端控制。而随着家电行业进入微利时代，自营网络转型的挑战，如何与品牌渠道合作应是摆在家电企业面前的又一道难题。这也是国内家电企业寻求发展的突破点。

总之，明确了营销渠道的发展趋势，就能使家电企业在渠道选择上有的放矢，从而在激烈的竞争中招招领先，永远处于不败之地。

参考文献 美)菲利普,科特勒著,营销管理(第十版),梅汝和,梅清豪,张析译 2 屈云波著,销售通路管理,企业管理出版社,1999.3 陈刚著,经营博弈,中国经济出版社,2001.4 海波,中同彩电、业营销批判,市场营销,2000.5 中国营销传播网:http://www.xiexiebang.com.6 调研在线:http://www.xiexiebang.com.12

第三篇：中国营销创新10大趋势

中国营销创新10大趋势

中国营销正处于混沌状态、灰色状态。灰色介于黑、白之间，恰恰孕育着一种新的创新。也就是意味着中国整个市场营销面临着由“点”的创新进入到系统创新，我称之为“新一轮的市场创新”。

中国经济正处于新的发展机遇期，中国企业正面临新的战略转型期．而中国企业的市场营销，我认为正处于营销模式创新与变革的阶段。

中国企业营销要从“点”的创新进入到市场系统创新阶段。“点”的效率高．而系统效率低；“点”的创新多，而系统创新能力不足，是中国目前企业营销的核心问题，与核心问题相适应的企业营销生态则体现为营销的混沌状态或灰色状态．这是中国企业营销生态的总体特征。所谓混沌，首先意味着市场营销各个利益相关主体处于一个从博弈、矛盾；中突到趋向于均衡的阶段．其次意味着产业价值链的各相关主体由角色混沌。角色错位趋向角色明晰、角色复位阶段。这种混沌我们称之为营销的灰色地带。灰色介于黑。白之间．恰恰孕育着一种新的创新需求与创新；中动，也就是意味着中国整个市场营销面临着新一轮的市场创新．也就是由“点”与“面”的创新进入到系统创新。

中国企业的市场营销创新，我们认为主要呈现以下10个基本的趋势：

趋势一

从营销的业务(事务)管理上升到营销的战略管理

可以说．过去中国企业不是靠战略取胜．而是凭借抓机会、凭借企业家的感知力，非常规的市场运作。凭借在终端上的技巧，近距离贴身博弈取胜。在新的市场竞争环境下，随着消费者需求质量与需求层次的提高以及市场竞争对手的变化，这种短视营销模式的劣势日益凸显．营销战略理念和营销战略管理能力这个问题就越来越迫切地摆在中国企业的面前。中国企业亟须建立基于战略的大营销理念。

所谓大营销理念体现在以下几个方面：作为企业家要有大营销的思维，作为流通商则要确立流通企业家的思维。也就是要从战略角度思考营销的问题，要把营销作为企业长期竞争力的一个重要组成部分。企业要从短期营销行为提升到长期营销行为．要建立具有战略意义的营销组织，建立科学的战略营销决策机制与决策程序．要以营销策略调整渠道关系．打”组合拳”。企业要从追求短期市场扩张转向注重市场培育．注重市场生态关系，注重整体的市场规划与运作，要致力于建立企业整体的营销核心竞争力。未来中国企业营销的管理能力．首先来源于它的战略管理能力。

趋势二

从营销的“点”、“面”创新到营销系统创新

应该说中国企业在市场运作上．尤其是在市场终端上，创造了很多独特的营销手段和方法．企业练就了很多的绝招。中国企业也正是靠在终端上的绝招．在短时期内超越了跨国公司。但是，在全球一体化的市场竞争环境之中．企业的营销竞争不再是靠一个点子或者一组点子．它需要企业从其战略、机制、体制到整个营销模式都发生系统的变化。只有系统的变革与创新，才能提高整个企业的营销竞争力。所谓从营销的“点”、“面”创新到系统创新，主要包括以下几个方面：

1．要进行营销理念的系统创新。中国企业不缺营销新概念．缺的是对营销理念的系统整合与管理。首先，企业的营销理念要符合企业的核心价值观，要和企业的文化要求相适应。其次，企业经营管理团队要建立大营销思维．企业家团队和企业营销团队要在营销理念上达成共识。企业从上至下要认识到营销不再是营销部门的事情，而是全体管理者，甚至是全体员工的责任。尤其是研发部门和职能管理部门，要确立市场和客户价值导向。再次，要把营

销理念上升到管理层次，要使营销理念“落地”，要把营销理念落实到营销的流程建设和制度建设中。

2所谓营销体系系统创新．并不意味着完全推倒过去的营销模式．对营销体系持续的改善、改良本身就是一种创新。过去我们把创新理解为一种创造性的破坏．而不是创造性的建设。中国企业的营销模式发展到今天，已经积累和沉淀了许多成功的东西。系统创新恰恰需要提炼总结中国企业成功的营销经验，要继承它合理的成分．在继承的基础上进行系统的创新。

3．创新是涉及到整个营销运行要素各个层次同步、有机、协调、均衡的创新，它包括营销模式、营销组织与流程、营销运行机制等方面。要致力提升营销系统创新的能力，并把营销的创新提升到管理层次．对营销创新进行有效管理。

趋势三

从单一的终端为王到终端与产品、品牌的互动有效协同

终端为王是中国本土企业超越跨国公司的法宝之一。这种模式是适应中国当时的市场竞争环境和营销生态的。但随着市场竞争环境的变化，终端为王的营销模式的优势在削减．而产品与品牌的劣势凸显。过去渠道的选择是竞争导向和经销商导向。所谓的渠道．就是抓经销商。就是在竞争中怎么放货，怎么降价，怎么将对手“闷死，打倒”。因为当时中国的市场规则还没有完全确立．消费者不成熟、非理性．消费者需求同质化．整个中国经济又是一个非均衡经济．这就导致机会主义市场．投机盛行．市场机会很多．有许多市场空白点。这时，市场竞争的维系点就是终端网络，制造商就是要抓经销商。实在经销商没得抓时，就干脆自己做；经销商能力不行，就自建营销网络，直插终端。但随着行业平均利润的下降．消费者力量的崛起，消费者需求质量的提高，使得企业靠单一产品、同质化的产品已经不能满足消费者多元化与个性化的需求。这时，企业营销就要基于产品竞争战略做产品规划，要打产品的系列、节奏与组合拳。否则就不能满足消费者需求。与此同时，企业产品与品牌的市场地位就变得很重要了。这种情况下，没有品牌拉力．完全靠在终端上促销，而没有产品力、品牌力的协同．企业缺乏真正的竞争力。这就需要从以价格竞争为基点到产品差异化与品牌竞争．要以产品差异化打造消费者无法抗拒的产品，要通过品牌整合来拉动渠道。这就需要营销模式从单一的终端为王到终端与产品、品牌的互动有效协同。

趋势四

从价值链各个利益相关的非均衡性走向动态均衡

过去，中国企业的价值链的各个利益相关者之间处于一种非均衡的状态。所谓非均衡．首先是角色不明确、角色混沌，相互渗透．生产商变成流通商，流通商又变成生产商。其次是利益关系混乱、非均衡．这种非均衡性使中国的市场营销生态充满活力，但秩序混乱．难以产生价值链的协同优势。如同中国经济的发展一样．中国的市场营销也在由非均衡性向均衡性转变。表现在：一是市场竞争力量逐步出现均衡。过去流通商严重滞后于生产商．现在流通商的增长速度超过了生产商，市场力量发生了变化。流通商日益崛起，并开始和生产制造商呈现均衡状态。二是消费者力量在崛起．这就使得价值链各个利益相关者需要一个共同的利益基准。制造商、经销商和消费者之间不再是零和博弈，而是正和博弈，也就是双赢或多赢的概念。只有市场力量均衡的时候，市场才会开始从非理性走向理性，才会使价值链参与各方利益达到相对均衡，才会产生真正的协同。均衡产生生产力，产生产业价值链整体优势。所谓均衡．包括以下几个方面：第一是价值链参与者角色要明晰；第二是利益要均衡；第三是从整个价值链资源的配置．产业价值链参与者的理念、行为也要形成一致性．形成动态的匹配。要从恶性博弈到分工合作；第四是从企业内部来看，企业市场的发展与管理能力要均衡．市场的扩张与营销人员的素质与能力的提升要均衡，企业的研、产、销各个环节、各个流程之间要形成有效的均衡与协同．总部专业职能部门与市场运作部门要有效均衡与协同。

只有均衡才能提高企业营销整体的素质，才能提高整体的效率与整体的竞争能力。趋势五

从劳动密集型和资源消耗型转向精兵简政与资源集约

中国企业的终端为王在某种意义上是靠终端的“人海战术”，是靠大量的资源投入，这就导致资源的极度消耗与浪费，人均效率的低下。在新的竞争环境中，要求企业从“人海战术”转向“精兵简政”．从营销的散兵游勇转向营销的团队建设．从单一掠夺资源。无节制的资源投入与损耗转向资源集约与整合。所谓“精兵”。就是要致力于提高员工的素质，通过员工的能力建设，提高员工的人均效率；“简政”就是要基于市场与客户，简化组织与流程。所谓团队建设，就是要使营销人员从“一匹匹来自北方的狼”变成具有团队合作精神的“一群狼”，致力于提高营销团队的整体作战能力与整体业绩。所谓资源的整合与集约，就是要从单一掠夺资源、无节制的资源投入转向提高资源的有效性，对营销资源进行有效管理．要真正把营销资源上升到经营管理的层面，这就是所谓经营营销．它包括经营客户资源、经营人才资源、经营信息与品牌资源等。

趋势六

从终端资源的跑马圈地到终端资源的精细化组合管理

过去企业对市场的占领与扩张是一种粗放式、跑马圈地式的。随着市场空白越来越少，这时营销成功的关键，在于对市场的精耕细作，在于对终端资源进行精细化的组合管理：(1)营销部门要成为终端资源的管理者，要对客户进行分层。分类管理，要抓核心客户。(2)终端管理要做到精细化。模板化、标准化。(3)对终端资源进行动态管理，要对潜在客户进行培育管理。(4)对终端各种资源实现有效配置、有效整合与结构优化。

趋势七

从供应链的抢位到供应链的整合过去企业主要是凭借在供应链上的抢位与占位来获取相对竞争优势，但企业的供应链各环节是相互隔绝的。信息是不畅通的．利益是不均衡的．企业的供应链没有形成整体优势。未来企业的竞争．关键在于速度的竞争，而企业的速度．决定于供应链的整体运行速度。这就需要企业从供应链的抢位转向供应链的整合。所谓供应链的整合，首先要基于IT建立企业的供应链系统；其次．是要通过机制创新，调整供应链各相关者的利益关系．建立目标责任系统，以实现供应链的有效协同；再次，要运用资本杠杆．对供应链的上下游进行整合或策略联盟与合作。

趋势八

从营销组织的单一扁平化到营销组织的整体一体化运作

营销组织的扁平化是一个国际趋势，扁平化的核心在于提高组织速度与组织效率。应该说中国企业在营销的扁平化趋势上完全是和国际接轨的，也就是说．我们的营销组织比国际跨国公司更扁平、更贴近市场。但是许多企业为扁平化而扁平化，陷入了扁平化的误区．认为扁平化就是减去中间环节，而中国企业的中间环节与高端专业管理能力并没有得到有效发育。过度的扁平化使得企业中层职业能力与高端专业管理能力无法发育。同时，由于基于IT的信息系统缺失．企业的目标责任体系没有有效建立，一线人员的职业化程度低．使得企业在扁平化的过程中丧失了对市场的控制能力．使得企业的营销专业化能力和组织管理能力偏弱。所以，中国企业的营销组织变革的核心不是简单的扁平化，而是要通过组织运行机制的创新，减少企业内部交易成本；通过发育高端职业管理能力．强化组织对市场的有效规划与控制；通过建立目标责任体系，使各层管理者和企业员工承担起营销责任，提高营销执行力。

趋势九

从本土营销力到国际营销力的提升

在全球一体化的市场竞争环境中，由于跨国公司的大量涌入，中国企业在本土就直接参与了国际竞争。中国企业国际营销能力首先是以本土营销能力为基础的，但中国企业不能仅局限于自己的“一亩三分地”，不能局限于本土营销模式，一定要有国际化的营销视野与国际营销能力。中国企业国际营销能力的提升，有以下几种途径：一是借势发挥，例如下CL通过与国际品牌的合作。进入国际市场．提升国际营销能力。二是通过资本运作．例如德隆收购、兼并国外营销网络。三是与国际营销网络渠道进行联盟与合作，学会国际营销的游戏规则，锤炼国际营销能力。

趋势十

从单一地使用营销人才到系统的营销人才能力建设

过去我们只一味追求如何用人。但是恰恰在对营销人才的培养。对营销人才的开发上投入不足。同时，营销人才的职业发展途径过于单一，对营销人才的激励也多以短期业绩为导向，导致营销人员创业激情衰减，营销行为短视，核心人才忠诚度差、流动频繁，营销人员缺乏事业感、成就感。从本质上看，企业营销网络建设的核心在于人才队伍建设，这就需要企业从单一地使用营销人才过渡到系统的营销人才能力建设。它主要包括以下几个方面：(1)营销人力资源的机制创新，包括牵引机制，即告诉营销人员企业的目标在什么地方，企业对营销人员的期望是什么．企业的核心价值观是什么；激励机制。即如何通过短期激励与长期激励的结合使得营销人才把自己的命运和企业的命运结合在一起；竞争淘汰机制，你干不好就下台．真正把市场压力传递到所有人的身上；约束机制，通过目标责任体系，既要使营销人员富有活力，同时又能对他们进行有效地控制。(2)建立营销人员的胜任能力模型。根据营销人员的素质特点，规划营销人员的职业生涯，同时开放多种职业通道，建立营销人员任职资格标准．使营销人员具有更广阔的职业前景。(3)强化营销人员对组织文化的认同，增加对营销人员的培训开发投入。(4)建立科学的价值评价、价值分配体系．提高营销人员的内部与外部公平感。

第四篇：【酒店】酒店前厅部发展的九大趋势

【酒店】酒店前厅部发展的九大趋势

随着时代的发展，人类的进步 21 世纪已经步入了信息化时代的新纪元，经济的全球一体化，科技的突飞猛进，不仅促进了物质生产力的迅猛增长，而且物质生活的极大丰富又推动了人类对精神层面的进一步追求。因此，21 世纪也必定是以人为中心的世纪，提倡人文关怀，以人为本，共建和谐社会已然成为各国的普世观念。在这一大体的趋势下，酒店的服务和管理理念也必然与这一趋势共融，既要考虑企业的利益，也要关注社会效益；既要关注顾客的感受，也要关注员工的利益。大与小、面与点的交汇通融将会使的权利双方，达到前所未有的共赢。只有社会、企业、民众成了利益的共同体，只有股东、员工、顾客的双赢，酒店的运作和经营才能与时俱进、共创未来。从以上感怀出发，可以预期到 21 世纪酒店前厅服务管理的一些发展变化、转变的趋势。前厅的“温馨带房”服务是一种对客的体贴关怀，在没有什么投入的情况下，既拉近了酒店与顾客的距离，产生更多的亲切感，也让客人更多感受到“家外之家”的感觉，对于员工、顾客都是一种欢悦的体验，也符合“人文关怀”的人本理念。随着这一业务的开展，有越来越多的酒店推行这一服务并形成工作规范。

“快捷服务”成为前厅对客服务的追求目标，在一个各种信息变化更新更快的时代，客人希望有更多的私人空间。入住的快捷服务和离店的快捷服务，将成为大部分客人的期盼，这也对前厅员工的服务技能提出更高更快的要求。“三分钟开房”入住和“两分钟结账”离店将会在各酒店中逐渐形成工作规程。对于顾客而言，则获得高效率的服务，又可以欣赏酒店员工的高质素和勤勉工作状况，何乐而不为。金钥匙服务从“一岗服务”变为“团队服务”，随着各酒店金钥匙服务的开展，对客的特殊要求服务逐步在各酒店的前厅部的普及，这种对客的“物超所值”的服务的功能和作用逐渐为各酒店的管理层和前厅的管理者所认识接受，其作用也日益显现。随着理念的普及和业务的熟练，这一服务理念不会只限于一岗的金钥匙，许多酒店为保障这一业务的顺畅开展和持续，在礼宾处和大堂副理班组设立了多岗金钥匙，将一岗金钥匙服务变为“金钥匙团队”服务，顺应时代的发展。“个性化服务”将向“共性规则”的制度化建设转变，在以人为本的社会，人性化个性化服务是各行各业的一种普遍理念。酒店开展个性化人性化服务通常是针对性地提供各种“物有所值”或“物超所值”的服务功能。这些“个性化服务”的实践，大多数酒店都是以“案例”形式加以归纳、汇集和总结，以供新入职员工作为 “个性化”服务的参考和借鉴。

随着“个性化”服务的普及和成熟，对个性化服务有针对性地经过专家们的专业化梳理，逐步形成规范性的各类“个性化”服务手册中，将个性服务的案例变为系统性的“个性服务操作手册”，也就完成了“个案服务”向“共性规则”制度化建设的转变过程，这一系统工程的生产和完成，将对酒店的个性化服务普及和实施提供可持续运作的范本。

“一键通”和“一站式”的普及，以及一条龙服务。总机接线员会承担多项服务职能，客人按下房间电话机上客房服务中心功能键，总机话务员接听后传递接听信息交相关部门跟办，“一键通”已在很多酒店实行。随着前厅部员工素质和技能的提高，前厅部的任何一位员工都是“一站式”服务员，必须为有需要的客人提供服务和帮助，不会由于岗位的不同而怠慢客人，客人只需要将其问题向一位员工提出就可得到解决，不会遭遇搪塞推诿现象。酒店一条龙服务将变成规范程序。如酒店代表在机场接客后会致电相关部门，接待处会准备客人入住资料、钥匙，在车上还有香巾茶水侍服，在途中酒店代表对本地和酒店的简约介绍，金钥匙和礼宾员会在门口迎候，客人一下车会称呼其姓名并带客人登记取匙，员工会带领客人进入客房，整个过程顺畅自然体贴。前厅部的一条龙服务要求员工的综合素质和良好的团队协作精神。

入住体验由“站式”转变为“坐式”，传统酒店的总台接待是客人站立办理入住登记，员工则站立服务客人。在新世纪将有越来越多的酒店改变传统接待模式，将站式接待服务改为坐式服务。这样的改动会使长途旅行劳累的客人得到彻底放松，增加酒店的亲和力，拉近酒店与客人距离，且将商务楼层的客人待遇延展到普通客人，增加客人的满足感，而员工同样坐着为客人办理入住或结账服务，也体现和谐社会对员工的关爱。

酒店的房间定价策略更加市场化、多元化，随着物质生活丰富，旅游成为一种必然的时尚，各地高星级酒店越建越多，供大于求的状况更加凸现，酒店之间的竞争更加激烈。酒店客房价格将与市场完全接轨，净价卖房更加合理，价格更加透明。酒店将给前厅部更加充分的价格调整授权，而前厅部也将给门前员工更加大的授权空间，以留住每一位住店客人。依此授权而制定的前厅和员工的奖励制度也更加具体和完善，员工的工作热情进一步得到激发。酒店预订网络化的程度进一步提高，随着信息技术的发展极大方便了客人的预订，绝大部分门前散客在入住酒店之前多通过网络公司或订房中心通过电话或互联网订房，网上预订对于散客来说是一种新的发展趋势。各类网络订房公司的发展还是给单体酒店和酒店集团公司的成员酒店带来成本较低、效益较高的一种营销手段。对于酒店原有的各种营销方式是一种有益的补充。它们的出现、成长和发展是经济全球一体化和国内经济市场化进程的一种必然和进步。共生共融一定是市场化的必然，单打独斗已不再时髦。

服务和管理的创新势必成为一种潮流，前厅部的组织机构将更加精简科学，人力讲求最大限度的节省，员工的薪酬待遇得到进一步提升。如将电话总机与前台接待处置于前厅同一区域，仅有前后之隔，员工的调配安排更加有效率，更加人性化；或将商务中心出租，追求经济实惠；礼宾处的员工兼具保安员的职能等。在信息时代中，为适应“以人为本，和谐社会”的普世理念，酒店这一以“人”为中心运作的经济体，势必对各种服务手段和管理模式采取一种“向前看”的态度，只有创新才有出路，只有创新才能与时俱进，否则将会被时代所淘汰。

第五篇：【房地产】中国城市未来发展九大趋势

中国城市未来发展的九大趋势

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中国城市未来发展的九大趋势

中国城市化是中国也是全球21世纪最重要的事件之一，中国城市未来发展无疑将为全球和中国的诸多领域同时带来机遇与挑战。分析未来中国城市化发展的关键影响因素，了解未来中国城市发展的基本趋势，无论对于区域、国家或是国际，政府、企业或是非营利机构，投资者、旅游者或是居民，未来进行前瞻性的决策，都具有重要意义。

一、未来城市化的主要影响因素

1、经济发展及其布局：内需比重扩大，服务业比重增加。经过30多年的改革开放和高速发展，中国已经基本实现小康。按照国际一般规律，当人均收入超过3000美元，进入中下发展水平阶段，国民消费需求将迅速增长，中国正处在工业化的中期和城市化的加速期，以消费为主体的内需增长正在释放，正像外部需求为沿海地区发展提供巨大市场一样，国内巨大的需求为全国发展提供了巨大的市场。同时，随着中国工业化外向型、外延式扩张发展模式走到尽头，中国正在面临外需和工业“双难依赖”的新形势，加快城市化进程必将成为推进国民经济发展的战略选择，不仅可以有力地释放被结构扭曲压抑的潜在生产力，有效地提高国名经济的整体效益，更是新阶段国民经济发展的带动力量。

2、资源环境状况及布局：资源稀缺，空间分布不均。中国水资源时空分布不均匀，南北自然环境差异大。以水资源为例，北方地区缺水严重，有9个省市人均水资源不到500立方米，实属少水地区。目前，中国内地现有的661座城市中，约有600座城市供水不足，420多座城市缺水，110座城市严重缺水，30座特大城市长期缺水。就土地资源而言，世界范围来看，中国是土地人均占有量于较小的国家，国家内人均土地面积从东南向西北逐步增加。2008年中国耕地为18.26亿亩，到2020年将减少到18.05亿亩。这也就是说，在未来11年里能够农转非的耕地是2074万亩，平均每年不足190万亩。

3、全球经济一体化：市场和资源全球共享。经济全球化给世界经济格局造成了巨大冲击：一方面，发达国家依靠其在高端技术和高端产业上的垄断地位，攫取更大的垄断利润，以其优越的条件和良好待遇，吸引国内高端人才，吸引高端要素的流入，依靠他们丰富的营销经验占领国内的市场。另一方面，相对落后的国家和地区利用当地区位优越、资源丰富、成本低廉的优势，吸引国内外低端产业和投资，向这些欠发达国家或区域转移。这为中国城市发展提供千载难逢的机会，使得中国城市可以更好的利用全球的资源和市场，促进自身的发展。

4、经济活动空间布局：网络化和集中化。未来交通、通讯技术将广泛地应用到基础设施建设中，必将对中国城市体系和城市化模式产生重大影响。城市轨道交通规划和建设，延伸的里程已盖了城市和乡镇的大部分区域，致使城市市区规模越来越大；城际高速铁路建设首先在经济特别发达的一些地区，促使城市群产生并逐步大型化；高速公路、高速铁路和航空网络体系，进一步推动

资源和要素向大都市化集中，促进城市大型化、带状化和网络化发展。信息基础设施建设，改善内陆地区城市外部联系，促进内地城市的跨越发展。

5、人口增长及其空间分布：劳动力素质提升，人口分布区域不均。中国有非常丰富的的劳动力资源，根据第五次人口普查数据，中国人口为12.9533亿，占世界总人口的1/5强，“十一五”期间劳动年龄人口预计年均增长1.2%左右，后5年将以0.8%的速度递增；劳动力资源丰富、价格低廉，不会因劳动力成本的过快上升导致生产成本的大幅度上涨，这种趋势将成为今后一段时间中国城市化保持持续快速增长的重要因素。同时，随着我国教育事业的蓬勃发展，劳动力素质也将不断提高。与此同时，中国人口结构也在发生变化，老龄化社会相继来临，由此产生的城市的生存保障问题，解决劳动力的就业机会问题，全国社会保障体系的完善问题都是城市化进程面临的巨大挑战。此外，中国人口分布东多西少，分布很不平衡的现象也将持续存在。

6、产业结构及其空间布局：产业结构升级，空间转移加快。随着全球竞争的加剧和分工的深化，发达国家将低端制造业、制造环节以及服务业转移和外包到愿意开放市场、生产成本更低的发展中国家和地区。就国内而言，中国城市也将加入新一轮全球产业调整和布局中。东部城市和区域中心城市将逐步发生产业升级。首先在中国的一些中心城市做，比如说上海、北京、广州、深圳这样的城市，其次再向东部沿海较为发达的中心城市发展。这个升级是由制造向服务的升级，大城市将更多地发展服务业，放弃加工制造业。

7、社会变化及其空间演化：消费结构升级，中产阶层壮大。目前我国城乡居民储蓄存款每年新增1万多亿元人民币左右，2008年底储蓄存款余额已突破20万亿元，达到21.8万亿元，其中活期存款约占三分之一，定期存款约占三分之二。现在虽然降息，但是储蓄仍然增加。未来城乡居民收入将进一步增长，消费结构进一步升级，中国将在2020年全面实现小康。随着中产阶层逐步壮大，城市内部及城市之间的收入差距将进一步扩大，城市贫困将不可避免。城市低收入家庭、外来人口、以及失地、失业、无保障的新城市化居民将构成贫困大军，未来社会矛盾的重心将由三农问题转变为城市贫困问题。

8、制度及政策变化：市场制度完善，公共政策调整。社会保障制度是城市发展和城市化和农村土地改革的基础，按照国家规划，社会保障正在积极推进，预计2020年可以完成。一旦完成城乡一体的社会保障，农村土地制度改革的将可以大力推进；与此同时，正在推进的城乡基础设施、就业、社保、教育等一体化，将大大推进城市化进程。户籍制度改革将逐步打破“二元结构、城乡分治”的体制，实现人员自由流动，缩小城乡差别，实现城乡一体化。与此同时，物业税改革也将影响住房的供需和价格。而农村土地制度改革势在必行，未来基本方向是自由流动和转让，将使城市的土地价格与房地产价格下降。未来将逐步推行省直管县的制度，不排除未来扩省可能，这将对城市体系和空间演化产生重大影响，进而对未来城市经营和房地产市场产生重要影响，也将给更多的城市管理专家和房地产策划专家带来考验。

二、未来城市化发展的基本趋势

1、外延增长：未来城市发展继续加速。受金融危机影响，预计2009-2010年城市化增长率将为1%，2010年将达到47.5%；2010-2015年城市化增长率继续平均保持0.7，2015年城市化水平50%；2020年城市化水平54%；2015-2020年继续平均保持0.7；预计2020-2030年继续平

均保持0.6，2030年，城市化率到６0％以上。预计2030-2050年继续平均保持0.5，2050年达70%。

2、内涵发展：未来城市发展趋向高级化。中国城市化质量目前并不高，因为常住人口的城市化居民并没有成为真正的市民，未来，伴随着城市化领域的制度创新步伐的加快，这些居民逐步成为城市居民，并通过教育、就业、营商等方式增强自身在城市的生产生活能力和发展素质，从而不断推动城市的高级化发展。

3、地域结构：未来城市发展趋向集约化。中国未来不可能再进行粗放式的发展。从1978年大2008年中国的人口翻了一番，但是城区的面积增加了7倍，那么在未来的20多年里，或者说25年里，中国的人口还要增加将近翻一番，他么建城区的面积不可能再翻一番了。同时，在其他的能源上也不可能像过去那样消耗了，中国城市未来的发展将是集约式的发展。

4、体系演化：未来城市体系将是城市大型化、城市集群化、城市网络化。从规模体系看，中国将形成由城市带、城市群、巨型城市、超大城市、特大城市、大城市、中等城市、小城市、小城镇、居民点协调发展的空间格局。中国城市体系将形成由多个增长极牵引，由众多城市群扛鼎，由多条城市带联动的，全球一体、一超多强、归核化、网络化的城市群体系。

5、空间演化：未来城市发展将是梯度推进和动态演化。未来中国城市化是和工业化及产业发展将更加匹配，城市化和城市发展将不断梯度推进和动态演化的。首先是东部超大城市完成工业化、然后是大城市、中小城市、小城镇完成工业化，发展高端服务业，然后转移到内地是大城市交通优势突出的城市实现工业化，然后在转移到中小城市、小城镇。同时，在国家继续实施西部开发、东北振兴、中部崛起和东部率先的战略，中国经济的区域增长点正在由南向北，由东向西转变，区域经济格局正在重构。

6、功能定位：未来城市发展将呈个性化和多样化。未来中国城市的发展趋势是向个性化方向发展的，除了少数几个大城市和中心城市以外，很多的城市都将向专业化城市发展，尤其是中小城市。一个城市可能就是一个，或者几个大的产业就是这个城市的基本功能了。当然，这个过程中有些城市的住宅和宜居比较重要，有些城市高科技可能比较重要，有些城市服务业比较重要，同时，不同城市的建筑和城市的文化、城市的景观也会有所不同，也会逐渐多样化和个性化。

7、内外关系：未来城市发展将更加开放和全球化。未来中国城市体系将形成与全球城市体系相融合的，从全球城市体系核心到边缘的开放的城市体系。一个世界级的城市带，两个国际级的城市带，6个国家的城市带，若干区域性的中小城市带。世界顶级城市1个，世界城市3-5个，国际化城市15个左右，国家级城市30—50个，一大批区域和地区性城市。

8、发展层次：未来城市发展是多层次化和非均衡发展。中国城市未来的发展无论是城市内部还是外部两极分化将继续进行。就是说现在发展的城市好的在未来可能会更好，无论是城市的人均收入，还是产业升级都会更好，落后的一些城市可能会更落后。城市内部人均收入水平也会出现两极分化，这不仅仅是中国的趋势，也是世界的趋势。值得注意的是，由于中国处在工业化、城市化、市场化、全球化和信息化的加速期，中国有一些城市在未来可以实现跨越式发展，像深圳、东莞，这些城市曾经出现过，将来还会有可能出现。

9、城乡关系：中国一些城市未来城乡一体发展。未来城乡关系将进一步密切，城乡一体化步伐将进一步加快。城乡人口、技术、资本、资源等要素将进一步相互融合，互为资源，互为市场，互相服务，城乡在规划建设、产业发展、市场信息、政策措施、生态环境保护、社会事业发展的一体化进程将不断推进，长期形成的城乡二元经济结构将不断得到改变，城乡在政策上的平等、产业发展上的互补、国民待遇上的一致将逐步实现。不过这个实现的时间应该是在城市化加速期完成后。